戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計

第2章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略2.1引言2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理2.3生產(chǎn)運作策略2.4案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1本章主要內(nèi)容提示：1、美國西南航空公司運營戰(zhàn)略的成功原因及問題。2、企業(yè)戰(zhàn)略的分類。3、企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型（專一化、多元化、垂直一體化、水平一體化、擴張戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略）。4、企業(yè)運營戰(zhàn)略的類型（成本、差異化、快速響應(yīng)、質(zhì)量）。5、戰(zhàn)略的輕與重。2引導(dǎo)案例：美國西南航空公司美國西南航空公司是美國最成功的企業(yè)之一，在全線虧損的民航業(yè)中它創(chuàng)造了連續(xù)31年持續(xù)盈利的商業(yè)神話，其首倡的“員工第一，顧客第二”等全新管理理念被譽為“世界航空業(yè)最偉大的典范”，是最具有傳奇色彩的500強企業(yè)。其實，西南航空獲得成功的秘訣根本就不算什么秘密。幫助西南航空躍上全行業(yè)頂峰的要素簡單又眾所周知，那就是：嚴格自律，始終盯住自己的目標。從一開始，西南航空就確定了其經(jīng)營目標:是向短途的、經(jīng)常旅行的、點對點式旅行以及中途不改換航空公司的乘客，以最低廉的票價提供最及時的服務(wù)。即便是在經(jīng)營最成功的時候，西南航空也依然嚴格自律，確保不致偏離公司的既定方針。例如，它始終沒有引進巨無霸式的噴氣機，不開設(shè)國際航線，也不與主要的航空公司進行面對面的競爭。3西南航空主要面向短途飛行的旅客。這些旅客主要是在彼此相距400英里、也就是1小時航程的城市之間飛行，他們希望能有更多的班次可供選擇。為此，西南航空將短途飛行的時間安排完善到了極致，使航班密集而且有保證。當開通洛杉磯至鳳凰城之間的航線時，每天共有40個班次的飛機。1994年夏天，大陸航空公司和美洲航空公司分別將其在達拉斯與休斯敦之間的航班增加到每天15班。這條航線是全美最繁忙的航線之一?？墒牵c此同時，西南航空在這兩個城市之間的航班數(shù)已經(jīng)達到了向南飛行38次、向北飛行41次。西南航空在它使用的每個登機門每天平均要飛10.5次航班，而全行業(yè)平均數(shù)僅有5.0次。航班如此之多，地勤人員的忙碌程度可想而知；西南航空雇員的生產(chǎn)率被發(fā)揮到極致。4西南航空相信，乘客不愿意為了方便航空公司而改變自己的行程。1978年美國航空管制解除之后，大多數(shù)航空公司建立起了輪轂式的飛行體制。其設(shè)想是：先把短途乘客從較小的城市運送到中心城市，然后再把他們轉(zhuǎn)移到另一架飛機上，由這架飛機把他們送往最終的目的地，這種輪轂式體制對于提高飛機乘坐率很有效，但它對提高飛機使用率卻無能為力。而飛機只有在投入飛行時才能創(chuàng)造價值。簡單地說，一架飛機每天飛行的班次越多，其所獲得的營業(yè)收入也就越多，每個航班的單位成本也就越低。輪轂式體制恰恰增加了飛行的成本，因為飛機要花很多時間在地面等侯乘客從周邊城市趕來匯合。飛機在地面停放時間過長，負責搬運行李、開啟機門、裝卸貨物、添加油料的地勤人員就會處在無所事事的狀態(tài)，他們的人工也就無形之中變得更昂貴。更重要的是，這延長了乘客的旅行時間。5西南航空的經(jīng)營策略則截然不同。該公司在不同城市之間直線飛行，最大限度地使用飛機。西南航空公司機隊里一架普通的波音737通常一天要飛11.5小時，而其他航空公司的同類型飛機每天只飛8.6小時。西南航空的每個航班平均飛行時間只有1小時多一點。考慮到這個因素之后，該公司的飛機使用率之高就更是驚人了。西南航空認識到，航班延誤就意味著更多的地面時間，而更多的地面時間也就等于飛機使用率降低。西南航空不愿意與其他航空公司共營航線，部分原因是它不愿意因為飛機在地面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花額外的時間與金錢。因為其他航空公司的航班經(jīng)常晚點。西南航空還堅信，假如乘客可以選擇的話，他們是絕對不會為了方便航空公司添滿航班而改變行程，前往一個地區(qū)中心城市的。額外的飛行時間只是部分原因。凱萊赫指出：“我們怎么能要求短途飛行的旅客在購票窗口前排著隊，等侯排在他前面的乘客花30分鐘的時間和票務(wù)人員講清楚跨航空公司轉(zhuǎn)機的復(fù)雜航線以及機票票款如何分割呢?！”6西南航空還盡量避免使用擁擠的機場，在那些機場降落飛機并迅速返航是很困難的。在經(jīng)過艱辛努力，調(diào)整航班管理體系后，西南航空才使航班可以在15分鐘內(nèi)返航。可是，如果選擇使用繁忙的機場，飛機就要在滑行跑道上等候45分鐘才能起飛。此前為了爭取時間而做的一切努力也將付之東流。西南航空挑選的機場大都不怎么擁擠，而且靠近市區(qū)。這些機場的設(shè)備可能不如休斯敦國際機場等，但由于可以更有效地利用飛機，西南航空反而節(jié)省了許多開銷，降低了飛行成本，從而使低廉的票價成為可能。7美國西南航空公司在2010年的凈利潤則為4億5900萬美元，比去年的9900萬美元增加了近4倍之多。思考題：美國西南航空公司的競爭策略？策略是如何具體實施的？8經(jīng)營目標:是向短途的、經(jīng)常旅行的、點對點式旅行以及中途不改換航空公司的乘客，以最低廉的票價提供最及時的服務(wù)。原理：一架飛機每天飛行的班次越多，其所獲得的營業(yè)收入也就越多，每個航班的單位成本也就越低。措施：最大限度地使用飛機。1）盡量避免使用擁擠的機場。2）優(yōu)化航線。3）改善行李處理時間。4）增加座位。9低成本策略可能面臨的一些問題：美國西南航空對“超重”旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位與美國捷藍航空、美國聯(lián)合航空和其它的一些競爭者相比稍小一些，其舒適度可能會受到一些影響。美國聯(lián)邦航空局調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架波音737客機共執(zhí)行6萬個航班任務(wù)，但那期間未按聯(lián)邦航空局要求檢修飛機。這些客機最終交付檢修后，檢修人員在其中6架客機機身上發(fā)現(xiàn)裂痕。為此，2008年03月，美國聯(lián)邦航空局打算征收美國西南航空公司一筆總額達1020萬美元創(chuàng)紀錄罰款。102.1引言言2.1.1戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論的演進2.1.2影影響企業(yè)競競爭力的因素素11戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略,英語為為strategy源于于希臘語的stratagia,原為軍事事用語,指的的是作戰(zhàn)謀略略。《簡明不列顛顛百科全書》》認為,戰(zhàn)略略是在戰(zhàn)爭中中利用軍事手手段達到戰(zhàn)爭爭目的的科學(xué)學(xué)和藝術(shù)?！掇o海》中對對戰(zhàn)略一詞的的定義是,軍軍事名詞,對戰(zhàn)爭全局局的籌劃和指指揮。它依據(jù)據(jù)敵對雙方的的軍事--政政治--經(jīng)濟濟--地理等等因素,照顧顧戰(zhàn)爭全局的的各方面,規(guī)規(guī)定軍事力量量的準備和運運用。12戰(zhàn)略是按企業(yè)業(yè)的內(nèi)外環(huán)境境“量身定制制”的，世界界上沒有最好好的、普遍適適用的、一成成不變的戰(zhàn)略略。更一般、更本本質(zhì)的問題是是，公司如何何按照當時的的實際情況（（外部環(huán)境和和內(nèi)部資源和和能力）選擇擇合適的戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略管理是一一個動態(tài)過程程，要隨機應(yīng)應(yīng)變。戰(zhàn)略管理需要要遵循一定程程序，但并不不是完全程序序化的過程。。13企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得得生存和發(fā)展展，在較長時時期內(nèi)對生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動的的發(fā)展方向和和關(guān)系全局問問題的重大謀謀劃。這種謀劃包括括企業(yè)的使命命（宗旨）、、目標、公司司總體戰(zhàn)略、、經(jīng)營戰(zhàn)略和和職能戰(zhàn)略。。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的形成及及其實施過程程中，制定的的決策和采取取的行動。142.1.1戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論的演進“人無遠慮，，必有近憂””未來學(xué)家托夫夫勒：“對沒沒有戰(zhàn)略的企企業(yè)來說，就就像在險惡氣氣候中飛行的的飛機，始終終在氣流中顛顛簸，在暴風(fēng)風(fēng)雨中沉浮，，最后很可能能迷失方向，，即使飛機不不墜毀，也不不無耗盡燃料料之虞?！逼髽I(yè)生存環(huán)境境的變化使戰(zhàn)戰(zhàn)略管理成為為企業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人最重要要的工作15現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品競爭方面面的特點：技術(shù)革新步伐伐急劇加速產(chǎn)品生命周期期短需求多樣化、、個性化，品品種、型號、、規(guī)格多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)構(gòu)變化交貨期短企業(yè)經(jīng)營環(huán)境境變化加快16戰(zhàn)略理論發(fā)展展在變革的時代代，企業(yè)面臨臨著種種挑戰(zhàn)戰(zhàn)，這勢必會會導(dǎo)致管理思思想的變遷。。目前，管理理學(xué)對這一變變化比較一致致的看法體現(xiàn)現(xiàn)在四個方面面：由過程管管理向戰(zhàn)略管管理轉(zhuǎn)變；由由內(nèi)向管理向向外向管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品品市場管理向向價值管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變；由行為為管理向文化化管理轉(zhuǎn)變。。毫無疑問，，企業(yè)戰(zhàn)略管管理將會是這這場變革的中中心。一、戰(zhàn)略管理理理論的演變變企業(yè)戰(zhàn)略理論論研究時間并并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在在僅有半個世世紀。從時間間跨度來看，，主要經(jīng)歷了了以下幾個發(fā)發(fā)展階段：17(一)60、、70年代的的戰(zhàn)略管理理理論1962年美美國著名管理理學(xué)家錢德勒(A.D.Chandler)出版版了《戰(zhàn)略與與結(jié)構(gòu)：工業(yè)業(yè)企業(yè)史的考考證》一書，，首開企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略問題研究之先河。他被公認為為，環(huán)境-戰(zhàn)戰(zhàn)略-組織理理論的第一位位企業(yè)戰(zhàn)略專專家。1965安索夫(IgorAnsoff)出版《《公司戰(zhàn)略》》一書中首次次提出了“企企業(yè)戰(zhàn)略”這這一概念，并并將戰(zhàn)略定義義為“一個組組織打算如何何去實現(xiàn)其目目標和使命，，包括各種方方案的擬定和和評價，以及及最終將要實實施的方案””?！皯?zhàn)略””一詞隨后成成為管理學(xué)中中的一個重要要術(shù)語，在理理論和實踐中中得到了廣泛泛的運用。1971年安安德魯斯(K.R.Andrews)出版了《《公司戰(zhàn)略的的概念》，強強調(diào)戰(zhàn)略管理理是獲勝得關(guān)關(guān)鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰(zhàn)戰(zhàn)略分析的實實用方法，即即SWOT(strength，weakness，opportunity，，threat)。18(二)80年年代的戰(zhàn)略管管理理論20世紀80年代初，以以哈佛大學(xué)商商學(xué)院的邁克爾·波特特(M.E.Porter)出版了《《戰(zhàn)略管理》》一書，提出出了行業(yè)內(nèi)五五種競爭力(潛在競爭者者、替代品的的威脅、供應(yīng)應(yīng)商的力量、、購買者的力力量和競爭對對手)戰(zhàn)略模模型。波特提出了事事業(yè)部級的三三種競爭戰(zhàn)略略：成本領(lǐng)先先、差異化和和集中化。加拿大麥吉爾爾大學(xué)教授明茨伯伯格(H.Mintzberg)出出版了了《戰(zhàn)戰(zhàn)略過過程：：概念念、情情境、、案例例》，，明茨茨伯格格借鑒鑒市場場營銷銷學(xué)中中的四四要素素(4P)的提提法，，提出出企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略是由由五種種規(guī)范范的定定義闡闡述的的，即即計劃劃(Plan)、計計策(Ploy)、、模式式(Pattern)、、定位位(Position)和觀觀念(Perspective)，這這構(gòu)成成了企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的“5P””。19(三)90年代代早期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理理論競爭環(huán)環(huán)境的的日趨趨復(fù)雜雜，企企業(yè)把把眼光光從外外部市市場環(huán)環(huán)境轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境，，注重重對自自身獨獨特的的資源源和知知識(技術(shù)術(shù))的的積累累，形形成企企業(yè)獨獨特的的競爭爭力(核心心競爭爭力)。1990年年，普拉哈哈拉德德和哈默又在《《哈佛佛商業(yè)業(yè)評論論》發(fā)發(fā)表了了《企企業(yè)核核心能能力》》。———關(guān)關(guān)注內(nèi)內(nèi)部1995年年，戴維柯柯林斯斯(DavidJ.Collins)和辛西婭婭蒙哥哥馬利利(CynthiaA.Motgomery)在《《哈佛佛商業(yè)業(yè)評論論》上上發(fā)表表了《《資源源競爭爭：90年年代的的戰(zhàn)略略》一一文。。該論論文對對企業(yè)業(yè)的資資源和和能力力的認認識更更深了了一層層，提提出了了企業(yè)業(yè)的資源觀觀(Resourses-basedviewofthefirm)，，在彌彌補注注重企企業(yè)外部分分析的波特特結(jié)構(gòu)構(gòu)理論論的缺缺陷同同時，，也關(guān)關(guān)注了了企業(yè)的的內(nèi)部部。20(四)90年代代后期期戰(zhàn)略略管理理理論論的新新發(fā)展展20世世紀90年年代以以前的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理理論論，大大多建建立在在對抗抗競爭爭的基基礎(chǔ)上上，都都比較較側(cè)重重于討討論競競爭和和競爭爭優(yōu)勢勢。90年年代，，戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟理理論的出現(xiàn)現(xiàn)，使使人們們將關(guān)關(guān)注的的焦點點轉(zhuǎn)向向了企企業(yè)間間各種種形式式的聯(lián)聯(lián)合。。這一一理論論強調(diào)調(diào)競爭爭合作作。進入90年年代中中期，，隨著著產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境境的日日益動動態(tài)化化，技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的的加快快，競競爭的的全球球化和和顧客客需求求的日日益多多樣化化，企企業(yè)逐逐漸認認識到到，如如果想想要發(fā)發(fā)展，，無論論是增增強自自己的的能力力，還還是拓拓展新新的市市場，，都得得與其其它公公司共共同創(chuàng)創(chuàng)造消消費者者感興興趣的的新價價值。。企業(yè)業(yè)必須須培養(yǎng)養(yǎng)以發(fā)發(fā)展為為導(dǎo)向向的協(xié)協(xié)作性性經(jīng)濟濟群體體。在此背背景下下，通通過創(chuàng)創(chuàng)新和和創(chuàng)造造來超越競競爭開始成成為企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理研研究的的一個個新焦焦點。。21美國學(xué)學(xué)者穆爾(JamesF.Moore)l996年年出版版的《《競爭爭的衰衰亡》》標志志著戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想發(fā)生生了重重大突突破。?！鷳B(tài)？？而穆爾爾提出出了““商業(yè)業(yè)生態(tài)態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)”這這一全全新的的概念念，打打破了了傳統(tǒng)統(tǒng)的以以行業(yè)業(yè)劃分分為前前提的的戰(zhàn)略略理論論的限限制，，力求求“共共同進進化””。穆爾建建議高高層經(jīng)經(jīng)理人人員經(jīng)經(jīng)常從從顧客客、市市場、、產(chǎn)品品、過過程、、組織織、風(fēng)風(fēng)險承承擔者者、政政府與與社會會等七七個方方面來來考慮慮商業(yè)業(yè)生態(tài)態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)和自自身所所處的的位置置。22戰(zhàn)略層層次總體戰(zhàn)戰(zhàn)略：又稱稱公司司戰(zhàn)略略，是是企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略總總綱，，是企企業(yè)最最高管管理層層指導(dǎo)導(dǎo)和控控制企企業(yè)的的一切切行為為的最最高行行動綱綱領(lǐng)。。經(jīng)營單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略：經(jīng)營營單位位是戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位的的簡稱稱，是是指公公司內(nèi)內(nèi)其產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)有別別于其其他部部分的的一個個單位位。一一個戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位一一般有有著自自己獨獨立的的產(chǎn)品品和細細分市市場。。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略：又稱稱職能能部門門戰(zhàn)略略，是是為了了貫徹徹、實實施和和支持持總體體戰(zhàn)略略與經(jīng)經(jīng)營單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略而而在企企業(yè)特特定的的職能能管理理領(lǐng)域域制定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。職能能戰(zhàn)略略一般般可分分為營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、、人力力資源源戰(zhàn)略略、財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略、研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略等。。23三個學(xué)學(xué)派：：（一一）行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)學(xué)學(xué)派哈佛大大學(xué)商商學(xué)院院教授授邁克克爾??波特特《競爭爭戰(zhàn)略略》（（1980年））《競爭爭優(yōu)勢勢》（（1985年））。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的核心心是獲獲取競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，而影影響競競爭優(yōu)優(yōu)勢獲獲取的的因素素有兩兩個，，一是是企業(yè)業(yè)所在在產(chǎn)業(yè)業(yè)的盈盈利能能力，，即產(chǎn)產(chǎn)業(yè)吸吸引力力，二二是企企業(yè)在在既定定產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的相對對競爭爭地位位。行業(yè)分分析——價值值鏈分分析---基本本競爭爭戰(zhàn)略略24（二））核心心能力力學(xué)派派1990年年，普普拉哈哈拉德德和哈哈默在在《哈哈佛商商業(yè)評評論》》上發(fā)發(fā)表了了《企企業(yè)核核心能能力》》一文文。戰(zhàn)略的的目標標是識識別和和開發(fā)發(fā)競爭爭對手手難以以模仿仿的核核心能能力。。內(nèi)部環(huán)環(huán)境分分析───了了解能能力結(jié)結(jié)構(gòu)───制制定競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略───實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略───建建立和和保持持核心心能力力───贏得得競爭爭優(yōu)勢勢───獲得得業(yè)績績。25（三））資源源學(xué)派派1984年年，沃沃納菲菲爾特特在美美國的的《戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理雜雜志》》上發(fā)發(fā)表了了《公公司資資源學(xué)學(xué)說》》，提提出了了公司司內(nèi)部部資源源對公公司獲獲利并并維持持競爭爭優(yōu)勢勢的重重要意意義產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分分析、、企業(yè)業(yè)內(nèi)部部資源源分析析───制定定競爭爭戰(zhàn)略略───實施施戰(zhàn)略略───積累累戰(zhàn)略略資源源并建建立與與產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境境相匹匹配的的核心心能力力───贏得得競爭爭優(yōu)勢勢───獲得得業(yè)績績。26戰(zhàn)略分析過過程（一）戰(zhàn)略略分析1.明確企企業(yè)當前宗宗旨、目標標和戰(zhàn)略。。2.外部環(huán)環(huán)境分析。。3.內(nèi)部條條件分析。。4.重新評評價企業(yè)的的使命和目目標。27制定戰(zhàn)略要要回答的3大問題：：1.我們現(xiàn)在在在哪里（Wherearewenow））?2.我們想到哪哪里去（Wheredowewanttogo）?進入哪個或或哪些行業(yè)業(yè)？滿足哪些顧顧客需求和和為哪些顧顧客群服務(wù)務(wù)要取得的結(jié)結(jié)果是什么么?3.我們?nèi)绾蔚降竭_那里（（Howdowegetthere））?應(yīng)選選擇什么樣樣的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略？282.1.2影響企企業(yè)競爭力力的因素價格、質(zhì)量量、品種、、服務(wù)、時時間和環(huán)保保是影響消消費者購買買和主要因因素，因此此這些因素素也是決定定企業(yè)競爭爭能力的主主要因素。。以上這些因因素具有一一定的動態(tài)態(tài)特征，不不同時期、、消費者的的消費能力力、背景等等因素都會會對這些因因素的作用用效果產(chǎn)生生重要影響響。價格——適適宜質(zhì)量——高高品種——豐豐富服務(wù)——個個性化時間——快快速環(huán)保——29主要競爭因素的變化環(huán)保信譽時間品種質(zhì)量價格消費水平低高圖2.1主主要競競爭因素和和消費水平平的關(guān)系302.2.戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理確定企業(yè)使使命戰(zhàn)戰(zhàn)略略分析戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施2.2.1戰(zhàn)略管理理過程圖2.2戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的基本本過程31圖2.3企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的三個個基本層次次321、確定企企業(yè)使命使命(mission)是企業(yè)存存在的基礎(chǔ)礎(chǔ)和原因。。不同組織織的使命是是不同的，，學(xué)校的使使命是培養(yǎng)養(yǎng)優(yōu)秀人才才，醫(yī)院的的使命是治治病救人，，汽車制造造廠的使命命是生產(chǎn)顧顧客所需要要的汽車。。使命需要要清晰而簡簡要地表達達出來，作作為企業(yè)的的宗旨。例如聯(lián)想公司的使命是：為客戶：聯(lián)想將提提供信息技技術(shù)、工具具和服務(wù)，，使人們的的生活和工工作更加簡簡便、高效效、豐富多多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展展空間，提提升員工價價值，提高高工作生活活質(zhì)量；為股東：回回報股東長長遠利益；；為社會：服務(wù)社會會文明進步步。公司的遠景：高科技的的聯(lián)想，服服務(wù)的聯(lián)想想，國際化化的聯(lián)想。。332、戰(zhàn)略分分析戰(zhàn)略分析包包括兩個方方面：分析析外部環(huán)境境以找出機機會和威脅脅，分析內(nèi)內(nèi)部條件以以找出優(yōu)勢勢與劣勢。。美國哈佛佛商學(xué)院的的安德魯斯斯為代表的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃學(xué)派，提提出了著名名的SWOT分析方方法，全面面分析企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢、、劣勢、機機會和威脅脅四種因素素，以選擇擇適宜的戰(zhàn)戰(zhàn)略加以實實施，以形形成競爭優(yōu)優(yōu)勢。SWOT分別別代表優(yōu)勢勢(S)、、劣勢(W)、機會會(O)、、威脅(T)。343、戰(zhàn)略選選擇對企業(yè)來說說，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是公司司最高層次次的戰(zhàn)略，，內(nèi)容包括括兩方面：：一是選擇企企業(yè)經(jīng)營范范圍和領(lǐng)域域，如專注注于某個事事業(yè)，還是是實行多元元化?垂直直一體化還還是水平一一體化?二是在各事事業(yè)部之間間進行資源源分配。資資源分配是是戰(zhàn)略實施施的關(guān)鍵。。企業(yè)下設(shè)不不同的職能能部門，職職能部門的的活動支持持事業(yè)部的的發(fā)展，相相應(yīng)地就有有各種職能能策略，如如生產(chǎn)運作作策略、財財務(wù)策略、、營銷策略略等。4、戰(zhàn)略實實施35362.2.2外部分析析：識別機機會與威脅脅企業(yè)競爭環(huán)環(huán)境可以分分為：宏觀觀環(huán)境、行行業(yè)環(huán)境和和競爭環(huán)境境。宏觀環(huán)境：：政治、經(jīng)濟濟、科技、、社會等因因素行業(yè)環(huán)境：：Porter的五五力分析模模型競爭環(huán)境：：行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)數(shù)量和力力量對比；；行業(yè)市場場的增長速速度；行業(yè)業(yè)內(nèi)企業(yè)差差異化程度度；行規(guī)；；行業(yè)集中中度等。37經(jīng)濟人口法律政策技術(shù)全球環(huán)境社會文化行業(yè)環(huán)境：新進入者的威脅供應(yīng)商的力量買方的力量替代品威脅競爭程度競爭環(huán)境圖2.5企企業(yè)的的主要競爭爭環(huán)境38潛在進入者者的威脅行業(yè)內(nèi)部競競爭的激烈烈程度替代品的威威脅供應(yīng)商的討討價還價能能力顧客討價還還價的能力力2.6波波特的影影響行業(yè)競競爭的5種種力量392.2.3內(nèi)部分析析：確認資資源與競爭爭優(yōu)勢一個企業(yè)的的競爭力最最終體現(xiàn)為為其利潤率率持續(xù)高于于行業(yè)平均均水平。而而企業(yè)維持持這種競爭爭力是有成成本(C)和價值(V)的差差決定的。。40V（價值）P（價格）C（成本）V-P（顧客的剩余）P-C（企業(yè)的利潤）V-C（企業(yè)創(chuàng)造的價值）圖2.7價值V、價格P和成本C之間的關(guān)系41如何獲得和和保持競爭爭優(yōu)勢Max(V-C)………?42基本活動投入R&D采購生產(chǎn)銷售服務(wù)產(chǎn)出上游環(huán)節(jié)下游環(huán)節(jié)人力資源管理體制與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)家及高層管理支持活動圖2.8企企業(yè)運營營的價值鏈鏈432.2.4戰(zhàn)略選選擇1、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略專注于單一一事業(yè)垂直一體化化水平一體化化多元化擴張戰(zhàn)略與與收縮戰(zhàn)略略2、經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化快速響應(yīng)44高質(zhì)量創(chuàng)新高效率快速響應(yīng)競爭優(yōu)勢：低成本差異化圖2.9競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)3、職能策策略職能戰(zhàn)略：：生產(chǎn)、營營銷、物料料管理、研研究與開發(fā)發(fā)、人力資資源等策略略。452.3生生產(chǎn)運作策策略2.3.1生產(chǎn)運運作的總體體策略2.3.2產(chǎn)品或或服務(wù)的選選擇、設(shè)計計與開發(fā)2.3.3生產(chǎn)運運作系統(tǒng)的的設(shè)計46全球環(huán)境下下的運作全球化的原因明確的原因·降低成本(勞動力、稅收、關(guān)稅等)·改進供應(yīng)鏈·提供更好的商品和服務(wù)·了解市場·學(xué)習(xí)如何改進運作·吸引并留住國際人才不明確的原因472.3.1生產(chǎn)運運作的總體體策略1）自制還還是購買2）預(yù)測驅(qū)驅(qū)動還是訂訂單驅(qū)動3）高效供供應(yīng)鏈還是是敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈*低成本和和大批量*多品種和和小批量*高質(zhì)量與與低價*混合策略略481）自制還還是購買如果決定自自己制造某某種產(chǎn)品或或由本企業(yè)業(yè)提供某種種服務(wù)，則則需要建造造相應(yīng)的工工廠或服務(wù)務(wù)設(shè)施；如如果決定購購買，則不不必配備這這些資源。。自制或購買買決策有不不同的層次次：在產(chǎn)品級決決策，則影影響到企業(yè)業(yè)的性質(zhì)。。產(chǎn)品自制制，則需要要建一個制制造廠；產(chǎn)產(chǎn)品外購，，則需要設(shè)設(shè)立一個經(jīng)經(jīng)銷公司。。在產(chǎn)品裝配配階段自制制，則只需需要建造一一個總裝配配廠，然后后尋找零部部件供應(yīng)廠廠家。492）預(yù)測驅(qū)驅(qū)動還是訂訂單驅(qū)動預(yù)測驅(qū)動式式生產(chǎn)根據(jù)據(jù)對市場需需求的預(yù)測測來組織生生產(chǎn)活動，，是推進式式（Push）方式式，導(dǎo)致成成品庫存，，形成備貨貨型生產(chǎn)。。好處：（1）及時時響應(yīng)客戶戶需求，““一手交交錢、一手手交貨”；；（2）提前前進行生產(chǎn)產(chǎn)準備活動動，計劃工工作和生產(chǎn)產(chǎn)活動可以以主動進行行，容易實實現(xiàn)均衡生生產(chǎn)；（3）有效效地利用企企業(yè)資源，，降低產(chǎn)品品的實物成成本（生產(chǎn)產(chǎn)成本、運運輸成本、、庫存成本本）。缺點：（1）顧客客只能在有有限產(chǎn)品品品種中挑選選，不能滿滿足個性化化需要；（2）生產(chǎn)產(chǎn)是盲目的的，若預(yù)測測不準會造造成大量成成品庫存，，增加庫存存持有成本本，使資金金周轉(zhuǎn)受阻阻。50訂單驅(qū)動式式生產(chǎn)是以以顧客的訂訂單為依據(jù)據(jù)進行的生生產(chǎn)活動好處：（1）可以以按顧客真真正的需要要進行生產(chǎn)產(chǎn)，能夠滿滿足顧客個個性化需求求；（2）從根根本上避免免了盲目性性，避免了了成品積壓壓的風(fēng)險；；（3）產(chǎn)品品一旦生產(chǎn)產(chǎn)出來，就就可以直接接發(fā)送給顧顧客，不必必維持成品品庫存，也也不一定經(jīng)經(jīng)過分銷渠渠道銷售；；（4）由于于滿足顧客客個性化需需要，可能能取得較高高單價；（5）能夠夠及時直接接從顧客那那里獲得準準確的需求求信息。缺點訂單驅(qū)動式式生產(chǎn)的訂訂貨提前期期長，需要要探討“快快速按訂單單生產(chǎn)”。。51預(yù)測驅(qū)動式式生產(chǎn)適用于于共性需求求產(chǎn)品。在在穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境，共性性需求是主主流，居民民對產(chǎn)品沒沒有或很少少個性化要要求，企業(yè)業(yè)的發(fā)展取取決于內(nèi)部部“效率””。訂單驅(qū)動式式生產(chǎn)適用于于急劇變化化的環(huán)境，，居民對產(chǎn)產(chǎn)品有個性性化要求，，企業(yè)之間間競爭激烈烈，企業(yè)生生存條件取取決于“適適應(yīng)性”。。需要指出的的是，按經(jīng)經(jīng)銷商訂單單生產(chǎn)不是是真正的按按訂單生產(chǎn)產(chǎn)，因為最最終顧客仍仍然被迫在在已生產(chǎn)出出來的產(chǎn)品品中選擇。。只有按最最終顧客的的訂單生產(chǎn)產(chǎn)，才是按按訂單生產(chǎn)產(chǎn)。523）高效供供應(yīng)鏈還是是敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈高效供應(yīng)鏈鏈（efficientsupplychain））追求降低低“實物成成本”（physicalcosts），敏敏捷供應(yīng)鏈鏈(agilesupplychain)追求降降低“市場場協(xié)調(diào)成本本”（marketmediationcosts）實物成本是是物流各階階段發(fā)生的的成本，如如生產(chǎn)成本本、運輸成成本和庫存存成本。市市場協(xié)調(diào)成成本是供需需不協(xié)調(diào)造造成的成本本，涉及過過量生產(chǎn)造造成的積壓壓成本和生生產(chǎn)不足造造成的機會會成本。對于共性需需求產(chǎn)品，，應(yīng)該采用用高效供應(yīng)應(yīng)鏈。對于個性需需求產(chǎn)品，，應(yīng)該采用用敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈。對于個性需需求產(chǎn)品盲盲目追求高高效、忽視視敏捷，是是當前的一一種傾向。。532.3.2產(chǎn)品/服務(wù)的選選擇、開發(fā)發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的選擇市場需求的的不確定性性外部需求與與內(nèi)部能力力之間的關(guān)關(guān)系原材料、外外購件的供供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各各部門工作作目標上的的差別54產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的開發(fā)與與設(shè)計策略略：做跟隨者還還是領(lǐng)導(dǎo)者者自己設(shè)計還還是外包設(shè)設(shè)計花錢買技術(shù)術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究究還是應(yīng)用用研究552.3.3生產(chǎn)運運作系統(tǒng)的的設(shè)計生產(chǎn)運作系系統(tǒng)的設(shè)計計對生產(chǎn)運運作系統(tǒng)的的運行有先先天性的影影響，它是是企業(yè)戰(zhàn)略略決策的一一個重要內(nèi)內(nèi)容，也是是實施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的重重要步驟。。生產(chǎn)運作系系統(tǒng)的設(shè)計計有4方面面的策略:即選址、、設(shè)施布置置、崗位設(shè)設(shè)計、工作作考核和報報酬。供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的構(gòu)成？？其中，生產(chǎn)產(chǎn)/服務(wù)過過程的設(shè)計計十分重要要。56選址設(shè)施布置崗位設(shè)計工作考核和報酬·按長期預(yù)測確定所需能力·評估市場因素，有形和無形成本因素·確定是建造或購買新設(shè)施還是擴充現(xiàn)有設(shè)施·選擇具體的地區(qū)、社區(qū)和地點·選擇物料傳送辦法和配套服務(wù)·選擇布置方案·評估建設(shè)費用四種形式：·流水線·機群式·固定位置布置·生產(chǎn)單元布置·按照技術(shù)、經(jīng)濟和社會的可行性確定崗位·確定何時使用機器或人力·處理人機交互·激勵員工·開發(fā)、改進工作方法·工作考核·設(shè)置標準·選擇和實施報酬方案表2-2生生產(chǎn)運作作系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計57總結(jié)：生產(chǎn)運作戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)容容圖2.10生產(chǎn)運運作戰(zhàn)略競競爭重點的的變遷58主要的生產(chǎn)產(chǎn)運作戰(zhàn)略略：1、成本戰(zhàn)戰(zhàn)略2、質(zhì)量戰(zhàn)戰(zhàn)略3、差異化化戰(zhàn)略4、柔性戰(zhàn)戰(zhàn)略5、可靠性性戰(zhàn)略6、快速響響應(yīng)戰(zhàn)略可以總結(jié)為為：成本、差異化、快速響應(yīng)、質(zhì)量四種。59（1）成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略成本構(gòu)成：：成本戰(zhàn)略選選擇決策（（量-本-利）圖2.11損益平平衡分析60（2）差異異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略略又稱別具具一格戰(zhàn)略略，是指為為使企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)、企業(yè)形形象等與競競爭對手有有明顯的區(qū)區(qū)別，以獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢而采取取的戰(zhàn)略。。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略可以有許許多方式：設(shè)計或品牌形形象(MercedesBenz在汽汽車業(yè)中聲譽譽卓著)、技術(shù)特點(Coleman在野營設(shè)備業(yè)業(yè)中)、外觀特點(Jenn-Air在電電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(CrownCork及Seal在金屬罐產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)