成本管理培訓(xùn)-課件

6.1概述6.2項目成本估算6.3項目成本預(yù)算6.4項目成本控制第六章成本管理6.1概述第六章成本管理6.1概述項目成本管理的重要性項目成本估算和項目收益是項目決策的重要依據(jù)，是高層領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。項目超出預(yù)算是項目管理存在的主要問題之一。6.1概述項目成本管理的重要性6.1概述項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。劃分標(biāo)準(zhǔn)：1,按與項目的形成關(guān)系分：項目直接成本項目間接成本2,按項目生命期階段分：項目成本項目決策和界定成本項目設(shè)計成本項目資源獲取項目實施成本直接成本是指與項目的形成有直接關(guān)系的那部分成本。主要包括兩方面：直接人工成本和直接材料成本間接成本是指與項目完成沒有直接關(guān)系，不受業(yè)務(wù)量變化的成本。主要包括籌資成本、稅金以及項目管理成本。項目決策和界定成本是指在項目啟動過程中，用于信息收集、可行性研究、項目選擇以及項目目標(biāo)確定等一系列的決策活動所消耗的成本。項目設(shè)計成本是指用于項目設(shè)計工作所花費的成本，如項目施工圖設(shè)計成本、新產(chǎn)品設(shè)計成本等。項目資源獲取成本是指為了獲取項目的各種資源需花費的成本，如對于項目所需物資設(shè)備的詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同履約等的管理所發(fā)生的成本，但不包括資源的價格成本。項目實施成本是指為了完成項目的目標(biāo)而耗用的各種資源所發(fā)生的成本，是項目總成本的主要構(gòu)成部分。包括人力資源成本、物料成本、設(shè)備成本、顧問成本、其他成本及不預(yù)見成本等。6.1概述項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。6.1概述項目成本管理的定義項目成本管理（ProjectCostManagement）是為了確保完成項目目標(biāo)，在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，對項目實施所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。成本估算成本預(yù)算成本控制6.1概述項目成本管理的定義項目成本管理（Project6.1概述影響項目成本管理的因素項目工期（工期縮短/拖延，成本都會增加）項目質(zhì)量（要求越高，成本越高）項目范圍（需要完成的活動越多越復(fù)雜，成本越高）項目耗用資源的數(shù)量和單價（正比關(guān)系，數(shù)量為內(nèi)部因素，可控，單價是外部因素，不可控）6.1概述影響項目成本管理的因素項目工期（工期縮短/拖延，項目成本管理7.1成本估算1依據(jù)

.1范圍基準(zhǔn)

.2項目進度計劃.3項目人力資源計劃.4風(fēng)險登記冊.5項目制約因素.6組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1自上而下估算

.2參數(shù)模型估算法

.3自下向上估算

.4應(yīng)急儲備金分析

.5項目成本管理估算軟件

.6供應(yīng)商投標(biāo)分析

3結(jié)果

.1活動成本估算

.2活動成本估算依據(jù)

.3更新的項目文檔7.2成本預(yù)算1依據(jù)

.1項目成本需求.2成本估算依據(jù).3范圍基準(zhǔn)

.4項目進度計劃

.5資源日歷

.6合同

.7組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1項目成本積累匯總

.2儲備金分析

.3專家判斷法

.4資金均衡分析3結(jié)果

.1成本基準(zhǔn)

.2項目資金要求

.3更新的項目文檔

7.3成本控制1依據(jù)

.1成本基線

.2項目成本需求

.3工作績效信息

.4組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1偏差分析技術(shù)

.2預(yù)測技術(shù)

.3項目績效審核.4差異管理

.5項目管理軟件

.6關(guān)鍵比值法3結(jié)果

.1工作績效測量

.2完工預(yù)測

.3更新的組織積累的相關(guān)資源

.4變更請求

.5變更的項目管理計劃.6更新的項目文檔項目成本管理7.1成本估算1依據(jù)7.2成本預(yù)算1依據(jù)依據(jù)工具和技術(shù)結(jié)果.1范圍基準(zhǔn)

.2項目進度計劃.3項目人力資源計劃.4風(fēng)險登記冊.5項目制約因素.6組織積累的相關(guān)資源

.1自上而下估算.2參數(shù)模型估算法.3自下向上估算.4應(yīng)急儲備金分析.5項目成本管理估算軟件.6供應(yīng)商投標(biāo)分析

.1活動成本估算.2活動成本估算依據(jù).3更新的項目文檔6.2項目成本估算依據(jù)工具和技術(shù)結(jié)果.1范圍基準(zhǔn).1自上而下估算.1估算的類型估算類型何時做為什么精度量級估算在項目生命周期中非常早,通常是在項目概念形成與啟動階段。選項決策提供成本估算-25%~+75%預(yù)算估算早，項目計劃編制階段。將資金撥入預(yù)算計劃-10%~+25%最終估算標(biāo)價估算項目后期，在項目計劃編制和執(zhí)行階段。為采購提供詳情，估算實際成本-5%~+10%美國國際造價師協(xié)會（ACCE）

6.2項目成本估算量級估算。提供項目成本的一個粗略概念，它是在項目早期甚至在項目正式開始之前應(yīng)用。預(yù)算估算。資金劃入一個組織預(yù)算.最終估算（確定性估算）提供一個精確的項目成本估算。估算的類型估算類型何時做為什么精度量級估算在項目生命周期方法一：自上而下估算法含義：自上而下估算法（Top-downEstimating）也稱為類比估算法，是基于收集上層和中層管理人員的估計和判斷，然后向下一層傳遞他們的估算，直到最底的基層。常用在項目初期或信息不足時采用此種方法。他是將以前類似項目實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。6.2項目成本估算方法一：自上而下估算法含義：自上而下估算法（Top-down從上而下估算法(舉例)某辦公樓裝修工程估算所需成本500萬元，此工程大致分為兩項，即內(nèi)裝修（活動1）和外裝修（活動2），內(nèi)裝修又分為墻體地面裝修（活動3）和水電管網(wǎng)改造（活動4）。將下圖?；顒?：100萬項目：500萬活動1：300萬活動2：200萬活動4：200萬步驟1：由項目的中上層管理人員收集類似項目成本的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)。步驟2：項目的中上層管理人員通過有關(guān)成本專家的幫助對項目總成本進行估算。步驟3：按照工作分解結(jié)構(gòu)圖的層次把項目總成本的估算結(jié)果自上而下傳遞給下一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上，基層管理人員對自己所負責(zé)的子項目的成本進行估算。步驟4：繼續(xù)向下逐層傳遞上層的估算，一直傳遞到工作分解結(jié)構(gòu)圖的最底層為止。從上而下估算法(舉例)某辦公樓裝修工程估算所需成本500萬元方法一：自上而下估算法優(yōu)點：1，簡單易行、花費少，尤其適合在項目詳細資料難以獲取時使用。2，在總成本估算上具有較強的準(zhǔn)確性。3，對各種活動的重要程度有清楚地認識，從而可以避免過分重視某些不重要的活動或忽視某些重要的活動。缺點：下層人士很難對上層人士的不合理判斷提出意見，而往往只是沉默地等待上層人士自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進行糾正。6.2項目成本估算方法一：自上而下估算法優(yōu)點：6.2項目成本估算6.2項目成本估算方法二：參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法（ParametricModeling）是把項目特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。該法只考慮對成本影響較大的因素，對成本影響較小的因素則忽略不計，因而用此法估算的成本精確度不高。采用該法的關(guān)鍵是建立一個合適的模型，對保證成本估算結(jié)果的準(zhǔn)確性非常重要。建模是必須注意如下幾點：1，用來建模所參考的歷史數(shù)據(jù)的精確性2，用來建摸的參數(shù)是否容易量化3，模型是否具有通用性6.2項目成本估算方法二：參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法（P參數(shù)模型估算法(舉例)某安裝項目的工藝設(shè)備已經(jīng)選定，其他活動還未設(shè)計，所以采用參數(shù)模型估算法來估算該安裝項目成本。同過分析，設(shè)計該安裝項目的成本估算模型如下：Y=E*W假設(shè)已知與被估算設(shè)備相類似G設(shè)備的投資額為W；又已知G設(shè)備及其安裝費與設(shè)備投資額的關(guān)系式為B=1.22W；還已知G設(shè)備總建設(shè)費與設(shè)備以及安裝費的關(guān)系式為Y=1.54B則，總建設(shè)費Y=1.54B=1.54*1.22W=1.88W即，參數(shù)E為1.88，當(dāng)獲知了G設(shè)備的投資額W后，就可以估算出新項目的總建設(shè)費。Y:新項目（或活動）所需要的投資額E:項目特征參數(shù)（通過歷史成本數(shù)據(jù)分析得到）W:已知項目（或活動）的成本值參數(shù)模型估算法(舉例)某安裝項目的工藝設(shè)備已經(jīng)選定，其他活動6.2項目成本估算方法三：自下而上估算法含義：自下而上估算法（Bottom-upEstimating）也稱工料清單估算法，首先估算各項活動的獨立成本，然后將各項目活動的估算成本自下而上匯總，從而估算出項目的總成本。優(yōu)點：基層管理人員直接參與具體的成本估算，不但對成本估算有更為準(zhǔn)確的認識，而且促使他們更樂于接受項目成本估算的最終結(jié)果，提高估算工作的效率。缺點：1，要保證所有的任務(wù)均要被考慮到2，上下級之間會陷入博奕怪圈（基層人員可能會過分夸大做負責(zé)活動的成本估算，因為擔(dān)心日后實際成本高于估算成本而受到責(zé)罰，同時也期望實際成本低于估算成本獲得獎勵。高層管理人員則會按照一定的比例削減基層人員所做的成本估算）6.2項目成本估算方法三：自下而上估算法含義：自下而上估算6.2項目成本估算方法四：應(yīng)急儲備金分析應(yīng)急儲備金（ContingencyReserveAllowances）是由項目經(jīng)理或項目團隊自由支配的成本，可用來處理項目不確定的時間，它也是項目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。應(yīng)急儲備金實施應(yīng)急儲備金價格保護應(yīng)急儲備金估算質(zhì)量應(yīng)急儲備金調(diào)整應(yīng)急儲備金應(yīng)急儲備金分類示意圖實施應(yīng)急儲備金用于與補償估算和實施過程中的不確定事件。價格保護應(yīng)急儲備金用于預(yù)防通貨膨脹和價格波動所造成的不確定事件。6.2項目成本估算方法四：應(yīng)急儲備金分析應(yīng)急儲備金（Con應(yīng)急儲備金法(舉例)某項目需要購買一批原材料，向若干廠家詢價，報價最低者為60萬元，有效期30天。項目從收到報價、編制出項目成本估算到預(yù)期購買這批原材料有4個月時間。屆時，廠家報價失效，價格可能上漲，尤其是在通貨膨脹時期。假設(shè)這段時間的年通貨膨脹率為10%（每月為0.83%），試估計這批原材料價格保護應(yīng)急儲備金。解該原材料的價格保護應(yīng)急儲備金為；

0.83%*（4-30/30）*60=1.49（萬元）應(yīng)急儲備金法(舉例)某項目需要購買一批原材料，向若干廠家詢價輸入工具和技術(shù)輸出.1項目成本需求.2成本估算依據(jù).3范圍基準(zhǔn).4項目進度計劃.5資源日歷.6合同.7組織積累的相關(guān)資源.1項目成本積累匯總.2儲備金分析.3專家判斷法.4資金均衡分析.1成本基準(zhǔn).2項目資金要求.3更新的項目文檔6.3項目成本預(yù)算輸入工具和技術(shù)輸出.1項目成本需求.1項目成本積累匯總.項目總預(yù)算分攤確定各個活動預(yù)算的投入時間制定項目累計預(yù)算成本曲線S

——使用WBS——使用甘特圖法方法同估算，自上而下和自下而上6.3項目成本預(yù)算項目成本累積匯總–編制成本預(yù)算的步驟項目總預(yù)算分攤6.3項目成本預(yù)算項目成本累積匯總–編制

建造60000美元

包裝機100000美元

設(shè)計24000美元

安裝調(diào)試16000美元包裝機項目工作分解結(jié)構(gòu)6.3項目成本預(yù)算（舉例）步驟一：分攤預(yù)算總成本建造包裝機設(shè)計安裝調(diào)試包裝機項目工作BAC123456789101112設(shè)計244488建造608812121010安裝1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機項目的每期預(yù)算成本（單位：千美元）6.3項目成本預(yù)算步驟二：制定累計預(yù)算成本BAC123456789101112設(shè)計244488建造60累積預(yù)算成本S線圖6.3項目成本預(yù)算步驟三：畫出累計預(yù)算成本S線圖時間/周累計預(yù)算成本/千美元累積預(yù)算成本S線圖6.3項目成本預(yù)算步驟三：畫出累計預(yù)算成6.4項目成本控制項目成本控制（ControlProjectCost）是按照事先確定的項目成本預(yù)算基準(zhǔn)計劃，通過運用多種恰當(dāng)方法，對項目實施過程中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目預(yù)算成本的范圍內(nèi)的過程。項目成本控制主要內(nèi)容：（1）檢查成本實際執(zhí)行情況；（2）發(fā)現(xiàn)實際成本和計劃成本的偏差；（3）確保所有變更都包括在項目成本基準(zhǔn)計劃中；（3）分析原因，確定需要采取的糾正措施。6.4項目成本控制項目成本控制（ControlProje項目成本控制原理及過程6.4項目成本控制項目成本控制原理及過程6.4項目成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項目成本需求.3工作績效信息.4組織積累的相關(guān)資源

.1偏差分析技術(shù).2預(yù)測技術(shù).3項目績效審核.4差異管理.5項目管理軟件.6關(guān)鍵比值法.1工作績效測量.2完工預(yù)測.3更新的組織積累的相關(guān)資源.4變更請求.5變更的項目管理計劃.6更新的項目文檔6.3項目成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.1偏差分析技術(shù).1工作偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制偏差分析技術(shù)，也稱掙值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）是評價項目成本實際開銷和預(yù)算進度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計算計劃工作預(yù)算成本、已完成工作額實際成本和已完成工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)計劃實施的進度和成本偏差，從而達到衡量項目成本執(zhí)行情況的目的。核心思想是引入了一個關(guān)鍵性的中間變量“掙值（已完成工作的預(yù)算成本）”。實際完成工作的預(yù)算成本（BCWP）計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）實際完成工作的實際成本（ACWP）偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制偏差分析技術(shù)，也稱掙值分析（計算步驟：（1）確定計算的時間點t（2）確定t時刻預(yù)算費用（3）確定t時刻發(fā)生的實際費用（4）計算t時刻費用偏離t時刻費用偏差＝t時刻預(yù)算費用－t時刻發(fā)生的實際費用如果費用偏差大于零，表示項目費用節(jié)約；如果費用偏差小于零，表示項目費用超支。這里預(yù)算費用可以從費用基準(zhǔn)計劃和預(yù)算變更中得到，發(fā)生的實際費用可以從相應(yīng)費用控制部門得到，這些費用都必須是經(jīng)過審核的。6.4項目成本控制-EVA計算步驟：6.4項目成本控制-EVA偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制-EVA偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制-EVA實際完成工作的預(yù)算成本(BCWP)實際完成工作的預(yù)算成本（BudgetCostofWorkPerformed，BCWP）是指經(jīng)批準(zhǔn)的在同一計劃時間內(nèi)實際完成工作的預(yù)算成本，即掙值（EarnedValue,EV）,掙值反應(yīng)了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進度。國內(nèi)也稱為“實現(xiàn)投資額”。6.4項目成本控制-EVA實際完成工作的預(yù)算成本(BCWP)實際完成工作的預(yù)算成本（B計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）計劃完成工作的預(yù)算成本（BudgetCostofWorkScheduled，BCWS）即根據(jù)批準(zhǔn)認可的進度計劃和預(yù)算，到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值。國內(nèi)也稱為“計劃投資額”。6.4項目成本控制-EVA計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）計劃完成工作的預(yù)算成本（B實際完成工作的實際成本（ACWP）6.4項目成本控制-EVA實際完成工作的實際成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）即到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需花費的總金額。國內(nèi)也稱為“消耗投資額”。實際完成工作的實際成本（ACWP）6.4項目成本控制-EVA的四個評價指標(biāo)（1）成本偏差CV(CostVariance,CV)是指在某個檢查點上BCWP與ACWP之間的差異，即：當(dāng)CV為負值時，即表示項目運行超支，實際費用超出預(yù)算費用。當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。6.4項目成本控制-EVACV=BCWP－ACWPEVA的四個評價指標(biāo)（1）成本偏差CV(CostVariEVA的四個評價指標(biāo)-CV6.4項目成本控制-EVACV>0表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值。（左圖）CV<0表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值。（右圖）CV=0表示完成某工作量時，實際資源消耗等于計劃值。EVA的四個評價指標(biāo)-CV6.4項目成本控制-EVEVA的四個評價指標(biāo)-SV（2）進度偏差（ScheduleVariance,SV）是指在某個檢查點上BCWP與BCWS之間的差異，即：當(dāng)SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后計劃進度。當(dāng)SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。6.4項目成本控制-EVASV=BCWP－BCWSEVA的四個評價指標(biāo)-SV（2）進度偏差（SchedulEVA的四個評價指標(biāo)-SV6.4項目成本控制-EVASV>0表示實際完成工作量超過計劃預(yù)算值，即進度提前。（左圖）SV<0表示實際完成工作量小于計劃預(yù)算值，即進度拖延。（右圖）SV=0表示實際完成工作量等于計劃預(yù)算值，即符合進度計劃。EVA的四個評價指標(biāo)-SV6.4項目成本控制-EVEVA的四個評價指標(biāo)-CPI6.4項目成本控制-EVA（3）費用績效指數(shù)CPI(CostPerformanceindex，CPI)是指BCWP與ACWP的比值，即：當(dāng)CPI<1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用。當(dāng)CPI>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。CPI=BCWP/AVWPEVA的四個評價指標(biāo)-CPI6.4項目成本控制-EEVA的四個評價指標(biāo)-CPI6.4項目成本控制-EVA（4）進度績效指數(shù)（SchedulePerformedIndex,SPI）是指BCWP與BCWS的比值，即：當(dāng)SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后。當(dāng)SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。SPI=BCWP/BVWSEVA的四個評價指標(biāo)-CPI6.4項目成本控制-E檢查日期SVCV時間(T)計劃完成費用完工日期計劃完成日期完工費用差異延期費用圖例：

BCWSACWPBCWP項目運行的掙得值評價曲線圖6.4項目成本控制-EVA檢查SVCV時間(T)計劃完完工計劃完成日期完工費用差異項目成本偏差的原因及措施宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計劃不充分，物價上漲，總工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微觀原因：工作效率低下，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好；內(nèi)部原因：溝通不佳，員工素質(zhì)不高，直接成本增加，事故；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的變動，其他風(fēng)險；其他原因。6.4項目成本控制-EVA項目成本偏差的原因及措施宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計劃不某項目進展到11月時，對前10月的工作進行統(tǒng)計，項目的全部預(yù)算費用為8000元。有關(guān)情況見下表。要求：（1）求出10月末每項工作的BCWP及整個項目的BCWP。（2）計算10月末整個項目的ACWP,BCWS。（3）計算10月末的CV,SV并進行分析。（4）計算10月末的CPI,SPI并進行分析。6.4項目成本控制-EVA例題：某項目進展到11月時，對前10月的工作進行統(tǒng)計，項目的全部預(yù)工作計劃完成工作預(yù)算費用（元）已完成工作量（％）實際發(fā)生費用（元）掙值（元）A200100200B400100380C60060350D50080390E500100470F400100390G100060560H30050150I44050200合計220400360400500400600150200323030904340BCWPACWPBCWSCV=BCWP－ACWP=140元>0，費用沒有超出預(yù)算，費用節(jié)支。SV=BCWP－BCWS=－1110元<0，進度延誤。CPI=BCWP/ACWP=1.05SPI=BCWP/BCWS=0.744工作計劃完成工作已完成工作量實際發(fā)生費用掙值A(chǔ)20010項目成本控制的結(jié)果修訂費用估計預(yù)算更新糾正措施估計完工估算（EAC）：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC。經(jīng)驗教訓(xùn)：以數(shù)據(jù)庫的形式保存下來，作為以后的參考。EAC=總預(yù)算/CPI6.4項目成本控制-EVA項目成本控制的結(jié)果修訂費用估計EAC=總預(yù)算/CPI6.4工作計劃完成工作預(yù)算費用（元）已完成工作量（％）實際發(fā)生費用（元）掙值（元）A200100200B400100380C60060350D50080390E500100470F400100390G100060560H30050150I44050200合計220400360400500400600150200323030904340BCWPACWPBCWSCV=BCWP－ACWP=140元>0，費用沒有超出預(yù)算，費用節(jié)支。SV=BCWP－BCWS=－1110元<0，進度延誤。CPI=BCWP/ACWP=1.05SPI=BCWP/BCWS=0.744EAC=總預(yù)算費用/CPI=7619.05元工作計劃完成工作已完成工作量實際發(fā)生費用掙值A(chǔ)20010TheEnd！TheEnd！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！6.1概述6.2項目成本估算6.3項目成本預(yù)算6.4項目成本控制第六章成本管理6.1概述第六章成本管理6.1概述項目成本管理的重要性項目成本估算和項目收益是項目決策的重要依據(jù)，是高層領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。項目超出預(yù)算是項目管理存在的主要問題之一。6.1概述項目成本管理的重要性6.1概述項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。劃分標(biāo)準(zhǔn)：1,按與項目的形成關(guān)系分：項目直接成本項目間接成本2,按項目生命期階段分：項目成本項目決策和界定成本項目設(shè)計成本項目資源獲取項目實施成本直接成本是指與項目的形成有直接關(guān)系的那部分成本。主要包括兩方面：直接人工成本和直接材料成本間接成本是指與項目完成沒有直接關(guān)系，不受業(yè)務(wù)量變化的成本。主要包括籌資成本、稅金以及項目管理成本。項目決策和界定成本是指在項目啟動過程中，用于信息收集、可行性研究、項目選擇以及項目目標(biāo)確定等一系列的決策活動所消耗的成本。項目設(shè)計成本是指用于項目設(shè)計工作所花費的成本，如項目施工圖設(shè)計成本、新產(chǎn)品設(shè)計成本等。項目資源獲取成本是指為了獲取項目的各種資源需花費的成本，如對于項目所需物資設(shè)備的詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同履約等的管理所發(fā)生的成本，但不包括資源的價格成本。項目實施成本是指為了完成項目的目標(biāo)而耗用的各種資源所發(fā)生的成本，是項目總成本的主要構(gòu)成部分。包括人力資源成本、物料成本、設(shè)備成本、顧問成本、其他成本及不預(yù)見成本等。6.1概述項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。6.1概述項目成本管理的定義項目成本管理（ProjectCostManagement）是為了確保完成項目目標(biāo)，在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，對項目實施所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。成本估算成本預(yù)算成本控制6.1概述項目成本管理的定義項目成本管理（Project6.1概述影響項目成本管理的因素項目工期（工期縮短/拖延，成本都會增加）項目質(zhì)量（要求越高，成本越高）項目范圍（需要完成的活動越多越復(fù)雜，成本越高）項目耗用資源的數(shù)量和單價（正比關(guān)系，數(shù)量為內(nèi)部因素，可控，單價是外部因素，不可控）6.1概述影響項目成本管理的因素項目工期（工期縮短/拖延，項目成本管理7.1成本估算1依據(jù)

.1范圍基準(zhǔn)

.2項目進度計劃.3項目人力資源計劃.4風(fēng)險登記冊.5項目制約因素.6組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1自上而下估算

.2參數(shù)模型估算法

.3自下向上估算

.4應(yīng)急儲備金分析

.5項目成本管理估算軟件

.6供應(yīng)商投標(biāo)分析

3結(jié)果

.1活動成本估算

.2活動成本估算依據(jù)

.3更新的項目文檔7.2成本預(yù)算1依據(jù)

.1項目成本需求.2成本估算依據(jù).3范圍基準(zhǔn)

.4項目進度計劃

.5資源日歷

.6合同

.7組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1項目成本積累匯總

.2儲備金分析

.3專家判斷法

.4資金均衡分析3結(jié)果

.1成本基準(zhǔn)

.2項目資金要求

.3更新的項目文檔

7.3成本控制1依據(jù)

.1成本基線

.2項目成本需求

.3工作績效信息

.4組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1偏差分析技術(shù)

.2預(yù)測技術(shù)

.3項目績效審核.4差異管理

.5項目管理軟件

.6關(guān)鍵比值法3結(jié)果

.1工作績效測量

.2完工預(yù)測

.3更新的組織積累的相關(guān)資源

.4變更請求

.5變更的項目管理計劃.6更新的項目文檔項目成本管理7.1成本估算1依據(jù)7.2成本預(yù)算1依據(jù)依據(jù)工具和技術(shù)結(jié)果.1范圍基準(zhǔn)

.2項目進度計劃.3項目人力資源計劃.4風(fēng)險登記冊.5項目制約因素.6組織積累的相關(guān)資源

.1自上而下估算.2參數(shù)模型估算法.3自下向上估算.4應(yīng)急儲備金分析.5項目成本管理估算軟件.6供應(yīng)商投標(biāo)分析

.1活動成本估算.2活動成本估算依據(jù).3更新的項目文檔6.2項目成本估算依據(jù)工具和技術(shù)結(jié)果.1范圍基準(zhǔn).1自上而下估算.1估算的類型估算類型何時做為什么精度量級估算在項目生命周期中非常早,通常是在項目概念形成與啟動階段。選項決策提供成本估算-25%~+75%預(yù)算估算早，項目計劃編制階段。將資金撥入預(yù)算計劃-10%~+25%最終估算標(biāo)價估算項目后期，在項目計劃編制和執(zhí)行階段。為采購提供詳情，估算實際成本-5%~+10%美國國際造價師協(xié)會（ACCE）

6.2項目成本估算量級估算。提供項目成本的一個粗略概念，它是在項目早期甚至在項目正式開始之前應(yīng)用。預(yù)算估算。資金劃入一個組織預(yù)算.最終估算（確定性估算）提供一個精確的項目成本估算。估算的類型估算類型何時做為什么精度量級估算在項目生命周期方法一：自上而下估算法含義：自上而下估算法（Top-downEstimating）也稱為類比估算法，是基于收集上層和中層管理人員的估計和判斷，然后向下一層傳遞他們的估算，直到最底的基層。常用在項目初期或信息不足時采用此種方法。他是將以前類似項目實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。6.2項目成本估算方法一：自上而下估算法含義：自上而下估算法（Top-down從上而下估算法(舉例)某辦公樓裝修工程估算所需成本500萬元，此工程大致分為兩項，即內(nèi)裝修（活動1）和外裝修（活動2），內(nèi)裝修又分為墻體地面裝修（活動3）和水電管網(wǎng)改造（活動4）。將下圖?；顒?：100萬項目：500萬活動1：300萬活動2：200萬活動4：200萬步驟1：由項目的中上層管理人員收集類似項目成本的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)。步驟2：項目的中上層管理人員通過有關(guān)成本專家的幫助對項目總成本進行估算。步驟3：按照工作分解結(jié)構(gòu)圖的層次把項目總成本的估算結(jié)果自上而下傳遞給下一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上，基層管理人員對自己所負責(zé)的子項目的成本進行估算。步驟4：繼續(xù)向下逐層傳遞上層的估算，一直傳遞到工作分解結(jié)構(gòu)圖的最底層為止。從上而下估算法(舉例)某辦公樓裝修工程估算所需成本500萬元方法一：自上而下估算法優(yōu)點：1，簡單易行、花費少，尤其適合在項目詳細資料難以獲取時使用。2，在總成本估算上具有較強的準(zhǔn)確性。3，對各種活動的重要程度有清楚地認識，從而可以避免過分重視某些不重要的活動或忽視某些重要的活動。缺點：下層人士很難對上層人士的不合理判斷提出意見，而往往只是沉默地等待上層人士自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進行糾正。6.2項目成本估算方法一：自上而下估算法優(yōu)點：6.2項目成本估算6.2項目成本估算方法二：參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法（ParametricModeling）是把項目特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。該法只考慮對成本影響較大的因素，對成本影響較小的因素則忽略不計，因而用此法估算的成本精確度不高。采用該法的關(guān)鍵是建立一個合適的模型，對保證成本估算結(jié)果的準(zhǔn)確性非常重要。建模是必須注意如下幾點：1，用來建模所參考的歷史數(shù)據(jù)的精確性2，用來建摸的參數(shù)是否容易量化3，模型是否具有通用性6.2項目成本估算方法二：參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法（P參數(shù)模型估算法(舉例)某安裝項目的工藝設(shè)備已經(jīng)選定，其他活動還未設(shè)計，所以采用參數(shù)模型估算法來估算該安裝項目成本。同過分析，設(shè)計該安裝項目的成本估算模型如下：Y=E*W假設(shè)已知與被估算設(shè)備相類似G設(shè)備的投資額為W；又已知G設(shè)備及其安裝費與設(shè)備投資額的關(guān)系式為B=1.22W；還已知G設(shè)備總建設(shè)費與設(shè)備以及安裝費的關(guān)系式為Y=1.54B則，總建設(shè)費Y=1.54B=1.54*1.22W=1.88W即，參數(shù)E為1.88，當(dāng)獲知了G設(shè)備的投資額W后，就可以估算出新項目的總建設(shè)費。Y:新項目（或活動）所需要的投資額E:項目特征參數(shù)（通過歷史成本數(shù)據(jù)分析得到）W:已知項目（或活動）的成本值參數(shù)模型估算法(舉例)某安裝項目的工藝設(shè)備已經(jīng)選定，其他活動6.2項目成本估算方法三：自下而上估算法含義：自下而上估算法（Bottom-upEstimating）也稱工料清單估算法，首先估算各項活動的獨立成本，然后將各項目活動的估算成本自下而上匯總，從而估算出項目的總成本。優(yōu)點：基層管理人員直接參與具體的成本估算，不但對成本估算有更為準(zhǔn)確的認識，而且促使他們更樂于接受項目成本估算的最終結(jié)果，提高估算工作的效率。缺點：1，要保證所有的任務(wù)均要被考慮到2，上下級之間會陷入博奕怪圈（基層人員可能會過分夸大做負責(zé)活動的成本估算，因為擔(dān)心日后實際成本高于估算成本而受到責(zé)罰，同時也期望實際成本低于估算成本獲得獎勵。高層管理人員則會按照一定的比例削減基層人員所做的成本估算）6.2項目成本估算方法三：自下而上估算法含義：自下而上估算6.2項目成本估算方法四：應(yīng)急儲備金分析應(yīng)急儲備金（ContingencyReserveAllowances）是由項目經(jīng)理或項目團隊自由支配的成本，可用來處理項目不確定的時間，它也是項目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。應(yīng)急儲備金實施應(yīng)急儲備金價格保護應(yīng)急儲備金估算質(zhì)量應(yīng)急儲備金調(diào)整應(yīng)急儲備金應(yīng)急儲備金分類示意圖實施應(yīng)急儲備金用于與補償估算和實施過程中的不確定事件。價格保護應(yīng)急儲備金用于預(yù)防通貨膨脹和價格波動所造成的不確定事件。6.2項目成本估算方法四：應(yīng)急儲備金分析應(yīng)急儲備金（Con應(yīng)急儲備金法(舉例)某項目需要購買一批原材料，向若干廠家詢價，報價最低者為60萬元，有效期30天。項目從收到報價、編制出項目成本估算到預(yù)期購買這批原材料有4個月時間。屆時，廠家報價失效，價格可能上漲，尤其是在通貨膨脹時期。假設(shè)這段時間的年通貨膨脹率為10%（每月為0.83%），試估計這批原材料價格保護應(yīng)急儲備金。解該原材料的價格保護應(yīng)急儲備金為；

0.83%*（4-30/30）*60=1.49（萬元）應(yīng)急儲備金法(舉例)某項目需要購買一批原材料，向若干廠家詢價輸入工具和技術(shù)輸出.1項目成本需求.2成本估算依據(jù).3范圍基準(zhǔn).4項目進度計劃.5資源日歷.6合同.7組織積累的相關(guān)資源.1項目成本積累匯總.2儲備金分析.3專家判斷法.4資金均衡分析.1成本基準(zhǔn).2項目資金要求.3更新的項目文檔6.3項目成本預(yù)算輸入工具和技術(shù)輸出.1項目成本需求.1項目成本積累匯總.項目總預(yù)算分攤確定各個活動預(yù)算的投入時間制定項目累計預(yù)算成本曲線S

——使用WBS——使用甘特圖法方法同估算，自上而下和自下而上6.3項目成本預(yù)算項目成本累積匯總–編制成本預(yù)算的步驟項目總預(yù)算分攤6.3項目成本預(yù)算項目成本累積匯總–編制

建造60000美元

包裝機100000美元

設(shè)計24000美元

安裝調(diào)試16000美元包裝機項目工作分解結(jié)構(gòu)6.3項目成本預(yù)算（舉例）步驟一：分攤預(yù)算總成本建造包裝機設(shè)計安裝調(diào)試包裝機項目工作BAC123456789101112設(shè)計244488建造608812121010安裝1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機項目的每期預(yù)算成本（單位：千美元）6.3項目成本預(yù)算步驟二：制定累計預(yù)算成本BAC123456789101112設(shè)計244488建造60累積預(yù)算成本S線圖6.3項目成本預(yù)算步驟三：畫出累計預(yù)算成本S線圖時間/周累計預(yù)算成本/千美元累積預(yù)算成本S線圖6.3項目成本預(yù)算步驟三：畫出累計預(yù)算成6.4項目成本控制項目成本控制（ControlProjectCost）是按照事先確定的項目成本預(yù)算基準(zhǔn)計劃，通過運用多種恰當(dāng)方法，對項目實施過程中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目預(yù)算成本的范圍內(nèi)的過程。項目成本控制主要內(nèi)容：（1）檢查成本實際執(zhí)行情況；（2）發(fā)現(xiàn)實際成本和計劃成本的偏差；（3）確保所有變更都包括在項目成本基準(zhǔn)計劃中；（3）分析原因，確定需要采取的糾正措施。6.4項目成本控制項目成本控制（ControlProje項目成本控制原理及過程6.4項目成本控制項目成本控制原理及過程6.4項目成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項目成本需求.3工作績效信息.4組織積累的相關(guān)資源

.1偏差分析技術(shù).2預(yù)測技術(shù).3項目績效審核.4差異管理.5項目管理軟件.6關(guān)鍵比值法.1工作績效測量.2完工預(yù)測.3更新的組織積累的相關(guān)資源.4變更請求.5變更的項目管理計劃.6更新的項目文檔6.3項目成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.1偏差分析技術(shù).1工作偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制偏差分析技術(shù)，也稱掙值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）是評價項目成本實際開銷和預(yù)算進度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計算計劃工作預(yù)算成本、已完成工作額實際成本和已完成工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)計劃實施的進度和成本偏差，從而達到衡量項目成本執(zhí)行情況的目的。核心思想是引入了一個關(guān)鍵性的中間變量“掙值（已完成工作的預(yù)算成本）”。實際完成工作的預(yù)算成本（BCWP）計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）實際完成工作的實際成本（ACWP）偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制偏差分析技術(shù)，也稱掙值分析（計算步驟：（1）確定計算的時間點t（2）確定t時刻預(yù)算費用（3）確定t時刻發(fā)生的實際費用（4）計算t時刻費用偏離t時刻費用偏差＝t時刻預(yù)算費用－t時刻發(fā)生的實際費用如果費用偏差大于零，表示項目費用節(jié)約；如果費用偏差小于零，表示項目費用超支。這里預(yù)算費用可以從費用基準(zhǔn)計劃和預(yù)算變更中得到，發(fā)生的實際費用可以從相應(yīng)費用控制部門得到，這些費用都必須是經(jīng)過審核的。6.4項目成本控制-EVA計算步驟：6.4項目成本控制-EVA偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制-EVA偏差分析技術(shù)6.4項目成本控制-EVA實際完成工作的預(yù)算成本(BCWP)實際完成工作的預(yù)算成本（BudgetCostofWorkPerformed，BCWP）是指經(jīng)批準(zhǔn)的在同一計劃時間內(nèi)實際完成工作的預(yù)算成本，即掙值（EarnedValue,EV）,掙值反應(yīng)了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進度。國內(nèi)也稱為“實現(xiàn)投資額”。6.4項目成本控制-EVA實際完成工作的預(yù)算成本(BCWP)實際完成工作的預(yù)算成本（B計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）計劃完成工作的預(yù)算成本（BudgetCostofWorkScheduled，BCWS）即根據(jù)批準(zhǔn)認可的進度計劃和預(yù)算，到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值。國內(nèi)也稱為“計劃投資額”。6.4項目成本控制-EVA計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）計劃完成工作的預(yù)算成本（B實際完成工作的實際成本（ACWP）6.4項目成本控制-EVA實際完成工作的實際成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）即到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需花費的總金額。國內(nèi)也稱為“消耗投資額”。實際完成工作的實際成本（ACWP）6.4項目成本控制-EVA的四個評價指標(biāo)（1）成本偏差CV(CostVariance,CV)是指在某個檢查點上BCWP與ACWP之間的差異，即：當(dāng)CV為負值時，即表示項目運行超支，實際費用超出預(yù)算費用。當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。6.4項目成本控制-EVACV=BCWP－ACWPEVA的四個評價指標(biāo)（1）成本偏差CV(CostVariEVA的四個評價指標(biāo)-CV6.4項目成本控制-EVACV>0表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值。（左圖）CV<0表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值。（右圖）CV=0表示完成某工作量時，實際資源消耗等于計劃值。EVA的四個評價指標(biāo)-CV6.4項目成本控制-EVEVA的四個評價指標(biāo)-SV（2）進度偏差（ScheduleVariance,SV）是指在某個檢查點上BCWP與BCWS之間的差異，即：當(dāng)SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后計劃進度。當(dāng)SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。6.4項目成本控制-EVASV=BCWP－BCWSEVA的四個評價指標(biāo)-SV（2）進度偏差（SchedulEVA的四個評價指標(biāo)-SV6.4項目成本控制-EVASV>0表示實際完成工作量超過計劃預(yù)算值，即進度提前。（左圖）SV<0表示實際完成工作量小于計劃預(yù)算值，即進度拖延。（右圖）SV=0表示實際完成工作量等于計劃預(yù)算值，即符合進度計劃。EVA的四個評價指標(biāo)-SV6.4項目成本控制-EVEVA的四個評價