EMBA51群體行為組織文化與學(xué)習(xí)型組織課件

專題3：

群體行為、組織文化

與學(xué)習(xí)型組織

專題3：

群體行為、組織文化

與學(xué)習(xí)型組織1企業(yè)組織輸入環(huán)境資源歷史戰(zhàn)略輸出產(chǎn)品服務(wù)外部性

市場及其制度

社會與政府企業(yè)組織輸入戰(zhàn)略輸出市場及其制度2組織行為學(xué)眼中的企業(yè)張三李四王五劉七

趙九十三妹小風(fēng)仙老佛爺約翰遜

財神爺包青天組織行為學(xué)眼中的企業(yè)張三十三妹小風(fēng)仙老佛爺約翰遜財3正式組織與非正式組織

總裁

正式組織副總裁部門經(jīng)理處級經(jīng)理

非正式組織：非正式組織：非正式組織：上午喝保齡球友棋友咖啡常客正式組織與非正式組織4連接因素：興趣愛好利益關(guān)聯(lián)社會背景信仰理念連接因素：5

非正式組織有何特點？你所在的組織內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜嗎？非正式組織中的頭目很有影響力嗎？非正式組織對人的行為有何影響？作為領(lǐng)導(dǎo)，如何處理非正式組織行為？作為領(lǐng)導(dǎo)，你注重培養(yǎng)親信還是相信“海納百川，有容乃大”？

非正式組織有何特點？6個體為什么要加入群體？群體或社會關(guān)系中的個體行為有什么特點？什么叫社會促進和社會擾動？如何消除群體決策中的偏差？EMBA5[1]群體行為組織文化與學(xué)習(xí)型組織課件7華人社會關(guān)系與關(guān)系行為

費孝通的差序格局說自己家人親戚、同宗同族同鄉(xiāng)同行同學(xué)同事…陌生人中國人的人際互動中心是以自己為中心,將與自己有互動的他人依據(jù)親疏遠近分為幾個同心圓圈,越親近的他人,與自我中心越貼近;而且自我與不同圈層的他人的交往法則也是不同的.華人社會關(guān)系與關(guān)系行為

費孝通的差序格局說自己家人親戚、同宗8華人社會關(guān)系取向的5大特點：1.關(guān)系形式---角色關(guān)系的規(guī)范決定交往行為;2.關(guān)系回報性---交往的回報期望;3.關(guān)系和諧性---人際交往以和諧為最終目標(biāo);4.關(guān)系宿命觀---以緣分、宿命的觀點來化解沖突；5.關(guān)系決定論---根據(jù)關(guān)系決定交往的行為.對不同關(guān)系的人會有不同的對待原則、對待方式華人社會關(guān)系取向的5大特點：1.關(guān)系形式---角色關(guān)系的規(guī)范9華人企業(yè)主對員工的歸類標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)係格局關(guān)係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。忠誠格局是否對企業(yè)主(而非公司)忠心不貳才能格局組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經(jīng)驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。華人企業(yè)主對員工的歸類標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)係格局10企業(yè)主持人對組織成員的8種歸類：經(jīng)營核心型事業(yè)輔佐型恃才傲物型不肖子弟型事業(yè)伙伴型耳目眼線型防范對象性邊緣人員型

企業(yè)主持人對組織成員的8種歸類：11家人熟人生人義務(wù)友誼認(rèn)同人際信任人際喜好忠誠偏私職業(yè)與事業(yè)成功關(guān)系基礎(chǔ)關(guān)系形式直接效果間接效果華人組織中“關(guān)系”與效能的概念模式家人熟人生人義務(wù)友誼認(rèn)同人際信任職業(yè)與關(guān)系基礎(chǔ)關(guān)系形式12有面子失面子面子功夫做面子工具性關(guān)系混合性關(guān)系情感性關(guān)系公平法則人情法則需求法則客觀決策親情困境人情困境拖延不決接受請托資源支配者的心理歷程請托者的行為拉關(guān)系加強關(guān)系代價大于預(yù)期回報代價小于預(yù)期回報自我概念印象整飾角色套系關(guān)系判斷交換法則心理沖突人情與面子模式黃光國模型有面子失面子面子功夫公平法則人情法則需求法則客觀決策親情困境13了解關(guān)系行為的特征與規(guī)律什么樣的社會關(guān)系才是最有價值的社會資本？如何化解不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的圈子行為？如何有效地協(xié)調(diào)圈子行為？了解關(guān)系行為的特征與規(guī)律14企業(yè)文化二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟快速發(fā)展與亞洲“四小龍”的崛起日本的管理模式與東方傳統(tǒng)文化

A模式短期雇用制個人決策與負責(zé)制快速的晉升專業(yè)化職業(yè)生涯明晰與嚴(yán)格的控制

J模式終身雇用制集體決策與負責(zé)制緩慢的晉升非專業(yè)化的職業(yè)生涯含蓄與柔性控制

Z模式長期雇用制集體決策與負責(zé)制適速的晉升適度專業(yè)化的職業(yè)生涯明晰與柔性的控制企業(yè)文化A模式J模式Z模式15美日文化特征比較：美國日本*個人主義精神*冒險精神*物質(zhì)追求與實用主義*各方力量公開紛爭、自由平等參政*強調(diào)集團主義，弱化個人意識*強調(diào)“家內(nèi)和合”，弱化雇傭意識*強調(diào)勤儉精神，弱化享樂意識*提倡共識、妥協(xié)及保守主義美日文化特征比較：美國日16東西方管理文化差異的主要表現(xiàn)：東方西方集體主義重人際關(guān)系以家為重，倫理導(dǎo)向重情面體面臉面場面講中庸之道個性張揚重法律制度以社會為重，理性導(dǎo)向按規(guī)則辦事進取創(chuàng)新國花國旗圖騰中醫(yī)與西醫(yī)吃飯的規(guī)則面子心理與行為潛規(guī)則與私了東西方管理文化差異的主要表現(xiàn)：東方西方集體主義個性張揚17企業(yè)文化的7要素結(jié)構(gòu):結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體制技能作風(fēng)人員共同價值觀企業(yè)文化的7要素結(jié)構(gòu):結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體制技能作風(fēng)人員共同價值觀18環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系適應(yīng)/創(chuàng)新型文化使命型文化團體型文化行政機構(gòu)型文化環(huán)境要求靈活性穩(wěn)定性戰(zhàn)略焦點外部內(nèi)部環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系適應(yīng)/創(chuàng)新型文化使命型文化團體型文19創(chuàng)業(yè)者、高級管理者一個高級管理者或團隊開發(fā)并試圖實施一個共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略文化反映組織中的愿景、戰(zhàn)略和人的體驗的文化出現(xiàn)。該文化描述可以接受、不可以接受的行為和會得到保持的傳統(tǒng)。結(jié)果根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)和績效指示器，組織是成功的。組織行為實施是成功的。員工在共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略上取得一致，以此來行動。公司文化出現(xiàn)的一個共同模式創(chuàng)業(yè)者、高級管理者文化結(jié)果組織行為公司文化出現(xiàn)的一個共同模式20組織文化具體表現(xiàn)在哪里？組織文化究竟能發(fā)揮什么作用？組織文化的核心功能是什么？組織文化是誰的文化？詳細內(nèi)容...組織文化具體表現(xiàn)在哪里？詳細內(nèi)容...21企業(yè)文化的作用凝聚作用改造作用調(diào)控作用平衡作用延續(xù)作用應(yīng)對作用規(guī)則共識心理契合互動行為預(yù)期協(xié)力乘數(shù)效應(yīng)激勵兼容企業(yè)文化的作用凝聚作用規(guī)則共識22

病態(tài)組織文化的產(chǎn)生經(jīng)營機會與卓有眼光的創(chuàng)業(yè)者結(jié)合、制定實施十分成功的經(jīng)營策略公司在某一行業(yè)市場占有壟斷地位公司在規(guī)模和利潤獲取上均成就卓著公司內(nèi)部給經(jīng)理造成壓力。公司面臨的問題是選用人才、建立機構(gòu)，應(yīng)付規(guī)模的不斷擴大。高管不注意提醒員工重視外部要素的重要作用為了應(yīng)付結(jié)構(gòu)膨脹，保證經(jīng)營正常運行，公司需要聘用和提拔的不是領(lǐng)袖人物，而是經(jīng)營管理人才。公司老板認(rèn)可他們出任高級主管經(jīng)理逐漸喪失了自知之明，認(rèn)為自己的人格最完善，傳統(tǒng)經(jīng)營特色最佳，越來越自以為是。高管沒有采取行動制止這一傾向，有的還助長這一傾向1.狂妄的企業(yè)文化產(chǎn)生;2.公司經(jīng)理忽視顧客和股東,經(jīng)營保守,裙帶關(guān)系嚴(yán)重;3.公司經(jīng)理無視員工中有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員的作用,集權(quán)、官僚，窒息創(chuàng)新病態(tài)組織文化23保持組織文化的方法：管理者和員工注意的東西對組織危機的反應(yīng)管理者角色榜樣獎勵標(biāo)準(zhǔn)選拔和提升標(biāo)準(zhǔn)組織儀式、典禮和故事適合于文化的員工的招聘背離文化的員工的開除組織文化保持組織文化的方法保持組織文化的方法：適合于文化的背離文化的員組織保持組織文化24內(nèi)化、強化企業(yè)文化的機制：（1）

領(lǐng)導(dǎo)人注意、衡量和控制的重點（2）

領(lǐng)導(dǎo)人對關(guān)鍵事件的反應(yīng)方式；（3）

指導(dǎo)、教育和示范的責(zé)任；（4）

吸收成員、選干和調(diào)工的標(biāo)準(zhǔn)；（5）

英雄模范人物及其事跡；（6）

禮儀與慶典；（7）

工作場所、辦公設(shè)施的設(shè)計。內(nèi)化、強化企業(yè)文化的機制：（1）

領(lǐng)導(dǎo)人注意、衡量和控25如何變革企業(yè)文化1.分析當(dāng)前企業(yè)文化——文化審計企業(yè)文化的表現(xiàn)（語言、禮儀、衣著、獎勵）關(guān)于企業(yè)的小故事;實際文化與名義文化2.確定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化立足于企業(yè)的具體特點（行業(yè)、企業(yè)）認(rèn)清企業(yè)所處的階段和將要發(fā)展的階段IBM：尊重個人、為顧客服務(wù)、工作上表現(xiàn)出色如何變革企業(yè)文化1.分析當(dāng)前企業(yè)文化——文化審計26如何變革企業(yè)文化3、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和保持確保員工對目標(biāo)的明確強化員工認(rèn)同——溝通、溝通、再溝通言行一致要對將要出現(xiàn)的困難和損失有心理準(zhǔn)備如何變革企業(yè)文化3、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和保持27激勵變革創(chuàng)造變革意愿克服變革阻力保持動量提供變革資源建立一個支持代理人的系統(tǒng)發(fā)展新的能力和技能強化新的行為管理轉(zhuǎn)變活動計劃承諾計劃管理結(jié)構(gòu)發(fā)展政治支持評估變革代理人的權(quán)力確認(rèn)關(guān)鍵的利益相關(guān)者影響相關(guān)者創(chuàng)造意愿加強承諾描述一個期望的未來狀態(tài)有效變革管理對有效變革管理有貢獻的首要因素激勵變革保持動量管理轉(zhuǎn)變發(fā)展政治支持創(chuàng)造意愿有效變革管理對有28高的變革意愿低的變革意愿中等到不確定的變革意愿中等到不確定的變革意愿低覺察到的變革的個人風(fēng)險高高低對目前情境的不滿水平員工的變革意愿了解員工的變革意愿高的變革意愿低的變革意愿中等到不確定的中等到不確定的低覺29個人阻力知覺個性習(xí)慣對權(quán)力和影響力的威脅害怕未知經(jīng)濟原因組織阻力組織設(shè)計組織文化資源限制固定投資組織間的協(xié)議變革阻力變革阻力的源頭克服變革的阻力個人阻力組織阻力變革阻力變革阻力的源頭克服變革的阻力30企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者的影響力職位因素資歷因素傳統(tǒng)因素能力因素權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力知識因素品德因素情感因素強制性非強制性領(lǐng)導(dǎo)成效企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者的影響力職位因素資歷因素傳統(tǒng)因素能力因素權(quán)力31能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出貢獻樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集團目標(biāo)貢獻個人才智，與團隊成員通力合作富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。5級經(jīng)理人體系能力突出的個人樂于奉獻的團隊成員富有實力的經(jīng)理人堅強有力的領(lǐng)32三、學(xué)習(xí)型組織起源與背景自70年代以來，人們已經(jīng)注意到，在世界范圍內(nèi)，企業(yè)的平均壽命縮短了。在美國，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只占公司總數(shù)的10%；只有2%的公司能存活50年；美國的高新技術(shù)企業(yè)，只有10%能活過5年。而英荷殼牌石油（RoyalDutchShell）1983年的一項調(diào)查表明，1970年名列美國《幸福》雜志前500名的大企業(yè)，有三分之一到1983年時已經(jīng)消失了。系統(tǒng)動力學(xué)方面的有關(guān)研究向我們揭示，一般的大企業(yè)其平均壽命也僅為40年左右。三、學(xué)習(xí)型組織起源與背景33系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織公司存貨波動的原因是什么？1956年佛睿思特(JayForrester)以他在自動控制中的信息反饋原理，研究奇異（GE）電子公司的存貨問題，發(fā)現(xiàn)該公司存貨的大幅波動，主要不是來自于市場需求的變化，而是源自于內(nèi)部信息傳達與反應(yīng)行動的遲緩。從此，他致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結(jié)構(gòu)究竟是如何影響各項活動，并回過頭來影響決策本身起伏的變化。作為系統(tǒng)動力學(xué)研究的主要對象的社會經(jīng)濟系統(tǒng)來說，它本身處于千變?nèi)f化的運動狀態(tài)中，其構(gòu)成單元如生產(chǎn)力、人力、財力、物力、技術(shù)力量等都表現(xiàn)了動力學(xué)的性質(zhì)，對它的研究必須注重其“動”的特征，即研究其動態(tài)性復(fù)雜問題。系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織公司存貨波動的原因是什么？34系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織企業(yè)競爭力下降、壽命周期縮短的原因何在？圣吉(PeterSenge)明確指出,企業(yè)競爭能力下降以致壽命周期縮短的根源在于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，在于對系統(tǒng)的動態(tài)性復(fù)雜認(rèn)識不清，以致形成了目前組織學(xué)習(xí)的許多障礙，為了克服這些學(xué)習(xí)障礙，必須進行學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。其中最重要的、現(xiàn)代組織所欠缺的就是系統(tǒng)思考（SystemThinking）的能力，它是一種整體動態(tài)的搭配能力，缺乏它許多組織就無法有效地學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)的定義:指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織企業(yè)競爭力下降、壽命周期縮短的原因何在35學(xué)習(xí)型組織的特征1、組織成員擁有一個共同的愿景2、組織由多個創(chuàng)造性團體組成3、善于不斷學(xué)習(xí)強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團體學(xué)習(xí)。4、“地方主義”的扁平式結(jié)構(gòu)5、自主管理6、組織的邊界將被重新界定7、員工家庭與事業(yè)的平衡8、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)型組織的特征1、組織成員擁有一個共同的愿景36“學(xué)習(xí)型組織”管理名言：*未來最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司；*唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力；*學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味昂然的泉源；*全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí)的社會；*為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？*學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義；*我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸近、無法察覺的過程所形成；*心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?。兩種不同的心智模式將導(dǎo)致兩種不同的行為方式?！皩W(xué)習(xí)型組織”管理名言：37彼得·圣吉模型圣吉的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》連續(xù)三年名列美國暢銷書金榜，對如何創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)，他提出了五項修煉：*自我超越(personalMastery)—實現(xiàn)心靈深處的渴望；改善心智模式（ImprovingMentalModel）—用新眼睛看世界；建立共同愿景（BuildingSharedVision）—打造生命共同體；團體學(xué)習(xí)（TeamLearning）—激發(fā)群體智慧；系統(tǒng)思考（SystemThinking）—見樹又見林。彼得·圣吉模型圣吉的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》38學(xué)習(xí)型組織的作用和意義1.通過持續(xù)的學(xué)習(xí)，提高組織的競爭力。

傳統(tǒng)企業(yè)中妨礙個人和組織持續(xù)創(chuàng)造與學(xué)習(xí)的障礙:（1）局部思考;（2）看不到動態(tài)性復(fù)雜;（3）出現(xiàn)問題喜歡歸罪于外;（4）本位主義;（5）不當(dāng)?shù)亍爸鲃咏鉀Q問題”;（6）完全靠經(jīng)驗學(xué)習(xí);（7）專注于個別事件;（8）習(xí)而不察。學(xué)習(xí)型組織的作用和意義1.通過持續(xù)的學(xué)習(xí)，提高組織的競爭力。39系統(tǒng)思考的11條法則1.今日的問題來自于昨日的解。2.越用力推則系統(tǒng)反彈力越大。3.惡化之前常先好轉(zhuǎn)。4.顯而易見的解往往無效。5.權(quán)宜之計的對策可能比問題更糟。6.欲速則不達。7.因與果在時空上并不緊密相連。8.尋找小而有效的杠桿解。9.魚與熊掌可以兼得。10.系統(tǒng)具有整體性而不可分割。11.不可絕對歸罪于外。系統(tǒng)思考的11條法則1.今日的問題來自于昨日的解。40系統(tǒng)基模I.1——時延性調(diào)節(jié)過程

時間滯延使調(diào)節(jié)水溫的過程產(chǎn)生波動系統(tǒng)基模I.1——時延性調(diào)節(jié)過程41系統(tǒng)基模I.2——時延性調(diào)節(jié)過程

時間滯延供給、需求與價格之間的調(diào)整滯延結(jié)構(gòu)圖需求價格供給系統(tǒng)基模I.2——時延性調(diào)節(jié)過程需求價格供給42系統(tǒng)基模I.3——時延性調(diào)節(jié)過程農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)生的時間滯延價格市場供應(yīng)量生產(chǎn)量決策系統(tǒng)基模I.3——時延性調(diào)節(jié)過程價格市場供應(yīng)量生產(chǎn)量決策43系統(tǒng)基模Ⅱ——越治越糟一個對策在短期內(nèi)很有效，但從長期而言，則會產(chǎn)生嚴(yán)重的后遺癥，使問題更加惡化，于是人們只能更加依賴于此短期對策，不能自拔。根據(jù)研究，人們通常是依照“最小阻力原則”來對付所面臨的各種壓力。這可以充分解釋為什么一般人在遇到燃眉之急的問題時，往往會不加思索地決定采取較熟悉而且能立竿見影的方法。然而，這種方式雖然可以立即緩解問題所帶來的壓力，卻往往留下“病根”，可能使情況越來越糟。在典型的“越治越糟”的情況下，有一個共同癥狀，這就是由于問題具有相當(dāng)?shù)募逼刃?，迫使人們不得不立即采取一些慣用的對策以消除問題癥狀。系統(tǒng)基模Ⅱ——越治越糟一個對策在短期內(nèi)很有效，但從長期而言，44系統(tǒng)基模Ⅱ.1——越治越糟越治越糟的結(jié)構(gòu)問題癥狀對策不想要的后遺癥時間滯延系統(tǒng)基模Ⅱ.1——越治越糟問題癥狀對策不想要的后遺癥時間滯延45系統(tǒng)基模Ⅱ.2——越治越糟問題癥狀對策執(zhí)行點越治越糟的行為趨勢系統(tǒng)基模Ⅱ.2——越治越糟46系統(tǒng)基模Ⅱ.3——越治越糟優(yōu)惠促銷活動所造成的后遺癥公司的汽車庫存量消費者現(xiàn)在的購車意愿優(yōu)惠活動等待看的態(tài)度預(yù)期折扣心理汽車本身的吸引力在設(shè)計和質(zhì)量上的投資利潤系統(tǒng)基模Ⅱ.3——越治越糟公司的汽消費者現(xiàn)在優(yōu)惠活動等待看預(yù)47系統(tǒng)基模Ⅱ——越治越糟如何避免犯下“越治越糟”的錯誤：1）定期檢查、及早察覺平時慣用的對策并質(zhì)疑它。2）弄清真正問題所在，不要把癥狀當(dāng)病因。3）遇到問題不要急于求解，盡可能地列舉各種可能的解決方案，這是一種從多中求好、集思廣益的方法。4）要有耐心尋找問題的根本答案。5）要有耐心等待出現(xiàn)較根本的答案。系統(tǒng)基模Ⅱ——越治越糟如何避免犯下“越治越糟”的錯誤：48系統(tǒng)基模Ⅲ——“共同的悲劇”有許多個別需求共同使用一項很充裕、但有極限的資源。起初大家使用這種資源逐漸擴展，并產(chǎn)生“增強環(huán)路”而使成長越來越快，后來大家的受益開始遞減，且越努力，成長越慢，最后資源顯著減少或告罄。系統(tǒng)基模Ⅲ——“共同的悲劇”有許多個別需求共同使用一項很充裕49系統(tǒng)基模Ⅲ——“共同的悲劇”A的業(yè)績A產(chǎn)品的交貨期生產(chǎn)能力有限+1A的銷售活動

銷售總量滯延各產(chǎn)品所得到的生產(chǎn)能力

B的銷售活動+2B產(chǎn)品的交貨期B的業(yè)績各部門不協(xié)調(diào)導(dǎo)致“共同的悲劇”發(fā)生

系統(tǒng)基模Ⅲ——“共同的悲劇”50系統(tǒng)基模Ⅲ——“共同的悲劇”“共同的悲劇”的結(jié)構(gòu)在短期時間內(nèi)是看不出個體活動對整體的危害的，“共有資源”就在不知不覺中被消耗掉，每個部門都視自己的行動為獨立的，只知道堅守崗位以獲得較好的表現(xiàn)，卻不明白他們的行動可能危害到其他部門甚至是自己的未來。要認(rèn)識到存在于組織中的共同悲劇的結(jié)構(gòu)，必須時時牢記兩個問題：

企業(yè)現(xiàn)在所擁有的或潛在的“共有資源”當(dāng)中，有哪些是較有限而易耗竭的？什么樣的行動會導(dǎo)致資源過度消耗甚至告罄。

管理共有資源的方法是設(shè)立一個預(yù)警信號，讓個部門、各單位主管知道此“共有資源”是否已經(jīng)處于危險狀態(tài)。系統(tǒng)基模Ⅲ——“共同的悲劇”“共同的悲劇”的結(jié)構(gòu)在短期時間內(nèi)51謝謝！謝謝！52演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！53

專題3：

群體行為、組織文化

與學(xué)習(xí)型組織

專題3：

群體行為、組織文化

與學(xué)習(xí)型組織54企業(yè)組織輸入環(huán)境資源歷史戰(zhàn)略輸出產(chǎn)品服務(wù)外部性

市場及其制度

社會與政府企業(yè)組織輸入戰(zhàn)略輸出市場及其制度55組織行為學(xué)眼中的企業(yè)張三李四王五劉七

趙九十三妹小風(fēng)仙老佛爺約翰遜

財神爺包青天組織行為學(xué)眼中的企業(yè)張三十三妹小風(fēng)仙老佛爺約翰遜財56正式組織與非正式組織

總裁

正式組織副總裁部門經(jīng)理處級經(jīng)理

非正式組織：非正式組織：非正式組織：上午喝保齡球友棋友咖啡常客正式組織與非正式組織57連接因素：興趣愛好利益關(guān)聯(lián)社會背景信仰理念連接因素：58

非正式組織有何特點？你所在的組織內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜嗎？非正式組織中的頭目很有影響力嗎？非正式組織對人的行為有何影響？作為領(lǐng)導(dǎo)，如何處理非正式組織行為？作為領(lǐng)導(dǎo)，你注重培養(yǎng)親信還是相信“海納百川，有容乃大”？

非正式組織有何特點？59個體為什么要加入群體？群體或社會關(guān)系中的個體行為有什么特點？什么叫社會促進和社會擾動？如何消除群體決策中的偏差？EMBA5[1]群體行為組織文化與學(xué)習(xí)型組織課件60華人社會關(guān)系與關(guān)系行為

費孝通的差序格局說自己家人親戚、同宗同族同鄉(xiāng)同行同學(xué)同事…陌生人中國人的人際互動中心是以自己為中心,將與自己有互動的他人依據(jù)親疏遠近分為幾個同心圓圈,越親近的他人,與自我中心越貼近;而且自我與不同圈層的他人的交往法則也是不同的.華人社會關(guān)系與關(guān)系行為

費孝通的差序格局說自己家人親戚、同宗61華人社會關(guān)系取向的5大特點：1.關(guān)系形式---角色關(guān)系的規(guī)范決定交往行為;2.關(guān)系回報性---交往的回報期望;3.關(guān)系和諧性---人際交往以和諧為最終目標(biāo);4.關(guān)系宿命觀---以緣分、宿命的觀點來化解沖突；5.關(guān)系決定論---根據(jù)關(guān)系決定交往的行為.對不同關(guān)系的人會有不同的對待原則、對待方式華人社會關(guān)系取向的5大特點：1.關(guān)系形式---角色關(guān)系的規(guī)范62華人企業(yè)主對員工的歸類標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)係格局關(guān)係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。忠誠格局是否對企業(yè)主(而非公司)忠心不貳才能格局組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經(jīng)驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。華人企業(yè)主對員工的歸類標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)係格局63企業(yè)主持人對組織成員的8種歸類：經(jīng)營核心型事業(yè)輔佐型恃才傲物型不肖子弟型事業(yè)伙伴型耳目眼線型防范對象性邊緣人員型

企業(yè)主持人對組織成員的8種歸類：64家人熟人生人義務(wù)友誼認(rèn)同人際信任人際喜好忠誠偏私職業(yè)與事業(yè)成功關(guān)系基礎(chǔ)關(guān)系形式直接效果間接效果華人組織中“關(guān)系”與效能的概念模式家人熟人生人義務(wù)友誼認(rèn)同人際信任職業(yè)與關(guān)系基礎(chǔ)關(guān)系形式65有面子失面子面子功夫做面子工具性關(guān)系混合性關(guān)系情感性關(guān)系公平法則人情法則需求法則客觀決策親情困境人情困境拖延不決接受請托資源支配者的心理歷程請托者的行為拉關(guān)系加強關(guān)系代價大于預(yù)期回報代價小于預(yù)期回報自我概念印象整飾角色套系關(guān)系判斷交換法則心理沖突人情與面子模式黃光國模型有面子失面子面子功夫公平法則人情法則需求法則客觀決策親情困境66了解關(guān)系行為的特征與規(guī)律什么樣的社會關(guān)系才是最有價值的社會資本？如何化解不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的圈子行為？如何有效地協(xié)調(diào)圈子行為？了解關(guān)系行為的特征與規(guī)律67企業(yè)文化二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟快速發(fā)展與亞洲“四小龍”的崛起日本的管理模式與東方傳統(tǒng)文化

A模式短期雇用制個人決策與負責(zé)制快速的晉升專業(yè)化職業(yè)生涯明晰與嚴(yán)格的控制

J模式終身雇用制集體決策與負責(zé)制緩慢的晉升非專業(yè)化的職業(yè)生涯含蓄與柔性控制

Z模式長期雇用制集體決策與負責(zé)制適速的晉升適度專業(yè)化的職業(yè)生涯明晰與柔性的控制企業(yè)文化A模式J模式Z模式68美日文化特征比較：美國日本*個人主義精神*冒險精神*物質(zhì)追求與實用主義*各方力量公開紛爭、自由平等參政*強調(diào)集團主義，弱化個人意識*強調(diào)“家內(nèi)和合”，弱化雇傭意識*強調(diào)勤儉精神，弱化享樂意識*提倡共識、妥協(xié)及保守主義美日文化特征比較：美國日69東西方管理文化差異的主要表現(xiàn)：東方西方集體主義重人際關(guān)系以家為重，倫理導(dǎo)向重情面體面臉面場面講中庸之道個性張揚重法律制度以社會為重，理性導(dǎo)向按規(guī)則辦事進取創(chuàng)新國花國旗圖騰中醫(yī)與西醫(yī)吃飯的規(guī)則面子心理與行為潛規(guī)則與私了東西方管理文化差異的主要表現(xiàn)：東方西方集體主義個性張揚70企業(yè)文化的7要素結(jié)構(gòu):結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體制技能作風(fēng)人員共同價值觀企業(yè)文化的7要素結(jié)構(gòu):結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體制技能作風(fēng)人員共同價值觀71環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系適應(yīng)/創(chuàng)新型文化使命型文化團體型文化行政機構(gòu)型文化環(huán)境要求靈活性穩(wěn)定性戰(zhàn)略焦點外部內(nèi)部環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系適應(yīng)/創(chuàng)新型文化使命型文化團體型文72創(chuàng)業(yè)者、高級管理者一個高級管理者或團隊開發(fā)并試圖實施一個共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略文化反映組織中的愿景、戰(zhàn)略和人的體驗的文化出現(xiàn)。該文化描述可以接受、不可以接受的行為和會得到保持的傳統(tǒng)。結(jié)果根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)和績效指示器，組織是成功的。組織行為實施是成功的。員工在共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略上取得一致，以此來行動。公司文化出現(xiàn)的一個共同模式創(chuàng)業(yè)者、高級管理者文化結(jié)果組織行為公司文化出現(xiàn)的一個共同模式73組織文化具體表現(xiàn)在哪里？組織文化究竟能發(fā)揮什么作用？組織文化的核心功能是什么？組織文化是誰的文化？詳細內(nèi)容...組織文化具體表現(xiàn)在哪里？詳細內(nèi)容...74企業(yè)文化的作用凝聚作用改造作用調(diào)控作用平衡作用延續(xù)作用應(yīng)對作用規(guī)則共識心理契合互動行為預(yù)期協(xié)力乘數(shù)效應(yīng)激勵兼容企業(yè)文化的作用凝聚作用規(guī)則共識75

病態(tài)組織文化的產(chǎn)生經(jīng)營機會與卓有眼光的創(chuàng)業(yè)者結(jié)合、制定實施十分成功的經(jīng)營策略公司在某一行業(yè)市場占有壟斷地位公司在規(guī)模和利潤獲取上均成就卓著公司內(nèi)部給經(jīng)理造成壓力。公司面臨的問題是選用人才、建立機構(gòu)，應(yīng)付規(guī)模的不斷擴大。高管不注意提醒員工重視外部要素的重要作用為了應(yīng)付結(jié)構(gòu)膨脹，保證經(jīng)營正常運行，公司需要聘用和提拔的不是領(lǐng)袖人物，而是經(jīng)營管理人才。公司老板認(rèn)可他們出任高級主管經(jīng)理逐漸喪失了自知之明，認(rèn)為自己的人格最完善，傳統(tǒng)經(jīng)營特色最佳，越來越自以為是。高管沒有采取行動制止這一傾向，有的還助長這一傾向1.狂妄的企業(yè)文化產(chǎn)生;2.公司經(jīng)理忽視顧客和股東,經(jīng)營保守,裙帶關(guān)系嚴(yán)重;3.公司經(jīng)理無視員工中有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員的作用,集權(quán)、官僚，窒息創(chuàng)新病態(tài)組織文化76保持組織文化的方法：管理者和員工注意的東西對組織危機的反應(yīng)管理者角色榜樣獎勵標(biāo)準(zhǔn)選拔和提升標(biāo)準(zhǔn)組織儀式、典禮和故事適合于文化的員工的招聘背離文化的員工的開除組織文化保持組織文化的方法保持組織文化的方法：適合于文化的背離文化的員組織保持組織文化77內(nèi)化、強化企業(yè)文化的機制：（1）

領(lǐng)導(dǎo)人注意、衡量和控制的重點（2）

領(lǐng)導(dǎo)人對關(guān)鍵事件的反應(yīng)方式；（3）

指導(dǎo)、教育和示范的責(zé)任；（4）

吸收成員、選干和調(diào)工的標(biāo)準(zhǔn)；（5）

英雄模范人物及其事跡；（6）

禮儀與慶典；（7）

工作場所、辦公設(shè)施的設(shè)計。內(nèi)化、強化企業(yè)文化的機制：（1）

領(lǐng)導(dǎo)人注意、衡量和控78如何變革企業(yè)文化1.分析當(dāng)前企業(yè)文化——文化審計企業(yè)文化的表現(xiàn)（語言、禮儀、衣著、獎勵）關(guān)于企業(yè)的小故事;實際文化與名義文化2.確定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化立足于企業(yè)的具體特點（行業(yè)、企業(yè)）認(rèn)清企業(yè)所處的階段和將要發(fā)展的階段IBM：尊重個人、為顧客服務(wù)、工作上表現(xiàn)出色如何變革企業(yè)文化1.分析當(dāng)前企業(yè)文化——文化審計79如何變革企業(yè)文化3、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和保持確保員工對目標(biāo)的明確強化員工認(rèn)同——溝通、溝通、再溝通言行一致要對將要出現(xiàn)的困難和損失有心理準(zhǔn)備如何變革企業(yè)文化3、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和保持80激勵變革創(chuàng)造變革意愿克服變革阻力保持動量提供變革資源建立一個支持代理人的系統(tǒng)發(fā)展新的能力和技能強化新的行為管理轉(zhuǎn)變活動計劃承諾計劃管理結(jié)構(gòu)發(fā)展政治支持評估變革代理人的權(quán)力確認(rèn)關(guān)鍵的利益相關(guān)者影響相關(guān)者創(chuàng)造意愿加強承諾描述一個期望的未來狀態(tài)有效變革管理對有效變革管理有貢獻的首要因素激勵變革保持動量管理轉(zhuǎn)變發(fā)展政治支持創(chuàng)造意愿有效變革管理對有81高的變革意愿低的變革意愿中等到不確定的變革意愿中等到不確定的變革意愿低覺察到的變革的個人風(fēng)險高高低對目前情境的不滿水平員工的變革意愿了解員工的變革意愿高的變革意愿低的變革意愿中等到不確定的中等到不確定的低覺82個人阻力知覺個性習(xí)慣對權(quán)力和影響力的威脅害怕未知經(jīng)濟原因組織阻力組織設(shè)計組織文化資源限制固定投資組織間的協(xié)議變革阻力變革阻力的源頭克服變革的阻力個人阻力組織阻力變革阻力變革阻力的源頭克服變革的阻力83企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者的影響力職位因素資歷因素傳統(tǒng)因素能力因素權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力知識因素品德因素情感因素強制性非強制性領(lǐng)導(dǎo)成效企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者的影響力職位因素資歷因素傳統(tǒng)因素能力因素權(quán)力84能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出貢獻樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集團目標(biāo)貢獻個人才智，與團隊成員通力合作富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。5級經(jīng)理人體系能力突出的個人樂于奉獻的團隊成員富有實力的經(jīng)理人堅強有力的領(lǐng)85三、學(xué)習(xí)型組織起源與背景自70年代以來，人們已經(jīng)注意到，在世界范圍內(nèi)，企業(yè)的平均壽命縮短了。在美國，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只占公司總數(shù)的10%；只有2%的公司能存活50年；美國的高新技術(shù)企業(yè)，只有10%能活過5年。而英荷殼牌石油（RoyalDutchShell）1983年的一項調(diào)查表明，1970年名列美國《幸?！冯s志前500名的大企業(yè)，有三分之一到1983年時已經(jīng)消失了。系統(tǒng)動力學(xué)方面的有關(guān)研究向我們揭示，一般的大企業(yè)其平均壽命也僅為40年左右。三、學(xué)習(xí)型組織起源與背景86系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織公司存貨波動的原因是什么？1956年佛睿思特(JayForrester)以他在自動控制中的信息反饋原理，研究奇異（GE）電子公司的存貨問題，發(fā)現(xiàn)該公司存貨的大幅波動，主要不是來自于市場需求的變化，而是源自于內(nèi)部信息傳達與反應(yīng)行動的遲緩。從此，他致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結(jié)構(gòu)究竟是如何影響各項活動，并回過頭來影響決策本身起伏的變化。作為系統(tǒng)動力學(xué)研究的主要對象的社會經(jīng)濟系統(tǒng)來說，它本身處于千變?nèi)f化的運動狀態(tài)中，其構(gòu)成單元如生產(chǎn)力、人力、財力、物力、技術(shù)力量等都表現(xiàn)了動力學(xué)的性質(zhì)，對它的研究必須注重其“動”的特征，即研究其動態(tài)性復(fù)雜問題。系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織公司存貨波動的原因是什么？87系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織企業(yè)競爭力下降、壽命周期縮短的原因何在？圣吉(PeterSenge)明確指出,企業(yè)競爭能力下降以致壽命周期縮短的根源在于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，在于對系統(tǒng)的動態(tài)性復(fù)雜認(rèn)識不清，以致形成了目前組織學(xué)習(xí)的許多障礙，為了克服這些學(xué)習(xí)障礙，必須進行學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。其中最重要的、現(xiàn)代組織所欠缺的就是系統(tǒng)思考（SystemThinking）的能力，它是一種整體動態(tài)的搭配能力，缺乏它許多組織就無法有效地學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)的定義:指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。系統(tǒng)動力學(xué)與學(xué)習(xí)型組織企業(yè)競爭力下降、壽命周期縮短的原因何在88學(xué)習(xí)型組織的特征1、組織成員擁有一個共同的愿景2、組織由多個創(chuàng)造性團體組成3、善于不斷學(xué)習(xí)強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團體學(xué)習(xí)。4、“地方主義”的扁平式結(jié)構(gòu)5、自主管理6、組織的邊界將被重新界定7、員工家庭與事業(yè)的平衡8、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)型組織的特征1、組織成員擁有一個共同的愿景89“學(xué)習(xí)型組織”管理名言：*未來最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司；*唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力；*學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味昂然的泉源；*全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí)的社會；*為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？*學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義；*我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸近、無法察覺的過程所形成；*心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆印煞N不同的心智模式將導(dǎo)致兩種不同的行為方式?！皩W(xué)習(xí)型組織”管理名言：90彼得·圣吉模型圣吉的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》連續(xù)三年名列美國暢銷書金榜，對如何創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)，他提出了五項修煉：*自我超越(personalMastery)—實現(xiàn)心靈深處的渴望；改善心智模式（ImprovingMentalModel）—用新眼睛看世界；建立共同愿景（BuildingSharedVision）—打造生命共同體；團體學(xué)習(xí)（TeamLearning）—激發(fā)群體智慧；系統(tǒng)思考（SystemThinking）—見樹又見林。彼得·圣吉模型圣吉的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》91學(xué)習(xí)型組織的作用和意義1.通過持續(xù)的學(xué)習(xí)，提高組織的競爭力。

傳統(tǒng)企業(yè)中妨礙個人和組織持續(xù)創(chuàng)造與學(xué)習(xí)的障礙:（1）局部思考;（2）看不到動態(tài)性復(fù)雜;（3）出現(xiàn)問題喜歡歸罪于外;（4）本位主義;（5）不當(dāng)?shù)亍爸鲃咏鉀Q問題”;（6）完全靠經(jīng)驗學(xué)習(xí);（7）專注于個別事件;（8）習(xí)而不察。學(xué)習(xí)型組織的作用和意義1.通過持續(xù)的學(xué)習(xí)，提高組織的競爭力。92系統(tǒng)思考的11條法則1.今日的問題來自于昨日的解。2.越用力推則系統(tǒng)反彈力越大。3.惡化之前常先好轉(zhuǎn)。4.顯而易見的解往往無效。5.權(quán)宜之計的對策可能比問題更糟。6.欲速則不達。7.因與果在時空上并不緊密相連。8.尋找小而有效的杠桿解。9.魚與熊掌可以兼得。10.系統(tǒng)具有整體性而不可分割。11.不可絕對歸罪于外。系統(tǒng)思考的11條法則1.今日的問題來自于昨日的解。93系統(tǒng)基模I.1——時延性調(diào)節(jié)過程

時間滯延使調(diào)節(jié)水溫的過程產(chǎn)生波動系統(tǒng)基模I.1——時延性調(diào)節(jié)過程94系統(tǒng)基模I.2——時延性調(diào)節(jié)過程

時間滯延供給、需求與價格之間的調(diào)整滯延結(jié)構(gòu)圖需求價格供給系統(tǒng)基模I.2——時延性調(diào)節(jié)過程需求價格供給95系統(tǒng)基模I.3——時延性調(diào)節(jié)過程農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)生的時間滯延價格市場供應(yīng)量生產(chǎn)量決策系統(tǒng)基模I.3——時延性調(diào)節(jié)過程價格市場供應(yīng)量生產(chǎn)量決策96系統(tǒng)基模Ⅱ——越治越糟一個對策在短期內(nèi)很有效，但從長期而言，則會產(chǎn)生嚴(yán)重的后遺癥，使問題更加惡化，于是人們只能更加依賴于此短期對策，不能自拔。根據(jù)研究，人們通常是依照“最小阻力原