戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一講戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀1.3轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略管理模式1.4戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略領(lǐng)導引：中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代80年代中期以前計劃經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，產(chǎn)品相對短缺，生產(chǎn)制勝時代，生產(chǎn)管理為核心80年代中期~90年代中期有效供給增加，競爭加劇，營銷制勝時代，營銷管理為核心90年代中后期至今不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術(shù)變革加快，世界經(jīng)濟一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營時代，戰(zhàn)略管理為核心1.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略“將道”：做為將軍的素質(zhì)和技能“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”（毛澤東）。戰(zhàn)略的特征整體性,長遠性,指導性（高層次與核心性）,相對穩(wěn)定性。1.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點經(jīng)營的長期性/前瞻性經(jīng)營的整體性經(jīng)營的指導性：高層次和核心性經(jīng)營的相對穩(wěn)定性謀劃與執(zhí)行的結(jié)合1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟學企業(yè)家理論契約理論：所有權(quán)、激勵/邊界/內(nèi)部組織資源理論：能力差異戰(zhàn)略的企業(yè)理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學說新古典經(jīng)濟學：投入與產(chǎn)出之間的技術(shù)關(guān)系（同質(zhì)的——“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)）企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的——人格化的能力體）管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動機與影響附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機組合，是人與人之間的交易關(guān)系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結(jié)果。理論基礎(chǔ)：交易費用經(jīng)濟學與委托—代理理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個問題：企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權(quán)（剩余索取權(quán)與控制權(quán)）的最優(yōu)安排？委托人和代理人之間的契約如何安排？把企業(yè)看作是一種契約關(guān)系：抓住了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體——能力本質(zhì)。主要的研究問題：企業(yè)存在和差異的原因？企業(yè)的“關(guān)鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識別？企業(yè)的“關(guān)鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？主要的流派：資源基礎(chǔ)（競爭力）；知識理論；動態(tài)能力問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulFirmdiffer？系統(tǒng)觀：契約觀；資源觀；產(chǎn)業(yè)組織觀；核心性：高層次與核心要素前瞻性：動態(tài)觀走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論：足夠?qū)嵱枚钟幸欢ㄕ叫缘钠髽I(yè)框架戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)觀企業(yè)是是以企企業(yè)家家/高高階層層為核核心的的契約約與能能力結(jié)結(jié)合體體，是是動態(tài)態(tài)的有有機系系統(tǒng)。。企業(yè)制制度、、能力力系統(tǒng)統(tǒng)與核核心要要素如何做做才能能獲得得競爭爭優(yōu)勢勢？企業(yè)能能力系系統(tǒng)：：內(nèi)部部結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)部治治理高階層層與戰(zhàn)戰(zhàn)略邏邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則則/流流程/系統(tǒng)統(tǒng)/文文化技術(shù)資資源/信譽譽與關(guān)關(guān)系/資金金/基基本設(shè)設(shè)施產(chǎn)品設(shè)設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)技術(shù)研研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源能力系系統(tǒng)若若干性性質(zhì)戰(zhàn)略變變化的的核心心是能能力系系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部要要素變變化；；內(nèi)部層層次越越高的的要素素越核核心；；改變不不同的的要素素所需需要的的系統(tǒng)統(tǒng)反應應時間間、方方式是是不一一樣的的；兩種不不同的的控制制回路路導致致不同同的企企業(yè)反反應行行為：：自下下而上上型；；自上上而下下型。。通用價價值鏈鏈（波波特，，1985）采買買技術(shù)開開發(fā)人力資資源管管理基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務(wù)進貨后勤顧客輔助活動基本活活動其他形形式的的價值值鏈組織一一般價價值鏈鏈（Kaplan等等，，2000）發(fā)明產(chǎn)品開開發(fā)市場進進入合資/伙伴伴方案開開發(fā)顧客服服務(wù)關(guān)系管管理顧問服服務(wù)供應鏈鏈管理理操作效效率：：成本、、質(zhì)量量及時間間產(chǎn)能管管理健康安全環(huán)境社會創(chuàng)新流流程顧客管管理流程操作流流程規(guī)制與與環(huán)境流程程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形形式的的價值值鏈麥肯錫錫的““業(yè)務(wù)務(wù)活動動系統(tǒng)統(tǒng)”技術(shù)研研發(fā)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計技術(shù)研研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子子定戰(zhàn)略略帶隊伍伍31聯(lián)想管管理模模式：：價值值創(chuàng)造造活動動之結(jié)結(jié)構(gòu)三件論論：““三要要素””、““貿(mào)工工技””、““三件件事””聯(lián)想的的“三三件論論”“貿(mào)工工技””線路路“三件件事””在保證證質(zhì)量量的前前提下下降低低成本本（采采購、、庫存存、應應收帳帳）；；發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)術(shù)的優(yōu)勢：把把成熟的技術(shù)術(shù)根據(jù)市場需需要集成在一一起的技術(shù)。。強大的市場開開拓能力和銷銷售渠道的管管理能力（3000多家家代理商，280萬臺（（01）；大大區(qū)統(tǒng)一管理理等）管理“三要素素”建班子，定戰(zhàn)戰(zhàn)略，帶隊伍伍生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式式：價值創(chuàng)造造活動之開放放系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)體制業(yè)績企業(yè)成長的經(jīng)經(jīng)濟模型（1）以戰(zhàn)略核心為為基礎(chǔ)的經(jīng)濟濟化戰(zhàn)略核心上游一體化的的經(jīng)濟下游一體化的的經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟壟斷經(jīng)濟范圍經(jīng)濟內(nèi)部資本市場經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)濟模型（2）戰(zhàn)略管理的契契約模型戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者新領(lǐng)域互補者聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)濟模型（3）戰(zhàn)略管理的整整合模型戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者替代品互補品企業(yè)：戰(zhàn)略管管理的整合觀觀點（1）企業(yè)是基于戰(zhàn)戰(zhàn)略核心（能能力系統(tǒng)）的的契約聯(lián)盟；；契約聯(lián)盟包括括合資、授權(quán)權(quán)、特許、及及其他長期契契約等形式；；戰(zhàn)略核心是人人、技術(shù)、物物等資源以及及能力的有機機結(jié)合，它具具有有層次、、因果模糊與與不易模仿性性、互補性等等特征；戰(zhàn)略核心（能能力系統(tǒng)）要要成為有價值值的，是因為為它與戰(zhàn)略性性行業(yè)要素相相匹配，而后后者是由顧客客、競爭者、、潛在進入者者、供應商、、替代品、互互補品等各種種行業(yè)力量決決定的。企業(yè)：戰(zhàn)略管管理的整合觀觀點（2）企業(yè)發(fā)展的實實質(zhì)是戰(zhàn)略核核心（能力系系統(tǒng)）的經(jīng)濟濟化利用與積積累；企業(yè)戰(zhàn)略涉及及能力系統(tǒng)的的創(chuàng)建、保護護、利用、發(fā)發(fā)展與更新；；戰(zhàn)略核心（能能力系統(tǒng)）的的發(fā)展涉及企企業(yè)家精神、、內(nèi)部激勵計計劃、合同、、文化、有計計劃的改變與與學習和適應應的結(jié)合等。。1.3轉(zhuǎn)型型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理基本本模型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)高階層能力、、動力與個性企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計計愿景/使命/戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)/競爭/職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管理控制與變革管理企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整市場環(huán)境/制度環(huán)境及趨趨勢股東與其他利益相關(guān)者企業(yè)資源與獨特能力中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟濟企業(yè)戰(zhàn)略分分析六要素企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治治理結(jié)構(gòu)（企企業(yè)性質(zhì)）高階層（以CEO為首的的高層管理團團隊）的能力力、動力、個個性及其配合合市場環(huán)境與趨趨勢（產(chǎn)業(yè)與與競爭分析））宏觀制度環(huán)境境與趨勢企業(yè)資源與獨獨特競爭力企業(yè)發(fā)展階段段：初創(chuàng)、快快速成長、穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展、戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、衰衰退企業(yè)產(chǎn)權(quán)企業(yè)家個性內(nèi)部資源競爭環(huán)境制度環(huán)境發(fā)展階段治理結(jié)構(gòu)高管團隊愿景與目標產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)選選擇差別優(yōu)勢核心資源戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略模型六要素分析基準研究運營模式職能政策組織架構(gòu)人員配置考評與激勵組織文化戰(zhàn)略控制與學學習戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析與選選擇戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)型期企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與實實施企業(yè)戰(zhàn)略的要要素企業(yè)體制/內(nèi)內(nèi)部治理高管團隊愿景與目標經(jīng)營范圍（業(yè)業(yè)務(wù)組合、目目標顧客、地地理范圍、產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)））差別優(yōu)勢核心資源網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)所有權(quán)與與人力資本激激勵企業(yè)所有權(quán)：：剩余索取權(quán)權(quán)+（剩余））控制權(quán)剩余控制權(quán)激激勵的問題：：橫店個案經(jīng)理杠桿收購購（MBO，，ManagementBuyout）：四四通案例聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：：分步的產(chǎn)權(quán)權(quán)變遷合伙制或家族族企業(yè)制度員工持股計劃劃（ESOP）橫店個案：控控制權(quán)回報與與企業(yè)家控制制的企業(yè)企業(yè)家貢獻（（責任）———企業(yè)家對企企業(yè)的所有權(quán)權(quán)（剩余所有有權(quán)+控制權(quán)權(quán)）（權(quán)、利利）的對等是是有效激勵企企業(yè)家人力資資本的重要原原則。即均衡衡狀態(tài)下的““能力=貢獻獻（責任）=控制性權(quán)力力+（經(jīng)濟報報酬）利益””。公（共）有制制企業(yè)中企業(yè)業(yè)家“控制權(quán)權(quán)回報”機制制的動態(tài)效率率企業(yè)家繼承與與退位障礙（（周其仁推斷斷）企業(yè)家在兼并并中的退出障障礙（張維迎迎等）四通的MBO改指的必要性性與集體資產(chǎn)產(chǎn)分配的不可可行找一個大的金金融機構(gòu)，借借一筆錢給管管理者，成立立管理者、員員工持股會，，成立新四通，，由持股會控控股，原四通通集團公司出出資占小股（（如49%））。用大股控控制老四通，，傳統(tǒng)的四通通已經(jīng)沒有了了決策權(quán)；新四通1收購購其余的老四四通（或其下下屬公司，如如香港四通））資產(chǎn)可以逐步將老老四通的資產(chǎn)產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到到新四通1，，2，3等；；管理者（新持持股者）利用用公司分紅的的資金、獎金金等返回金融融機構(gòu)借款，，全部還完后后將成為公司司的清晰的自自然人股東聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：：從國有民營營到股份制目的：激勵與與領(lǐng)導傳承1993年，，與科學院談?wù)勁校?995、96達達成協(xié)議：稅稅后利潤35/65分成成：65%歸科學學院，但其中中70%要留留在聯(lián)想發(fā)展展；35%歸聯(lián)想想集團，其中中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者者，20%歸歸早期貢獻者者（分紅權(quán)量量化到個人，，88年2月月前進入），，其余45%歸88年6月后進入員員工，股份為為香港上市的的H股股份，，聯(lián)想集團擁擁有香港聯(lián)想想68%股份份。2000年決決定，從1995年后凈凈資產(chǎn)增加部部分按35/65改革為為產(chǎn)權(quán)，同時時對新一代經(jīng)經(jīng)理引進期權(quán)權(quán)。有效管理者及及團隊的配合合核心人物之個個性：企業(yè)家家精神、職業(yè)業(yè)管理人擅長創(chuàng)業(yè)或守守成者遠見、夢想、、熱情/操作作、分析、理理智的配合不同職能背景景的配合：生生產(chǎn)、營銷、、財務(wù)、人事事等國際/國內(nèi)經(jīng)經(jīng)驗空降兵/內(nèi)部部成長者的配配合企業(yè)戰(zhàn)略實施施的杠桿產(chǎn)、銷、發(fā)、、財功能政策策組織結(jié)構(gòu)人員配置考評與激勵象征與文化控制與學習人員技能與意愿是是關(guān)鍵因素需要何種技能能：生產(chǎn)/營營銷/財務(wù)等等；管理需要何種水平平的意愿：高高、中、低人員管理方法法培訓和發(fā)展或或替換招聘和選擇評價與訓導解雇和退休考評與激勵系系統(tǒng)激勵的類型與與水平財務(wù)/非財務(wù)務(wù)；薪水、獎獎金、福利、、股票、激勵勵性股票期權(quán)權(quán)；公平性等等獲得獎勵的標標準數(shù)量;質(zhì)量;成本;收收入;利利潤;股價價;市場占占有率等個人的、團體體的、公司的的評分表中各指指標的權(quán)重如如何?（平衡衡記分表）提升/優(yōu)先程程序?qū)Τ删托枰吒哒吆苤匾l升遷?為什什么?多快?把宗旨、戰(zhàn)略略與行動相聯(lián)聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描描述對股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學習有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測評方法平衡記分表：：目標與指標標顧客角度：時時間、質(zhì)量、、性能和服務(wù)務(wù)等，如供貨貨反應敏捷、、顧客伙伴關(guān)關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品等；指標標與方法內(nèi)部業(yè)務(wù)角度度：對顧客滿滿意度有重大大影響的業(yè)務(wù)務(wù)程序，包括括影響循環(huán)期期、質(zhì)量、雇雇員技能、生生產(chǎn)率、核心心能力等的因因素創(chuàng)新與學習角角度：新產(chǎn)品品、技術(shù)領(lǐng)先先性、上市時時間等財務(wù)角度：：盈利、增長長與股東價值值等標識性行動與與文化標識行動的主主要領(lǐng)域語言；個人典典范(包括你你的時間使用用)會議；傳說,英雄,反反面典型等等文化儀式；慣例；；價值觀陳述述實施：一致性性；投資觀念念（便宜而獲獲益大的投資資）1.5企企業(yè)業(yè)主主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理者者董事事長長與與董董事事會會CEO、、總總裁裁或或總總經(jīng)經(jīng)理理等等分部部經(jīng)經(jīng)理理或或分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理等等職能能經(jīng)經(jīng)理理董事事會會的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略角角色色批判判性性地地評評價價并并最最終終批批準準戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案，，而而很很少少制制定定其其中中的的細細節(jié)節(jié)；；獨立立地地判判斷斷管管理理層層的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略提提案案是是否否經(jīng)經(jīng)過過了了充充分分分分析析，，是是否否比比其其他他可可行行方方案案有有更更大大的的前前途途評價價高高層層管管理理人人員員（（CEO及及其其可可能能繼繼任任者者））制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的能能力力，，并并在在必必要要時時進進行行人人事事變變動動。。主要戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理者者的角角色CEO：主主要的的發(fā)展展方向向制定定者，，主要要的目目標制制定者者，主主要的的戰(zhàn)略略制定定者，，主要要的戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施者者；戰(zhàn)略制制定是是直線線管理理者的的工作作，而而不是是規(guī)劃劃參謀謀人員員的工工作：：戰(zhàn)略略的執(zhí)執(zhí)行者者就應應該是是戰(zhàn)略略的制制定者者；對大中中型企企業(yè)來來說，，公司司成員員廣泛泛參與與公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定通通常是是一件件很好好的事事情管理者者和職職員組組成的的小組組，包包括來來自不不同領(lǐng)領(lǐng)域和和部門門的直直線管管理者者和職職能參參謀，，一部部分下下層職職員；；一家果果醬生生產(chǎn)商商組建建了140個人人（2000員員工7%））的小小組；；Nokia吸吸收收250名名員工工對若若干戰(zhàn)戰(zhàn)略問問題進進行評評估。。實例與與案例例討論論聯(lián)想的的管理理三要要素（（“四四要素素”））四通的的管理理層收收購（（MBO））CEO適合合中國國國情情嗎？？倪潤鋒鋒重出出江湖湖葛羅夫夫：Intel公司司的CEO如何評評判CEO或總總經(jīng)理理的表表現(xiàn)好好壞？？附：企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略含含義企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略：：戰(zhàn)略略目標標；經(jīng)經(jīng)營范范圍；；競爭爭優(yōu)勢勢；戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動。。組織戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策：：與組組織環(huán)環(huán)境相相匹配配；與與資源源和能能力相相關(guān)；；受價價值觀觀和期期望的的影響響；影影響經(jīng)經(jīng)營性性決策策。主要涉涉及企企業(yè)的的長期期發(fā)展展方向向、經(jīng)經(jīng)營范范圍、、競爭爭優(yōu)勢勢與主主要行行動，，理想想情況況下,它應應使資資源和和能力力與變變化的的環(huán)境境，尤尤其是是它的的行業(yè)業(yè)、顧顧客、、競爭爭相匹匹配，，以達達到組組織利利益相相關(guān)者者的期期望。。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的四種種取向向過程取取向類型取取向構(gòu)面取取向邏輯——本質(zhì)質(zhì)取向向策略構(gòu)構(gòu)面說說紐曼之之三構(gòu)構(gòu)面：：戰(zhàn)略略目標標，經(jīng)經(jīng)營范范圍，，差別別優(yōu)勢勢司徒達達賢六六構(gòu)面面：產(chǎn)產(chǎn)品、、市場場、縱縱向一一貫化化、地地理、、競爭爭武器器、規(guī)規(guī)模吳思華華三構(gòu)構(gòu)面：：經(jīng)營營范圍圍（產(chǎn)產(chǎn)品市市場、、活動動組合合、地地理構(gòu)構(gòu)形、、業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模模）、、核心心資源源（資資產(chǎn)、、能力力）、、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（體體系成成員、、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)關(guān)系系、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)位位置））構(gòu)面與與邏輯輯關(guān)聯(lián)聯(lián)圖構(gòu)面邏輯營運范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場活動組合地理構(gòu)形業(yè)務(wù)規(guī)模資產(chǎn)能力體系成員網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)位置價值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)企業(yè)利利潤的的來源源總利潤潤運營效效應位置效效應體系效效應環(huán)境效效應價值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)基本的的戰(zhàn)略略邏輯輯1.超超額利利潤的的IO模型型（HIE，p22）外部環(huán)環(huán)境→→有吸吸引力力行業(yè)業(yè)/市市場→→戰(zhàn)略略設(shè)計計→資資產(chǎn)/技能能→戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動→→超額額利潤潤2.超超額利利潤的的資源源基礎(chǔ)礎(chǔ)模型型（HIE，p24）資源→→能力力→戰(zhàn)戰(zhàn)略能能力→→行業(yè)業(yè)/市市場機機會→→戰(zhàn)略略設(shè)計計與實實施→→超額額利潤潤轉(zhuǎn)型經(jīng)經(jīng)濟企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)面企業(yè)內(nèi)內(nèi)部治治理（（結(jié)構(gòu)構(gòu)、選選聘與與監(jiān)督督、激激勵））高階層層（核核心人人物、、高管管團隊隊、風風格））愿景/戰(zhàn)略略目標標經(jīng)營范范圍（（產(chǎn)品品、市市場、、活動動、地地理、、規(guī)模模）競爭武武器（（差別別優(yōu)勢勢/顧顧客價價值命命題））核心資資源（（資產(chǎn)產(chǎn)、能能力））網(wǎng)絡(luò)聯(lián)聯(lián)盟（（成員員、關(guān)關(guān)系、、位置置）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的層次次與類類型公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：事業(yè)業(yè)領(lǐng)域域、資資源分分配、、協(xié)同同效果果、進進入或或退出出、公公司宗宗旨與與目標標。事業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略（（競爭爭戰(zhàn)略略）：：經(jīng)營營范圍圍（產(chǎn)產(chǎn)品-市場場范圍圍；地地理范范圍；；縱向向一貫貫化程程度））；競競爭優(yōu)優(yōu)勢；；職能能支持持與配配合；；事業(yè)業(yè)宗旨旨與戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標。。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略(政策策)：：根據(jù)據(jù)事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略，各各職能能部門門如生生產(chǎn)、、營銷銷、人人力資資源、、技術(shù)術(shù)、財財務(wù)為為實行行事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略而確確定的的政策策與主主要行行動。。按態(tài)勢勢劃分分的戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型成長戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定或或維持持戰(zhàn)略略緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略：：扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、撤撤資、、清算算等混合戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方方向（（安索索夫））退出鞏固市場滲滲透產(chǎn)品開開發(fā)市場開開發(fā)多樣化化產(chǎn)品當前新當前新市場一體化化戰(zhàn)略略（制制造企企業(yè)為為例））制造商商副產(chǎn)品品競爭產(chǎn)產(chǎn)品互補產(chǎn)產(chǎn)品分銷分分部運輸營銷信信息維修/服務(wù)務(wù)原材料料生產(chǎn)產(chǎn)零部件件生產(chǎn)產(chǎn)機器生生產(chǎn)原材料料供應應零部件件供應應機器供供應運輸后向一一體化化橫向一一體化化前向一一體化化研究/開發(fā)發(fā)財務(wù)附：四四種戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型（（一））市場、、產(chǎn)品品及競爭爭者趨勢企業(yè)的的市場場/產(chǎn)品重重點所處行行業(yè)和和類似行行業(yè)的的最佳范范例公司資資源、、流程、、結(jié)構(gòu)構(gòu)、系統(tǒng)、、文化化外部內(nèi)部行業(yè)公司2134四種戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型（（二））1）營營運匹匹配2）重重新定定位新的市市場/產(chǎn)品品重點點3）高高效益益組織織超越最最好的的企業(yè)業(yè)4）突突破改變行行業(yè)規(guī)規(guī)則企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理基基本過過程目標標與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略當前前的的宗宗旨旨分析析外部部環(huán)境境分析析組織織資源源發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機會會與威威脅脅識別別優(yōu)勢勢與劣劣勢勢制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略評價價結(jié)結(jié)果果宗旨旨與與目目標標重新新確確定定戰(zhàn)略略管管理理基基本本過過程程1.確確定定組組織織當當前前的的宗宗旨旨、、目目標標與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略2.分分析析環(huán)環(huán)境境產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境分分析析戰(zhàn)略略集集團團分分析析顧客客分分析析競爭爭對對手手分分析析宏觀觀環(huán)環(huán)境境分分析析3.發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機機會會與與威威脅脅戰(zhàn)略略管管理理基基本本過過程程4.分分析析組組織織的的資資源源組織織資資產(chǎn)產(chǎn)分分析析：：人人、、財財、、物物、、無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)（（聲聲譽譽、、技技術(shù)術(shù)與與文文化化））價值值鏈鏈分分析析5.識識別別優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢獨特特能能力力/核核心心競競爭爭力力（（Distinctive/CoreCompetence））文化化（（強強弱弱、、內(nèi)內(nèi)容容））的的影影響響等等戰(zhàn)略略管管理理基基本本過過程程6.重重新新評評價價組組織織的的宗宗旨旨與與目目標標SWOT分分析析7.制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司層層次次、、事事業(yè)業(yè)層層次次、、職職能能層層次次；；獲得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，并并且且使使之之持持續(xù)續(xù)下下去去；；8.實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略預算算、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、人人力力資資源源管管理理、、領(lǐng)領(lǐng)導導等等9.評評價價與與控控制制效果果；；調(diào)調(diào)整整；；控控制制等等。。SWOT分分析析SO戰(zhàn)戰(zhàn)略略運用用優(yōu)優(yōu)勢勢追求求機機會會WO戰(zhàn)戰(zhàn)略略克服服弱弱點點，，以利利用用機機會會ST戰(zhàn)戰(zhàn)略略利用用優(yōu)優(yōu)勢勢對抗抗威威脅脅WT戰(zhàn)戰(zhàn)略略克服服弱弱點點避免免威威脅脅SWOT考慮慮利利益益相相關(guān)關(guān)者者影影響響后后的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模式式外部部利利益益相關(guān)關(guān)者者期