洪生-戰(zhàn)略管理教材

戰(zhàn)略管理洪生教授2007/08/26中山大學(xué)洪生教授曾任職跨國公司和世界頂級咨詢機構(gòu)，12年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗，是國內(nèi)著名實戰(zhàn)管理專家

。洪教授在咨詢界擁有極高的地位，先后為60多家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，被美譽為“中國KPI第一人”。作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名。其部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、真功夫快餐連鎖、日資愛電等。

洪教授具有超過10000課時的授課經(jīng)驗，近10萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會，足跡遍及東南亞及全國各大城市,是一位真正的實戰(zhàn)派專家，具一流的講師風(fēng)格，極具人格魅力。其講授的課程系統(tǒng)性強、深入淺出、案例豐富、工具實用，課程的平均滿意率高達(dá)95%。

洪教授有近200家內(nèi)訓(xùn)客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、統(tǒng)一集團、風(fēng)神汽車、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團、國華臺電、廣東移動、廣東電信、北京網(wǎng)通、佛山聯(lián)通、廣州農(nóng)信社、深圳農(nóng)行、美的集團、蒙牛集團、新希望集團、成都藍(lán)光集團、青島啤酒、999集團、步步高、夏新電子、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、成都商報、桂林樂滿地、順豐快運、深圳航空、東方航空、上海愛家集團等。

洪生教授英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師北京大學(xué)EMBA客座教授清華大學(xué)特聘教授中山大學(xué)兼職教授課程進(jìn)程一、什么是戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略管理的一般過程三、戰(zhàn)略的十三種模式四、戰(zhàn)略匹配五、戰(zhàn)略選擇與表現(xiàn)六、戰(zhàn)略執(zhí)行七、戰(zhàn)略評估彼得.德魯克(PeterF.Drucker)Dothethingright?。ò咽虑樽龊茫〥otherightthing！

(做正確的事情）彼得.德魯克(PeterF.Drucker)企業(yè)經(jīng)營最可怕的是：國際利潤觀變革

1945—1970生基產(chǎn)層利員潤工的素質(zhì)1971—1991管中理層利干潤部的素質(zhì)

1991年以后戰(zhàn)高略層利干潤部的素質(zhì)戰(zhàn)略管理要回答的問題我是誰？我在哪里？我將到哪里去？我如何成功的到達(dá)？什么是戰(zhàn)略？我們將從競爭、發(fā)展階段模型入手討論什么是戰(zhàn)略這一問題我們將討論的案例包括：日本企業(yè)的興衰、西南航空的戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略？我們將從戰(zhàn)略對企業(yè)運作的長遠(yuǎn)影響來研究這個問題：企業(yè)運作的基本目標(biāo)是生存與發(fā)展(利潤最大化)。充分考慮到市場環(huán)境，一個企業(yè)在某一地域的競爭和發(fā)展大致可分為互相干涉的四個階段：

企業(yè)效益（相對）時間、階段ⅠⅡⅢⅣ戰(zhàn)略決勝第一階段:為什么日本會成功？第一階段：運作有效（Operationaleffectiveness,OE)企業(yè)效益（相對）時間、階段Ⅰ運作有效的差異性是80年代日本挑戰(zhàn)西方國家公司的核心，日本人在運作有效方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先，他們能夠同時提供相對低價和相對優(yōu)質(zhì)。第一階段:為什么日本會成功？第一階段：運作有效（Operationaleffectiveness,OE)我們考慮一下生產(chǎn)邊界，就能明白運作有效的意義：生產(chǎn)邊界（最佳狀態(tài)）客戶價值實現(xiàn)高低低高成本日本企業(yè)西方企業(yè)第一階段:噩夢開始了……第一階段：運作有效（Operationaleffectiveness,OE)近20年，日本成功的光環(huán)成為世界注目的焦點。模仿和同質(zhì)成為世界性潮流。代表個性化的戰(zhàn)略好象已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)遺忘。戰(zhàn)略雷同、競爭手段雷同。競爭成了沒有區(qū)別的OE化競爭，當(dāng)OE的差距逐漸變得狹窄……博弈結(jié)果——無數(shù)公司朝向模仿和同質(zhì)產(chǎn)品價值提高、價格下跌利潤趨向于0成本壓力上升，企業(yè)難于進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性投資……第一階段:為什么日本會失??？第一階段：運作有效（Operationaleffectiveness,OE)他們必須學(xué)會運用戰(zhàn)略，索尼、佳能這樣的企業(yè)為他們的同胞作出了榜樣。然而，更多的日本企業(yè)不得不面對他們的文化障礙：日本人傾向于調(diào)和個體的差異而不是強調(diào)差異。日本人傾向于最大限度滿足顧客提出的任何需要。日本人成了為所有的顧客做所有的事，為了這個，他們在成本與價值之間失去了平衡點。所以，日本員工提升快的一般死得也快……第一階段:總結(jié)第一階段失敗的關(guān)鍵在于太容易被模仿……1、OE是基礎(chǔ)，但不是戰(zhàn)略，OE是必要條件，但不是充分條件。2、OE導(dǎo)致了同質(zhì)化，甚至威脅到技術(shù)進(jìn)步。3、OE產(chǎn)生了絕對提高，對企業(yè)卻產(chǎn)生了相對降低。4、OE的實施與企業(yè)文化有很大關(guān)聯(lián)。第二階段:戰(zhàn)略取決于獨特的活動我成功是因為我不一樣，我提供有別于其他的服務(wù)企業(yè)效益（相對）時間、階段ⅠⅡ戰(zhàn)略決勝定位是第二階段的核心理念，也是戰(zhàn)略表現(xiàn)形式的開始,定位意味著特地選擇一系列不同的活動來傳送獨特的價值組合第二階段:西南航空公司為什么成功？西南航空公司的成功在于其獨特的價值組合和忠實的執(zhí)行戰(zhàn)略定位：西南航空服務(wù)于那些對價格和方便敏感的消費者活動選擇：其他航空公司用聯(lián)運航班、大量目的地的轂—輻系統(tǒng)為顧客服務(wù)，提供頭等艙、航餐西南航空實行點對點快速運轉(zhuǎn)，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服務(wù)、自動售票、標(biāo)準(zhǔn)737機群，總而言之，他的服務(wù)就象中巴車那么簡單而快速第二階段:西南航空公司的活動體系活動體系用于分析西南航空的成功之處有限乘客服務(wù)精簡、高效的地勤服務(wù)極低的票價飛機高利用率頻繁、可靠的始發(fā)短途、點對點航班無航餐無座位指定無行李轉(zhuǎn)運無聯(lián)運有限代理自動售票15分鐘登機標(biāo)準(zhǔn)737機群標(biāo)準(zhǔn)備件精干高效員工高薪職員西南航空：快速、低價第二階段:總結(jié)獨特和差別化是戰(zhàn)略的開始西南航空的成功在于準(zhǔn)確地瞄準(zhǔn)了部分客戶的核心需求，并在盡量舍棄其他附加活動的情況下，強化了滿足這種核心需求的能力他們不能滿足所有的人，但他們滿足的人已經(jīng)足以給他們帶來足夠的利潤一個有價值的定位將會吸引現(xiàn)有企業(yè)的模仿，然而，這種模仿已不象OE模仿那么容易，這必須涉及到取舍第三階段:取舍我發(fā)展得不是很好是因為我沒法處處比他們強企業(yè)效益（相對）時間、階段ⅠⅡⅢ戰(zhàn)略決勝當(dāng)經(jīng)營活動之間不相容時，就會產(chǎn)生取舍，你不大可能作到滿足任何顧客的任何需求，你只能在你所擅長的領(lǐng)域不斷的發(fā)展、進(jìn)步，讓別人難以模仿。第三階段:產(chǎn)生取舍的原因1、形象或聲譽的不一致2、經(jīng)營活動的不一致3、內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的不一致多作一件事情就必須少作另一件事情第四階段:配合配合通過創(chuàng)造一個最強的聯(lián)系將模仿者置之門外企業(yè)效益（相對）時間、階段ⅠⅡⅢⅣ戰(zhàn)略決勝每一項活動（或職能）與總體戰(zhàn)略的簡單一致第四階段:配合為什么會成功？模仿者必須模仿整個鏈條每一項活動（或職能）與總體戰(zhàn)略的簡單一致日積月累地加以強化想象一下：競爭者跟上一項活動的概率假如是0.9他要跟上整個系統(tǒng)的可能性基本上就不可能了。本章總結(jié):四階段整體描述關(guān)鍵在于：戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行使競爭者越來越難以模仿企業(yè)效益（相對）時間、階段Ⅰ(OE)Ⅱ(定位)Ⅲ（取舍）Ⅳ（配合）戰(zhàn)略決勝強化什么叫戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：公司使命、公司目標(biāo)、

公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略是用來達(dá)成目標(biāo)的手段企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的形勢和外部的環(huán)境而構(gòu)思的企業(yè)戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結(jié)合在一起企業(yè)戰(zhàn)略不是空中樓閣，一定要是可執(zhí)行的戰(zhàn)略管理

（strategicmanagement)制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰(zhàn)略管理致力于對市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功。沒有戰(zhàn)略管理將會怎么樣？無論是國家、企業(yè)，乃至個人，都需要戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營需要戰(zhàn)略驅(qū)動，否則它將是無序的、混亂的，最終也是無法持續(xù)經(jīng)營的。公司規(guī)模擴大，管理層次增加，外部環(huán)境急劇變化，公司也不可能像過去那樣靠企業(yè)家的直覺戰(zhàn)略持續(xù)獲得成功。多變的、日趨激烈的競爭環(huán)境，沒有戰(zhàn)略管理所帶來的過失風(fēng)險、錯誤代價越來越大，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。市場目標(biāo)混亂內(nèi)部運作不暢越來越?jīng)]辦法讓市場接受內(nèi)部人員不同心危機四伏企業(yè)經(jīng)營需要戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更主動地，而不是被動地塑造自已的未來。使企業(yè)勇于創(chuàng)新、乃至領(lǐng)導(dǎo)潮流，而不是被動地對環(huán)境變化做出反應(yīng)。戰(zhàn)略管理還可提高企業(yè)對外部威脅的認(rèn)識，增強對競爭者戰(zhàn)略的了解，提高企業(yè)預(yù)防發(fā)生問題的能力除提高管理者與雇員的能力外，戰(zhàn)略管理往往給一個本來混亂的企業(yè)帶來秩序和紀(jì)律。美國的研究也表明，開展企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)比那些未開展戰(zhàn)略管理的企業(yè)更能盈利，更為成功。企業(yè)的成敗往往取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否集中精力既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的作用

格林利（Greenley）使人們識別、重視和利用機會。使人們客觀地看待管理問題。加強對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)與控制。將不利條件和變化的作用降至最小。使重要決策更好地支持已樹立的目標(biāo)。使時間和資源更有效地分配于已確定的目標(biāo)。使企業(yè)將更少的資源和時間用于糾正錯誤與專項決策。建立了企業(yè)內(nèi)部人員溝通的環(huán)境與條件。將個人的行為綜合為整體的努力。為明確個人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)。鼓勵向前式思維。提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度。鼓勵對變化采取積極的態(tài)度。加強了企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化。戰(zhàn)略管理的一般過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理模型圖

企業(yè)使命陳述不可控因素：機會與風(fēng)險可控因素：優(yōu)勢與劣勢長期目標(biāo)制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略認(rèn)定評價制定年度目標(biāo)資源配置度量與業(yè)績評價分析階段評定，制定階段實施階段修正階段企業(yè)對自身生存發(fā)展目的的定位，這種定位，是企業(yè)全體員工的共識，它闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明了企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、理念、原則等，提示了企業(yè)長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)。什么是企業(yè)使命制定明確的使命的重要性保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性。為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)。建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境。通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)。使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，以便使成本、時間和績效參數(shù)得一以評估和控制。企業(yè)使命案例夏威夷銀行的使命

夏威夷銀行的使命是在夏威夷州和我們所服務(wù)的太平洋地區(qū)提供最完善、最高效的金融服務(wù)。作為有圍繞在一家優(yōu)秀地區(qū)性銀行周圍的各公司組成的一個大家庭，我們將提供范圍廣泛的服務(wù)。我們將以有競爭力的和與我們的盈利目標(biāo)相一致的價格滿足用戶的需求。我們的基本經(jīng)營戰(zhàn)略是認(rèn)清、了解和滿足個人企業(yè)和政府部門的金融服務(wù)需求。我們將關(guān)注影響我們業(yè)務(wù)的變化因素并主動地利用新的機會。我們從事業(yè)務(wù)的區(qū)域只擴大到這樣的范圍，即在那里我們獨特的背景、經(jīng)驗和能力將給我們以競爭優(yōu)勢和適當(dāng)?shù)?、能獲得足夠財務(wù)收益的機會。我們只增設(shè)那些我們能夠做好的金融服務(wù)項目。我們的兩個主要目標(biāo)：通過提高業(yè)務(wù)效率和自動化水平而顯著降低非利息支出，通過擴大收費服務(wù)而增加非利息收入。我們要在很大程度上自主決定我們從事業(yè)務(wù)的條件。我們將永遠(yuǎn)保持強有力的財務(wù)狀況。我們的目標(biāo)是在財務(wù)業(yè)績方面持續(xù)位于本行業(yè)最高的10%以內(nèi)。這將確保我們股東的投資得到增值。我們將保持一種激發(fā)人們向上的工作環(huán)境，保持一種在企業(yè)各個層次承認(rèn)、鼓勵并獎賞卓有成效者的環(huán)境。我們將永遠(yuǎn)以誠實和正直作為行為的準(zhǔn)則。我們每個人要努力做一名合格的社會成員和負(fù)責(zé)的公司成員。九種使命陳述要素用戶（customers）：公司的用戶是誰？產(chǎn)品或服務(wù)（productsorservices）：公司的主要原因產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？市場（markets）：公司在哪些地域競爭？技術(shù)（technology）：公司的技術(shù)是否是最新的？對生存、增長和盈利的關(guān)切（concernforsurvivalgrowth,andprofitability）：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？觀念（philosophy）：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？自我認(rèn)知（self-concept）：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？對公眾形象的關(guān)切（concernforpubicimage）：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？對雇員的關(guān)心（concernforemployees）：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？戰(zhàn)略分析的基本模型愿景外部環(huán)境一般環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)顧客需求競爭對手內(nèi)部條件資源能力競爭優(yōu)勢核心專長目標(biāo)戰(zhàn)略愿景設(shè)計原則Inspiring（感染力）Concise（精簡）Achievable（可達(dá)成）Challenging（挑戰(zhàn)）某公司愿景2008實現(xiàn)年銷售額3億元人民幣，把公司建設(shè)成行業(yè)領(lǐng)先、顧客滿意、服務(wù)社會的現(xiàn)代化股份制企業(yè)！某大型光電廠的愿景2010

(1).營收達(dá)到1000億(2).培養(yǎng)100位事業(yè)部總經(jīng)理(3).在臺灣企業(yè)經(jīng)營績效前十名內(nèi)(4).每位員工都擁有一棟房子(5).成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的制定者

戰(zhàn)略規(guī)劃傳統(tǒng)工具表第一階段：分析階段第二階段：匹配階段第三階段：決策階段外部因素評價（EFE）矩陣競爭態(tài)勢矩陣內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）威脅-機會-弱點-優(yōu)勢（SWOT）矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣BCG矩陣內(nèi)部外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)組織環(huán)境因素分析圖一般環(huán)境

技術(shù)政治法律社會經(jīng)濟文化自然環(huán)境經(jīng)營環(huán)境顧客競爭對手勞動力供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：人員、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、組織

環(huán)境研究新框架階段分析技術(shù)階段成果1、考慮一般組織和組織特定部門環(huán)境的特征一般考慮：變化：快或慢未來是康復(fù)的或令人驚訝的？可預(yù)測或不可預(yù)測的？對組織產(chǎn)生復(fù)雜或簡單影響一般戰(zhàn)略結(jié)論：環(huán)境太混亂以至于不能做出有用的預(yù)測？對于組織來說，機會和威脅各是什么？2、影響大多數(shù)組織的因素PEST分析和情景分析識別關(guān)鍵影響預(yù)測，如果可能了解事件之間的關(guān)系3、增長分析行業(yè)生命周期識別增長階段考慮對戰(zhàn)略的含義成熟階段過度生產(chǎn)和周期性問題4、影響行業(yè)的特定因素，是什么導(dǎo)致成功？成功關(guān)鍵因素分析識別與戰(zhàn)略有關(guān)的因素關(guān)注戰(zhàn)略分析和發(fā)展5、影響行業(yè)競爭均衡的特定因素五力分析競爭力的靜態(tài)和描述性分析6、影響行業(yè)內(nèi)合作的特定因素四鏈分析可能與公司合作的組織網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系分析7、與直接競爭者有關(guān)的特定因素競爭者分析和產(chǎn)品組合分析競爭者描述相關(guān)市場分析8、顧客分析市場和細(xì)分研究戰(zhàn)略針對當(dāng)前和潛在顧客外部競爭環(huán)境分析（PEST分析）****有哪些政治、法律因素影響經(jīng)營？有哪些社會文化、人口自然因素影響經(jīng)營？有哪些經(jīng)濟環(huán)境因素影響經(jīng)營？有哪些技術(shù)因素影響經(jīng)營？政治法律經(jīng)濟社會文化人口技術(shù)外部大環(huán)境分析（PEST）政治形勢（P）政黨和地方、國家或區(qū)域聯(lián)盟：（換屆效應(yīng)）立法，如稅法和勞動法政府與企業(yè)的關(guān)系政府對行業(yè)的占有情況，以及對壟斷和競爭的態(tài)度經(jīng)濟形勢（E）總GDP和人均GDP，通脹水平消費者可支配收入收入、支出的幣值波動和匯率水平國家、私企和外國公司投資水平周期性失業(yè)率能量，運輸，交流，原材料等成本社會文化（S）價值觀和文化變遷（置業(yè)投資意識、…）生活方式改變（soho……）對工作和休閑的態(tài)度“綠色”環(huán)境問題地理變化對收入、分配的預(yù)期技術(shù)變革（T）政府投資政策識別新的研究方向新的專利產(chǎn)品新技術(shù)變化和應(yīng)用的速度公司對手在研發(fā)方面投資水平可應(yīng)用的不相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復(fù)雜性低程度的不確定性：1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、歷史性分析：根據(jù)對歷史的數(shù)據(jù)分析對未來進(jìn)行預(yù)測。低至中等程度的不確定性：1、外部因素較多，且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應(yīng)的資源和權(quán)利，將復(fù)雜的環(huán)境問題進(jìn)行分解。中至高程度的不確定性：1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性。3、組合分析：對將來幾種不同情況進(jìn)行可能性假設(shè)，分析每種可能性假設(shè)產(chǎn)生“好”或“壞”結(jié)果，再將集中可能性進(jìn)行組合，對將來進(jìn)行預(yù)測。高程度的不確定性：1、外部因素多，且性質(zhì)差異大；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性。3、經(jīng)驗分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動蕩，只有根據(jù)自己多年建立的經(jīng)驗來對未來進(jìn)行大膽預(yù)測。PEST分析模型SWOT匹配內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略：發(fā)揮自身優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略：克服劣勢去抓住機會威脅ST戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢去避開威脅WT戰(zhàn)略：克服劣勢、避開威脅SWOT矩陣分析工具用于市場機會分析，用以明確優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。1.內(nèi)部因素分析檢查企業(yè)內(nèi)部因素（銷售及分銷，研究及開發(fā)，生產(chǎn)及運作管理，企業(yè)資源和人事，財政及會計等）。找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點。強化優(yōu)勢，開拓機遇。應(yīng)付競爭威脅。修正使企業(yè)置于不利競爭位置的錯誤或劣勢。進(jìn)行正確的市場定位。內(nèi)部因素分析的概念及主要內(nèi)容內(nèi)部分析是一個自我檢查程序，下列各內(nèi)部組織的分析，認(rèn)定自我的“優(yōu)勢”和“弱點”，利用自我的“優(yōu)勢”開拓機會及應(yīng)付市場上的沖擊，并對內(nèi)部的“弱點”進(jìn)行改革，從而建立企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。銷售及分銷研究及開發(fā)生產(chǎn)及運作企業(yè)資源及人事管理財務(wù)及會計IFE5步驟列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。為各因素進(jìn)行評分。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。IFE：internalfactorevaluation

某企業(yè)的內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢1、背景優(yōu)勢，得到中國政府部門的大力支持，以及聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的直接參與。2、項目優(yōu)勢，列入國家科技部的國家軟科學(xué)研究專題，是國家經(jīng)貿(mào)委商業(yè)自動化推廣應(yīng)用項目。3、技術(shù)優(yōu)勢，與其它以往的競爭者在技術(shù)上有顯著的差異性。4、人才優(yōu)勢，擁有國際商業(yè)流通領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)EDI單證應(yīng)用專家和參加過重大科技攻關(guān)項目金關(guān)工程的專家，擁有豐富商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗和商場管理經(jīng)驗的專家。5、信息采集、管理和分析的優(yōu)勢，通過數(shù)據(jù)庫管理，強化信息系統(tǒng)控制能力。0.050.050.20.100.05334430.150.150.800.400.15內(nèi)部劣勢1、資金短缺，財務(wù)壓力大2、企業(yè)文化欠缺，員工士氣低落3、產(chǎn)品開發(fā)周期過長4、市場開發(fā)遲緩，市場份額低總計0.200.100.100.151.0011110.200.100.100.152.202.外部因素分析對企業(yè)外部環(huán)境因素（如社會經(jīng)濟，技術(shù)及政府因素）的分析，確定給予企業(yè)創(chuàng)造機遇或構(gòu)成威脅的因素，有助于決策者做出調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略一個能符合外部總體環(huán)境需求的戰(zhàn)略將更行之有效。通過分析企業(yè)外部對企業(yè)生存與發(fā)展有重大影響的總體外部環(huán)境因素分析，隨時改變及調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)獲取機遇或度過難關(guān)。外部環(huán)境分析（EFE）5步驟列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程序為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。EFE：externalfactorevaluation

某企業(yè)的外部因素評價（EFE）矩陣

平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.5，該企業(yè)總加權(quán)分?jǐn)?shù)3.07，高于平均水平，說明CCSN在利用外部機會和規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面有較強的控制能力。

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機會1、政府大力推進(jìn)企業(yè)信息化改造2、中國加入WTO后，零售業(yè)面臨全球競爭3、零售超市信息化水平提高，POS機和MIS系統(tǒng)被廣泛運用4、企業(yè)高層管理者對商業(yè)自動化意識的增強，以及對信息化管理的迫切管理5、供應(yīng)鏈管理成為新聞媒體報道的熱點6、以往競爭對手紛紛出局（倒閉或退出這一市場）7、CCSN電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)逐漸被市場認(rèn)可8、京城一家零售超市已在CCSN數(shù)據(jù)交換平臺上測試行，另外兩家較大型的零售超市與CCSN有實質(zhì)性合作意項9、零售超市這個業(yè)態(tài)的市場增長速度極快0.050.100.050.100.050.050.150.150.102334124430.100.300.150.400.050.100.600.600.30威脅1、國際競爭對手的涌現(xiàn)2、以往國內(nèi)競爭對手的倒閉，對市場和客戶造成一種打擊，并增加了客戶對電子化服務(wù)公司的不信任感3、國內(nèi)商業(yè)企業(yè)規(guī)模相對較小，資金實力較弱4、國內(nèi)商業(yè)企業(yè)將CCSN交換技術(shù)等同業(yè)。COM，或與以往國內(nèi)競爭對手相類，由此產(chǎn)生懷疑。總計0.050.080.030.041.0022330.100.160.090.123.07產(chǎn)業(yè)五要素分析與價值鏈分析（五力分析）

M.Porter:《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進(jìn)入替代品供應(yīng)商銷售商新進(jìn)入者威脅替代品威脅談判能力談判能力潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭者競爭強度替代品供方買方進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟專賣產(chǎn)品的差別商標(biāo)專有性轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道絕對成本優(yōu)勢低成本產(chǎn)品設(shè)計的專有政府政策預(yù)期的反擊決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本投入對成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前項整合相對于后項整合的威脅決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)要素競爭的決定因素

產(chǎn)業(yè)增長固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩產(chǎn)品差異商標(biāo)專有競爭者的多樣性公司的風(fēng)險退出壁壘決定買方力量的因素侃價杠桿買方集中程度相對企業(yè)集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后項整合的能力替代品克服危機的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響買方的利潤決策者的激勵戰(zhàn)略的十三種模式戰(zhàn)略13選定義舉例類型前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?、可口可樂公收購分袋商2、連鎖經(jīng)營一體化后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂破嚶灭^的汽車旅館-8公司收購家具制造廠注：與之相反的分解化戰(zhàn)略一體化橫向一體化獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂七_(dá)能控股娃哈哈、樂百氏一體化市場滲透通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額約翰遜保險公司將其在墨西哥的代理商數(shù)量增加了一倍加強型市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場海爾的國際化經(jīng)營加強型產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售通用汽車公司每月推出一種新車型加強型集中化多元化(相關(guān))增加新的，但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)格蘭仕進(jìn)入空調(diào)業(yè)999進(jìn)入醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)業(yè)多元化混合式多元化（非相關(guān)）增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)西屋電氣公司收購哥倫比亞廣播公司多元化橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)海浪雙叉奶給客戶配送可樂、OTC藥多元化合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)福特汽車公司和越南的SongCong柴油機公司在河內(nèi)附近建立汽車組裝廠防御型收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降香港電訊裁員、防御型剝離將分公司或組織的一部分售出出口公司出售制造廠防御型清算為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出公司將其全部資產(chǎn)售出并停產(chǎn)防御型戰(zhàn)略模式四類十三種戰(zhàn)略準(zhǔn)則（1）：前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要?？衫玫母哔|(zhì)量銷售商數(shù)量很有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)期將快速增長。當(dāng)企業(yè)主營產(chǎn)業(yè)蹣跚不前時，前向一體化會降低企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營的能力。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時，這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求。現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（2）：后向一體化戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展。因為在下降的產(chǎn)業(yè)中，一體化戰(zhàn)略（前向、后向和橫向）會削弱企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營的能力。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其株材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（3）：橫向一體化戰(zhàn)略在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。當(dāng)競爭者是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（4）：市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和?，F(xiàn)在用戶產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額的下降。在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（5）：市場開發(fā)戰(zhàn)略可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。存在未開發(fā)或未飽和市場。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（6）：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品。此時可以吸引老用戶試用改進(jìn)了的新產(chǎn)品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)已具有滿意的使用經(jīng)驗。企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭。企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（7）：集中化多元經(jīng)營

（相關(guān)多元化）企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)。增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品。新的、但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段。企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（8）：混合式多元經(jīng)營

（非相關(guān)多元化）企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降。企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金與管理人才。企業(yè)有機會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資機會的企業(yè)。收購與被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合。請注意，集中化多元經(jīng)營和混合式我元經(jīng)營的主要區(qū)別就在于前者可基于市場、產(chǎn)品和技術(shù)等方面的共性，而后者則更出于盈利方面的考慮。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和。歷史上曾集中經(jīng)營于某單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（9）：橫向多元經(jīng)營通過增加新的，不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從原有產(chǎn)品和服務(wù)中得到的盈利可顯著增加。企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè)，其標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報。企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（10）：合資經(jīng)營戰(zhàn)略私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)。私人企業(yè)具有某些優(yōu)勢，諸如封閉所有權(quán)；而公眾企業(yè)也具有某些優(yōu)勢，如可通過發(fā)行股票來籌集資金。在某些場合，私人公司和公眾公司各自具有的獨特優(yōu)勢可在合資企業(yè)中得到結(jié)合。本國公司與外國公司組建合資企業(yè)。合資企業(yè)可使本國公司在國外利用當(dāng)?shù)氐墓芾碣Y源，從而減少諸如被當(dāng)?shù)卣賳T盤剝或干擾的風(fēng)險。合資雙方或多方可以很好地進(jìn)行優(yōu)勢互補。投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源，并有很大的風(fēng)險。阿拉斯加輸油管道的鋪設(shè)就是一例。兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競爭。存在迅速采用某種新技術(shù)的需要。美國通用汽車公司與日本豐田公司、鈴木公司；美國福特汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司；韓國汽車公司、現(xiàn)代與三菱、克萊斯等公司均結(jié)成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。僅IBM公司就與美國和海外的各類公司結(jié)成了400多項戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。在電子通信、計算機、家電等高科技產(chǎn)業(yè)中，人們普遍認(rèn)為，當(dāng)今時代就是一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟取得競爭的勝利已無可非議。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（11）：收縮戰(zhàn)略企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內(nèi)沒能做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競爭中屬于弱者。企業(yè)受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，并受到股東要求改進(jìn)業(yè)績的壓力。企業(yè)在長時間內(nèi)未能做到利用外部機會、減少外部威脅、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢及克服內(nèi)部弱點。也就是說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者已遭受失?。ㄒ部赡芤驯桓心芰Φ娜怂〈?。公司已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（12）：剝離戰(zhàn)略企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營。分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的供給能力。分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳。分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與總公司在市場、用戶、管理人、雇員、價值觀及需求等方面的過大差別都會造成這種情況。企業(yè)急需大筆資金而又不能從其他合理途徑得到這些資金。政府的反壟斷措施已對企業(yè)構(gòu)成威脅。戰(zhàn)略準(zhǔn)則（13）：清算戰(zhàn)略公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略，但均未成功。公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)。清算是有序、有計劃地將企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行可能的、最大程度的變現(xiàn)的方法。企業(yè)可以首先依照法律宣布破產(chǎn)。然后對各分公司進(jìn)行清算以得到資金。公司股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。戰(zhàn)略匹配SWOT匹配內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略：發(fā)揮自身優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略：克服劣勢去抓住機會威脅ST戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢去避開威脅WT戰(zhàn)略：克服劣勢、避開威脅SWOT矩陣分析工具用于市場機會分析，用以明確優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。戰(zhàn)略規(guī)劃四大精神發(fā)揮強項克服弱項掌握機會化解危機戰(zhàn)略地位評估矩陣1234機會優(yōu)勢劣勢威脅增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略SWOT矩陣優(yōu)勢-S1.2.3.4.列出優(yōu)勢5.6.7.8.9.10.弱點-W1.2.3.4.列出弱點5.6.7.8.9.10.機會-O1.2.3.4.列出機會5.6.7.8.9.10.SO戰(zhàn)略1.2.3.4.發(fā)出優(yōu)勢，利用機會5.6.7.8.9.10.WO戰(zhàn)略1.2.3.4.利用機會，克服弱點5.6.7.8.9.10.威脅-T1.2.3.4.列出威脅5.6.7.8.9.10.ST戰(zhàn)略1.2.3.4.利用優(yōu)勢，回避威脅5.6.7.8.9.10.WT戰(zhàn)略1.2.3.4.減少弱點，回避威脅5.6.7.8.9.10.某企業(yè)內(nèi)外部匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略能力過剩（內(nèi)部優(yōu)勢）+有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（外部機會）=收購有線電視公司能力不足（內(nèi)部弱點）+兩家國企競爭者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機會）=收購競爭者設(shè)施（橫向一體化）較強的研究開發(fā)能力（內(nèi)部優(yōu)勢）+青少年人數(shù)的減少（外部威脅）=為成年人開發(fā)新產(chǎn)品雇員士氣低下（內(nèi)部弱點）+工會活動加強（外部威脅）=提供新的雇員的福利大戰(zhàn)略矩陣象限Ⅱ市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化剝離結(jié)業(yè)清算象限Ⅰ市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化集中化多元經(jīng)營象限Ⅲ收縮集中化多元經(jīng)營(相關(guān))橫向多元經(jīng)營(相關(guān))混合式多元經(jīng)營(非相關(guān))剝離結(jié)業(yè)清算象限Ⅲ集中化多元經(jīng)營橫向多元經(jīng)營混合式多元經(jīng)營合資經(jīng)營市場增長緩慢強競爭地位市場增長迅速弱競爭地位行業(yè)吸引力分析細(xì)分市場中已有眾多的、強大的，或競爭意識強烈的競爭對手。細(xì)分市場進(jìn)入門檻低、退出門檻高，生產(chǎn)能力過剩又難以撤退，弱者退出前可能執(zhí)行邊際貢獻(xiàn)價替代產(chǎn)品或潛在替代產(chǎn)品進(jìn)入購買者議價能力加強，或轉(zhuǎn)換成本得到補償，或轉(zhuǎn)換風(fēng)險消減供應(yīng)商的能力，如供應(yīng)價決定力、供應(yīng)量決定力，有無行業(yè)組織、進(jìn)入壁壘等。GE矩陣匹配分析法保持優(yōu)勢●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點●如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點投資●加強競爭力●提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入●保護(hù)現(xiàn)有計劃●在獲利能力強、風(fēng)險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整●設(shè)法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢●給產(chǎn)品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄屁股決定腦袋（1）公司位置瞄準(zhǔn)潛在的目標(biāo)投入以最快速度增長集中地位維護(hù)瞄準(zhǔn)潛在的目標(biāo)增加投入來挑戰(zhàn)領(lǐng)先者增加投入在某些方面提高優(yōu)勢增加投入改進(jìn)劣勢集中在有限的優(yōu)勢上尋求方法克服劣勢不能連續(xù)增長時退出瞄準(zhǔn)潛在的目標(biāo)通過提高產(chǎn)量獲益提高反擊競爭的能力盈利管理保護(hù)現(xiàn)有的優(yōu)勢在低風(fēng)險的領(lǐng)域進(jìn)行投資以改進(jìn)地位限制擴展收獲尋求沒有風(fēng)險地擴展，否則最小化投資，集中運營保護(hù)和再聚焦保護(hù)優(yōu)勢在不加速市場萎縮的條件下設(shè)法增加目前的盈利盈利管理保護(hù)現(xiàn)有地位最小投資放棄如果能有好的價格出售。同時削減固定成本，避免進(jìn)一步投資高中低低中高行業(yè)吸引力屁股決定腦袋（2）公司地位策略推薦目標(biāo)市場領(lǐng)導(dǎo)者主動出擊策略擴大市場需求、增加銷售，鞏固其在競爭中的優(yōu)勢地位堅守策略通過各種防御措施來保護(hù)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不受其他競爭對手的侵蝕，保證企業(yè)獲得豐富的利潤。這種防御策略包括公司通過各種戰(zhàn)略如兼并等來保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場地位。另外，公司還可以采用反擊的防御策略，即在競爭對手發(fā)動市場進(jìn)攻之前主動出擊，使競爭對手處于防守地位或取消他們擬定的進(jìn)攻。市場挑戰(zhàn)者正面攻擊策略對市場領(lǐng)導(dǎo)者展開下面交鋒，搶奪市場領(lǐng)導(dǎo)者所占領(lǐng)的市場份額。實施這一策略的動機是當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確的防御策略時，針對其產(chǎn)品、價格和促銷等發(fā)動攻勢。側(cè)翼進(jìn)攻策略搶占市場領(lǐng)導(dǎo)者無法顧及的細(xì)分市場，增加市場占有率。實施這一策略時，市場挑戰(zhàn)者必須首先對市場進(jìn)行細(xì)分。選擇市場領(lǐng)導(dǎo)者較弱的細(xì)分市場展開攻勢。間接進(jìn)攻策略為向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻積攢實力，伺機進(jìn)行攻擊。實施這一策略時，公司應(yīng)避開競爭對手穩(wěn)固的細(xì)分市場，避開正面攻擊。尋求自己優(yōu)勢的細(xì)分市場，待機會成熟時再向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻。模仿策略緊緊跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，通過市場的巨大需求獲益差異化策略避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者的交鋒，通過創(chuàng)新受益市場補缺者瞄準(zhǔn)可能被大公司忽略或放棄的狹小的細(xì)分市場，進(jìn)而受益戰(zhàn)略選擇與表現(xiàn)定量QSPM矩陣備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟政治/法律/政府社會/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭競爭內(nèi)部因素管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng)某健康食品QSPM關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1、歐洲的統(tǒng)一2、消費者在選購商品時更加重視健康因素3、亞洲自由市場經(jīng)濟的上升4、對湯料的需求每年增長10%5、北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1、對食品的需求每年經(jīng)濟的上升2、ConAgra’sBanquet電視儀器以27.4%的市場份額領(lǐng)先3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4、罐頭盒不能被生物降解5、美元的貶值優(yōu)勢1、盈利增長30%2、新的北美分公司3、成功的新健康湯料4、Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1%5、所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6、生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%弱點1、Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了7%2、企業(yè)重組花去3.02億美元3、公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4、公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5、稅前盈利率為8.4%，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一斗總計.01.15.10.15.05.10.05.10.05.15.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.054423-3-4-44-44-3--24-.04.60.20.45-.30-.40-.60.40-.40.20-.45--.30.60-5.302344-4-1-22-23-4--33-.20.45.40.60-.40-.10-.30.20-.20.15-.60--.45.454.50Iy:AS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可接受；2=有可能被接受；3=很可能被接受；4=最可接受。戰(zhàn)略選擇的內(nèi)部合理性原則