并購過程中財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)與應(yīng)對技巧課件

并購過程中財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)與應(yīng)對并購過程中財務(wù)風(fēng)險警示：多數(shù)企業(yè)并購沒有達到預(yù)期的效果科爾尼（A.T.Kearney）對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58％的并購交易未能達到最高管理層預(yù)定的價值目標(biāo)。購并三年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點。收入自由現(xiàn)金流圖：規(guī)模、效益、現(xiàn)金剪刀差利潤警示：多數(shù)企業(yè)并購沒有達到預(yù)期的效果科爾尼（A.T.Kear分析：效果差強人意的原因回答者所占比例哪個階段失敗的風(fēng)險最大？制定戰(zhàn)略尋找候選目標(biāo)盡職調(diào)查談判和交易完成并購后整合30％17％53％上升下降規(guī)模效益分析：效果差強人意的原因回答者所占比例哪個階段失敗的風(fēng)險最大歷史沿革行業(yè)特點經(jīng)營鏈條法律風(fēng)險管理模式與風(fēng)格財務(wù)狀況企業(yè)面面觀企業(yè)是一張資產(chǎn)負(fù)債表切忌孤立看數(shù)據(jù)建議：審慎的財務(wù)評價可以降低失敗的概率財務(wù)評價不僅反應(yīng)財務(wù)風(fēng)險，還會驗證方方面面。都做盡職調(diào)查，還是有問題，是心態(tài)問題。歷史沿革行業(yè)特點經(jīng)營鏈條法律風(fēng)險管理模式與風(fēng)格財務(wù)狀況企業(yè)面希望達到的目的焦躁沖動下多一分冷靜倉促緊迫間多一分從容利益憧憬前多一分思考希望能夠在今后的并購重組中保持這樣的心態(tài)，這時財務(wù)復(fù)核才有價值。獅子看見獵物一樣。希望達到的目的焦躁沖動下多一分冷靜希望能夠在今后的并購重組中多一分冷靜冷靜才能看出是否好東西多一分冷靜冷靜才能看出是否好東西焦躁與沖動引起的問題勢在必得有色眼鏡-選擇性注意忘記自己的目標(biāo)和并購初衷篩選粗糙放寬標(biāo)準(zhǔn)焦躁與沖動引起的問題勢在必得忘記自己的目標(biāo)和并購初衷財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”幫助收購者發(fā)現(xiàn)易于忽略或是目標(biāo)企業(yè)企圖隱瞞的風(fēng)險。案例1：工業(yè)企業(yè)收購收購目標(biāo)：某企業(yè)集團旗下的“AA”名稱字號與高附加值補充產(chǎn)品B。目標(biāo)復(fù)核-財務(wù)評價：AACCDD盈利能力集團控制力低高弱強集團僅擁有AA子公司35%的股權(quán)，另兩家民營股東實質(zhì)為關(guān)聯(lián)股東-持股51%（通過資金往來發(fā)現(xiàn)）。利潤貢獻達80%的核心產(chǎn)品“B”為AA獨家占有，集團其他子公司不能生產(chǎn)該產(chǎn)品。財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”幫助收購者發(fā)現(xiàn)易于忽略或是財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”案例2：金融租賃公司收購1）金融租賃公司的牌照與“金融”字樣下的金融功能。2）租賃業(yè)務(wù)積累：存量與儲備。3）賬面留存收益。目標(biāo)復(fù)核-財務(wù)評價：銀監(jiān)會將信貸、證券、發(fā)放金融債券功能取消或暫停。租賃業(yè)務(wù)利潤貢獻少，租賃資產(chǎn)儲備少，而以擔(dān)保中介為主。復(fù)核后留存收益甚微。國有企業(yè)不可為。財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”案例2：金融租賃公司收購目企業(yè)自己要有定力-目標(biāo)不符就堅決放棄知而后有止定邊界范圍目標(biāo)準(zhǔn)則定力決心企業(yè)自己要有定力-目標(biāo)不符就堅決放棄知而后有止定邊界多一分從容從容才能掂量出值與不值多一分從容從容才能掂量出值與不值倉促緊迫引起的問題倉促緊迫引起的問題倉促緊迫引起的問題放棄審慎評價評價粗糙/放棄評價；相信政府/并購目標(biāo)的承諾；過于樂觀與過多承諾/漂亮的增長背后；忽略并購后期的巨額整合成本？潛在的風(fēng)險無法估量；脫離地方政府的稅務(wù)、員工安置等問題；并購后的財務(wù)管控。倉促緊迫引起的問題放棄審慎評價案例1：打包收購目標(biāo)資產(chǎn)：上市公司/目標(biāo)公司的三級子公司-目標(biāo)符合多家競爭：樂觀且過多的政府承諾上市公司控制力弱盈利增長進入平臺期整合成本未充分估量-預(yù)計溢價2億，實質(zhì)溢價5億以上：母公司剝離重組負(fù)擔(dān)過重：職工安置、供應(yīng)商欠款身份轉(zhuǎn)換后土地出讓政策、稅收政策的變化結(jié)果：不能實現(xiàn)利稅兌現(xiàn)承諾、兩年后退出、退出成本3億案例1：打包收購目標(biāo)資產(chǎn)：上市公司/目標(biāo)公司的三級子公司-目未經(jīng)復(fù)核的報表漂亮的線性增長案例1：打包收購-緊迫與虛幻未經(jīng)復(fù)核的報表案例1：打包收購-緊迫與虛幻項目2000年2001年2002年2003年2004年（模擬）收入調(diào)整前

24,420.4932,242.6042,324.7743,006.1055,033.89調(diào)整后

24,420.4932,242.6042,324.7744,060.5752,924.95營業(yè)費用率調(diào)整前

30%25%31%26%33%調(diào)整后

30%25%28%28%35%營業(yè)利潤率調(diào)整前

19%25%29%34%33%調(diào)整后

19%25%32%33%31%銷售收入跨期銷售費用計提與消化案例1：打包收購-緊迫與虛幻項目2000年2001年2002年2003年2004年（模擬2000年以來，原產(chǎn)品競爭日趨激烈，無新品種替代，未來增長乏力。案例1：打包收購-緊迫與虛幻2000年以來，原產(chǎn)品競爭日趨激烈，無新品種替代，未來增長乏倉促---從容之間獲得信息最晚相對實力較弱出身最復(fù)雜其他公司已經(jīng)進入關(guān)鍵環(huán)節(jié)操作快/有序/從容靜如處子、動如脫兔案例2倉促---從容之間獲得信息最晚案例2從容背后-系統(tǒng)地評價目標(biāo)高度符合全面評估投入成本——判斷值不值產(chǎn)權(quán)完備；并購后能用的有效資產(chǎn)；應(yīng)收的構(gòu)成；應(yīng)付的構(gòu)成；所有合同產(chǎn)生的或有負(fù)債；不可豁免的潛在責(zé)任-特別是對職工和退休人員的潛在責(zé)任從容背后-系統(tǒng)地評價目標(biāo)高度符合緊張與從容–審慎思考！并購成本決不僅是合作協(xié)議上的交易成本！不要忽略每一個讓成本翻翻的細(xì)節(jié)——發(fā)現(xiàn)玫瑰上的刺！如果目標(biāo)符合并且值得付出，就要在談判中解決“刺”的問題緊張與從容–審慎思考！并購成本決不僅是合作協(xié)議上的交易成多一分思考思考才能避免被小魚吞噬多一分思考思考才能避免被小魚吞噬利益憧憬下的虛幻忽略細(xì)節(jié)與財務(wù)黑洞

潛在的現(xiàn)金黑洞民營不規(guī)范的操作重大并購需測算自身的風(fēng)險與承受力

未來幾年的現(xiàn)金流未來幾年的盈利質(zhì)量別被目標(biāo)企業(yè)吞噬利益憧憬下的虛幻忽略細(xì)節(jié)與財務(wù)黑洞案例：不成功并購的財務(wù)走勢鋼鐵行業(yè)主要運營風(fēng)險原材料成本上升/存貨跌價環(huán)境成本設(shè)備與技術(shù)資金占壓新品種研發(fā)能力采購管理存貨管理與成本控制……應(yīng)收與信用管理銷售渠道管理……規(guī)模增長風(fēng)險盈利增長風(fēng)險盈利質(zhì)量與現(xiàn)金流風(fēng)險償債風(fēng)險投資風(fēng)險應(yīng)收與信用風(fēng)險存貨管理……2000年至2004年，企業(yè)經(jīng)歷著巨大的轉(zhuǎn)型：追求規(guī)模，購并了幾家公司；規(guī)模膨脹：資產(chǎn)與收入規(guī)模同步增長3-4倍。在此發(fā)展階段下特殊的風(fēng)險：投資風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險與資金風(fēng)險規(guī)模增長與盈利增長

行業(yè)特點發(fā)展階段并購后顯現(xiàn)的風(fēng)險案例：不成功并購的財務(wù)走勢鋼鐵行業(yè)主要運營風(fēng)險2000年至2規(guī)模迅速增長收入增長3.6倍；資產(chǎn)增長3倍；盈利能力下降毛利率下降19個點；凈利率微乎其微。規(guī)模與盈利能力的反向增長，緣自規(guī)模的擴張。案例-規(guī)模增長與盈利增長規(guī)模迅速增長規(guī)模與盈利能力的反向增長，緣自規(guī)模的擴張。案例-盈利質(zhì)量下降EBIT快于現(xiàn)金流增長；應(yīng)收周轉(zhuǎn)率下降；償債風(fēng)險加大負(fù)債率明顯提高；對外擔(dān)保增長。一方面盈利增長并未帶來同規(guī)模的經(jīng)營現(xiàn)金流增長，另一方面高速擴張伴隨較高的負(fù)債率，表明擴張導(dǎo)致償債風(fēng)險與現(xiàn)金流風(fēng)險同時增長。案例：盈利質(zhì)量與償債能力盈利質(zhì)量下降一方面盈利增長并未帶來同規(guī)模的經(jīng)營現(xiàn)金流增長，另并購發(fā)生后產(chǎn)生了如下風(fēng)險1）應(yīng)收賬款與信用風(fēng)險；2）存貨管理風(fēng)險；3）投資管理風(fēng)險。應(yīng)收流動資產(chǎn)占比增長存貨流動資產(chǎn)占比增長對外投資增長母公司長期投資增長；工程項目投資增長。應(yīng)收與信用管理、存貨管理及投資管理并購發(fā)生后產(chǎn)生了如下風(fēng)險1）應(yīng)收賬款與信用風(fēng)險；2）存貨管理并購后風(fēng)險評價結(jié)果運營風(fēng)險頻普圖20012002應(yīng)收信用風(fēng)險存貨風(fēng)險投資風(fēng)險償債風(fēng)險資金風(fēng)險盈利增長總體評級高中低高中低20002003并購后風(fēng)險評價結(jié)果運營風(fēng)險頻普圖20012002應(yīng)收信用風(fēng)險分享杰克韋爾奇并購感言“相比之下，兼并和收購給了你一個更快捷的使利潤增長的辦法，它可以迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營地域和技術(shù)領(lǐng)域，帶來新的產(chǎn)品和顧客。”“在GE工作期間,我曾參與過幾千次并購項目。……。顯然，我所參與的交易并非各個都成功了，但絕大多數(shù)還可以。而且隨著實踐的積累，我的命中率也提高了，我還從那些失敗的情況中吸取了教訓(xùn)?！薄笆堑?，并購也有自己的問題。所有的研究成果都告訴你，超過半數(shù)以上的企業(yè)合并沒有帶來價值的增加。但這并不等于說，你必然會成為統(tǒng)計數(shù)字中倒霉的那一部分?！狈窒斫芸隧f爾奇并購感言“相比之下，兼并和收購給了你一個更快正確的心態(tài)與財務(wù)評價工具幫助您：多一分冷靜多一分從容多一分思考肯定不是倒霉的大多數(shù)是否好東西？掂量值不值？避免忽略后期投入？正確的心態(tài)與財務(wù)評價工具幫助您：多一分冷靜肯定不是倒是否好東感謝大家的參與！吳艾今

電話機mywu@

感謝大家的參與！吳艾今 演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！并購過程中財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)與應(yīng)對并購過程中財務(wù)風(fēng)險警示：多數(shù)企業(yè)并購沒有達到預(yù)期的效果科爾尼（A.T.Kearney）對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58％的并購交易未能達到最高管理層預(yù)定的價值目標(biāo)。購并三年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點。收入自由現(xiàn)金流圖：規(guī)模、效益、現(xiàn)金剪刀差利潤警示：多數(shù)企業(yè)并購沒有達到預(yù)期的效果科爾尼（A.T.Kear分析：效果差強人意的原因回答者所占比例哪個階段失敗的風(fēng)險最大？制定戰(zhàn)略尋找候選目標(biāo)盡職調(diào)查談判和交易完成并購后整合30％17％53％上升下降規(guī)模效益分析：效果差強人意的原因回答者所占比例哪個階段失敗的風(fēng)險最大歷史沿革行業(yè)特點經(jīng)營鏈條法律風(fēng)險管理模式與風(fēng)格財務(wù)狀況企業(yè)面面觀企業(yè)是一張資產(chǎn)負(fù)債表切忌孤立看數(shù)據(jù)建議：審慎的財務(wù)評價可以降低失敗的概率財務(wù)評價不僅反應(yīng)財務(wù)風(fēng)險，還會驗證方方面面。都做盡職調(diào)查，還是有問題，是心態(tài)問題。歷史沿革行業(yè)特點經(jīng)營鏈條法律風(fēng)險管理模式與風(fēng)格財務(wù)狀況企業(yè)面希望達到的目的焦躁沖動下多一分冷靜倉促緊迫間多一分從容利益憧憬前多一分思考希望能夠在今后的并購重組中保持這樣的心態(tài)，這時財務(wù)復(fù)核才有價值。獅子看見獵物一樣。希望達到的目的焦躁沖動下多一分冷靜希望能夠在今后的并購重組中多一分冷靜冷靜才能看出是否好東西多一分冷靜冷靜才能看出是否好東西焦躁與沖動引起的問題勢在必得有色眼鏡-選擇性注意忘記自己的目標(biāo)和并購初衷篩選粗糙放寬標(biāo)準(zhǔn)焦躁與沖動引起的問題勢在必得忘記自己的目標(biāo)和并購初衷財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”幫助收購者發(fā)現(xiàn)易于忽略或是目標(biāo)企業(yè)企圖隱瞞的風(fēng)險。案例1：工業(yè)企業(yè)收購收購目標(biāo)：某企業(yè)集團旗下的“AA”名稱字號與高附加值補充產(chǎn)品B。目標(biāo)復(fù)核-財務(wù)評價：AACCDD盈利能力集團控制力低高弱強集團僅擁有AA子公司35%的股權(quán)，另兩家民營股東實質(zhì)為關(guān)聯(lián)股東-持股51%（通過資金往來發(fā)現(xiàn)）。利潤貢獻達80%的核心產(chǎn)品“B”為AA獨家占有，集團其他子公司不能生產(chǎn)該產(chǎn)品。財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”幫助收購者發(fā)現(xiàn)易于忽略或是財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”案例2：金融租賃公司收購1）金融租賃公司的牌照與“金融”字樣下的金融功能。2）租賃業(yè)務(wù)積累：存量與儲備。3）賬面留存收益。目標(biāo)復(fù)核-財務(wù)評價：銀監(jiān)會將信貸、證券、發(fā)放金融債券功能取消或暫停。租賃業(yè)務(wù)利潤貢獻少，租賃資產(chǎn)儲備少，而以擔(dān)保中介為主。復(fù)核后留存收益甚微。國有企業(yè)不可為。財務(wù)復(fù)核用數(shù)字說話-是否“好東西”案例2：金融租賃公司收購目企業(yè)自己要有定力-目標(biāo)不符就堅決放棄知而后有止定邊界范圍目標(biāo)準(zhǔn)則定力決心企業(yè)自己要有定力-目標(biāo)不符就堅決放棄知而后有止定邊界多一分從容從容才能掂量出值與不值多一分從容從容才能掂量出值與不值倉促緊迫引起的問題倉促緊迫引起的問題倉促緊迫引起的問題放棄審慎評價評價粗糙/放棄評價；相信政府/并購目標(biāo)的承諾；過于樂觀與過多承諾/漂亮的增長背后；忽略并購后期的巨額整合成本？潛在的風(fēng)險無法估量；脫離地方政府的稅務(wù)、員工安置等問題；并購后的財務(wù)管控。倉促緊迫引起的問題放棄審慎評價案例1：打包收購目標(biāo)資產(chǎn)：上市公司/目標(biāo)公司的三級子公司-目標(biāo)符合多家競爭：樂觀且過多的政府承諾上市公司控制力弱盈利增長進入平臺期整合成本未充分估量-預(yù)計溢價2億，實質(zhì)溢價5億以上：母公司剝離重組負(fù)擔(dān)過重：職工安置、供應(yīng)商欠款身份轉(zhuǎn)換后土地出讓政策、稅收政策的變化結(jié)果：不能實現(xiàn)利稅兌現(xiàn)承諾、兩年后退出、退出成本3億案例1：打包收購目標(biāo)資產(chǎn)：上市公司/目標(biāo)公司的三級子公司-目未經(jīng)復(fù)核的報表漂亮的線性增長案例1：打包收購-緊迫與虛幻未經(jīng)復(fù)核的報表案例1：打包收購-緊迫與虛幻項目2000年2001年2002年2003年2004年（模擬）收入調(diào)整前

24,420.4932,242.6042,324.7743,006.1055,033.89調(diào)整后

24,420.4932,242.6042,324.7744,060.5752,924.95營業(yè)費用率調(diào)整前

30%25%31%26%33%調(diào)整后

30%25%28%28%35%營業(yè)利潤率調(diào)整前

19%25%29%34%33%調(diào)整后

19%25%32%33%31%銷售收入跨期銷售費用計提與消化案例1：打包收購-緊迫與虛幻項目2000年2001年2002年2003年2004年（模擬2000年以來，原產(chǎn)品競爭日趨激烈，無新品種替代，未來增長乏力。案例1：打包收購-緊迫與虛幻2000年以來，原產(chǎn)品競爭日趨激烈，無新品種替代，未來增長乏倉促---從容之間獲得信息最晚相對實力較弱出身最復(fù)雜其他公司已經(jīng)進入關(guān)鍵環(huán)節(jié)操作快/有序/從容靜如處子、動如脫兔案例2倉促---從容之間獲得信息最晚案例2從容背后-系統(tǒng)地評價目標(biāo)高度符合全面評估投入成本——判斷值不值產(chǎn)權(quán)完備；并購后能用的有效資產(chǎn)；應(yīng)收的構(gòu)成；應(yīng)付的構(gòu)成；所有合同產(chǎn)生的或有負(fù)債；不可豁免的潛在責(zé)任-特別是對職工和退休人員的潛在責(zé)任從容背后-系統(tǒng)地評價目標(biāo)高度符合緊張與從容–審慎思考！并購成本決不僅是合作協(xié)議上的交易成本！不要忽略每一個讓成本翻翻的細(xì)節(jié)——發(fā)現(xiàn)玫瑰上的刺！如果目標(biāo)符合并且值得付出，就要在談判中解決“刺”的問題緊張與從容–審慎思考！并購成本決不僅是合作協(xié)議上的交易成多一分思考思考才能避免被小魚吞噬多一分思考思考才能避免被小魚吞噬利益憧憬下的虛幻忽略細(xì)節(jié)與財務(wù)黑洞

潛在的現(xiàn)金黑洞民營不規(guī)范的操作重大并購需測算自身的風(fēng)險與承受力

未來幾年的現(xiàn)金流未來幾年的盈利質(zhì)量別被目標(biāo)企業(yè)吞噬利益憧憬下的虛幻忽略細(xì)節(jié)與財務(wù)黑洞案例：不成功并購的財務(wù)走勢鋼鐵行業(yè)主要運營風(fēng)險原材料成本上升/存貨跌價環(huán)境成本設(shè)備與技術(shù)資金占壓新品種研發(fā)能力采購管理存貨管理與成本控制……應(yīng)收與信用管理銷售渠道管理……規(guī)模增長風(fēng)險盈利增長風(fēng)險盈利質(zhì)量與現(xiàn)金流風(fēng)險償債風(fēng)險投資風(fēng)險應(yīng)收與信用風(fēng)險存貨管理……2000年至2004年，企業(yè)經(jīng)歷著巨大的轉(zhuǎn)型：追求規(guī)模，購并了幾家公司；規(guī)模膨脹：資產(chǎn)與收入規(guī)模同步增長3-4倍。在此發(fā)展階段下特殊的風(fēng)險：投資風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險與資金風(fēng)險規(guī)模增長與盈利增長

行業(yè)特點發(fā)展階段并購后顯現(xiàn)的風(fēng)險案例：不成功并購的財務(wù)走勢鋼鐵行業(yè)主要運營風(fēng)險2000年至2規(guī)模迅速增長收入增長3.6倍；資產(chǎn)增長3倍；盈利能力下降毛利率下降19個點；凈利率微乎其微。規(guī)模與盈利能力的反向增長，緣自規(guī)模的擴張。案例-規(guī)模增長與盈利增長規(guī)模迅速增長規(guī)模與盈利能力的反向增長，緣自規(guī)模的擴張。案例-盈利質(zhì)量下降EBIT快于現(xiàn)金流增長；應(yīng)收周轉(zhuǎn)率下降；償債風(fēng)險加大負(fù)債率明顯提高；對外擔(dān)保增長。一方面盈利增長并未帶來同規(guī)模的經(jīng)營現(xiàn)金流增長，另一方面高速擴張伴隨較高的負(fù)債率，表明擴張導(dǎo)致償債風(fēng)險與現(xiàn)金流風(fēng)險同時增