管理提升四步法之-目標(biāo)管理課件

珠寶行業(yè)管理提升指導(dǎo)課程珠寶行業(yè)管理提升指導(dǎo)課程1大綱課程內(nèi)容：解答什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的作用及重要性，目標(biāo)管理的具體實施方式課程目的：通過學(xué)習(xí)和使用目標(biāo)管理掌握正確有效的工作方式，樹立正確的工作方向，提高工作效能課程需時：一天（8個小時）授課方式：內(nèi)容講解、討論分析、案例講解大綱課程內(nèi)容：2目錄一目標(biāo)管理的概要二目標(biāo)管理的程序三目標(biāo)的設(shè)定與分解四目標(biāo)管理的實施五目標(biāo)的考核目錄一目標(biāo)管理的概要3目標(biāo)管理目標(biāo)管理4現(xiàn)象1.目標(biāo)變來變?nèi)バそ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?！爆F(xiàn)象2.討價還價現(xiàn)象1.目標(biāo)變來變?nèi)ガF(xiàn)象2.討價還價5現(xiàn)象3.不能達(dá)成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標(biāo)太高了，我們完不成?！爆F(xiàn)象4.目標(biāo)難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”現(xiàn)象3.不能達(dá)成共識現(xiàn)象4.目標(biāo)難以量化6目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實施第五篇：目標(biāo)的考核目錄第一篇：第二篇：第三篇：第四篇：第五篇：7第一篇

目標(biāo)管理概要第一篇

目標(biāo)管理概要8目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所占比例9目標(biāo)管理的定義和含義1.定義2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)目標(biāo)管理是一種通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控制為主、注重工作成果的管理方法和制度。目標(biāo)管理的定義和含義1.定義使組織中的上級和下級一起10目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是11人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征12目標(biāo)管理具有如下的特點：

辨別重點目標(biāo)共同參與計劃的制定適度授權(quán)和責(zé)任感自我鞭策和評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是共同商定的，目標(biāo)制訂者同時成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者，不是“上級下命令，下極提保證”；各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定，讓個人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容，重點指向。每個人有明確的工作職責(zé)和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，并以工作為主體，每個人應(yīng)充分明晰這項工作目標(biāo)的質(zhì)與量以自己制定的目標(biāo)作為對自己工作的評估基準(zhǔn)，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力可設(shè)定分階段目標(biāo)通過各階段的目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理具有如下的特點：辨別重點目標(biāo)共同參與計劃13領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣——目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）14目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強加于己自己往往是最能作出合適計劃的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強調(diào)參與計劃和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點目標(biāo)目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式15目標(biāo)管理的實質(zhì)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動機、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標(biāo)管理是通過目標(biāo)體系的建立與對員工的充分授權(quán)，來保證一個企業(yè)擁有自我管理的工作環(huán)境。它通過激勵員工去發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受個人成就感的同時，保證企業(yè)的高效率，或者說，是高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理的實質(zhì)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；16目標(biāo)管理的優(yōu)點1、預(yù)測公司成長及早厘定因應(yīng)措施；2、確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；4、目標(biāo)管理是計劃與執(zhí)行的有效工具；5、目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確；6、激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團結(jié)；8、消除各部門的本位主義；9、鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃；10、激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率；11、誘發(fā)員工之承諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行；12、目標(biāo)管理使管理評估具體可行；13、有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效；14、目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道。目標(biāo)管理的優(yōu)點1、預(yù)測公司成長及早厘定因應(yīng)措施；9、鼓勵協(xié)商17小結(jié)：目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理（Notmanagementofobjective）；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；小結(jié)：目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyp18第二篇

目標(biāo)管理的程序第二篇

目標(biāo)管理的程序19目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的二、目標(biāo)達(dá)成過一、目20目標(biāo)管理的過程:三個共同上級

下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期目標(biāo)管理的過程:三個共同目標(biāo)管理共同制定計劃上下級之間共同21目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所22目標(biāo)管理的具體

步驟

正確理解公司的整體目標(biāo)第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化第七步目標(biāo)管理的具體

步驟

正確理解公司的整體目標(biāo)制定符合SMA23第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解24訂目標(biāo)的功能

1.

目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」2.

目標(biāo)能帶來「達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力」的效果3.

目標(biāo)使「解決問題」成為可能4.

目標(biāo)能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以「連帶感」連結(jié)訂目標(biāo)的功能

25目標(biāo)的條件

1.

問題導(dǎo)向型目標(biāo)看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，解決問題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，戰(zhàn)斗目標(biāo)如何提高問題意識？2.

目標(biāo)的具體化(SMART)「從何項做起」─目標(biāo)的重點化(S)「做多少」─目標(biāo)的數(shù)量化(M)「如何做」─達(dá)成目標(biāo)的方法(R/A)「在何時以前完成」─達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度表(T)目標(biāo)的條件

26目標(biāo)的條件

3.

目標(biāo)的多元化個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)4.

目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)有明確的層次目標(biāo)的條件

27理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類在３項左右為佳下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成28目標(biāo)的設(shè)定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋目標(biāo)的設(shè)定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)29目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的30目標(biāo)設(shè)定階段的原則由命令到合作的轉(zhuǎn)變：期望原則參與原則由命令到合作的轉(zhuǎn)變：服從命令合作參與期望目標(biāo)設(shè)定階段的原則由命令到合作的轉(zhuǎn)變：由命令到合作的轉(zhuǎn)變：服31目標(biāo)建立的原則----SMART原則

—Specific（明確的）—Measurable（可測量的）—Acceptable（可接受的）—Realistic（務(wù)實的）—Time-related（有時間期限的）目標(biāo)建立的原則----SMART原則—Specific32SMART原則1.SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：

S——明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

M——可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。

A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?/p>

SMART原則1.SMART原則S——明確具體的(Spec33SMART原則R——現(xiàn)實可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。

T——有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。SMART原則R——現(xiàn)實可行的(Realistic)T——有34SMART原則建立目標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得合理的利潤1、本年末實現(xiàn)12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時間不超過40個小時3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計和實施一項40小時的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項目，其中包括管理培訓(xùn)的工作時間不超過20小時，參加考試的100名管理人員至少有90%通過率（具體規(guī)定考試要求）5、安裝一套計算機系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產(chǎn)部門安裝一套計算機處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過500小時，前三個月內(nèi)系統(tǒng)運行中中斷時間不能超過運行時間的10%SMART原則建立目標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得35目標(biāo)建立的來源1、職位分析的相關(guān)內(nèi)容2、每月、季度、年的工作重點和業(yè)務(wù)方向3、上期遺留的未完成目標(biāo)4、職能實施的相互關(guān)聯(lián)方的計劃5、應(yīng)對環(huán)境或競爭對手的措施目標(biāo)建立的來源36目標(biāo)設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有每個項目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預(yù)期完成時間為多長，每個工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有每個項目預(yù)定37a.

什麼才是有效的目標(biāo)？

﹙1﹚目標(biāo)要SMART。

﹙2﹚目標(biāo)一定要量化。

b.

設(shè)定目標(biāo)時的誤區(qū)：

﹙1﹚把沒有量化，沒有時限的想法，當(dāng)成目標(biāo)。

﹙2﹚把目標(biāo)建立在現(xiàn)實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標(biāo)時，強調(diào)現(xiàn)實可行性，而不是自己的夢想，這個目標(biāo)，十之八九，不會是什麼大目標(biāo)。

﹙3﹚依據(jù)現(xiàn)有信息來建立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再尋找?guī)椭繕?biāo)達(dá)成的信息。

﹙4﹚依據(jù)現(xiàn)有自己能力來確立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再逐一準(zhǔn)備達(dá)成目標(biāo)，所需必備的能力。

a.

什麼才是有效的目標(biāo)？

﹙1﹚目標(biāo)要SMAR38如何確立良好的目標(biāo)呢（一）目標(biāo)必須是你自己的。（二）目標(biāo)必須切合實際。（三）目標(biāo)必須用書面形式列明。（四）目標(biāo)必須具體而且可以衡量。（五）目標(biāo)必須具有期限。（六）目標(biāo)之間必須相互協(xié)調(diào)。如何確立良好的目標(biāo)呢（一）目標(biāo)必須是你自己的。39協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟

主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實施計劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟

主管將目標(biāo)、方針告知部屬40目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)41目標(biāo)分解步驟經(jīng)理人員的建議員工的建議企業(yè)目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)工作小組[團隊]目標(biāo)討論員工目標(biāo)績效結(jié)果協(xié)助/指正定期評估評估[量化標(biāo)準(zhǔn)]循環(huán)指導(dǎo)目標(biāo)管理——一種分擔(dān)責(zé)任的技巧目標(biāo)分解步驟經(jīng)理人員的建議員工的建議企42上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的關(guān)系1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級目標(biāo)實現(xiàn)的手段）提高市場占有率3%將重點放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營銷部經(jīng)理的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)手段手段上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的關(guān)系1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實現(xiàn)的必要43目標(biāo)分解要注意以下幾點：1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點2、目標(biāo)要突出重點，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列入各級分目標(biāo)3、要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解中的“要我做”變成“我要做”。4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批5、目標(biāo)控制為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時了解目標(biāo)實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。積極的自我控制與有效的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。目標(biāo)分解要注意以下幾點：5、目標(biāo)控制44目標(biāo)分解-----對策展開對策展開，就是制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。對策展開是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)分解-----目標(biāo)協(xié)商

有利于正確的確定目標(biāo)。

有利于正確的理解目標(biāo)。

有利于建立目標(biāo)體系。

有利于目標(biāo)實施中的協(xié)作。

有利于調(diào)動各級的積極性。目標(biāo)分解-----對策展開目標(biāo)分解-----目標(biāo)協(xié)商45

目標(biāo)評定與考核目標(biāo)管理注重結(jié)果，對部門及個人目標(biāo)的完成情況必須進(jìn)行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標(biāo)管理過程。目標(biāo)分解-----明確目標(biāo)責(zé)任

明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標(biāo)，明確其在時限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達(dá)到什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實下來。目標(biāo)評定與考核目標(biāo)分解-----明確目標(biāo)責(zé)任46分解目標(biāo)時必須讓下屬了解公司的總目標(biāo)是什么？部門必須完成的目標(biāo)是什么？完成部門目標(biāo)的信息、資源、規(guī)則？他應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？你為什么要他這樣做？完成目標(biāo)對個人、對部門的好處是什么？不能完成的后果？他現(xiàn)在就應(yīng)該做什么？

分解目標(biāo)時必須讓下屬了解公司的總目標(biāo)是什么？47如何化解來自下屬的阻力總的來說，管理者應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，管理者既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。方法：方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持如何化解來自下屬的阻力總的來說，管理者應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息48解釋目標(biāo)所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動力。解釋目標(biāo)所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬49【案例】小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。“小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……”小趙因此覺得這項工作太有價值了。【案例】50鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理51循序漸進(jìn)在剛剛實行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時，先對下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。循序漸進(jìn)在剛剛實行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時，先對下屬進(jìn)52目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因為，較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。53【案例】對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標(biāo)實施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。（1）銷售員甲目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。激勵政策：超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。

（2）銷售員乙目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于30萬元/年。激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎勵?！景咐?4向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個要點：（1）授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。（2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。（3）輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對55分解目標(biāo)的挑戰(zhàn)員工拒絕的理由不可能。我沒有能力.沒有條件.給我資源.為什么要我做.你說服他的理由他過去的成果。他的技能與潛力.他能做得更多、更好、更快的理由.你能給他的幫助.完成公司的使命。分解目標(biāo)的挑戰(zhàn)員工拒絕的理由你說服他的理由56確認(rèn)員工認(rèn)可目標(biāo)的方法告訴我,我要你做些什么?你怎么做啊?你什么時候開始做?你怎么知道做的好不好?做的不好怎么辦?什么時候完成?確認(rèn)員工認(rèn)可目標(biāo)的方法告訴我,我要你做些什么?57第四篇

目標(biāo)管理的實施第四篇

目標(biāo)管理的實施58同樣實施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。同樣實施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失59推行之前的工作目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望推行之前的工作目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決60推行之前的工作在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理對公司的重要性；目標(biāo)管理對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)在是否是最佳的推行時間為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處推行之前的工作在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹61推行之前的工作目標(biāo)管理開始時的注意事項：施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復(fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。推行之前的工作目標(biāo)管理開始時的注意事項：施行目標(biāo)管理所需要的62如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則（不干預(yù)）提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則63目標(biāo)實施過程的有效管控-控制原則國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動目標(biāo)實施過程的有效管控-控制原則國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制64目標(biāo)管理的追蹤1、目標(biāo)管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；目標(biāo)管理的追蹤1、目標(biāo)管理追蹤的目的65目標(biāo)管理的追蹤2、目標(biāo)管理追蹤的原則確保目標(biāo)原則效率原則責(zé)任原則標(biāo)準(zhǔn)原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則3、目標(biāo)管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤及時對追蹤結(jié)果進(jìn)行分析對目標(biāo)進(jìn)行修正目標(biāo)管理的追蹤2、目標(biāo)管理追蹤的原則3、目標(biāo)管理追蹤管制的注66第五篇

目標(biāo)成果的考核第五篇

目標(biāo)成果的考核67成果考評的含義指管理人員在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動的經(jīng)驗教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的含義指管理人員在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，將所取得的工作68成果考評的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評的原則目標(biāo)性原則69成果考評的六項要素考評人員考評時間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的成果考評的六項要素考評人員701、建立有效的成果考評指標(biāo)體系確?？荚u指標(biāo)的系統(tǒng)化考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化考評指標(biāo)的具體化考評指標(biāo)的制度化成果考評的起點2、建立適宜的成果考評組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實際情況對各有關(guān)目標(biāo)項目的完成情況作出考評提出和制訂成果考評的指標(biāo)體系和方案3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作考評程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評組織的標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化4、做好日常的記錄統(tǒng)計工作1、建立有效的成果考評指標(biāo)體系確保考評指標(biāo)的系統(tǒng)化成果考評的712、評價目標(biāo)進(jìn)展的情況目標(biāo)完成率=實際完成/計劃完成目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實際完成率/計劃完成率目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率—目標(biāo)進(jìn)度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容3、目標(biāo)難度的比較目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對象的客觀條件目標(biāo)的外界因素2、評價目標(biāo)進(jìn)展的情況目標(biāo)完成率=實際完成/計劃完成成果考評72考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實行360度考核?？己四繕?biāo)績效指標(biāo)對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具考核應(yīng)是激勵改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計劃聯(lián)系。設(shè)計考評原則73考核指標(biāo)考核目標(biāo)考核應(yīng)是激勵改考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個人對主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量對干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會74考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。考核指標(biāo)的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位職責(zé)實施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批在年中和年末考核考核指標(biāo)的制定報總經(jīng)理審批確定考模擬測試溝通訪談初步確分析計75成果考評中的溝通考評溝通（考評面談）"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。成果考評中的溝通考評溝通（考評面談）76確定面談目的雙方就被考評者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考評者優(yōu)點之所在；辯明被考評者的不足與努力方向；共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃確定面談時間確定面談場所面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價成果考評中的溝通確定面談目的面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價成果考評中的溝通77面談實施時注意的問題為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；明確說明這次面談的目的；根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；充分利用角色換位和聆聽技巧；避免算舊賬；不要說教；先表揚、后批評、再表揚；讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。確定面談時間面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價成果考評中的溝通面談實施時注意的問題面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價成果考評中的78面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？此次面談對被考評者有何幫助？面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評價如何？面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價成果考評中的溝通面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題面談準(zhǔn)備面談實施面談效果79管理提升四步法之-目標(biāo)管理課件80第一個故事：愛麗絲的故事“請你告訴我，我該走哪條路？”“那要看你想去哪里？”貓說?！叭ツ膬簾o所謂?！睈埯惤z說。“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

第一個故事：愛麗絲的故事81第一個故事：愛麗絲的故事點評：這個故事講的是人要有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個人沒有明確的目標(biāo)的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當(dāng)自己沒有清晰的目標(biāo)方向的時候，別人說的再好也是別人的觀點，不能轉(zhuǎn)化自己的有效行動。第一個故事：愛麗絲的故事82第二個故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里!后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。第二個故事：游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亞83第二個故事：游泳的故事點評：這個故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標(biāo)，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。管理者在和下屬制定目標(biāo)的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定的越高越好，認(rèn)為目標(biāo)定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會去達(dá)成。實際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。另外，目標(biāo)不是唯一的激勵手段，目標(biāo)只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵措施。最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后可以達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成!第二個故事：游泳的故事點評：這個故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得84第三個故事：石匠的故事

有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么?三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！钡谌齻€故事：石匠的故事85第三個故事：石匠的故事

點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù);第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求;而第三個石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時候會把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴!中松義郎的目標(biāo)一致理論講的就是這一點，當(dāng)一個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致，這個人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展!第三個故事：石匠的故事點評：三個石匠的回答給出了三種不同86第四個故事：保險銷售員的故事

有個同學(xué)舉手問老師："老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬!請問我應(yīng)該如何計劃我的目標(biāo)呢?"老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成?”他說：“我相信!”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成?”他說：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)。”老師接著又問他："你認(rèn)為保險業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo)?"他說："只要我努力，就一定能達(dá)成。"“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績。一個月：25萬業(yè)績。每一天：8300元業(yè)績?！崩蠋熣f?！懊恳惶欤?300元業(yè)績。大既要拜訪多少客戶?”老師接著問他，“大概要50個人?！?，“那么一天要50人，一個月要1500人;一年呢?就需要拜訪18000個客戶。"這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶?”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢?”他說：“至少20分鐘?！崩蠈嵳f：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到?”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計劃而定的?！钡谒膫€故事：保險銷售員的故事有個同學(xué)舉手問老師："老87第四個故事：保險銷售員的故事點評：目標(biāo)不是孤立存在的，目標(biāo)是計劃相輔相成的，目標(biāo)指導(dǎo)計劃，計劃的有效性影響著目標(biāo)的達(dá)成。所以在執(zhí)行目標(biāo)的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎么做才能更有效地完成目標(biāo)，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標(biāo)定的越高，達(dá)成的效果越差!第四個故事：保險銷售員的故事88第五個故事：馬拉松運動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手!”大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行;第二標(biāo)志是一個古怪的大樹;第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，被我分解成幾個小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠(yuǎn)的路嚇到了。”第五個故事：馬拉松運動員的故事山田本一是日本著名的馬拉松89第五個故事：馬拉松運動員的故事

點評：目標(biāo)是需要分解的，一個人制定目標(biāo)的時候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標(biāo)，比如在某個時間內(nèi)成績提高多少。最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績效目標(biāo)就是一個具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標(biāo)分分解，績效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個內(nèi)提高0.03秒等。當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實現(xiàn)了一個目標(biāo)的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!第五個故事：馬拉松運動員的故事點評：目標(biāo)是需要分解的，一90第六個故事：幸島短尾猴的故事

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯。科學(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個新紀(jì)元的出現(xiàn)。第六個故事：幸島短尾猴的故事91第六個故事：幸島短尾猴的故事

點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制!目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領(lǐng)導(dǎo)必須起到帶頭作用!第六個故事：幸島短尾猴的故事92第七個故事：吳起不敗

吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當(dāng)時戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當(dāng)時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。第七個故事：吳起不敗吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越93第七個故事：吳起不敗

點評：這個故事講的是領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績?！陡咝苋耸康钠邆€習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念，講的也是這個道理：一個仆人式的領(lǐng)導(dǎo)會問員工五個問題：1、工作進(jìn)展如何？2、你在學(xué)習(xí)什么？3、你的目標(biāo)是什么？4、我能幫你做什么？5、我作為一個幫助者做得怎么樣？第七個故事：吳起不敗點評：這個故事講的是領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中94七個故事很好地詮釋了目標(biāo)管理理論首先，一個人要有明確清晰的目標(biāo)其次，目標(biāo)要切合實際，看得見，摸得著第三，目標(biāo)不是孤立存在，一個人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)第四，目標(biāo)與計劃密不可分第五，目標(biāo)要進(jìn)行分解落實第六，領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用第七，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況，為員工提供支持!七個故事很好地詮釋了目標(biāo)管理理論95珠寶行業(yè)管理提升指導(dǎo)課程珠寶行業(yè)管理提升指導(dǎo)課程96大綱課程內(nèi)容：解答什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的作用及重要性，目標(biāo)管理的具體實施方式課程目的：通過學(xué)習(xí)和使用目標(biāo)管理掌握正確有效的工作方式，樹立正確的工作方向，提高工作效能課程需時：一天（8個小時）授課方式：內(nèi)容講解、討論分析、案例講解大綱課程內(nèi)容：97目錄一目標(biāo)管理的概要二目標(biāo)管理的程序三目標(biāo)的設(shè)定與分解四目標(biāo)管理的實施五目標(biāo)的考核目錄一目標(biāo)管理的概要98目標(biāo)管理目標(biāo)管理99現(xiàn)象1.目標(biāo)變來變?nèi)バそ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?！爆F(xiàn)象2.討價還價現(xiàn)象1.目標(biāo)變來變?nèi)ガF(xiàn)象2.討價還價100現(xiàn)象3.不能達(dá)成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。可是沒想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標(biāo)太高了，我們完不成?！爆F(xiàn)象4.目標(biāo)難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”現(xiàn)象3.不能達(dá)成共識現(xiàn)象4.目標(biāo)難以量化101目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實施第五篇：目標(biāo)的考核目錄第一篇：第二篇：第三篇：第四篇：第五篇：102第一篇

目標(biāo)管理概要第一篇

目標(biāo)管理概要103目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所占比例104目標(biāo)管理的定義和含義1.定義2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)目標(biāo)管理是一種通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控制為主、注重工作成果的管理方法和制度。目標(biāo)管理的定義和含義1.定義使組織中的上級和下級一起105目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是106人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征107目標(biāo)管理具有如下的特點：

辨別重點目標(biāo)共同參與計劃的制定適度授權(quán)和責(zé)任感自我鞭策和評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是共同商定的，目標(biāo)制訂者同時成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者，不是“上級下命令，下極提保證”；各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定，讓個人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容，重點指向。每個人有明確的工作職責(zé)和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，并以工作為主體，每個人應(yīng)充分明晰這項工作目標(biāo)的質(zhì)與量以自己制定的目標(biāo)作為對自己工作的評估基準(zhǔn)，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力可設(shè)定分階段目標(biāo)通過各階段的目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理具有如下的特點：辨別重點目標(biāo)共同參與計劃108領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣——目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）109目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強加于己自己往往是最能作出合適計劃的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強調(diào)參與計劃和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點目標(biāo)目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式110目標(biāo)管理的實質(zhì)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動機、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標(biāo)管理是通過目標(biāo)體系的建立與對員工的充分授權(quán)，來保證一個企業(yè)擁有自我管理的工作環(huán)境。它通過激勵員工去發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受個人成就感的同時，保證企業(yè)的高效率，或者說，是高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理的實質(zhì)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；111目標(biāo)管理的優(yōu)點1、預(yù)測公司成長及早厘定因應(yīng)措施；2、確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；4、目標(biāo)管理是計劃與執(zhí)行的有效工具；5、目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確；6、激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團結(jié)；8、消除各部門的本位主義；9、鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃；10、激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率；11、誘發(fā)員工之承諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行；12、目標(biāo)管理使管理評估具體可行；13、有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效；14、目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道。目標(biāo)管理的優(yōu)點1、預(yù)測公司成長及早厘定因應(yīng)措施；9、鼓勵協(xié)商112小結(jié)：目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理（Notmanagementofobjective）；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；小結(jié)：目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyp113第二篇

目標(biāo)管理的程序第二篇

目標(biāo)管理的程序114目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的二、目標(biāo)達(dá)成過一、目115目標(biāo)管理的過程:三個共同上級

下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期目標(biāo)管理的過程:三個共同目標(biāo)管理共同制定計劃上下級之間共同116目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所117目標(biāo)管理的具體

步驟

正確理解公司的整體目標(biāo)第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化第七步目標(biāo)管理的具體

步驟

正確理解公司的整體目標(biāo)制定符合SMA118第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解119訂目標(biāo)的功能

1.

目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」2.

目標(biāo)能帶來「達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力」的效果3.

目標(biāo)使「解決問題」成為可能4.

目標(biāo)能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以「連帶感」連結(jié)訂目標(biāo)的功能

120目標(biāo)的條件

1.

問題導(dǎo)向型目標(biāo)看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，解決問題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，戰(zhàn)斗目標(biāo)如何提高問題意識？2.

目標(biāo)的具體化(SMART)「從何項做起」─目標(biāo)的重點化(S)「做多少」─目標(biāo)的數(shù)量化(M)「如何做」─達(dá)成目標(biāo)的方法(R/A)「在何時以前完成」─達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度表(T)目標(biāo)的條件

121目標(biāo)的條件

3.

目標(biāo)的多元化個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)4.

目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)有明確的層次目標(biāo)的條件

122理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類在３項左右為佳下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成123目標(biāo)的設(shè)定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋目標(biāo)的設(shè)定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)124目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的125目標(biāo)設(shè)定階段的原則由命令到合作的轉(zhuǎn)變：期望原則參與原則由命令到合作的轉(zhuǎn)變：服從命令合作參與期望目標(biāo)設(shè)定階段的原則由命令到合作的轉(zhuǎn)變：由命令到合作的轉(zhuǎn)變：服126目標(biāo)建立的原則----SMART原則

—Specific（明確的）—Measurable（可測量的）—Acceptable（可接受的）—Realistic（務(wù)實的）—Time-related（有時間期限的）目標(biāo)建立的原則----SMART原則—Specific127SMART原則1.SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：

S——明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

M——可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。

A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。”

SMART原則1.SMART原則S——明確具體的(Spec128SMART原則R——現(xiàn)實可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。

T——有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。SMART原則R——現(xiàn)實可行的(Realistic)T——有129SMART原則建立目標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得合理的利潤1、本年末實現(xiàn)12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時間不超過40個小時3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計和實施一項40小時的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項目，其中包括管理培訓(xùn)的工作時間不超過20小時，參加考試的100名管理人員至少有90%通過率（具體規(guī)定考試要求）5、安裝一套計算機系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產(chǎn)部門安裝一套計算機處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過500小時，前三個月內(nèi)系統(tǒng)運行中中斷時間不能超過運行時間的10%SMART原則建立目標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得130目標(biāo)建立的來源1、職位分析的相關(guān)內(nèi)容2、每月、季度、年的工作重點和業(yè)務(wù)方向3、上期遺留的未完成目標(biāo)4、職能實施