碧桂園-績效考核方案課件

組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計碧桂園——績效考核方案課件1報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介報告目錄集團戰(zhàn)略梳理愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任感綠色典范服務典范行業(yè)典范管理精細過程精品理念精粹希望社會因為我們的存在而變得更加美好百年：傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重1.1集團已形成完整的理念體系（1）愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任1.1并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）“十二五”期間，集團的總體戰(zhàn)略目標：1.繼續(xù)做大做強房地產板塊主業(yè)，加強引導酒店產業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；以地產業(yè)務為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場布局和產品體系2.在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務板塊、省內外區(qū)域的整體業(yè)務比例逐步趨向均衡；3.適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領域，促進集團各項業(yè)務達到具有協(xié)同效應的多元化，提高集團的行業(yè)話語權和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎。4.合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億5.凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億1.1并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）“十二五”期2011—2014利潤目標（億元）****32%2011—2014銷售收入（億元）**100**25%“十二五”期間，集團將成為以地產、酒店業(yè)務為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內領先的地產集團1.1并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3）2011—2014利潤目標（億元）****32%2011—房地產業(yè)務的三個維度集團房地產業(yè)務戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產品體系：“3+2”產品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設領域，適當發(fā)展商業(yè)地產項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎1.2在房地產業(yè)務上，確定了市場布局策略和產品體系房地產業(yè)務的三個維度集團房地產業(yè)務戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布業(yè)務選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標以地產業(yè)務為核心加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務獨立、市場化運作探索進入新行業(yè)銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業(yè)排名及影響力市場布局“1+3”，三年內實現(xiàn)省內省外業(yè)務“三相當”產品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市，獨立核算物業(yè)：匹配地產業(yè)務，提高客戶滿意度和社會認同度建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名區(qū)域/產品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3最終形成集團戰(zhàn)略目標體系業(yè)務選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標以地產業(yè)務為核心加強1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財務層面財務增長F1收入增長F2效率增長客戶層面品牌溢價C1知名度C2美譽度C3忠誠度客戶滿意度C3產品品質C4客戶關系管理內部運營層面組織優(yōu)化I1運營模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風險管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風險控制體系學習與成長層面人力資本L1人才梯隊建設企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設戰(zhàn)略目標1.以地產為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權主要戰(zhàn)略舉措1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內外部風險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構，加強總部區(qū)域協(xié)調聯(lián)動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權責邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業(yè)務納入信息化管理，使各項業(yè)務數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務資源配置：優(yōu)化債務結構，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業(yè)文化體系1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務實現(xiàn)公司價值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產品溢價內部運營學習與成長F2效率提升F2.1提高資產周轉率F1.1提升業(yè)務收入F2.1降低成本C1品牌溢價C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關系管理C2.1產品品質I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風險管理I1.1組織運營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護I2.1財務分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風險控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊建設L2.1企業(yè)文化建設L3.1信息化建設1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽度L2企業(yè)文化實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務實現(xiàn)公司價值最大報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.1集團績效管理體系的設計原則（1）有效績效管理體系的設計原則以戰(zhàn)略目標為導向自上而下的績效指標分解建立以目標結果為關注點的橫向與縱向的內部聯(lián)系將部門績效與公司績效關聯(lián)，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性關注重點部門關注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作結果與過程指標業(yè)績與行為/能力指標1.戰(zhàn)略導向原則2.系統(tǒng)化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1集團績效管理體系的設計原則（1）有效績效管理體系的設2.1基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2）通過戰(zhàn)略目標的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務運營的內在邏輯，并構成了業(yè)績考核的主要內容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計劃集團經(jīng)營計劃/項目計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具2.1基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2）通過戰(zhàn)略目標的分解，2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）戰(zhàn)略主題關鍵成功因素F1收入增長主營業(yè)務收入產品溢價集團品牌溢價產品品質提升創(chuàng)新產品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認收入（入住面積）土地儲備目標達成率銷售回款銷售利潤率銷售面積銷售收入（額）項目質量綜合評定產品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數(shù)關鍵績效指標產品設計的創(chuàng)新性產品設計顧客投訴次數(shù)F2效率增長提高資產周轉率降低成本加快項目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲備結構降低直接成本降低運營成本資產周轉率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內部收益率費用控制率（營銷、財務、管理）凈利潤投資回報率責任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目設計院設計院財務資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目各部門/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）戰(zhàn)略主題關鍵戰(zhàn)略主題關鍵成功因素C1品牌溢價知名度美譽度產品品質提升服務品質提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當?shù)赜绊懥I銷推廣費用控制率C2客戶滿意度提升產品品質提升客戶關系管理客戶投訴管理提升客戶服務水平客戶服務體系建設與維護有效投訴關閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關鍵績效指標2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）責任部門戰(zhàn)略主題關鍵成功因素C1品牌溢價知名度美譽度產品品質提升服戰(zhàn)略主題關鍵成功因素I1組織優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度人員能力架構和管控模式流程體系集團管控體系建立與維護I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護分析與監(jiān)控工程與設計規(guī)范符合度基礎管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設計變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風險管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風險監(jiān)控體系事前防范事中檢查預算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機事件處理能力融資計劃達成率公共關系維護戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計有效性審計問題整改及時性事后審計2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門戰(zhàn)略主題關鍵成功因素I1組織優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度戰(zhàn)略主題關鍵成功因素L1人力資本人才梯隊建設企業(yè)文化建設數(shù)量質量L3信息化信息系統(tǒng)建設效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲備關鍵員工流失率關鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關鍵崗位及時到位率培訓計劃達成率整體人力資本效能（投入產出比）集團層面CI和VI系統(tǒng)建設信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門戰(zhàn)略主題關鍵成功因素L1人力資本人才梯隊建設企業(yè)文化建設數(shù)2.1匯總梳理形成績效考核指標庫（4）F財務C客戶I內部運營L學習與成長F1銷售回款額/率F2銷售利潤率F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤F6資產周轉率F7投資回報率F8內部收益率F9費用控制率（營銷/財務/管理）F10區(qū)域市場占有率F11土地儲備目標達成率F12融資計劃達成率F13預算資金計劃偏差率F14月度資金計劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠度C3客戶推薦購買率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關閉率C6客戶服務體系建設與維護C7品牌當?shù)赜绊懥8媒體負面曝光/群訴次數(shù)C9工程質量投訴率C10二次返修率I1產品設計的創(chuàng)新性I2產品研發(fā)計劃達成率I3產品設計顧客投訴次數(shù)I4工程與設計規(guī)范符合度I5基礎管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）I6設計變更數(shù)量I7集團管控體系建立與維護I8項目宏觀計劃達成率I9產品綜合缺陷率I10分戶驗收一次合格率I11公共關系維護I12設計差錯造成的成本增加I13招標、采購及時率I14采購產品的合格率I15現(xiàn)場簽證數(shù)量I16危機事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計有效性I19審計問題整改及時性L1管理人員儲備L2關鍵員工流失率L3關鍵員工輸出L4關鍵崗位及時到位率L5培訓計劃達成率L6整體人力資本效能（投入產出比）L7員工滿意度L8員工敬業(yè)度L9集團層面CI和VI系統(tǒng)建設L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.1匯總梳理形成績效考核指標庫（4）F財務C客戶I內部運2.2基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個管理目標：項目利益最大化全面提速3項管理抓手3級管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強化優(yōu)勢3個管理中心效率/效益增長強抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標（區(qū)域）1.2011年集團戰(zhàn)略要求收入增長品牌溢價/品質全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）類型指標名稱財務（35%）1.合同銷售額2.凈利潤3.銷售凈利潤率客戶（15%）4.客戶滿意度內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率6.工程質量考評7.管理費用控制率8.管理體系建設學習成長（10%）9.內訓時間10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出2.2基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司類型指標名稱計算方法權重（%）評估單位財務（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計算，各項目平均10營銷中心2.凈利潤∑利潤總額×（1－所得稅率）15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率按考核時點的銷售收入和成本計算10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達成情況以集團客戶滿意度調查結果為準15營銷中心內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率四大節(jié)點的完成率（開工、開盤、收樓、交樓）10運營中心項目總辦6.工程質量考評（以工程管理部質量反饋評分）10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率區(qū)域管理費用增減比例10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設對集團組織管控體系的落實程度10總裁辦學習成長（10%）9.內訓時間15小時/人均5人力資源部10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2）類型指標名稱計算方法權重（%）評估單位財務1.合同銷售額按2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3）1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產品定位定價”考慮在內2.客戶層面指標，在區(qū)域層面建議以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調查）3.運營層面指標，增加管理體系建設指標，以體現(xiàn)集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標，調整為學習成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據(jù)，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“政府公共關系、綜合素質能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關指標及其權重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定2010年考核指標類型指標名稱權重（%）指標考核工程質量質量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價市場產品定位定價10030新增土地面積政府公共關系綜合素質能力人才培養(yǎng)與保留類型指標名稱權重（%）財務（35%）1.合同銷售額102.凈利潤153.銷售凈利潤率10客戶（15%）4.客戶滿意度15內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率（開工/開盤/交收樓）106.工程質量考評107.管理費用控制率108.管理體系建設10學習成長（10%）9.內訓時間510.關鍵人員的培養(yǎng)和輸出52011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司2.22011年項目部擬考核指標體系（4）類型指標名稱權重（%）評估部門財務（25%）1.合同銷售額10營銷中心2.銷售凈利潤率15財務管理中心財務資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營銷中心4.收樓率10營銷中心內部運營（45%）5.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部6.項目計劃節(jié)點完成率20運營中心7.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）15工程管理中心工程管理部學習與成長（10%）8.內訓時間10人力資源部加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產損失2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2011年項目部擬考核指標（初稿）指標分解類型指標名稱權重（%）評估部門財務（35%）1.合同銷售額10營銷中心2.凈利潤15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營銷中心內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率10運營中心項目總辦6.工程質量考評10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設10總裁辦學習成長（10%）9.內訓時間5人力資源部10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出52.22011年項目部擬考核指標體系（4）類型指標名稱權2.2與2010年項目部的考核指標對比（5）類型指標名稱權重（%）指標考核工程質量質量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價集團總部職能部門評價1530區(qū)域總裁評價152010年考核指標2011年擬考核指標（初稿）1.項目部的考核指標主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考核指標要求，重點突出開發(fā)類指標2.與原指標相比，主要調整點是：2.1將對計劃的考核調整為對計劃完成率的考核。2.2增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3將質量反饋考評改為項目工程質量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統(tǒng)一評估2.5增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導等對項目的巡查、安全事故等作為考核內容之一（加減分項）3.相關指標及其權重僅為初步擬定，需進一步討論4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。類型指標名稱權重（%）財務（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤率15客戶（20%）3.客戶滿意度104.收樓率10內部運營（45%）5.管理費用控制率106.項目計劃節(jié)點完成率207.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）15學習與成長（10%）8.內訓時間10加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產損失2.2與2010年項目部的考核指標對比（5）類型指標名稱權2.2區(qū)域/項目考核體系（5）區(qū)域公司項目部考核方式基于BSC的績效考核基于BSC的績效考核+項目“又快又好”專項獎考核周期年度考核年度巡查周期（績效考核小組）半年半年2.2區(qū)域/項目考核體系（5）區(qū)域公司項目部考核方式基于B2.3相關部門反饋意見/建議（1）指標內容主要問題項目組建議1.項目/區(qū)域差異需考慮項目地點、開發(fā)周期、開發(fā)難度、政策限制等因素（內蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過項目調整系數(shù)或項目目標值設定加以體現(xiàn)2.考核指標設置1.缺失品牌/文化類指標（戰(zhàn)略發(fā)展部）

2.客戶滿意度指標涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）

3.保留資金回籠指標（張董區(qū)域）

4.營銷指標與項目總沒有直接關系，取消凈利潤率指標（工程管理部）

5.增加利潤率同比上升對比度（吳偉忠區(qū)域）

6.增加新增土地面積指標（楊志成區(qū)域）

7.對項目的考核加入?yún)^(qū)域的考評（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）

8.對項目/區(qū)域的考評加入職能部門考評（麥總區(qū)域、惠東項目）1.品牌/文化類指標要求，可納入加減分項2.滿意度指標建議由第三方機構調查3.增加/保留相關指標建議討論。如土地儲備類指標，不同區(qū)域投資拓展權限不一致，可能難以量化3.指標權重設置1.增加計劃考核比重，降低學習成長比重（區(qū)董區(qū)域）

2.合同銷售額權重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域）

3.項目指標中，減少凈利潤權重（工程管理部）

4.項目對定價的決策權很小，減少銷售凈利潤率權重（楊志成區(qū)域）

5.合同銷售額指標權重提升，建議權重為20%-30%（湖北區(qū)域）

6.開發(fā)速度和質量占50%以上都不為過（工程管理部）主要基于集團戰(zhàn)略導向和做實區(qū)域原則，設定不同指標的權重。建議討論4.加減分項1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負面曝光及群訴（麥總區(qū)域）

2.增加如政府頒發(fā)獎項、綠色小區(qū)等利于品牌建設的指標（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團制度要求設置相應的加減分項5.考核方式1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來自各項目，建議采用第三方考評（區(qū)董區(qū)域）

2.向考核對象公開考核計算細節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）

3.考核指標應進行廣泛的模擬測試（張董區(qū)域）6.其他1.特殊情況：項目中途換帥造成簽訂的目標不符合實際而無法完成（惠東項目）

2.新項目：當年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評價（惠東項目）指標缺失的項目，可重新調整其他指標權重2.3相關部門反饋意見/建議（1）指標內容主要問題項目組建2.3項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數(shù)=考核指標得分×項目差異系數(shù)基于ATQR原則，設置項目難度考核因子:A(數(shù)量)：

amount；T(時效)：time；Q(質量)：quality；R(風險)：risks維度指標名稱釋義及評分標準（舉例）指標權重（%）評價部門數(shù)量開工面積當期開工面積＞50萬平米，5分；25-50萬平米，4分；25萬平米以下，3分15運營中心項目總辦目標銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營銷中心時效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項目總辦工期標準確定）20運營中心項目總辦質量產品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分15風險區(qū)域位置一線城市，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分20項目重要性重點項目，5分；次重點項目，4分；新項目/一般項目，3分15總裁辦得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時效質量風險指標工期要求產品類型區(qū)域位置項目重要性權重（%）30203020考慮到數(shù)量類指標已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標主要選擇：工期、產品類型、區(qū)域位置及項目重要性等四類注：項目排名可依據(jù)考核分數(shù)進行2.3項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數(shù)=考核指標2.3項目間差異化處理方式二（3）類型指標名稱實際值考核目標評價得分標桿值基本值最低值財務（25%）1.合同銷售額2.銷售凈利潤率客戶（20%）3.客戶滿意度4.收樓率內部運營（45%）5.管理費用控制率6.項目計劃節(jié)點完成率7.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）學習與成長（10%）8.內訓時間加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產損失基于項目開發(fā)難度差異，在設定考核目標時，根據(jù)項目難度不同，設置不同的基本值2.3項目間差異化處理方式二（3）類型指標名稱實際值考核2.4推進計劃序號主要內容輸出成果計劃完成時間備注1討論并確定區(qū)域公司及項目部KPI考核指標區(qū)域/項目KPI考核指標4月26日2修訂考核指標，編制詳細考核方案區(qū)域/項目部績效考核方案4月30日3制定并討論并確定集團各部門績效考核指標集團總部各部門KPI考核指標5月9日4制定集團績效管理手冊績效管理手冊5月16日5績效巡檢績效巡檢報告績效考核小組2.4推進計劃序號主要內容輸出成果計劃完成時間備注1討論并2.6待決策點序號待決策事項1考核指標及其權重是否合適？如土地儲備指標是否需要增加等2加減分項設置是否合適，是否需要增減？3對區(qū)域/項目的考核中，是否增加上級的考核權重？4客戶滿意度調查是否由第三方實施（蓋洛普）？2.6待決策點序號待決策事項1考核指標及其權重是否合適？如報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介報告目錄集團戰(zhàn)略梳理附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較萬科龍湖華潤

附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較萬科a)萬科：績效考核模式演進(1)擴張前擴張初期擴張中期目前--項目運作為主職責+計劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂關鍵點操作型管控充分授權采用BSC+業(yè)務計劃強調人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運營型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調整指標a)萬科：績效考核模式演進(1)擴張前擴張初期擴張中期目前-a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年度考核框架區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標維度考核指標計算方法評分方法權重（%）財務（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準指標作為公司獎金計算基礎和第一負責人業(yè)績評價基數(shù)，不設定權重凈利潤本年度調整后的考核凈利潤占用總資源回報率調整后的考核凈利潤/平均占用總資源營運資本周轉率營運資本周轉率

=銷售回款÷(平均存貨＋平均應收款-平均應付款-平均預收賬款)20土地儲備周轉期年末土地儲備建筑面積/當年實際開工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠度標準分客戶忠誠度標準分考核得分客戶忠誠度標準分考核分按照線性計算得分15客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分10內部運營（30%）項目運營能力基于項目運營管理辦法15工程管理質量以客戶調查獲得的工程質量滿意度分值作為考核指標工程管理質量考核分按照線性計算得分8物業(yè)管理質量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質量事故控制情況綜合得分轉化為BSC綜合得分7學習成長（20%）人力投入產出調整后的考核凈利潤/公司年度人力成本X=人力投入產出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關鍵人員價值流失率當年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當年各一線公司關鍵人員價值流失率進行線性分布5優(yōu)才成長指數(shù)（優(yōu)才人員職務晉升得分+輸出得分）/當年優(yōu)才人員總數(shù)5指標導向：周轉/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年城市公司年度考核框架區(qū)域專業(yè)部門評價業(yè)務計劃或管理目標完成情況+五項基準指標+基礎指標計算方法評分說明凈利潤本年度調整后的考核凈利潤打分標準：區(qū)域內排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團資源回報率調整后的考核凈利潤/平均占用集團資源（含區(qū)域）與集團平均數(shù)相比，平均為P≥2p或集團前三名為5分，≥1.5p或集團前六為4分；≥p為3分；≥0.6P為2分；≥0.3p為1分；＜0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計算打分標準：區(qū)域內排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分。客戶滿意度問卷調查數(shù)據(jù)打分標準：集團平均數(shù)p，≥1.2p或集團前三名為5分，≥1.1p或集團前六名為4分；≥p為3分；≥0.9P為兩分；≥0.8p為1分；＜0.8p或集團后三名為0分員工滿意度問卷調查數(shù)據(jù)打分標準：≥80，或為集團前三得5分，≥78或集團前6名得4分；≥75為3分；≥70為兩分；≥65為1分；＜65或集團后三名為0分a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)城市公司年度考核框架區(qū)域專業(yè)部門評價業(yè)務計劃或管理目標完成情b)龍湖：績效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高效的績效文化龍湖的績效管理服務于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結果龍湖績效管理發(fā)生效力的關鍵在于其高效的績效文化、內部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來06年下半年引入績效指標體系b)龍湖：績效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高區(qū)域聚焦高溢價高周轉高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結算凈利潤ROIC提成平衡記分卡得分市場地位1集團戰(zhàn)略2戰(zhàn)略方向3考核指標/工具區(qū)域公司績效獎單項獎4戰(zhàn)略導向做大做強持續(xù)領先重點導向b)龍湖：績效考核體系(2)區(qū)域聚焦高溢價高周轉高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多指標維度考核內容KPI目標值及評估辦法權重（%）財務（50%）結算收入與利潤1、結算凈利潤目標值達標或超標，100分152、銷售凈利潤率≥21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標值達標或超標，100分10項目融資4、項目融資目標值達標或超標，100分5資金計劃準確性5、預算資金計劃偏差率偏差率≤15%，100分56、月度資金計劃偏差率偏差率10%，100分5客戶（20%）全面客戶體驗評估8、客戶忠誠度總得分=（準業(yè)主數(shù)*準業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)*磨合期得分+穩(wěn)定期業(yè)主數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得分）/四個階段業(yè)主數(shù)總和20運營（20%）市場占有率7、相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速當年簽約備案金額/本地最大競爭對手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年競爭對手簽約備案金額20學習成長（10%）員工敬業(yè)度9、員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度調查問卷中28個關鍵問題的平均認同度10龍湖地產績效管理的成功之處并不在于其擁有先進的績效管理技術，而在于其對于集團戰(zhàn)略的導向傳遞和支撐。不同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達10倍以上b)龍湖：績效考核體系(3)指標維度考核內容KPI目標值及評估辦法權重（%）財務（50%1.體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等2.與集團管控結合，促進各區(qū)域/項目“均好”——各評價指標能落到城市公司/項目，匯總結果評價到大區(qū)，以促進大區(qū)幫助推進城市公司各項目的開發(fā)和銷售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預算，指標設置要實現(xiàn)——即時預算報高了，沒實現(xiàn)也不會吃虧；預算報低了，實現(xiàn)了也不占便宜。通過指標的設置及計分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項目的差異C)華潤：績效體系設置原則1.體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等C)華潤：績效體指標維度KPI權重（%）標桿值（150分）基本值（100分）最低值（50分）財務（72%）1、凈利潤102、簽約面積423、動態(tài)稅后利潤率54、動態(tài)ROIC15客戶（3%）5、綜合滿意度指數(shù)3運營（25%）6、增值服務推廣比例107、開發(fā)效率（拿地到開盤）15C)華潤：大區(qū)考核指標設置達到平均值或完成預算為100分，高于內部優(yōu)秀值為150分，低于內部較差值為50分。如預算做高了，但沒完成，只要高于內部平均值，也不吃虧；若預算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大區(qū)考核得分=KPI評價指標得分*85%+關鍵管理主題*15%+加減分值指標維度KPI權重（%）標桿值基本值最低值財務（72%）1、績效考核體系比較萬科龍湖華潤發(fā)展階段成熟期快速擴張期快速擴張期指標設置特點1.戰(zhàn)略導向2.指標維度及權重比較均衡3.客戶維度占較大比重1.戰(zhàn)略導向，結果導向，簡潔明確2.基于客觀指標考核，強調財務指標3.內部運營維度也強調對戰(zhàn)略的支撐，較少關注內部管理1.戰(zhàn)略導向2.關注商業(yè)模式和管理關注點（如增值服務）3.強調財務指標考核方法1.分層考核（集團考核區(qū)域，區(qū)域考核城市公司/項目）2.KPI+管理層述職+經(jīng)營計劃1.分層考核2.KPI+專項獎1.分層考核2.KPI+關鍵管理主題+重點關注問題對項目間差異的關注基于區(qū)域/城市公司內平均值比較個別財務指標設置不同的目標值對不同區(qū)域/城市，考核指標設置不同的目標值績效考核體系比較萬科龍湖華潤發(fā)展階段成熟期快速擴張期快速擴張1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/162022/12/16Friday,December16,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20225:28:24AM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。2022/12/162022/12/162022/12/16Dec-2216-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/162022/12/162022/12/16Friday,December16,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。2022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。16十二月20222022/12/162022/12/162022/12/167、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/162022/12/1616December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1610、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/16/20225:28:24AM2022/12/1616-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/16/20225:28AM12/16/20225:28AM2022/12/162022/12/1612、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。16-Dec-2216December20222022/12/1613、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Friday,December16,202216-Dec-222022/12/1614、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。2022/12/162022/12/1616December202205:28謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/140組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計碧桂園——績效考核方案課件41報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介報告目錄集團戰(zhàn)略梳理愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任感綠色典范服務典范行業(yè)典范管理精細過程精品理念精粹希望社會因為我們的存在而變得更加美好百年：傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重1.1集團已形成完整的理念體系（1）愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任1.1并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）“十二五”期間，集團的總體戰(zhàn)略目標：1.繼續(xù)做大做強房地產板塊主業(yè)，加強引導酒店產業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；以地產業(yè)務為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場布局和產品體系2.在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務板塊、省內外區(qū)域的整體業(yè)務比例逐步趨向均衡；3.適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領域，促進集團各項業(yè)務達到具有協(xié)同效應的多元化，提高集團的行業(yè)話語權和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎。4.合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億5.凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億1.1并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）“十二五”期2011—2014利潤目標（億元）****32%2011—2014銷售收入（億元）**100**25%“十二五”期間，集團將成為以地產、酒店業(yè)務為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內領先的地產集團1.1并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3）2011—2014利潤目標（億元）****32%2011—房地產業(yè)務的三個維度集團房地產業(yè)務戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產品體系：“3+2”產品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設領域，適當發(fā)展商業(yè)地產項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎1.2在房地產業(yè)務上，確定了市場布局策略和產品體系房地產業(yè)務的三個維度集團房地產業(yè)務戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布業(yè)務選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標以地產業(yè)務為核心加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務獨立、市場化運作探索進入新行業(yè)銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業(yè)排名及影響力市場布局“1+3”，三年內實現(xiàn)省內省外業(yè)務“三相當”產品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市，獨立核算物業(yè)：匹配地產業(yè)務，提高客戶滿意度和社會認同度建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名區(qū)域/產品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3最終形成集團戰(zhàn)略目標體系業(yè)務選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標以地產業(yè)務為核心加強1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財務層面財務增長F1收入增長F2效率增長客戶層面品牌溢價C1知名度C2美譽度C3忠誠度客戶滿意度C3產品品質C4客戶關系管理內部運營層面組織優(yōu)化I1運營模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風險管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風險控制體系學習與成長層面人力資本L1人才梯隊建設企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設戰(zhàn)略目標1.以地產為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權主要戰(zhàn)略舉措1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內外部風險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構，加強總部區(qū)域協(xié)調聯(lián)動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權責邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業(yè)務納入信息化管理，使各項業(yè)務數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務資源配置：優(yōu)化債務結構，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業(yè)文化體系1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務實現(xiàn)公司價值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產品溢價內部運營學習與成長F2效率提升F2.1提高資產周轉率F1.1提升業(yè)務收入F2.1降低成本C1品牌溢價C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關系管理C2.1產品品質I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風險管理I1.1組織運營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護I2.1財務分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風險控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊建設L2.1企業(yè)文化建設L3.1信息化建設1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽度L2企業(yè)文化實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務實現(xiàn)公司價值最大報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.1集團績效管理體系的設計原則（1）有效績效管理體系的設計原則以戰(zhàn)略目標為導向自上而下的績效指標分解建立以目標結果為關注點的橫向與縱向的內部聯(lián)系將部門績效與公司績效關聯(lián)，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性關注重點部門關注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作結果與過程指標業(yè)績與行為/能力指標1.戰(zhàn)略導向原則2.系統(tǒng)化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1集團績效管理體系的設計原則（1）有效績效管理體系的設2.1基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2）通過戰(zhàn)略目標的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務運營的內在邏輯，并構成了業(yè)績考核的主要內容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計劃集團經(jīng)營計劃/項目計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具2.1基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2）通過戰(zhàn)略目標的分解，2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）戰(zhàn)略主題關鍵成功因素F1收入增長主營業(yè)務收入產品溢價集團品牌溢價產品品質提升創(chuàng)新產品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認收入（入住面積）土地儲備目標達成率銷售回款銷售利潤率銷售面積銷售收入（額）項目質量綜合評定產品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數(shù)關鍵績效指標產品設計的創(chuàng)新性產品設計顧客投訴次數(shù)F2效率增長提高資產周轉率降低成本加快項目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲備結構降低直接成本降低運營成本資產周轉率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內部收益率費用控制率（營銷、財務、管理）凈利潤投資回報率責任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目設計院設計院財務資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目各部門/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）戰(zhàn)略主題關鍵戰(zhàn)略主題關鍵成功因素C1品牌溢價知名度美譽度產品品質提升服務品質提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當?shù)赜绊懥I銷推廣費用控制率C2客戶滿意度提升產品品質提升客戶關系管理客戶投訴管理提升客戶服務水平客戶服務體系建設與維護有效投訴關閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關鍵績效指標2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）責任部門戰(zhàn)略主題關鍵成功因素C1品牌溢價知名度美譽度產品品質提升服戰(zhàn)略主題關鍵成功因素I1組織優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度人員能力架構和管控模式流程體系集團管控體系建立與維護I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護分析與監(jiān)控工程與設計規(guī)范符合度基礎管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設計變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風險管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風險監(jiān)控體系事前防范事中檢查預算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機事件處理能力融資計劃達成率公共關系維護戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計有效性審計問題整改及時性事后審計2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門戰(zhàn)略主題關鍵成功因素I1組織優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度戰(zhàn)略主題關鍵成功因素L1人力資本人才梯隊建設企業(yè)文化建設數(shù)量質量L3信息化信息系統(tǒng)建設效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲備關鍵員工流失率關鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關鍵崗位及時到位率培訓計劃達成率整體人力資本效能（投入產出比）集團層面CI和VI系統(tǒng)建設信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門戰(zhàn)略主題關鍵成功因素L1人力資本人才梯隊建設企業(yè)文化建設數(shù)2.1匯總梳理形成績效考核指標庫（4）F財務C客戶I內部運營L學習與成長F1銷售回款額/率F2銷售利潤率F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤F6資產周轉率F7投資回報率F8內部收益率F9費用控制率（營銷/財務/管理）F10區(qū)域市場占有率F11土地儲備目標達成率F12融資計劃達成率F13預算資金計劃偏差率F14月度資金計劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠度C3客戶推薦購買率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關閉率C6客戶服務體系建設與維護C7品牌當?shù)赜绊懥8媒體負面曝光/群訴次數(shù)C9工程質量投訴率C10二次返修率I1產品設計的創(chuàng)新性I2產品研發(fā)計劃達成率I3產品設計顧客投訴次數(shù)I4工程與設計規(guī)范符合度I5基礎管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）I6設計變更數(shù)量I7集團管控體系建立與維護I8項目宏觀計劃達成率I9產品綜合缺陷率I10分戶驗收一次合格率I11公共關系維護I12設計差錯造成的成本增加I13招標、采購及時率I14采購產品的合格率I15現(xiàn)場簽證數(shù)量I16危機事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計有效性I19審計問題整改及時性L1管理人員儲備L2關鍵員工流失率L3關鍵員工輸出L4關鍵崗位及時到位率L5培訓計劃達成率L6整體人力資本效能（投入產出比）L7員工滿意度L8員工敬業(yè)度L9集團層面CI和VI系統(tǒng)建設L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.1匯總梳理形成績效考核指標庫（4）F財務C客戶I內部運2.2基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個管理目標：項目利益最大化全面提速3項管理抓手3級管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強化優(yōu)勢3個管理中心效率/效益增長強抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標（區(qū)域）1.2011年集團戰(zhàn)略要求收入增長品牌溢價/品質全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）類型指標名稱財務（35%）1.合同銷售額2.凈利潤3.銷售凈利潤率客戶（15%）4.客戶滿意度內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率6.工程質量考評7.管理費用控制率8.管理體系建設學習成長（10%）9.內訓時間10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出2.2基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司類型指標名稱計算方法權重（%）評估單位財務（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計算，各項目平均10營銷中心2.凈利潤∑利潤總額×（1－所得稅率）15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率按考核時點的銷售收入和成本計算10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達成情況以集團客戶滿意度調查結果為準15營銷中心內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率四大節(jié)點的完成率（開工、開盤、收樓、交樓）10運營中心項目總辦6.工程質量考評（以工程管理部質量反饋評分）10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率區(qū)域管理費用增減比例10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設對集團組織管控體系的落實程度10總裁辦學習成長（10%）9.內訓時間15小時/人均5人力資源部10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2）類型指標名稱計算方法權重（%）評估單位財務1.合同銷售額按2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3）1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產品定位定價”考慮在內2.客戶層面指標，在區(qū)域層面建議以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調查）3.運營層面指標，增加管理體系建設指標，以體現(xiàn)集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標，調整為學習成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據(jù)，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“政府公共關系、綜合素質能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關指標及其權重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定2010年考核指標類型指標名稱權重（%）指標考核工程質量質量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價市場產品定位定價10030新增土地面積政府公共關系綜合素質能力人才培養(yǎng)與保留類型指標名稱權重（%）財務（35%）1.合同銷售額102.凈利潤153.銷售凈利潤率10客戶（15%）4.客戶滿意度15內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率（開工/開盤/交收樓）106.工程質量考評107.管理費用控制率108.管理體系建設10學習成長（10%）9.內訓時間510.關鍵人員的培養(yǎng)和輸出52011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司2.22011年項目部擬考核指標體系（4）類型指標名稱權重（%）評估部門財務（25%）1.合同銷售額10營銷中心2.銷售凈利潤率15財務管理中心財務資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營銷中心4.收樓率10營銷中心內部運營（45%）5.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部6.項目計劃節(jié)點完成率20運營中心7.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）15工程管理中心工程管理部學習與成長（10%）8.內訓時間10人力資源部加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產損失2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2011年項目部擬考核指標（初稿）指標分解類型指標名稱權重（%）評估部門財務（35%）1.合同銷售額10營銷中心2.凈利潤15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營銷中心內部運營（40%）5.項目關鍵節(jié)點完成率10運營中心項目總辦6.工程質量考評10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設10總裁辦學習成長（10%）9.內訓時間5人力資源部10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出52.22011年項目部擬考核指標體系（4）類型指標名稱權2.2與2010年項目部的考核指標對比（5）類型指標名稱權重（%）指標考核工程質量質量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價集團總部職能部門評價1530區(qū)域總裁評價152010年考核指標2011年擬考核指標（初稿）1.項目部的考核指標主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考核指標要求，重點突出開發(fā)類指標2.與原指標相比，主要調整點是：2.1將對計劃的考核調整為對計劃完成率的考核。2.2增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3將質量反饋考評改為項目工程質量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統(tǒng)一評估2.5增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導等對項目的巡查、安全事故等作為考核內容之一（加減分項）3.相關指標及其權重僅為初步擬定，需進一步討論4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。類型指標名稱權重（%）財務（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤率15客戶（20%）3.客戶滿意度104.收樓率10內部運營（45%）5.管理費用控制率106.項目計劃節(jié)點完成率207.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）15學習與成長（10%）8.內訓時間10加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產損失2.2與2010年項目部的考核指標對比（5）類型指標名稱權2.2區(qū)域/項目考核體系（5）區(qū)域公司項目部考核方式基于BSC的績效考核基于BSC的績效考核+項目“又快又好”專項獎考核周期年度考核年度巡查周期（績效考核小組）半年半年2.2區(qū)域/項目考核體系（5）區(qū)域公司項目部考核方式基于B2.3相關部門反饋意見/建議（1）指標內容主要問題項目組建議1.項目/區(qū)域差異需考慮項目地點、開發(fā)周期、開發(fā)難度、政策限制等因素（內蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過項目調整系數(shù)或項目目標值設定加以體現(xiàn)2.考核指標設置1.缺失品牌/文化類指標（戰(zhàn)略發(fā)展部）

2.客戶滿意度指標涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）

3.保留資金回籠指標（張董區(qū)域）

4.營銷指標與項目總沒有直接關系，取消凈利潤率指標（工程管理部）

5.增加利潤率同比上升對比度（吳偉忠區(qū)域）

6.增加新增土地面積指標（楊志成區(qū)域）

7.對項目的考核加入?yún)^(qū)域的考評（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）

8.對項目/區(qū)域的考評加入職能部門考評（麥總區(qū)域、惠東項目）1.品牌/文化類指標要求，可納入加減分項2.滿意度指標建議由第三方機構調查3.增加/保留相關指標建議討論。如土地儲備類指標，不同區(qū)域投資拓展權限不一致，可能難以量化3.指標權重設置1.增加計劃考核比重，降低學習成長比重（區(qū)董區(qū)域）

2.合同銷售額權重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域）

3.項目指標中，減少凈利潤權重（工程管理部）

4.項目對定價的決策權很小，減少銷售凈利潤率權重（楊志成區(qū)域）

5.合同銷售額指標權重提升，建議權重為20%-30%（湖北區(qū)域）

6.開發(fā)速度和質量占50%以上都不為過（工程管理部）主要基于集團戰(zhàn)略導向和做實區(qū)域原則，設定不同指標的權重。建議討論4.加減分項1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負面曝光及群訴（麥總區(qū)域）

2.增加如政府頒發(fā)獎項、綠色小區(qū)等利于品牌建設的指標（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團制度要求設置相應的加減分項5.考核方式1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來自各項目，建議采用第三方考評（區(qū)董區(qū)域）

2.向考核對象公開考核計算細節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）

3.考核指標應進行廣泛的模擬測試（張董區(qū)域）6.其他1.特殊情況：項目中途換帥造成簽訂的目標不符合實際而無法完成（惠東項目）

2.新項目：當年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評價（惠東項目）指標缺失的項目，可重新調整其他指標權重2.3相關部門反饋意見/建議（1）指標內容主要問題項目組建2.3項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數(shù)=考核指標得分×項目差異系數(shù)基于ATQR原則，設置項目難度考核因子:A(數(shù)量)：

amount；T(時效)：time；Q(質量)：quality；R(風險)：risks維度指標名稱釋義及評分標準（舉例）指標權重（%）評價部門數(shù)量開工面積當期開工面積＞50萬平米，5分；25-50萬平米，4分；25萬平米以下，3分15運營中心項目總辦目標銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營銷中心時效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項目總辦工期標準確定）20運營中心項目總辦質量產品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分15風險區(qū)域位置一線城市，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分20項目重要性重點項目，5分；次重點項目，4分；新項目/一般項目，3分15總裁辦得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時效質量風險指標工期要求產品類型區(qū)域位置項目重要性權重（%）30203020考慮到數(shù)量類指標已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標主要選擇：工期、產品類型、區(qū)域位置及項目重要性等四類注：項目排名可依據(jù)考核分數(shù)進行2.3項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數(shù)=考核指標2.3項目間差異化處理方式二（3）類型指標名稱實際值考核目標評價得分標桿值基本值最低值財務（25%）1.合同銷售額2.銷售凈利潤率客戶（