企業(yè)績效管理中的目標(biāo)管理課件

績效管理中的目標(biāo)管理第二章績效管理中的目標(biāo)管理第二章以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級(jí)——堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對(duì)平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級(jí)）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競(jìng)崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；現(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場(chǎng)堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力?，F(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

“前瞻性”的判斷能力;現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個(gè)基于：基于對(duì)上級(jí)工作目標(biāo)的理解；基于對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個(gè)制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

兩個(gè)基于：現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

第一節(jié)目標(biāo)管理概述一、目標(biāo)與目標(biāo)管理的概念目標(biāo)：組織在一定時(shí)間內(nèi)所期望完成的最終成果，是組織愿景和使命的具體化。第一節(jié)目標(biāo)管理概述一、目標(biāo)與目標(biāo)管理的概念區(qū)分幾個(gè)概念什么是“目標(biāo)”？什么是“目的”？什么是“標(biāo)準(zhǔn)”？什么是“指標(biāo)”？什么是“配額”？區(qū)分幾個(gè)概念什么是“目標(biāo)”？注意區(qū)分以下概念：目標(biāo)：組織在一定時(shí)間內(nèi)所期望完成的最終成果，是組織愿景和使命的具體化。目的：描述組織所冀求的未來，存在的目的或進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的理由。指標(biāo)：對(duì)工作產(chǎn)出從哪些方面進(jìn)行衡量評(píng)估。標(biāo)準(zhǔn)：一件工作上可接受的最低表現(xiàn)。配額：由上而下逐層分配的要求。注意區(qū)分以下概念：目標(biāo)：組織在一定時(shí)間內(nèi)所期望完成的最終成果目的(Objectives)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)較短的回應(yīng)時(shí)間服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通以更有效的零件存活控制提供維修服務(wù)』目的(Objectives)『從三大方面改善本公司提供給客目標(biāo)(Goals)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。

目標(biāo)(Goals)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「某部門想要做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives目標(biāo)管理是綜合性的管理，是對(duì)目標(biāo)溝通程序或過程與結(jié)果的管理。將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛商業(yè)評(píng)論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績效和市值。目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives二、目標(biāo)制定的程序明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。二、目標(biāo)制定的程序明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；三、目標(biāo)設(shè)置的檢測(cè)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否可以檢驗(yàn)？目標(biāo)是否明確？目標(biāo)是否太多？目標(biāo)是否既合理又有挑戰(zhàn)性？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具有足夠的資源？下級(jí)對(duì)分配給他們的職責(zé)是否具有控制力？收集目標(biāo)信息的成本是否最低？三、目標(biāo)設(shè)置的檢測(cè)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？四、目標(biāo)管理的步驟下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件確定績效評(píng)估指標(biāo)體系，提出考核辦法，推動(dòng)計(jì)劃確定。經(jīng)過與各部門商討確定對(duì)公司層級(jí)的績效評(píng)估指標(biāo)體系。經(jīng)過與各部門商討確定部門層級(jí)的績效評(píng)估指標(biāo)。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目表所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的激勵(lì)與約束條件達(dá)成協(xié)議。四、目標(biāo)管理的步驟下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工參與是制定目標(biāo)的最高原則！員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評(píng)指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)時(shí)間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1.組織/部門年度目標(biāo)2.個(gè)人崗位說明書3.未完成的目標(biāo)4.特定問題的改善5.跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目項(xiàng)目6.個(gè)人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1.組織/部門年度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來（執(zhí)行某某行動(dòng)）設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——無人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。目標(biāo)確定的誤區(qū)宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；目標(biāo)管理的指標(biāo)分解26崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)層層保證層層分解目標(biāo)管理的指標(biāo)分解26崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會(huì)最高主持人事業(yè)部及部門領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會(huì)最高事業(yè)部及單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級(jí)平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時(shí)終止會(huì)談安排下次會(huì)談目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級(jí)平等的溝通雙方認(rèn)同工作量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性量化（定量）：質(zhì)化（定性）：業(yè)績目標(biāo)的可衡量性目標(biāo)的分類(1)必須要求目標(biāo)：對(duì)決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會(huì)失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(1)必須要求目標(biāo)：目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

目標(biāo)的分類(2)愿望要求目標(biāo)：工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達(dá)到共識(shí)面談的技巧工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會(huì)談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個(gè)溝通每一項(xiàng)工作的目標(biāo)；不斷地觀察對(duì)方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對(duì)方作出判斷或者認(rèn)同；請(qǐng)對(duì)方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時(shí)間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會(huì)談開始的氣氛；與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持以及資源。總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)：目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5第二節(jié)工作分析一、工作分析概述（一）工作分析的概念以工作職位為對(duì)象，觀察其任職資格和分析其主要責(zé)任、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，并將其結(jié)果（關(guān)鍵信息）記載入職位說明書的過程。第二節(jié)工作分析一、工作分析概述（二）工作分析的績效原則

針對(duì)職位不對(duì)人針對(duì)關(guān)鍵事件不對(duì)人針對(duì)當(dāng)前特征，兼顧未來針對(duì)職責(zé)，同時(shí)思考對(duì)應(yīng)的待遇（二）工作分析的績效原則

針對(duì)職位不對(duì)人（三）工作分析的準(zhǔn)備工作公司準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備宣傳準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備培訓(xùn)準(zhǔn)備開始分析（三）工作分析的準(zhǔn)備工作公司準(zhǔn)備（四）工作分析收集的信息與職位說明書的內(nèi)容職位設(shè)置基本情況職位設(shè)置總目的，包括約束條件、制度規(guī)范要求和要達(dá)到的關(guān)鍵總目標(biāo)等組織網(wǎng)絡(luò)關(guān)系任職資格工作責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)（方向）職位勝任能力分級(jí)（四）工作分析收集的信息與職位說明書的內(nèi)容職位設(shè)置基本情況二、工作分析基本方法（一）觀察法（二）問卷法（三）訪談法（四）工作日志法二、工作分析基本方法（一）觀察法三、工作分析的實(shí)施及與績效管理的關(guān)系1、計(jì)劃：1）確定工作分析的目的和結(jié)果2）選擇基準(zhǔn)單位和基準(zhǔn)崗位2、設(shè)計(jì)：1）選擇分析方法2）選擇分析人員3、分析：搜集、分析、綜合所獲得的信息資料4、結(jié)果：職位說明書=任職資格+職位描述5、成果運(yùn)用：從職位說明書中提取績效評(píng)估信息目標(biāo)=行為/能力/流程/結(jié)果績效評(píng)估三、工作分析的實(shí)施及與績效管理的關(guān)系1、計(jì)劃：2、設(shè)計(jì)：3、（一）職位說明書的內(nèi)容1.基本信息2.該職位在組織圖的位置（報(bào)告關(guān)系）3.關(guān)鍵職責(zé)（按重要性排序填寫）4.主要職掌工作目標(biāo)及績效指標(biāo)5.內(nèi)、外部業(yè)務(wù)接觸范圍6.責(zé)任范圍7.工作自主程度8.對(duì)成果的影響9.職位資格(最低工作條件)10.專業(yè)知識(shí)、技術(shù)與證照11.其它相關(guān)條件四、工作分析的結(jié)果——職位說明書的撰寫要領(lǐng)（一）職位說明書的內(nèi)容1.基本信息四、工作分析的結(jié)果——職位（二）撰寫職位說明書的指導(dǎo)原則描述現(xiàn)有職位避免使用專有名詞避免簡(jiǎn)稱和縮寫（二）撰寫職位說明書的指導(dǎo)原則描述現(xiàn)有職位五、職位說明書與績效管理依據(jù)的提煉（一）工作職責(zé)和任務(wù)（二）能力層級(jí)界定（三）與公司內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系五、職位說明書與績效管理依據(jù)的提煉（一）工作職責(zé)和任務(wù)本節(jié)分組討論題：根據(jù)職位說明書示例，討論并為某市一中等規(guī)模啤酒廠（位于中國西部一個(gè)擁有300萬人口的城市，有職工1000多人，市場(chǎng)占有率達(dá)60%）制訂人力資源部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理和技術(shù)部主任工程師的職位說明書。本節(jié)分組討論題：根據(jù)職位說明書示例，討論并為某市一中等規(guī)模啤六、職位說明書示例職位：財(cái)務(wù)部經(jīng)理部門：財(cái)務(wù)部日期：公司職位級(jí)別：任職人：任職人所在部門職責(zé)（大綱）1、認(rèn)真貫徹國家財(cái)經(jīng)政策、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度2、編制公司年度財(cái)務(wù)成本計(jì)劃，按月編制會(huì)計(jì)報(bào)表，定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析3、負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金的管理4、……職位總體目標(biāo)：（主要職責(zé)概述）在公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督，通過有效的財(cái)務(wù)管理提高公司資金運(yùn)算效率。公司關(guān)系圖（報(bào)告關(guān)系）總經(jīng)理政府財(cái)稅部門、銀行金融機(jī)構(gòu)、外匯管理局公司各部門、分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管財(cái)務(wù)部經(jīng)理六、職位說明書示例職位：財(cái)務(wù)部經(jīng)理部門：財(cái)務(wù)部日期：公司職位任職資格教育水平大學(xué)本科及以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)5年——8年大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、金融、經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)通用技能能力/知識(shí)要求：在財(cái)務(wù)管理與分析、投資分析、銀行業(yè)務(wù)等方面有敏銳的洞察力；熟悉國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境；與銀行界有良好的關(guān)系；熟悉國家稅收、會(huì)計(jì)、外匯管理等政策以及銀行的相關(guān)政策；熟悉財(cái)務(wù)管理流程；能熟練使用計(jì)算機(jī)；了解國內(nèi)外同行企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理模式及改制對(duì)策；能靈活的運(yùn)用人力資源管理、心理學(xué)、公司學(xué)、戰(zhàn)略研究等知識(shí)；具有良好的溝通能力和公關(guān)能力。品格要求：嚴(yán)謹(jǐn)、保守機(jī)密、有高度責(zé)任感、有全局意識(shí)、原則性強(qiáng)、忠誠度高。必要的證書：會(huì)計(jì)證、中級(jí)以上會(huì)計(jì)職稱證書。任職資格教育水平大學(xué)本科及以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)5年——8年大型企具體職責(zé)（指員工實(shí)現(xiàn)總體工作目標(biāo)需要采取的行動(dòng)）權(quán)限提交的成果的標(biāo)準(zhǔn)（至員工完成上述工作應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的成果方向，具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)見主管與員工簽訂的績效管理計(jì)劃書）1、職責(zé)名稱：公司財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的籌劃于審核關(guān)鍵流程：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃思路，引領(lǐng)公司部門有關(guān)人員起草具體計(jì)劃，審核后，報(bào)公司主管經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過后，公司實(shí)施。重大結(jié)果：規(guī)劃報(bào)告全部規(guī)劃制定的完整性、有效性、通過率、創(chuàng)新性；資料收集成本、資料的完整性與準(zhǔn)確性2、職責(zé)名稱：年度財(cái)務(wù)管理的制度籌劃與審核、監(jiān)控……全部部門的滿意度；監(jiān)督和審核的有效性……3、職責(zé)名稱：財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)年度工作計(jì)劃的編制、執(zhí)行與監(jiān)控……全部計(jì)劃制定的及時(shí)性和可行性……4、職責(zé)名稱：參與公司的重大決策……全部建議的有效性、可行性和成本控制；部門滿意度……5、職責(zé)名稱：財(cái)務(wù)預(yù)算……全部預(yù)算制定的及時(shí)性、完整性、合理性和可行性……具體職責(zé)權(quán)限提交的成果的標(biāo)準(zhǔn)（至員工完成上述工作應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的成公司期望員工展示的行為能力特征核心能力希望負(fù)責(zé)該職位的員工具有的行為采取與公司價(jià)值觀一致的行為和活動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作各部門之間的信息與利益共享信任其它團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)商解決問題流程管理關(guān)注流程,關(guān)注質(zhì)量,并時(shí)刻趕超自我,尋求更加的處理問題方式客戶關(guān)懷主動(dòng)積極地與內(nèi)外部客戶溝通,理解自己的內(nèi)外部客戶對(duì)象能夠準(zhǔn)確的把握并滿足客戶期望超出客戶表面需求的項(xiàng)目設(shè)計(jì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)根據(jù)需要學(xué)習(xí)新知識(shí)與技能主動(dòng)進(jìn)行知識(shí)交流,尋求解決問題的方案提出獨(dú)特建議責(zé)任承擔(dān)不推諉而勇于承擔(dān)責(zé)任暢所欲言公司期望員工展示的行為能力特征核心能力希望負(fù)責(zé)該職位的員工具職位勝任模型初級(jí)階段應(yīng)用階段獨(dú)立階段引領(lǐng)階段創(chuàng)新發(fā)展階段1、對(duì)公司產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的了解了解基本流程講解并提出建議知道他人，分析解釋清楚引領(lǐng)并培訓(xùn)本部門員工帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新再造2、業(yè)務(wù)知識(shí)了解基本情況分析說明并聯(lián)系工作詮釋多方案的設(shè)計(jì)與溝通全面精深掌握知識(shí)并能創(chuàng)新性運(yùn)用獲得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造3、市場(chǎng)敏銳性觀察了解信息整理分析報(bào)告提出建議能判斷并掌握較長期、關(guān)聯(lián)性的管理策略全面深入的開拓市場(chǎng)4、談判技巧…………………………5、客戶關(guān)系管理…………………………6、分析技能/解決問題的能力…………………………7、………………………………職位勝任模型初級(jí)階段應(yīng)用階段獨(dú)立階段引領(lǐng)階段創(chuàng)新發(fā)展階段1、作業(yè)許多公司在它們的網(wǎng)站上公布空缺工作。請(qǐng)比較一下幾個(gè)公司的工作空缺公告，然后思考以下問題：這些公告是如何概括一則完整的工作的？公告中是否列舉了“基本條件”？工作名稱是特殊還是普通？通過某公司的工作公告，你對(duì)該公司的企業(yè)文化是否有個(gè)大致的了解？作業(yè)許多公司在它們的網(wǎng)站上公布空缺工作。請(qǐng)比較一下幾個(gè)公司的第三節(jié)職位評(píng)估一、職位評(píng)估與績效管理職位評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)公司中不同職位的重要性（相對(duì)價(jià)值），亦即對(duì)不同職位工作的難易程度和對(duì)任職人的要求高低作出可比性評(píng)價(jià)，并劃分出職位等級(jí)的過程。第三節(jié)職位評(píng)估一、職位評(píng)估與績效管理二、職位評(píng)估的一般實(shí)踐程序（一）基準(zhǔn)職位地選擇（二）收集職位評(píng)估數(shù)據(jù)（三）評(píng)估委員會(huì)人員（四）溝通與說明（五）培訓(xùn)評(píng)估人員（六）評(píng)估測(cè)試與結(jié)果確定（七）使用評(píng)估結(jié)果二、職位評(píng)估的一般實(shí)踐程序（一）基準(zhǔn)職位地選擇三、職位評(píng)估的一般方法（一）序列法（二）因素比較法（三）要素計(jì)點(diǎn)法三、職位評(píng)估的一般方法（一）序列法職位ABCDEFG甲評(píng)定結(jié)果乙評(píng)定結(jié)果丙評(píng)定結(jié)果平定序數(shù)和（）參加評(píng)定人數(shù)平均序數(shù)職位的相對(duì)價(jià)值次序121431.3131--42224421033.34233832.6735--61125.56654153557--512267（一）序列法1、簡(jiǎn)單排序法例：有甲、乙、丙三人組成的評(píng)定小組對(duì)A、B、C、D、E、F、G七個(gè)職位進(jìn)行評(píng)定，結(jié)果如下職位ABCDEFG甲評(píng)定結(jié)果1342567（一）序列法2、配對(duì)比較法將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的職位列在一起，兩兩配對(duì)比較，價(jià)值較高者可得1分，最后將各職位所得分?jǐn)?shù)相加，其中得分最高者即是等級(jí)最高者。例：有甲、乙、丙三人組成的評(píng)定小組對(duì)A、B、C、D、E、F、G七個(gè)職位進(jìn)行評(píng)定，結(jié)果如下：ABCDEFG得分合計(jì)序列順序ABCDEFG--0010001--1101010--1000000--0001111--1110110--0111101--524603125317462、配對(duì)比較法將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的職位列在一起，兩兩配對(duì)比較，（二）因素比較法是按決定評(píng)價(jià)因素對(duì)選定的基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)分定級(jí)，制定出基準(zhǔn)職位分級(jí)表，將非基準(zhǔn)職位與基準(zhǔn)職位分級(jí)表對(duì)比并評(píng)價(jià)相對(duì)位置的方法。（二）因素比較法是按決定評(píng)價(jià)因素對(duì)選定的基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)分定級(jí)（三）要素計(jì)點(diǎn)法步驟：確定要評(píng)價(jià)的職位搜集職位信息選取報(bào)酬要素（如技能、責(zé)任、努力、工作條件）界定報(bào)酬要素確定要素等級(jí)確定要素的相對(duì)價(jià)值，即每個(gè)要素的權(quán)重確定幾個(gè)要素等級(jí)的點(diǎn)值編寫職位評(píng)估輔導(dǎo)手冊(cè)將職位分級(jí)列等（三）要素計(jì)點(diǎn)法步驟：四、職位評(píng)估中應(yīng)注意的幾個(gè)問題各個(gè)評(píng)價(jià)要素在職位評(píng)估中所占的地位主要來自與工作分析的成果——職位說明書。少而精，便于掌握。界限清楚，便于測(cè)量。若干相近、相似的因素歸結(jié)為一個(gè)具有代表性的要素；對(duì)綜合性要素也可分解為幾個(gè)子要素。四、職位評(píng)估中應(yīng)注意的幾個(gè)問題各個(gè)評(píng)價(jià)要素在職位評(píng)估中所占的復(fù)習(xí)思考題工作分析的基本方法是什么？職位說明書的關(guān)鍵因素是什么？職位評(píng)估的作用是什么？目標(biāo)管理在績效管理中的地位如何？簡(jiǎn)述工作分析、職位評(píng)估與績效管理之間的關(guān)系。復(fù)習(xí)思考題工作分析的基本方法是什么？案例如何建立以戰(zhàn)略和職位為基礎(chǔ)的績效目標(biāo)討論：本案例給我們的啟示是什么？設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)一致的績效目標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值是什么?案例如何建立以戰(zhàn)略和職位為基礎(chǔ)的績效目標(biāo)

謝謝！

謝謝！

績效管理中的目標(biāo)管理第二章績效管理中的目標(biāo)管理第二章以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級(jí)——堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對(duì)平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級(jí)）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競(jìng)崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；現(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場(chǎng)堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力。現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

“前瞻性”的判斷能力;現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個(gè)基于：基于對(duì)上級(jí)工作目標(biāo)的理解；基于對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個(gè)制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃。現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

兩個(gè)基于：現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

第一節(jié)目標(biāo)管理概述一、目標(biāo)與目標(biāo)管理的概念目標(biāo)：組織在一定時(shí)間內(nèi)所期望完成的最終成果，是組織愿景和使命的具體化。第一節(jié)目標(biāo)管理概述一、目標(biāo)與目標(biāo)管理的概念區(qū)分幾個(gè)概念什么是“目標(biāo)”？什么是“目的”？什么是“標(biāo)準(zhǔn)”？什么是“指標(biāo)”？什么是“配額”？區(qū)分幾個(gè)概念什么是“目標(biāo)”？注意區(qū)分以下概念：目標(biāo)：組織在一定時(shí)間內(nèi)所期望完成的最終成果，是組織愿景和使命的具體化。目的：描述組織所冀求的未來，存在的目的或進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的理由。指標(biāo)：對(duì)工作產(chǎn)出從哪些方面進(jìn)行衡量評(píng)估。標(biāo)準(zhǔn)：一件工作上可接受的最低表現(xiàn)。配額：由上而下逐層分配的要求。注意區(qū)分以下概念：目標(biāo)：組織在一定時(shí)間內(nèi)所期望完成的最終成果目的(Objectives)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)較短的回應(yīng)時(shí)間服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通以更有效的零件存活控制提供維修服務(wù)』目的(Objectives)『從三大方面改善本公司提供給客目標(biāo)(Goals)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。

目標(biāo)(Goals)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「某部門想要做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives目標(biāo)管理是綜合性的管理，是對(duì)目標(biāo)溝通程序或過程與結(jié)果的管理。將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛商業(yè)評(píng)論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績效和市值。目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives二、目標(biāo)制定的程序明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。二、目標(biāo)制定的程序明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；三、目標(biāo)設(shè)置的檢測(cè)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否可以檢驗(yàn)？目標(biāo)是否明確？目標(biāo)是否太多？目標(biāo)是否既合理又有挑戰(zhàn)性？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具有足夠的資源？下級(jí)對(duì)分配給他們的職責(zé)是否具有控制力？收集目標(biāo)信息的成本是否最低？三、目標(biāo)設(shè)置的檢測(cè)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？四、目標(biāo)管理的步驟下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件確定績效評(píng)估指標(biāo)體系，提出考核辦法，推動(dòng)計(jì)劃確定。經(jīng)過與各部門商討確定對(duì)公司層級(jí)的績效評(píng)估指標(biāo)體系。經(jīng)過與各部門商討確定部門層級(jí)的績效評(píng)估指標(biāo)。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目表所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的激勵(lì)與約束條件達(dá)成協(xié)議。四、目標(biāo)管理的步驟下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工參與是制定目標(biāo)的最高原則！員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評(píng)指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)時(shí)間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1.組織/部門年度目標(biāo)2.個(gè)人崗位說明書3.未完成的目標(biāo)4.特定問題的改善5.跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目項(xiàng)目6.個(gè)人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1.組織/部門年度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來（執(zhí)行某某行動(dòng)）設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——無人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。目標(biāo)確定的誤區(qū)宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；目標(biāo)管理的指標(biāo)分解91崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)層層保證層層分解目標(biāo)管理的指標(biāo)分解26崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會(huì)最高主持人事業(yè)部及部門領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會(huì)最高事業(yè)部及單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級(jí)平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時(shí)終止會(huì)談安排下次會(huì)談目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級(jí)平等的溝通雙方認(rèn)同工作量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性量化（定量）：質(zhì)化（定性）：業(yè)績目標(biāo)的可衡量性目標(biāo)的分類(1)必須要求目標(biāo)：對(duì)決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會(huì)失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(1)必須要求目標(biāo)：目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

目標(biāo)的分類(2)愿望要求目標(biāo)：工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達(dá)到共識(shí)面談的技巧工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會(huì)談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個(gè)溝通每一項(xiàng)工作的目標(biāo)；不斷地觀察對(duì)方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對(duì)方作出判斷或者認(rèn)同；請(qǐng)對(duì)方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時(shí)間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會(huì)談開始的氣氛；與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持以及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)：目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5第二節(jié)工作分析一、工作分析概述（一）工作分析的概念以工作職位為對(duì)象，觀察其任職資格和分析其主要責(zé)任、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，并將其結(jié)果（關(guān)鍵信息）記載入職位說明書的過程。第二節(jié)工作分析一、工作分析概述（二）工作分析的績效原則

針對(duì)職位不對(duì)人針對(duì)關(guān)鍵事件不對(duì)人針對(duì)當(dāng)前特征，兼顧未來針對(duì)職責(zé)，同時(shí)思考對(duì)應(yīng)的待遇（二）工作分析的績效原則

針對(duì)職位不對(duì)人（三）工作分析的準(zhǔn)備工作公司準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備宣傳準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備培訓(xùn)準(zhǔn)備開始分析（三）工作分析的準(zhǔn)備工作公司準(zhǔn)備（四）工作分析收集的信息與職位說明書的內(nèi)容職位設(shè)置基本情況職位設(shè)置總目的，包括約束條件、制度規(guī)范要求和要達(dá)到的關(guān)鍵總目標(biāo)等組織網(wǎng)絡(luò)關(guān)系任職資格工作責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)（方向）職位勝任能力分級(jí)（四）工作分析收集的信息與職位說明書的內(nèi)容職位設(shè)置基本情況二、工作分析基本方法（一）觀察法（二）問卷法（三）訪談法（四）工作日志法二、工作分析基本方法（一）觀察法三、工作分析的實(shí)施及與績效管理的關(guān)系1、計(jì)劃：1）確定工作分析的目的和結(jié)果2）選擇基準(zhǔn)單位和基準(zhǔn)崗位2、設(shè)計(jì)：1）選擇分析方法2）選擇分析人員3、分析：搜集、分析、綜合所獲得的信息資料4、結(jié)果：職位說明書=任職資格+職位描述5、成果運(yùn)用：從職位說明書中提取績效評(píng)估信息目標(biāo)=行為/能力/流程/結(jié)果績效評(píng)估三、工作分析的實(shí)施及與績效管理的關(guān)系1、計(jì)劃：2、設(shè)計(jì)：3、（一）職位說明書的內(nèi)容1.基本信息2.該職位在組織圖的位置（報(bào)告關(guān)系）3.關(guān)鍵職責(zé)（按重要性排序填寫）4.主要職掌工作目標(biāo)及績效指標(biāo)5.內(nèi)、外部業(yè)務(wù)接觸范圍6.責(zé)任范圍7.工作自主程度8.對(duì)成果的影響9.職位資格(最低工作條件)10.專業(yè)知識(shí)、技術(shù)與證照11.其它相關(guān)條件四、工作分析的結(jié)果——職位說明書的撰寫要領(lǐng)（一）職位說明書的內(nèi)容1.基本信息四、工作分析的結(jié)果——職位（二）撰寫職位說明書的指導(dǎo)原則描述現(xiàn)有職位避免使用專有名詞避免簡(jiǎn)稱和縮寫（二）撰寫職位說明書的指導(dǎo)原則描述現(xiàn)有職位五、職位說明書與績效管理依據(jù)的提煉（一）工作職責(zé)和任務(wù)（二）能力層級(jí)界定（三）與公司內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系五、職位說明書與績效管理依據(jù)的提煉（一）工作職責(zé)和任務(wù)本節(jié)分組討論題：根據(jù)職位說明書示例，討論并為某市一中等規(guī)模啤酒廠（位于中國西部一個(gè)擁有300萬人口的城市，有職工1000多人，市場(chǎng)占有率達(dá)60%）制訂人力資源部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理和技術(shù)部主任工程師的職位說明書。本節(jié)分組討論題：根據(jù)職位說明書示例，討論并為某市一中等規(guī)模啤六、職位說明書示例職位：財(cái)務(wù)部經(jīng)理部門：財(cái)務(wù)部日期：公司職位級(jí)別：任職人：任職人所在部門職責(zé)（大綱）1、認(rèn)真貫徹國家財(cái)經(jīng)政策、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度2、編制公司年度財(cái)務(wù)成本計(jì)劃，按月編制會(huì)計(jì)報(bào)表，定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析3、負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金的管理4、……職位總體目標(biāo)：（主要職責(zé)概述）在公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督，通過有效的財(cái)務(wù)管理提高公司資金運(yùn)算效率。公司關(guān)系圖（報(bào)告關(guān)系）總經(jīng)理政府財(cái)稅部門、銀行金融機(jī)構(gòu)、外匯管理局公司各部門、分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管財(cái)務(wù)部經(jīng)理六、職位說明書示例職位：財(cái)務(wù)部經(jīng)理部門：財(cái)務(wù)部日期：公司職位任職資格教育水平大學(xué)本科及以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)5年——8年大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、金融、經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)通用技能能力/知識(shí)要求：在財(cái)務(wù)管理與分析、投資分析、銀行業(yè)務(wù)等方面有敏銳的洞察力；熟悉國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境；與銀行界有良好的關(guān)系；熟悉國家稅收、會(huì)計(jì)、外匯管理等政策以及銀行的相關(guān)政策；熟悉財(cái)務(wù)管理流程；能熟練使用計(jì)算機(jī)；了解國內(nèi)外同行企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理模式及改制對(duì)策；能靈活的運(yùn)用人力資源管理、心理學(xué)、公司學(xué)、戰(zhàn)略研究等知識(shí)；具有良好的溝通能力和公關(guān)能力。品格要求：嚴(yán)謹(jǐn)、保守機(jī)密、有高度責(zé)任感、有全局意識(shí)、原則性強(qiáng)、忠誠度高。必要的證書：會(huì)計(jì)證、中級(jí)以上會(huì)計(jì)職稱證書。任職資格教育水平大學(xué)本科及以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)5年——8年大型企具體職責(zé)（指員工實(shí)現(xiàn)總體工作目標(biāo)需要采取的行動(dòng)）權(quán)限提交的成果的標(biāo)準(zhǔn)（至員工完成上述工作應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的成果方向，具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)見主管與員工簽訂的績效管理計(jì)劃書）1、職責(zé)名稱：公司財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的籌劃于審核關(guān)鍵流程：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃思路，引領(lǐng)公司部門有關(guān)人員起草具體計(jì)劃，審核后，報(bào)公司主管經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過后，公司實(shí)施。重大結(jié)果：規(guī)劃報(bào)告全部規(guī)劃制定的完整性、有效性、通過率、創(chuàng)新性；資料收集成本、資料的完整性與準(zhǔn)確性2、職責(zé)名稱：年度財(cái)務(wù)管理的制度籌劃與審核、監(jiān)控……全部部門的滿意度；監(jiān)督和審核的有效性……3、職責(zé)名稱：財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)年度工作計(jì)劃的編制、執(zhí)行與監(jiān)控……全部計(jì)劃制定的及時(shí)性和可行性……4、職責(zé)名稱：參與公司的重大決策……全部建議的有效性、可行性和成本控制；部門滿意度……5、職責(zé)名稱：財(cái)務(wù)預(yù)算……全部預(yù)算制定的及時(shí)性、完整性、合理性和可行性……具體職責(zé)權(quán)限提交的成果的標(biāo)準(zhǔn)（至員工完成上述工作應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的成公司期望員工展示的行為能力特征核心能力希望負(fù)責(zé)該職位的員工具有的行為采取與公司價(jià)值觀一致的行為和活動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作各部門之間的信息與利益共享信任其它團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)商解決問題流程管理關(guān)注流程,關(guān)注質(zhì)量,并時(shí)刻趕超自我,尋求更加的處理問題方式客戶關(guān)懷主動(dòng)積極地與內(nèi)外部客戶溝通,理解自己的內(nèi)外部客戶對(duì)象能夠準(zhǔn)確的把握并滿足客戶期望超出客戶表面需求的項(xiàng)目設(shè)計(jì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)根據(jù)需要學(xué)習(xí)新知識(shí)與技能主動(dòng)進(jìn)行知識(shí)交流,尋求解決問題的方案提出獨(dú)特建議責(zé)任承擔(dān)不推諉而勇于承擔(dān)責(zé)任暢所欲言公司期望員工展示的行為能力特征核心能力希望負(fù)責(zé)該職位的員工具職位勝任模型初級(jí)階段應(yīng)用階段獨(dú)立階段引領(lǐng)階段創(chuàng)新發(fā)展階段1、對(duì)公司產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的了解了解基本流程講解并提出建議知道他人，分析解釋清楚引領(lǐng)并培訓(xùn)本部門員工帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新再造2、業(yè)務(wù)知識(shí)了解基本情況分析說明并聯(lián)系工作詮釋多方案的設(shè)計(jì)與溝通全面精深掌握知識(shí)并能創(chuàng)新性運(yùn)用獲得整個(gè)團(tuán)