ERP飛利浦高級經(jīng)理內(nèi)部管理培訓(xùn)資料課件

管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練1管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練一、教戰(zhàn)守策二、向下管理～上集三、向下管理～下集四、向上管理管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練一、教戰(zhàn)守策二、向下管理～2管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練前言在閱讀下面的說明之前，你應(yīng)該考慮一些有效的督導(dǎo)原理（PrinciplesofEffectiveSupervision）：1、沒有萬靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。任何一種督導(dǎo)情況通常有很多解決的方法，這些方法不在于何者對、何者錯，而是在于何者較為有效（Not“Right”or“Wrong”decisions,butsomebeingmoreeffectivethanothers）。2、人事問題若處理不當，則常會導(dǎo)致事態(tài)更為擴大，更為惡化。人事問題延遲或解決不當，可能會牽連到其他的，有時還會滋生另一種問題。3、沒有兩個人是完全一樣的。所以，管理人員必須很機敏地根據(jù)個別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式。4、領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位優(yōu)秀的管理人員會看情況的需要，團體與個人的處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練前言3管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練你你是XYZ公司的部門主管，有五位部屬，你被提升擔任這項工作已一年多了！歐陽德是你的頂頭上司，他管轄的范圍和你的一樣，規(guī)模有六個作業(yè)部門。過去一年間，你已經(jīng)認為他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員的每一事項。他會視情況的需要，而對你采取專制、民主或放任的管理。他的判斷正確、公平且有彈性；同時，絕不疏忽公司的目標。更重要的是，他知道如何處理人事及激勵員工。蘇瑞征在公司服務(wù)已超過二十年了！今年將近六十歲，萬事無所求，就等退休。你剛上任的時候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這并不是因為你占了他的位置，而是他喜歡倚老賣老，貪小便宜。大致上來說，他是一位認真工作的人，只是有點固執(zhí)己見。長久以來，他對公司貢獻頗多，所以如今仍能泰然自處。個人背景資料介紹歐陽德你蘇瑞征范姜明邱顯斌胡文欽簡良貴管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練你個人背景資料介紹歐陽德你蘇瑞征范姜明邱顯4管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練范姜明是一位急性子，他剛結(jié)婚，前途被看好。他今年二十七歲，在公司的兩年里頭，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認真、積極上進。事實上，他的〖積極上進〗偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的機會。他對每一個機會都很在意，而不厭其煩地問你：他何時才能得到那個職位？如何才能得到？有時候，他會故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責他愛面子。然而，一般人對他辦事的印象，總覺得他是未經(jīng)事故的人；假如加重他的責任，他會一位值得注意的人。邱顯斌在你底下做事已將近十個月了！。他今年三十出頭、已婚、有兩個孩子。他是被特別推薦而到你的部門來，但你還沒有用到他的潛力。事實上，他的工作在最近幾個月內(nèi)，已每況愈下。他開始時非常地用心，但幾個月后，他所作的事就變了質(zhì)。據(jù)你所知，他主要的問題是出在粗心。他常因做事匆忙而顯得草率而錯誤百出。他聰明得能舉一反三，但卻常犯相同錯誤。他剛愎自用、拒絕認錯。當他犯錯時，他就推諉責任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯還沒有情節(jié)重大者，但是你仍然為他操心著。。邱顯斌個性孤獨，他不信任別人也不結(jié)交朋友。他企圖親近你，因為你是部門內(nèi)唯一跟他較有話說的人。你感覺到：當他蓄意推諉責任時，若你同意他的做法，他就感到自豪。個人背景資料介紹管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練范姜明個人背景資料介紹5管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練胡文欽是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽早年在公司里利用晚間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他與他高中同學(xué)結(jié)婚，目前已有五個小孩。他現(xiàn)在快四十歲了，還在外邊進行自我教育，而且不斷地幫助同事。胡文欽是位全能的足球隊員，重視團隊精神，因此他深得眾望，可能是最受歡迎的一位。胡文欽也喜歡搞〖政治〗，你覺得他化費太多時間于閑聊。如果他能更專心地從事工作，不再荒廢時間于足球場、公司的保齡球社及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為的。簡良貴是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是〖沉著〗，他獨自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎。他喜歡依賴你來做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。你懷疑他在家里也同樣需要太太就近督導(dǎo)。在你未親自和他太太會面前，你已聽說有關(guān)她如何管治簡良貴的傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來判斷，這些傳聞可能是真的。簡良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過一些上進的行動，不過大部分是走門路的。他似乎已承認他自己能力限度；同時，他滿足當今所為的一切努力。簡良貴有四個孩子，老大已結(jié)婚，老二在大學(xué)讀書，另外兩個孩子分別是四歲與六歲。個人背景資料介紹管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練胡文欽個人背景資料介紹6〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬的過失行為」？3、主管應(yīng)如何「處理部屬的特別請求」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬請調(diào)其他部門,及士氣低落的問題」？5、主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項新政策」？6、主管應(yīng)如何「贊美部屬或處理其他部屬的情緒問題」？7、主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良的情形」？8、主管應(yīng)如何「處理部屬扭曲政策,濫用德意的行為」？9、主管應(yīng)如何「處理嚴重問題員工」？10、主管應(yīng)如何「處理上司對自己單位人事安排的要求」？A〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「處理7〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)新進人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬熱心其他活動而忽略工作的情形」？3、主管應(yīng)如何「運用績效評估,處理部屬消極,不合作的情況」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬的加班情行」？5、主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？6、主管應(yīng)如何「處理部屬公出時的職務(wù)代理問題」？7、主管應(yīng)如何「面對固執(zhí)己見的部屬」？8、主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？9、主管應(yīng)如何「處理個性剛烈的部屬」？10、主管應(yīng)如何「處理單位績優(yōu)的選拔事宜」？B〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)8一、面對打小報告,說你是非的部屬1、以「不聽來聽,不察來察」。2、好的部屬“死諫”絕不只一次。3、不好的部屬為你塑造「遠君子,親小人」的形象。4、對你有利的，利用小報告。5、對你不利的，阻止小報告。6、先不露聲色，以免上當。7、明察秋毫，以免傷及無辜。8、最后再感謝好意也不遲。二、如何處理部屬過失行為1、讓部屬自己說清楚。2、不貳過原因最重要。3、斥責，怒罵要在部屬認錯之后。4、避免自己先動怒。5、避免扯舊帳，對事不對人。6、與部屬一起設(shè)法彌補過失有過一起扛。7、給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。8、保持部屬的自尊。三、如何應(yīng)付部屬特別請求?1、所請求的事情是部屬自己無法解決的嗎?2、如果其他同事都同意，你可以考慮同意。3、下不為例的事情經(jīng)常屢見不爽。4、強調(diào)所請求的事你很重視也了解，但不一定同意。5、就算你能有權(quán)決定,也不能太過明確，爽快。6、不要做一個「天塌下來,有我頂?shù)闹鞴堋埂Ｒ?、面對打小報?說你是非的部屬9四、如何面對部屬請調(diào)其他部門?1、讓部屬分析清楚，并了解原因。2、部屬如果去意已明，讓他去，不必刁難。3、就算讓他去，也不能造成有沒有你也無所謂的感覺。4、留不留的住，全在部屬的心。5、站在朋友的立場做兩面的分析。6、留人不在此時，而在平時。五、如何執(zhí)行不受歡迎的政策?1、你不是傳聲筒，也不是應(yīng)聲蟲。2、不必假裝非常樂意，適當表達個人感受。3、個人與工作角色分清楚。4、因為不受員工歡迎，才讓你執(zhí)行。5、說明公司政策的出發(fā)點與考慮面。6、有技巧地傳達上、下的意見。7、透過你至少「不滿意但可接受」:不透過你可能「不滿意且不接受」。所以，你的圓通換取了圓滿。六、如何贊美部屬好的工作表現(xiàn)?1、公布欄是最例行公事的地方。2、好的激勵是給部屬所需要的激勵。3、不要有下切式的贊美。4、精神與實質(zhì)并重。5、贊美要具體，不要泛泛論。6、一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工。四、如何面對部屬請調(diào)其他部門?10七、如何面對部屬出勤不良?1、出勤不良是現(xiàn)象，真正原因為何?2、關(guān)心是以「原因」為導(dǎo)向:不是以「紀律」為導(dǎo)向。3、讓部屬自己提出解決問題的方法。4、與部屬達成一致的解決方案。八、如何面對部屬扭曲政策,濫用德意1、讓部屬了解政策制訂的原因。2、如果部屬明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的績效能夠彰顯。4、溝通，溝通，再溝通。九、如何請人走路1、要有完整的工作表記錄。2、要有事先預(yù)警與改過的措施。3、要有平靜處理的心情。4、要維持部屬的自尊。5、要為部屬去路考慮。6、要快刀斬亂麻。7、要以自動辭職之名，行解雇之實。8、要取得上司的支持。9、要事先與人事經(jīng)理照會，諮商。七、如何面對部屬出勤不良?11十、如何處理上司對自己單位的人員晉升要求?1、樂見其成，順水推舟。2、人手不足或其他不相干的理由，只能造成上司不滿。3、在未定案前，適當表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部屬發(fā)展的好機會。十一、如何處理新舊員工之間問題?1、了解主要癥結(jié)所在。2、加強新人輔導(dǎo)。3、注意老人心態(tài)。4、凸顯資深員工的貢獻。5、使資深員工參與新人輔導(dǎo)。6、不要喜新厭舊。十二、如何處理員工熱衷社團而忽略工作?1、以工作成果為觀點。2、與員工共同尋求解決方案。3、厘定做事分寸與原則。4、關(guān)心員工的嗜好。5、同理心對待。十、如何處理上司對自己單位的人員晉升要求?12十三、如何透過績效面談,改善與部屬關(guān)系?1、不預(yù)存任何成見或想法。2、態(tài)度誠懇，以傾聽的方式面對。3、征詢員工的看法。4、肯定對方的貢獻。5、如果自己有不對，先說出來，以表現(xiàn)風(fēng)度。6、握手釋前嫌。7、多說「我們」，少說「你，我」。8、在評語字眼上，避免四字訣，也不必吝嗇贊賞與認可。十四、如何面對不必要的加班?1、讓部屬了解加班的標準與必要的程序。2、獎勵部屬改善工作方法。3、該不該加班由誰決定?4、強調(diào)效能，做這些工作有什么用?十五、如何處理部屬不愿加班的情形?1、勿以好逸惡勞面對拒絕加班者。2、長期加班是管理者的問題，非關(guān)系于工作愿意。3、正常工時內(nèi)績效改善才是首要之課題。4、勿因要求加班而任意妥協(xié)，破壞原則。5、要求加班，無法強制，靠魅力;非權(quán)力,靠「情理」。十三、如何透過績效面談,改善與部屬關(guān)系?13十六、如何處理職務(wù)代理人?1、能了解被指定職務(wù)代理人的意愿。2、最好讓當事人自己找。3、法定職務(wù)代理人是不代理要緊事。4、當事人對職務(wù)代理人應(yīng)有的感激態(tài)度。十七、如何面對固執(zhí)己見的部屬?1、要充分掌握死鴨子硬嘴巴的心理,如果失敗的代價可以接受的話，讓他嘗試以下。2、人往往有反彈之心理，有時可正面運用。3、只要理直而不氣壯，堅持或許可擇善。4、讓部屬在錯誤中自我學(xué)習(xí)，比別人教他千百回還來得管用5、頑固的人會點頭，不一定是心服口服。十八、如何處理上司調(diào)派自己部屬工作?1、如果上司只是問你看法，并未有明顯的主張時*.了解上司的用意*.表達自己的看法*.讓上司做決定2、如果上司已經(jīng)有腹案，以上司為依歸，自己的任何問題自行解決。十六、如何處理職務(wù)代理人?14十九、如何處理個性剛烈的部屬?1、個性剛烈，直來直往，最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒的唯一處方。3、外強中干，外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方，外干中強的差異性。4、以柔克剛，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、個性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊。6、推薦愈多，當選愈多的要領(lǐng)。7、教當選員工如何表示:*.不居功，代表部門*.感謝同事*.感謝上司*.如果有實質(zhì)的獎勵，大家多少分享些十九、如何處理個性剛烈的部屬?15十九、如何處理個性剛烈的部屬?1、個性剛烈，直來直往，最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒的唯一處方。3、外強中干，外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方，外干中強的差異性。4、以柔克剛，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、個性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊。6、推薦愈多，當選愈多的要領(lǐng)。7、教當選員工如何表示:*.不居功，代表部門*.感謝同事*.感謝上司*.如果有實質(zhì)的獎勵，大家多少分享些十九、如何處理個性剛烈的部屬?16〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「面對越級指揮的上司」？2、主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補充意見」？3、主管應(yīng)如何「面對上司與上司的上司之間的沖突」？4、主管應(yīng)如何「面對吹毛求疵的上司」？5、主管應(yīng)如何「面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司」？6、主管應(yīng)如何「面對與上司意見沖突」？7、主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？8、主管應(yīng)如何「給上司建議案或報告書」？9、主管應(yīng)如何「面對好大喜功的上司」？10、主管應(yīng)如何「面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失」？〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「面對17一、面對越級指揮的上司1、不必急于詢問部署上司交待的事項。2、一切以上司無心為著眼。3、不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺?、上司絕對有權(quán)如此，只要不是不信任就好。5、用「親民」來代替「越級指揮」的說法。二、如何在上司發(fā)言后補充意見1、用「延伸」來代替「補充」的說詞。2、延伸是指「發(fā)揚光大」；補充是指「彌補不足」。3、完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。4、要暗中盤算上司講話的內(nèi)容、時間、針對重點，以少于上司所用的扼要說明。5、補充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。三、如何面對上司與上司的上司之間的沖突1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。2、對上司的上司所交辦事項，上司如有不知，要立刻匯報。3、永遠在上司的上司目前，誠心地贊美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級報告。5、與上司愈熟，做下屬的應(yīng)自知分寸，權(quán)責觀念清楚。一、面對越級指揮的上司18四、如何面對吹毛求疵的上司1、不能應(yīng)聲蟲，一味地服從。2、上司的觀點不一定與部屬相同。3、學(xué)習(xí)從上司的觀點著手任何事情。4、與上司亦能始終參與、了解全貌。5、不必在芝麻小事上堅持，但大事須合理堅持。五、如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司1、利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高階的主管，愈大智若愚是常理?！溉粲蕖狗恰刚嬗蕖?。3、上司愈外行，你愈要協(xié)助他了解，對你才有利。4、信任是取得外行上司的賞識之道，而非能力。5、彼得升遷定律：一個人會一直升到足以顯示無能為力的職位為止。六、如何面對與上司看法的沖突1、合理的堅持，而不是一味地堅持。2、間接地溝通比直接溝通有效。3、為上司制造面子，不能里子、面子盡失。4、工作沖突與感情沖突回然不同。5、善用肢體語言，避免口角。四、如何面對吹毛求疵的上司19七、如何代理上司的職務(wù)1、聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。2、任何決策問題解決均需事后立即稟告上司。3、代理職務(wù)是代理上司的「責任」，而不是「權(quán)力」。4、蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)的做事原則。5、職務(wù)代理過與不及，均屬不當；分寸拿捏，全賴與上司默契。八、如何給上司建議案或報告書1、首先應(yīng)分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。2、考慮上司關(guān)切的重點，站在上司的角度。3、事先溝通勝于事后溝通。4、事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。5、「備而不用、藏而非棄」是司空見慣的現(xiàn)象。九、如何面對好大喜功的上司1、心中無我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動自發(fā)。2、功勞不是搶來的，是用讓來的。3、考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。4、面子做給上司，里子你才全擁有。5、功勞獨吞而不知分享的上司，設(shè)法離開他。七、如何代理上司的職務(wù)20十、如何面對上司決策有誤而你卷入其中1、要有為上司扛過的決心－棄車保帥的念頭。2、上司永遠為部屬負連帶責任，而不是全部責任。3、有唯命是從的部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯誤決策。4、聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲。5、代罪的羔羊絕對要「心甘情愿」，而非「委屈求全、無可奈何」。十、如何面對上司決策有誤而你卷入其中21步驟1.1打小報告A、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀察這件事。B、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形。C、謝謝邱顯斌的幫忙，并向其他職員打聽，看看這件事是否真實。D、謝謝邱顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。邱顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己的利益而來告知的。他說，胡文欽正企圖離間你及其他的職員，其指證確鑿。此時，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟1.1打小報告A、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但私下22步驟1.2調(diào)查真相A、告訴胡文欽，你已聽說他正企圖離間你，問他是否真的？B、問他最近是否與邱顯斌有所沖突或不愉快的事情。C、提醒他，對自己的言行要當心。D、問他最近是否聽說，別人在說他什么呢？如果你誤信邱顯斌的話，而決定找胡文欽談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗腚x間你的事實。最好的方法是：向下管理－上集步驟1.2調(diào)查真相A、告訴胡文欽，你已聽說他正企圖離間你23步驟1.3強烈反擊A、把邱顯斌叫進來，讓他與胡文欽當面對質(zhì)。B、為你的行為而向他道歉。C、詢問胡文欽，他對邱顯斌做人處事方面的評價。D、詢問胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。由于你錯把胡文欽當做離間的人，所以在與他討論時，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而且采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責你強加罪名于其身。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟1.3強烈反擊A、把邱顯斌叫進來，讓他與胡文欽當面對24步驟2.1重大過失A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負的賠償責任。B、當你情緒冷靜之后，私下嚴厲警告他的錯誤。C、與他約談，以查明其造成錯誤的原因。D、與他約談，分析邱顯斌這項錯誤對你所造成不利的影響。邱顯斌犯了一件很嚴重的錯誤，這件事可能要公司化費數(shù)十萬才能彌補他的愚行。當你發(fā)現(xiàn)他的錯誤時，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟2.1重大過失A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負的25步驟2.2屢勸不聽A、與邱顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴重性。B、開始時，以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示邱顯斌應(yīng)該如何處理才是準確的。C、開頭先贊美他，使他能放松心情，再將話題引入正題。D、開始時，展現(xiàn)他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯解。邱顯斌屢犯錯誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約邱顯斌談?wù)劇Ｄ銘?yīng)該如何開始呢？向下管理－上集步驟2.2屢勸不聽A、與邱顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其26步驟2.3對癥下藥A、給邱顯斌一個嚴重的警告，并指出他的后果。B、讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷發(fā)展的機會。C、對邱顯斌實施一套管制工作績效的計劃。D、調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯誤。你與邱顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯的真正原因。但很不幸，你一無所獲?？墒牵闳匀恍枰獙λ膯栴}有所解決。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟2.3對癥下藥A、給邱顯斌一個嚴重的警告，并指出他的27步驟3.1特別請求A、批準他，不過須在其他職員沒有異議的情況下。B、委婉地駁回他的請求。C、跟他商量。假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特地準許他。D、原則同意，不過是要在比較重要的比賽情況下。蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期四，提早十五分鐘下班，以便他觀賞他那獨生孫子打少棒。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟3.1特別請求A、批準他，不過須在其他職員沒有異議的28步驟3.2隨后跟進A、駁回他，并向他說明蘇瑞征情況的特殊性。B、駁回他，同時終止對蘇瑞征特別的請求。C、建議他先另做安排，如果行不通，你會進一步與他研究可行的方法。D、原則同意，不過最多以十五分鐘為限。簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動。他也向你提出一個請求:希望你能把他的工作時間從上午九點到下午五點，調(diào)至上午九點半到下午五點半。如此一來，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個問題最好的方法是:向下管理－上集步驟3.2隨后跟進A、駁回他，并向他說明蘇瑞征情況的特殊29步驟3.3群起效法A、承認你以前準許某些請求所造成的錯誤，但為了公平起見，你斷然拒絕今后有關(guān)上下班時間的特別請求。B、向職員們說明公司政策中有關(guān)工作時間的規(guī)定。C、向職員們說明，彈性上下班不適合此時機實施的理由。D、說明你準許蘇瑞征，簡良貴的特殊理由，并表示不再破例的決心。繼蘇瑞征，簡良貴之后，其他的職員都紛紛地向你提出特別的請求(希望依個人的方便，各自訂定上下班的時刻)，這下你可給纏住了!在你未予承諾之前，最好先發(fā)制人。當務(wù)之急是召開職員會議，在會議中你應(yīng)該：向下管理－上集步驟3.3群起效法A、承認你以前準許某些請求所造成的錯誤30步驟4.1請調(diào)部門A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真心誠意的，有資格擔任新職務(wù)，同時有很好的機會存在之后。B、嘗試著改變他的主意，使他接收你的部門的機會，并分析離開你部門對其有所損失的機會。C、強調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項重要的任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事。D、批準他！因為象胡文欽這樣喜歡搞政治的員工，對部門的績效也會有不利的影響。胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的機會。你最好是：向下管理－上集步驟4.1請調(diào)部門A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真31步驟4.2工作低落A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量也有所改進時，你就允許他調(diào)換部門。B、舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在。C、向胡文欽分析，他如此反應(yīng)是不智的舉動。D、只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。胡文欽向你請調(diào)部門未獲準之后，他的工作情緒與產(chǎn)量都顯著地減少。此時，你最好是：向下管理－上集步驟4.2工作低落A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量32步驟4.3上司垂問A、告訴他：事情已被控制下來，同時，當你解決事情之后，你會稟告他。B、將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實以告。C、詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。D、告訴他，你不能接受胡文欽反應(yīng)的態(tài)度。今天早上，你從頂頭上司歐陽德那里，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟4.3上司垂問A、告訴他：事情已被控制下來，同時，當33步驟5.1燙手山芋A、表示你樂于接受，因為你正巧苦無他法可戒煙，并說服抽煙的職員也接受它。B、說明你了解抽煙職員們會不同意之處(因為你也是一位煙槍)，但將遵守此一新頒發(fā)的政策。C、以書面通知大家:那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。D、說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。公司已交付一項新的政策:除在制定的吸煙地區(qū)(休息室)外，禁止任何人在工作時抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外:這項政策必然是不受抽煙的職員歡迎(你也是煙槍)，為此，你召開一次職員會議，將他宣布。你應(yīng)該使用何種方式表達，才能為大家所樂意接受：向下管理－上集步驟5.1燙手山芋A、表示你樂于接受，因為你正巧苦無他法34步驟5.2鉆營漏洞A、將他依法處理。B、加強對他工作嚴密的督導(dǎo)，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C、與他講道理，并指出你不能為他做例外的事，因為這樣對他的職員是不公平的。D、不管他，因為于法無據(jù)。邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙。你應(yīng)該:向下管理－上集步驟5.2鉆營漏洞A、將他依法處理。邱顯斌已暗35步驟5.3紀綱廢弛A、特別召開一次會議，重申禁煙政策。B、個別召見違規(guī)者，予以警告。C、將邱顯斌記過，殺雞給猴看。D、加重抽煙職員的工作量，以使他們有所警惕。假定你對邱顯斌的違規(guī)事件處理不當，以致大多數(shù)的職員不遵守這個禁煙政策，且利用各種方法濫用它。如果你要使他們能夠服從，最好的方法是：向下管理－上集步驟5.3紀綱廢弛A、特別召開一次會議，重申禁煙政策。36步驟6.1贊美部屬A、寫一封贊賞的短簡，將它貼在布告欄上。B、寫一封贊賞的短簡給胡文欽本人。C、等這星期的職員會議上，再給予表揚。D、把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)。胡文欽最近工作上的表現(xiàn)、貢獻良多，你想贊美他。你最好是：向下管理－上集步驟6.1贊美部屬A、寫一封贊賞的短簡，將它貼在布告欄上37步驟6.2自認有功A、明確地指出胡文欽所做的貢獻。B、請邱顯斌詳細地說明他對工作的貢獻，并指出邱顯斌的不對。C、只是傾聽，了解他的感受。D、請邱顯斌說明他對工作的貢獻，并證明胡文欽表現(xiàn)超過他之處。邱顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大為不滿。他向你述說：獎勵胡文欽是毫無根據(jù)的。他自以為對工作的投入、貢獻良多。事實上，你知道邱顯斌哪有什么貢獻可言。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟6.2自認有功A、明確地指出胡文欽所做的貢獻。38步驟6.3挑撥離間A、不管他。B、叫邱顯斌進來，給他一個嚴重的警告。C、把邱顯斌與胡文欽都叫來談。D、與胡文欽約談，勸他不要與邱顯斌為伍。假定邱顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當你知道他正在進行這項舉動時，你最好：向下管理－上集步驟6.3挑撥離間A、不管他。假定邱顯斌39步驟7.1經(jīng)常請假A、忠告簡良貴:如果他繼續(xù)請假，他的考績將大受影響。B、表示關(guān)切，問他有什么問題。C、表示關(guān)切，設(shè)法減輕他工作的負荷。D、表示關(guān)切，提醒他病假的上限。你已經(jīng)注意到簡良貴最近常請病假。按照他目前缺席的比率來看，不久就會超過他每年的病假限量。碰到這種情況，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟7.1經(jīng)常請假A、忠告簡良貴:如果他繼續(xù)請假，他的考40步驟7.2依然故我A、同情他，并建議他對此不合理的要求，有拒絕的權(quán)利。B、不管他，因為清官難斷家務(wù)事。C、與他太太溝通，設(shè)法改變他太太的作法。D、告訴他，你希望他在一個禮拜以內(nèi)解決問題。簡良貴依然不定期地缺席。他所持的理由是，當他的小孩生病或放假時，他的太太(在上班)堅持他必須待在家里看顧他們。你最好的行動是:向下管理－上集步驟7.2依然故我A、同情他，并建議他對此不合理的要求，41步驟7.3請教意見A、使他明白:他正讓個人的問題妨礙著，這會傷害到他未來的發(fā)展。B、耐心地傾聽，但堅持:他須符合公司接受的慣例;否則，將危及他的工作。C、建議他，和他的太太一齊到你家吃午餐，以便互相討論問題。D、以自己類似情況為例，給他一些建議。簡良貴向你坦白承認，他沒有辦法與他的太太解決問題，所以來請教你個人的意見。這是你大好的機會，你最好是：向下管理－上集步驟7.3請教意見A、使他明白:他正讓個人的問題妨礙著，42步驟8.1濫用德意A、傾聽范姜明的陳述。B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。C、全面改變政策（因為它并非百分之百的有效）。D、向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策。可是，最近范姜明去濫用它。他根本就是把這項政策，當做是光耀其門面與提升他自己能力的臺階。你最好是：向下管理－上集步驟8.1濫用德意A、傾聽范姜明的陳述。43步驟8.2態(tài)度異常A、把范姜明叫進你的辦公室，詢問他工作品質(zhì)下降的原因。B、指出他濫用門戶開放政策的不妥之處，及以工作低落反彈更是不智之舉。C、不干涉他。人們最大的發(fā)展是自我發(fā)展，如果他想以后成為主管人員，那他最好學(xué)習(xí)解決他自己的問題。D、不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點疏遠你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟8.2態(tài)度異常A、把范姜明叫進你的辦公室，詢問他工作44步驟8.3越級報告你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定，而這個決定是可以等你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當面告訴范姜明不該越級報告。歐陽德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)現(xiàn)，你應(yīng)該：A、告訴范姜明，你與歐陽德都認為他這項舉措的不當，希望能夠改進。B、告訴范姜明，這個決定應(yīng)該等你銷假回來再辦。C、告訴范姜明，這些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必透過你。D、不要泄露你已經(jīng)知道他的行動，但繼續(xù)暗自觀察。向下管理－上集步驟8.3越級報告你從頂頭上司歐陽德那兒45步驟9.1事態(tài)嚴重A、取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B、請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)?。歐陽德在五年前雇用邱顯斌，與他總是有一份交情存在。C、向你的頂頭上司歐陽德提出資遣他的主張。D、向你的頂頭上司歐陽德提出將邱顯斌調(diào)走的主張。邱顯斌除了制造職員間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化，無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強有力的措施，你的最佳抉擇是：向下管理－上集步驟9.1事態(tài)嚴重A、取消年度的加薪來警告他，然后做最后46步驟9.2最后談判A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時間在內(nèi)的遣散費，而不預(yù)留兩周的資遣預(yù)告時間。B、轉(zhuǎn)達歐陽德對此事決定的理由，給他兩周的資遣預(yù)告時間。C、給予邱顯斌適當?shù)闹\職時間，直到他找到工作為止才資遣他。D、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時間。你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是:向下管理－上集步驟9.2最后談判A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他47步驟9.3謠言惑眾A、不以為意。B、召開職員會議(不要讓邱顯斌參加)，并對此謠言予以澄清，以免混淆是非。C、召開職員會議(不要讓邱顯斌參加)，將邱顯斌被革職的原因向大家說明。你是為了顧及他的面子，才不愿意把事態(tài)鬧大。D、召開職員會議，請邱顯斌表態(tài)，并指出他的錯誤。邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說:他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財務(wù)發(fā)生困難。因為這個謠言恐怕會造成公司員工的混亂。此時，你最好的行動是：向下管理－上集步驟9.3謠言惑眾A、不以為意。邱顯斌在離職前48步驟10.1上司要求A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)該同意他的升遷。B、建議暫緩，因為任何有過越級報告的人（象范姜明本人最近所做的），是無法成為一位負責的督導(dǎo)人員。C、請歐陽德暫緩核準這次的升遷。因為這樣將在你的部門中，造成很大的問題。（因為你還沒有雇人來頂替已被革職的邱顯斌）D、建議暫緩，因為你認為還有比范姜明更合適的人選勝任督導(dǎo)人員。你的頂頭上司歐陽德，他已要求你批準范姜明為督導(dǎo)人員。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟10.1上司要求A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)49步驟10.2告訴與否A、不要告訴他有升遷的機會，只是給他額外的工作與責任。B、告訴他，只要他再加把勁表現(xiàn)，一定有升遷的機會。C、讓他知道，因為邱顯斌的離去，造成他升遷的暫緩。D、讓他知道：你與歐陽德在不久的將來，會考慮他的升遷問題。范姜明的升遷案件，已經(jīng)因為你的建議而暫時擱置了！（你準備把邱顯斌所留下的職務(wù)，由他分攤一些）在這種情況下，你處理范姜明最好的辦法是：向下管理－上集步驟10.2告訴與否A、不要告訴他有升遷的機會，只是給他50步驟10.3工作分派A、分派最適合他能力的工作。B、把最忙碌的工作，分派給他。C、機動調(diào)派，以消除部門內(nèi)工作負荷的瓶頸。D、讓他從事一些溝通協(xié)調(diào)工作，以歷練其督導(dǎo)能力。你面臨了分派額外的工作與責任給范姜明的問題。你最好是：向下管理－上集步驟10.3工作分派A、分派最適合他能力的工作。51步驟1.1新人流動A、找蘇瑞征了解原因。B、個別與員工約談最近新人流動的事情。C、召開會議檢討新人流動的問題。D、與仍在職之新人約談，了解他們的工作情況。前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過待兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過。其中有兩位對離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政???，同時，也認為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟1.1新人流動A、找蘇瑞征了解原因。前陣子52步驟1.2矢口否認A、看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B、要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度。C、留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責的現(xiàn)象。D、加強對仍在職之新人的督導(dǎo)。假如你確信，新人流動是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認，更指責這批新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應(yīng)該如何？向下管理－下集步驟1.2矢口否認A、看來事情并不單純，再向其他同仁查證53步驟1.3真正原因A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間相處有些問題，正設(shè)法改進中。B、告訴上司，新人覺得薪資不合理才是真正離職原因，建議反映給人事單位檢討。C、承認這批新人用人不慎，保證下次不會發(fā)生。D、表示是蘇瑞征不知引導(dǎo)新人所致。新人頻頻離職的事情，你的上司歐陽德已知悉并十分關(guān)切，找你問個究竟，語氣之中似乎有責備你領(lǐng)導(dǎo)不當之意。此時，你應(yīng)該如何回答：向下管理－下集步驟1.3真正原因A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間54步驟2.1熱愛足球A、將胡文欽所耽誤的工作，交由其他同仁處理，以免延誤。B、告知胡文欽〖公事第一，社團第二〗，期望他注意分寸。C、加強對胡文欽所耽誤的工作進度評估與控制。D、向胡文欽表示，其他同仁對他的行為有意見，希望他改進。由于胡文欽熱衷于足球運動，最近他發(fā)起成立公司〖足球社〗。他相當熱心以致耽誤手邊某些工作。你決定采取些行動，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟2.1熱愛足球A、將胡文欽所耽誤的工作，交由其他同仁55步驟2.2相互諒解A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)恢復(fù)原先工作水準。B、向他表明，你能容忍他的行為最低的限度，并期望能互相諒解。C、針對耽誤的事項，與胡文欽尋求解決之道。D、設(shè)法派人協(xié)助胡文欽，分擔足球社籌組的工作。假如你已找過胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說：〖足球是公司同仁最熱衷的運動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示參加足球社，成立這個社團可以帶動士氣、增進情感???；不但是公事，也算我們部門對組織的貢獻，希望你能諒解?！酱藭r，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟2.2相互諒解A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)56步驟2.3變本加厲A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤工作。B、暫不采取如何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C、召開部門會議，重申公務(wù)為先的原則。D、警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響?！甲闱蛏纭揭呀?jīng)成立，在成立過程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時，你應(yīng)該如何處理？向下管理－下集步驟2.3變本加厲A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤工作57步驟3.1績效評估A、先告訴他，只要相互合作，你會特別照顧他。B、先告訴他，你了解他對主管職位的期望。C、先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻。D、先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次績效評估面談，來達到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談：向下管理－下集步驟3.1績效評估A、先告訴他，只要相互合作，你會特別照58步驟3.2給予考核A、打算在這次調(diào)薪、績效獎金特別考慮他的情況。B、在考評表〖評語〗上給予適當?shù)目隙?。C、在考評表〖評語〗上表達自己的歉意。D、不必受他對你感覺的影響，忠實地寫下你的評語。由于你在績效評估面談的過程不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺他那份深深的遺憾。此時，你會如何？向下管理－下集步驟3.2給予考核A、打算在這次調(diào)薪、績效獎金特別考慮他59步驟3.3期盼過高A、向他說明作業(yè)程序，并表示你的確盡了力。B、告訴他，調(diào)薪、獎金你沒有多大的決定權(quán)。C、告訴他，其他同仁的調(diào)薪、獎金的結(jié)果。D、安慰他，期望愈高、失望愈大，是人之常情?！荚O(shè)若你在績效評估上給予蘇瑞征充分的承諾，包括調(diào)薪、績效獎金等等，然而結(jié)果卻未如預(yù)期，蘇瑞征向你大表不滿。此時，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟3.3期盼過高A、向他說明作業(yè)程序，并表示你的確盡了60步驟4.1績效評估A、拒絕他的加班申請，同時向他說明你的看法。B、批準他的加班申請，同時請他以后有加班事先提出。C、批準他的加班申請，并請他設(shè)法改進工作效率。D、批準他的加班申請，同時向他說明你的看法。簡良貴前陣子經(jīng)常下班后留下來。你正在吶悶著：他們到底在忙些什么事？此時，簡良貴持著「加班單」向你說明加班處理的事項，并請求批準加班費。依你的判斷，那些事務(wù)并非得加班處理，如果有延遲的話，也無大礙。此時，你應(yīng)該如何？向下管理－下集步驟4.1績效評估A、拒絕他的加班申請，同時向他說明你的61步驟4.2亦步亦趨A、批準他，但召開會議，宣布加班申請標準。B、批準他，但表明以后不再開例之決心。C、拒絕他，并發(fā)出備忘錄，重申加班申請標準。D、拒絕他，召開會議，說明前次簡良貴加班申請的特殊理由。由于你批準簡良貴的加班費，于是，胡文欽也利用下班后處理一些白天沒完成的事務(wù)，他向你事先提出申請加班，依你的研判，這些事項并非得加班不可。此時，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟4.2亦步亦趨A、批準他，但召開會議，宣布加班申請標62步驟4.3費用激增A、告訴上司，最近工作真的很忙，要部屬加班完成所致。B、告訴上司你的困擾，請教處理方式。C、向上司承認有些加班申請?zhí)幚聿划斔?。D、向上司請教工作效率合理的標準。由于你對加班費申請之標準相當寬容，因此，貴部門的加班費節(jié)節(jié)上升，你的上司歐陽德打電話來詢問此事。此時，你應(yīng)如何回答？向下管理－下集步驟4.3費用激增A、告訴上司，最近工作真的很忙，要部屬63步驟5.1要求加班A、向簡良貴表示，如果他可以配合，你會與他太太協(xié)商此事。B、向簡良貴表示，如果他無法配合，將對單位工作績效影響的程度。C、向簡良貴表示，如果他可以配合，你會協(xié)助照顧他小孩。D、向簡良貴表示，如果他無法配合，對他的績效有不好的影響。最近由于工作量激增，你必須設(shè)法要求所有部屬連續(xù)三天加班趕工完成工作，簡良貴卻向你表示，他無法配合，因為這三天他太太出差，必須趕回家照顧小孩。此時你會如何處理？向下管理－下集步驟5.1要求加班A、向簡良貴表示，如果他可以配合，你會64步驟5.2家有急事A、告知簡良貴，你將立刻趕去他家，協(xié)助他處理。B、與簡良貴商量，有關(guān)家事與加班兩者兼顧的方式。C、建議簡良貴，加班后再去處理。D、詢問簡良貴，家中發(fā)生急事的情形。簡良貴勉為其難地答應(yīng)你有關(guān)加班之事，不料今天大伙兒吃過晚餐正準備加班之際，你卻突然接到簡良貴從外面打電話，告知你，家中臨時有急事，他無法配合加班。此時，你如何處理？向下管理－下集步驟5.2家有急事A、告知簡良貴，你將立刻趕去他家，協(xié)助65步驟5.3連續(xù)請假A、向簡良貴表示，你無法認同部屬不遵守信用的行為。B、向簡良貴詢問，家里的急事處理過程及結(jié)果。C、向簡良貴查證，是否與前次加班申請被拒絕有關(guān)。D、向簡良貴表明，以后在大的工作量，也不會要求他配合加班。簡良貴一連三天都請事假，處理私事，他突然其來的請假，不只無法加班，也讓別人又額外分擔了他的工作，今天一早，他銷假返回上班，你會：你應(yīng)如何回答？向下管理－下集步驟5.3連續(xù)請假A、向簡良貴表示，你無法認同部屬不遵守66步驟6.1培育人才A、將范姜明工作平均分配給其他同仁。B、請范姜明推薦合適的職務(wù)代理人。C、為范姜明的工作指派代理人負責。D、先請范姜明自己解決。由于范姜明積極上進、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加某項為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來發(fā)展技能更臻成熟。但是，問題是三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？向下管理－下集步驟6.1培育人才A、將范姜明工作平均分配給其他同仁。67步驟6.2訓(xùn)練機會A、拒絕他，并分析他所需要之訓(xùn)練形態(tài)。B、拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因。C、拒絕他，并強調(diào)訓(xùn)練不是福利。D、拒絕他，并要求他先改進工作績效。假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作平均分配給其他同仁，這項措施，引起邱顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓(xùn)練課程機會，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準。你應(yīng)該如何？向下管理－下集步驟6.2訓(xùn)練機會A、拒絕他，并分析他所需要之訓(xùn)練形態(tài)。68步驟6.3連續(xù)請假A、召開會議，強調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。B、完全依照部屬之需求，給予每個人培訓(xùn)之公平機會。C、重新評估原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計劃，再與部屬進行溝通。D、與上司討論訓(xùn)練與福利界定之原則。由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼提出請求。此時，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟6.3連續(xù)請假A、召開會議，強調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。69步驟7.1固執(zhí)己見A、向他分析。這次任務(wù)與過去任務(wù)所需能力的差異性。B、向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標或成果。C、向他告知，這次任務(wù)的目標與執(zhí)行方法。D、向他分析，這項任務(wù)可預(yù)見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付的任務(wù)，不過，這次任務(wù)對他不僅是項新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分重要，你不免會懷疑，他真的有能力完成嗎？當你找蘇瑞征討論這項任務(wù)時，你會如何開始？向下管理－下集步驟7.1固執(zhí)己見A、向他分析。這次任務(wù)與過去任務(wù)所需能70步驟7.2不被信任A、請他敘述，他預(yù)期任務(wù)具體的成果及看法。B、向他強調(diào)，本次任務(wù)對單位績效的重要性。C、請他敘述，有關(guān)完成本次任務(wù)所要采取的行動。D、告知他，有關(guān)這次任務(wù)你最耽心的地方。由于你的一番話，是蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化地表示：如果你要他來負責，就請你等著看工作成果，不必討論太多細節(jié)及過程。此時，你會：向下管理－下集步驟7.2不被信任A、請他敘述，他預(yù)期任務(wù)具體的成果及看71步驟7.3連續(xù)請假A、向他分析，進度耽誤的主要原因。B、向他表示，進度耽誤所造成的影響程度。C、請他評估，完成本次任務(wù)的得失。D、向他指出，此次完成任務(wù)頗為難得可貴，如進度不發(fā)生耽誤，則更為理想。蘇瑞征果真依照自己的方法完成了任務(wù)，只是進度上延誤不少。你正與他一起評估本次任務(wù)的得失，你會先如何？向下管理－下集步驟7.3連續(xù)請假A、向他分析，進度耽誤的主要原因。蘇瑞72步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動靜的原因。B、向上司就建議書的內(nèi)容加以口頭說明，以爭取上司的支持。C、詢問上司，了解他對建議書的看法，并說服上司采用你的報告。D、詢問上司，了解他對建議書的看法，除非上司有所指示，否則不采取任何行動。前陣子，你的上司要求你在一周內(nèi)針對改善工作效率提出建議書，你花費不少心血總算如期完成它。而今，距離你向上司提出建議書已超過半個多月，卻不見動靜，上司只字不提；你該如何處理？向下管理－下集步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動73步驟8.2節(jié)約措施A、不動聲色,除非頂頭上司指名要你回答。B、向頂頭上司表示,你將重新依據(jù)指示提出建議書。C、向頂頭上司請示,具體改善方案的想法。D、向總經(jīng)理解釋,有好的設(shè)備才能改善工作效率。頂頭上司看過你的這份建議書，并找你與你的上司一起討論此事。不料，他卻略帶指責的口吻表示，貴部門只光想花錢買設(shè)備來改善效率，卻沒有思考其他惠而不費的改善方案。此時，你如何面對？向下管理－下集步驟8.2節(jié)約措施A、不動聲色,除非頂頭上司指名要你回答74步驟8.3早有預(yù)感A、向上司表示，你將考慮頂頭上司的觀點，重新提出建議書。B、與上司討論，上司與頂頭上司的觀點差異之處。C、向上司詢問，為何不早點將他的預(yù)感提出。D、安慰上司，凡事只要盡力而為，問心無愧，不必太介意。與頂頭上司結(jié)束此次會議后,上司向你表示，其實他早就有預(yù)感，頂頭上司會有如此的觀點，所以他一直遲遲不想提出此建議書，???。此時，你會：向下管理－下集步驟8.3早有預(yù)感A、向上司表示，你將考慮頂頭上司的觀點75步驟9.1獎勵傳聞A、先了解，上司對此計劃執(zhí)行的看法。B、先詢問，上司對獎勵傳聞的看法。C、先表示，你期望上司能大力支持此一計劃。D、先表示，你對此計劃在執(zhí)行上會遭遇的一些困難。最近你聽說，你的上司即將獲得一項令人矚目的獎勵，而這項獎勵的主要是針對你所草擬的一份對公司極有幫助的計劃，經(jīng)上司提出而獲得賞識；你更聽說，這次獎勵未包括你在內(nèi)。一大早，上司找你討論此一計劃執(zhí)行細節(jié)，你會：向下管理－下集步驟9.1獎勵傳聞A、先了解，上司對此計劃執(zhí)行的看法。76步驟9.2表達感激A、告訴上司，此計劃在執(zhí)行過程中，你期望上司給予的激勵方式。B、告訴上司，此計劃或許可以達成，但是其中的一些困難，請上司協(xié)助。C、告訴上司，此計劃雖然困難重重，但一定設(shè)法完成。D、告訴上司，在此計劃中，有那些不可控制的因素，將影響計劃的預(yù)期成效。上司對你所提及之獎勵傳聞，并不予置評。但他卻向你表達感激之意，且他期勉你在執(zhí)行計劃時，應(yīng)再多費心血，絕不可失敗，面對上司，你會：向下管理－下集步驟9.2表達感激A、告訴上司，此計劃在執(zhí)行過程中，你期77步驟9.3進度延誤A、請求上司給予更大力之援助,否則后果不堪設(shè)想。B、將延誤的原因告訴上司,并提出彌補措施之建議。C、向上司說明，進度延誤系屬不可控制因素居多。D、向上司表示你的確已盡全力解決那些困難。上司接受獎勵的傳聞變成事實，而你亦未被考慮在獎勵對象之內(nèi)。同時這項計劃執(zhí)行迄今已將月余，的確遭遇了諸多在規(guī)劃時無法預(yù)估的困難，因此，進度延誤甚多。上司十分關(guān)心，找你討論此事。你會：向下管理－下集步驟9.3進度延誤A、請求上司給予更大力之援助,否則后果78步驟10.1自請?zhí)幏諥、不同意上司的觀點,并指出此次的疏失,你也有少部分的責任。B、不同意上司的觀點,并建議上司考慮你所應(yīng)連帶的責任。C、不同意上司的觀點,并解釋此次疏忽與上司并無多大的關(guān)系。D、不同意上司的觀點,并提出你自己所應(yīng)負的責任。由于你的疏失，造成公司不小的損失;頂頭上司在一次檢討會議中,決定請你的上司自請?zhí)幏?事實上,這項錯誤的決定與上司的交辦及頂頭上司的指示有密切關(guān)連.你的上司與你討論自請?zhí)幏种聲r表示,此事一切由他個人承擔,與你完全無關(guān).此時,你會如何?：向下管理－下集步驟10.1自請?zhí)幏諥、不同意上司的觀點,并指出此次的疏79步驟10.2無可奈何A、詢問上司，為何上司所受的懲罰比你還輕微的原因。B、向上司解釋,讓你承擔大部分責任是不合理的原因。C、向上司表達，你會接受此一事實。D、建議上司，宜進一步查明此一事件真正的原因。此一處分事件經(jīng)批示結(jié)果,你所受到的懲罰比你的上司還嚴重(例如:你記大過,上司記小過)上司知悉此事,向你表達他亦無可奈何之意,此時,你如何面對上司：向下管理－下集步驟10.2無可奈何A、詢問上司，為何上司所受的懲罰比你80步驟10.3將功折罪A、接受建議，努力于工作表現(xiàn)。B、接受建議，但向總經(jīng)理表示你因此事件讓你失望而沮喪的心情。C、接受建議，但向總經(jīng)理表示你因此事件所帶來的一些委屈。D、接受建議，但表示你的處分似乎過重的觀點。頂頭上司十分關(guān)心你對此處分事件的感受，找你聊聊。他建議你能在工作上力求表現(xiàn)，以求將功折罪。你會：向下管理－下集步驟10.3將功折罪A、接受建議，努力于工作表現(xiàn)。頂頭上81步驟1.1越級指揮A、與上司討論，有關(guān)這兩項事情的具體作法，并提出建議。B、向部屬及客戶說明，暫緩一切行動，等你與上司討論清楚后，才進行較為妥當。C、除非桑司有所指示，否則你將靜觀其變。D、向上司反映，你的客戶及部屬因不清楚誰來負責，而所產(chǎn)生的種種困擾。一周前，上司未通知你而直接指示你的部屬執(zhí)行一項新任務(wù);幾天之后，你的部屬向你請示有關(guān)此一新任務(wù)的事宜，你才知悉。前天，你去拜訪某位客戶(向來由你負責的)，他告訴你，你的上司兩天前找他洽談的一個新案子，而你事先并未知情。對上司的這種作法你如何處理?向上管理步驟1.1越級指揮A、與上司討論，有關(guān)這兩項事情的具體作82步驟1.2事出有因A、向上司說明，你將有能力處理此項任務(wù)，請他放心。B、向上司致歉，因為你未能事先被告知，所以產(chǎn)生誤會。C、向上司致歉，因為彼此對事情認知不同，所以產(chǎn)生誤會。D、向上司表示，自己未能掌握情況，才讓他額外分擔你的工作。由于你的表達方式，使你的上司不悅。他在聽完你的話后，向你說明他之所以如此進行是因為事情既重要又緊急。此時，你如何面對？向上管理步驟1.2事出有因A、向上司說明，你將有能力處理此項任務(wù)83步驟1.3上司怪罪A、針對上司指責的部分，提出補救行動的建議。B、針對上司指責的部分，請上司指示補救措施。C、向上司表示，因命令不一，令部屬難以遵循。D、向上司建議，以后類似事情，仍請上司獨立負責完成，你一定盡力配合。自從上次與上司會談后，往后一,二周內(nèi),他幾乎不再向你詢問新案子的情形，而且也很少到你的部門。今天一大早，他向你提到前次與客戶所談的新案子，由于你的延誤已經(jīng)觸礁，他似乎有責怪你辦事不力的意思;同時，他指出你的部屬執(zhí)行新任務(wù)的方法，亦有所偏差。面對上司的指責，你會如何處理?向上管理步驟1.3上司怪罪A、針對上司指責的部分，提出補救行動的84步驟2.1補充報告A、針對上司遺漏的地方，提出扼要的說明。B、詢問對方不清楚之處，針對此做詳細的說明。C、詢問對方不清楚之處，針對此做扼要的說明。D、建議對方，你將提供充分資料以供參考。你與上司一起出席某次會議，頂頭上司在聽完他的報告后，面帶疑慮地請你做補充。事實上，上司的確有不少遺漏，而你亦準備了充分的資料。此時，你如何面對?向上管理步驟2.1補充報告A、針對上司遺漏的地方，提出扼要的說明85步驟2.2上司垂問A、向上司表示，由于你的多言使上司難堪，你將設(shè)法改進自己的行為。B、向上司表示，你不覺得不妥，請上司不必多心。C、建議上司，類似情況可事先避免。(如:會議前共同討論,模擬或由上司單獨出席……)。D、向上司表示，可能彼此有所誤會所致，并建議上司適時向頂頭上司解釋。由于你的說明，澄清了頂頭上司的疑慮。但他卻在場人士表示:做主管的任何報告，如果一開始就能結(jié)合承辦部屬的意見，豈不是一目了然。會后，上司詢問你對這段評語的看法，你會如何回答上司？向上管理步驟2.2上司垂問A、向上司表示，由于你的多言使上司難堪86步驟2.3上司怪罪A、建議上司，以后類似會議，能再一同出席，以便臨場支援他。B、詢問上司，這次會議的經(jīng)過情形，并加以解釋你報告的觀點。C、詢問上司，本次報告最被指責的部分，由你提出補充說明資料，供上司參考。D、安慰上司，可能頂頭上司一時情緒欠佳所致，恐非報告之過。你的上司自從上次會議后，不再邀你一同出席會議,而請你為他準備詳細資料,以便他提出報告。不料，這次會議后，他向你抱怨，你所準備的報告當場被頂頭上司批評:準備欠周詳，考慮不完整。此時，你如何面對上司的抱怨?向上管理步驟2.3上司怪罪A、建議上司，以后類似會議，能再一同出87步驟3.1夾心餅干A、向他表示，你不宜介入上司的沖突，所以你不便表達意見。B、向他表示，上司難免會有些缺點，但你仍然非常欣賞他。C、提出上司令你欣賞之處，并以具體的事實說明。D、向他表示，上司難免會與頂頭上司意見不一致，但出發(fā)點絕對是正確的。你的上司最近似乎與頂頭上司在一些意義上有很大的沖突;幾天前，你還親眼瞧見他們在部門會議中針鋒相對的激辯場面。一天早，頂頭上司找你聊聊最近工作情形，無意間聊到你的上司。他詢問有關(guān)你對你上司的觀感，此時，你會:向上管理步驟3.1夾心餅干A、向他表示，你不宜介入上司的沖突，所88步驟3.2上司動怒A、保持緘默，專心地聽，以了解上司所知道的情形。B、請上司尊重你，并聽你解釋當時的經(jīng)過。C、向上司解釋，你并無惡意中傷他。D、向上司致歉，恐怕有人斷章取義，絕無此事，絕屬誤會。一大早，上司似乎氣沖沖地到你辦公室，口氣十分激動地指責你:他聽說你在頂頭上司面前說了一些不利于他的話，此時，你會:向上管理步驟3.2上司動怒A、保持緘默，專心地聽，以了解上司所知89步驟3.3調(diào)動業(yè)務(wù)A、為前次你的失言道歉，并請上司暫緩此一決定。B、因?qū)０竷?nèi)容頗為復(fù)雜，請求上司予以你一個星期的考慮時間，屆時再說。C、遵從上司指示并詢問做此決定的原因。D、遵從上司指示，并說明此一決定將產(chǎn)生的不利情況。上司聽完你的解釋，似乎仍耿耿于懷。隔了兩周之后，一大早，他突然通知你，你手中正負責的某項專案，三天內(nèi)立刻交給另一同級主管負責。此時，你會:向上管理步驟3.3調(diào)動業(yè)務(wù)A、為前次你的失言道歉，并請上司暫緩90步驟4.1數(shù)據(jù)不足A、請上司指示，數(shù)據(jù)不夠完整的地方，并說明這份報告的重點。B、請上司指出，數(shù)據(jù)不夠完整的地方，并設(shè)法加以修改。C、讓上司了解，數(shù)據(jù)不夠完整并不足以影響報告的理由。D、請上司就數(shù)據(jù)不夠完整之處,指示相關(guān)的方法，以便遵循。最近，你竭盡所能才完成一份報告，你自覺是一份杰出的報告。你的上司在看完后，向你表示:這份報告數(shù)據(jù)部份顯然不夠完整，而你以為，事實上數(shù)據(jù)有些暇疵，也不影響整份報告的精華。面對上司的挑剔，你如何:向上管理步驟4.1數(shù)據(jù)不足A、請上司指示，數(shù)據(jù)不夠完整的地方，并91步驟4.2二次修改A、與上司溝通，了解他期望數(shù)據(jù)圖表化的型式。B、請求上司，指出數(shù)據(jù)重要與不重要的地方，以便你進行修改。C、針對重要的數(shù)據(jù)部分，加以圖表化。D、針對數(shù)據(jù)圖表化的方式，請求上司予以指導(dǎo)。無論如何，你還是就數(shù)據(jù)部分加以修改后，將報告呈閱上司。不料，上司又批示:應(yīng)將一些重要的數(shù)據(jù)加以圖表顯示，以便于閱讀。針對此次指示，你會如何?向上管理步驟4.2二次修改A、與上司溝通，了解他期望數(shù)據(jù)圖表化的92步驟4.3幾番折騰A、謝謝他的協(xié)助，并表示以后將在著手報告前，加強與上司默契的建立。B、謝謝他的協(xié)助，并表示以后將特別小心處理數(shù)據(jù)與圖表化的地方。C、謝謝他的協(xié)助，并表示此事使上司費心甚多。D、謝謝他的協(xié)助，并稱贊上司考慮的觀點的確有助于此事。經(jīng)過幾番折騰后，你終于完成了報告。上司對你的報告贊賞有加，并垂問你，在完成這份報告的過程中，有什么感受?此時，你會如何回答?向上管理步驟4.3幾番折騰A、謝謝他的協(xié)助，并表示以后將在著手93步驟5.1外行領(lǐng)導(dǎo)A、為上司安排認識你單位業(yè)務(wù)的活動，以增加他的了解程度。B、與上司討論你單位的工作情況，并了解他的期望。C、向上司說明，他期望建立共事的原則。D、讓上司了解，你過去領(lǐng)導(dǎo)此單位的作風(fēng)。最近，你的上司（剛接任未滿一個月）老是找你幫忙，要求你提供你單位的文件，檔案與參考資料。事實上，你很清楚，上司并不熟悉你所負責的單位，甚至有大部分的情況，簡直是外行。此時，你如何面對？向上管理步驟5.1外行領(lǐng)導(dǎo)A、為上司安排認識你單位業(yè)務(wù)的活動，以94步驟5.2上司不熟A、等上司報告后，主動補充說明，以避免上司難堪。B、保持靜默，除非頂頭上司詢問及你時，才予以回答。C、主動向頂頭上司報告，并請上司加以補充。D、主動提供上司參考的答案，以利上司回答。由于上司對你單位的業(yè)務(wù)不甚熟悉，在某次會議中頂頭上司詢問他有關(guān)你單位的業(yè)務(wù)問題，此時，你亦在場，你會：向上管理步驟5.2上司不熟A、等上司報告后，主動補充說明，以避免95步驟5.3老板責問A、表示驚訝的神情，請他進一步說明。B、表示驚訝的神情，并向他說明你的確已盡力協(xié)助。C、表示驚訝的神情，但事后向上司了解此事。D、表示無奈的神情，說明你為此所帶來的一些困擾。由于你的上司進入業(yè)務(wù)熟悉的情況，一直不太順利。有天頂頭上司向你表示：聽說你并沒有充分地給予上司協(xié)助，才導(dǎo)致如此。此時，你會：向上管理步驟5.3老板責問A、表示驚訝的神情，請他進一步說明。96步驟6.1部屬升遷A、先承認自己忘記傳達辦公室禁煙之事，并說明小范是在不知情下抽煙，情有可原，但工作表現(xiàn)的確十分優(yōu)秀。B、先不提抽煙之事，只表示今年小范如未升遷，你將至感遺憾。C、向上司表示，小范抽煙之事，并不足以影響他的升遷，并加以說明作風(fēng)的工作表現(xiàn)。D、先不提抽煙之事，只說明小范的工作表現(xiàn)，以爭取上司同意。你的部屬小范，表現(xiàn)至為優(yōu)秀，原本去年你就打算給予升遷。不料，你的上司當時駁回，理由是年資太淺不符合公司升遷〖至少年資〗的規(guī)定，而指示你，緩一年再議。一年來，小范的工作表現(xiàn)仍十分優(yōu)秀，唯獨喜歡在辦公室抽煙，你的上司已不只一次告訴你，希望辦公室不要再有同仁抽煙，而你卻忘記向同仁傳達此事。不巧是，上司前一陣子，撞見小范抽煙，聽說當時臉色很不好看。這次升遷建議案，你已決定推薦小范。一大早，上司打電話給你，表示要與你談小范升遷案，你如何與上司討論？向上管理步驟6.1部屬升遷A、先承認自己忘記傳達辦公室禁煙之事，97步驟6.2名至實歸A、告訴上司，不能因小范一些缺失而喪失他升遷的機會。B、針對上司指出小范的缺失之處，加以解釋，并請上司同意升遷。C、更具體地指出小范表現(xiàn)杰出的地方，并請上司同意升遷。D、請求上司對小范升遷案做出明確的決定。你的上司對小范抽煙之事，的確有點不悅，但他更指出小范在做人處事方面若干缺失，他表示，如果小范沒有這些缺失，那他的升遷絕對是名至實歸。面對上司此一說法，你會：向上管理步驟6.2名至實歸A、告訴上司，不能因小范一些缺失而喪失98步驟6.3大打折扣A、表示失望，并透露你無法面對小范的苦衷。B、表示失望，并建議上司捐棄成見，重新考慮。C、表示接受，謝謝上司的協(xié)助。D、表示失望，并詢問上司考慮的觀點。上司盡管核批了小范的升遷案，但卻比你原先的建議，打了不少折扣（如：你建議升六級，卻只升一級），當上司告訴你此一決定時，你會：向上管理步驟6.3大打折扣A、表示失望，并透露你無法面對小范的99步驟7.1職務(wù)代理A、讓上司了解，當時的情況與你的決定的過程。B、為你未能在上司出差返回后立即報告，向他表示歉意。C、詢問上司，你所做的決定有不對或不妥的地方為何？D、向上司說明，你未能及時向上司報告的原因。前陣子，你的上司出差，指派你為職務(wù)代理人。而在代理期間你參加某項部門協(xié)調(diào)會議，在會中你遭遇了一個緊急又重要的情況，與會的主管均希望你的部門能立即承諾配合事項。你一時無法與上司聯(lián)絡(luò)上，只好打電話給部門內(nèi)與此事有關(guān)的同級主管商量。他表示，此事盡管屆時仍有困難，但原則上是可行的。上司出差返回的當天，他從這項會議記錄上知悉此事，立刻找你詢問，為何做出如此決定？你會：向上管理步驟7.1職務(wù)代理A、讓上司了解，當時的情況與你的決定的100步驟7.2成敗責任A、建議上司，找承辦此業(yè)務(wù)之同級主管了解此一事件。B、進一步詢問上司的觀點，并向上司提出建議。C、向上司說明，你愿為此一決定，負完全的責任。D、向上司分析，你所做的承諾，可行性相當高的原因。上司對你的解釋似乎仍不甚諒解。他表示：這部門由他負成敗之責，你如此輕率做出承諾，我們有可能做到嗎？此時，你會：向上管理步驟7.2成敗責任A、建議上司，找承辦此業(yè)務(wù)之同級主管了101步驟7.3前車之鑒A、以上次事件為例，向上司說明的確有必要讓他更明白。B、只就最重要的一、二件事，簡單扼要地向上司報告。C、停止報告，并請上司等看完會議記錄后，有如何問題，屆時再說。D、告訴上司，你不會打擾很久，請上司耐心聽完。又隔了一陣子，某天上司有事無法參加例行的干部會議，他仍指派你代表出席?；谏洗问录阌跁罅⒖滔蛩麍蟾妫涣?，經(jīng)過還不到五分鐘，上司打斷你的話，他說：一個例行會議，你有必要如此瑣碎地報告嗎？此時，你會：向上管理步驟7.3前車之鑒A、以上次事件為例，向上司說明的確有102步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動靜的原因。B、向上司就建議書的內(nèi)容加以口頭說明，以爭取上司的支持。C、詢問上司，了解他對建議書的看法，并說明上司采取你的報告。D、詢問上司,了解他對建議書的看法，除非上司有所指示，否則不采取任何行動。前陣子，你的上司要求你在一周內(nèi)針對改善工作效率提出建議書，你花費不少心血總算如期完成它。而今，距離你向上司提出建議書已超過半個多月，卻不見動靜，上司只字不提;你如何處理?向上管理步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動103步驟8.2節(jié)約措施A、不動聲色