房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作課件

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作李明房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作1房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作李明房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作1集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團化地產(chǎn)公司組織架構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)核算特點房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制2集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團化地產(chǎn)公司組織架構(gòu)2集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團公司內(nèi)審部財務(wù)部成本控制中心北京大區(qū)產(chǎn)品研發(fā)品牌管理工程總監(jiān)項目公司工程部財務(wù)部審算員裝修公司物業(yè)公司營銷推廣廣告公司設(shè)計公司3集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團公司內(nèi)審部財務(wù)部成本控制中心北集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)建立了管理跨度與管理層級明確各部門的職責(zé)劃分與各崗位職能的權(quán)責(zé)建立了組織成員之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制完整的產(chǎn)業(yè)鏈運作模式優(yōu)化的業(yè)務(wù)流、信息流、和管理技術(shù)持4集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)建立了管理跨度與管理層級4集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)組織層級組織成員之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制原職能總部戰(zhàn)略資源的聚集與配置；重大事項投資決策；系統(tǒng)風(fēng)險管控；公司制度和企業(yè)文化建設(shè)；組織并推動公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實施區(qū)域公司資源拓展；建立專業(yè)核心競爭力；對項目公司進行過程策略和風(fēng)險的管控項目公司運作項目，完成區(qū)域公司下達的經(jīng)營指標體系5集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)組織層級組織成員之間相互影響、協(xié)調(diào)2.房地產(chǎn)的財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作62.房地產(chǎn)的財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作6拿地前的財務(wù)管理（事前管理）開工中的財務(wù)管理（事中管理）竣工結(jié)算前的財務(wù)管理（事后管理）房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理7拿地前的財務(wù)管理（事前管理）房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理7土地的獲取方式、招、拍、掛營銷中心通過市場調(diào)研得出預(yù)計銷售價格研發(fā)中心進行產(chǎn)品定位財務(wù)部進行利潤的初步估算確定拿地的最終價格房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理8土地的獲取方式、招、拍、掛房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理8周邊環(huán)境生活配套設(shè)施交通設(shè)施城市地位預(yù)定消費人群營銷中心的市場調(diào)研9周邊環(huán)境營銷中心的市場調(diào)研9產(chǎn)品最終定位產(chǎn)品設(shè)計定位宏觀市場環(huán)境區(qū)域市場環(huán)境旅游業(yè)市場房地產(chǎn)市場項目概況地塊分析優(yōu)劣勢分析項目定位思路同類項目借鑒出發(fā)點：一切圍繞項目自身特點和本地實際情況展開10產(chǎn)品最終定位產(chǎn)品設(shè)計定位宏觀市場環(huán)境區(qū)域市場環(huán)境旅游業(yè)市場房營銷人員根據(jù)產(chǎn)品定位得出及市場估出銷售價格根據(jù)規(guī)劃面積估算銷售面積銷售面積與單位的乘積得出銷售總價工程、審算及開發(fā)期間費用拿地價格≤(銷售額―開發(fā)成本―財務(wù)費用―期間費用)*0.7財務(wù)部對利潤的初步估算11營銷人員根據(jù)產(chǎn)品定位得出及市場估出銷售價格財務(wù)部對利潤的初步地產(chǎn)公司的五證(合法經(jīng)營的前提條件)招投標制度的建立合同管理制度的建立內(nèi)控的監(jiān)控運行開工中的財務(wù)管理12地產(chǎn)公司的五證(合法經(jīng)營的前提條件)開工中的財務(wù)管理12招投標制度的建立招投標單位的入圍準備招標文件發(fā)標過程回標、開標、定標廠家考慮、中標通知13招投標制度的建立招投標單位的入圍13合同管理制度的建立招投標的原則事前簽訂的原則建立標準合同文檔的原則合同的檔案管理合同的履行與監(jiān)控14合同管理制度的建立招投標的原則14房地產(chǎn)企業(yè)的核心合同總包合同監(jiān)理合同設(shè)計合同15房地產(chǎn)企業(yè)的核心合同總包合同15工程合同的簽訂流程16工程合同的簽訂流程16竣工結(jié)算前的財務(wù)管理確定合同執(zhí)行情況確定各分包合同執(zhí)行質(zhì)量（協(xié)助工程部完成）確定總包變更洽商金額確定分包變更洽商的金額完成現(xiàn)場存貨的處理完成預(yù)算執(zhí)行情況分析17竣工結(jié)算前的財務(wù)管理確定合同執(zhí)行情況173.房地產(chǎn)的財務(wù)核算房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作183.房地產(chǎn)的財務(wù)核算房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作18房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)核算收付實現(xiàn)制成本項目具有特定性及唯一性特點產(chǎn)品核算周期長、收入確認制約因素多19房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)核算收付實現(xiàn)制19收付實現(xiàn)制按現(xiàn)金的收付進行賬務(wù)處理上市公司披露需要季末按權(quán)責(zé)發(fā)生制記賬不按工程進度百分法、形象進度法進行核算20收付實現(xiàn)制按現(xiàn)金的收付進行賬務(wù)處理20上市公司核算季末按權(quán)發(fā)生制提取預(yù)提成本借：開發(fā)成本—預(yù)提成本金額貸：預(yù)提費用金額下月初紅字沖回借：開發(fā)成本—預(yù)提成本金額貸：預(yù)提費用金額21上市公司核算季末按權(quán)發(fā)生制提取預(yù)提成本21開發(fā)成本明細科目22開發(fā)成本明細科目22開發(fā)成本明細科目23開發(fā)成本明細科目23房地產(chǎn)公司收入的確認取得客戶訂金記入其他應(yīng)付款—誠意金簽訂購房合同記入預(yù)收賬款—客戶名稱取得備案表并與客戶交接鑰匙確認收入實現(xiàn)24房地產(chǎn)公司收入的確認取得客戶訂金記入其他應(yīng)付款—誠意金244.房地產(chǎn)的預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作254.房地產(chǎn)的預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作25房地產(chǎn)的風(fēng)險政策風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險拿地風(fēng)險26房地產(chǎn)的風(fēng)險政策風(fēng)險26政策風(fēng)險831禁止協(xié)議轉(zhuǎn)讓國六條、國九條對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控銀根收緊、第二套政策限價房及經(jīng)濟適用房的建設(shè)27政策風(fēng)險831禁止協(xié)議轉(zhuǎn)讓27現(xiàn)金流風(fēng)險沒有不貸款的房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流斷裂、出售公司股權(quán)成本風(fēng)險不是主要風(fēng)險28現(xiàn)金流風(fēng)險沒有不貸款的房地產(chǎn)企業(yè)28上市公司增發(fā)銀行授信開發(fā)貸銀行按揭房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式29上市公司增發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式29以產(chǎn)定銷現(xiàn)金流的預(yù)算上下結(jié)合方式進行編制房地產(chǎn)預(yù)算特點30以產(chǎn)定銷房地產(chǎn)預(yù)算特點30預(yù)算編制流程31預(yù)算編制流程31預(yù)算的執(zhí)行流程32預(yù)算的執(zhí)行流程325.房地產(chǎn)成本控制房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作335.房地產(chǎn)成本控制房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作33建立責(zé)任成本體系成本是一系列經(jīng)營過程結(jié)果的迭加成本寓含于各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，成本控制效果依賴于各環(huán)節(jié)自身的良好運作與協(xié)調(diào)成本控制需要各環(huán)節(jié)之間的有機協(xié)調(diào)與配合；34建立責(zé)任成本體系成本是一系列經(jīng)營過程結(jié)果的迭加34房地產(chǎn)成本控制—設(shè)計保證設(shè)計成果質(zhì)量，控制變更數(shù)量節(jié)約成本保證設(shè)計進度間接節(jié)約成本通過對主材的限額設(shè)計節(jié)約成本減小可行性報告成本測算值與施工圖預(yù)算值的差異范圍設(shè)計成本的合理分配35房地產(chǎn)成本控制—設(shè)計保證設(shè)計成果質(zhì)量，控制變更數(shù)量節(jié)約成本3材房地產(chǎn)成本控制—開工材料的集中采購甲供與甲指的選擇定期對工程材料用量進行統(tǒng)計建立采購詢價制度變更洽商的事前性原則36材房地產(chǎn)成本控制—開工材料的集中采購36成房地產(chǎn)成本控制—廣告控制成本總包方式廣告驗收制度顧客的回饋調(diào)查廣告宣傳的總體策劃37成房地產(chǎn)成本控制—廣告控制成本總包方式37主導(dǎo)部門配合部門反饋指標評價部門土地獲得成本項目發(fā)展部銷售部每平米地價每平米凈利內(nèi)部收益率財務(wù)管理部開發(fā)前期準備費

--報批報建費--設(shè)計費--三通及臨時設(shè)施項目發(fā)展部設(shè)計部工程部辦公室工程部設(shè)計部報建費用節(jié)減率每平米設(shè)計費財務(wù)管理部財務(wù)管理部成本管理部開發(fā)間接費

--工程管理費--利息--營銷支持費用

項目經(jīng)理部財務(wù)管理部銷售部工程管理部銷售部客戶事務(wù)部每平米管理費每平米營銷費財務(wù)管理部財務(wù)管理部責(zé)任成本—地價及建造費用38主導(dǎo)部門配合部門反饋指標評價部門土地獲得成本項目發(fā)展部銷售部責(zé)任成本分公司責(zé)任部門配合部門核心反饋指標公司評價部門監(jiān)督部門規(guī)劃、設(shè)計階段設(shè)計部銷售部設(shè)計出圖及時性每平米設(shè)計費含鋼量含砼量項目經(jīng)理部成本部成本部財務(wù)管理部工程招標及簽約工程部成本部項目經(jīng)理部招標及時性招標比率、低價定標率項目經(jīng)理部成本管理部財務(wù)管理部材料采購工程部成本部項目經(jīng)理部甲供材料比率統(tǒng)購材料購買率成本管理部財務(wù)管理部設(shè)計變更工程簽證設(shè)計部項目經(jīng)理部工程部變更比率（分類）簽證比率（分類）成本管理部成本管理部財務(wù)管理部工程結(jié)算成本部工程部工程結(jié)算及時性結(jié)算錯漏率財務(wù)部財務(wù)管理部39責(zé)任成本分公司責(zé)任部門配合部門核心反饋指標公司評價部門監(jiān)督部責(zé)任成本—期間費用主導(dǎo)部門配合部門核心反饋指標評價部門管理費用各部門人均行政費用每平米管理費用人均銷售收入財務(wù)部銷售費用銷售部客戶事務(wù)部每平米銷售費用每平米廣告費用銷售人員人均銷售面積財務(wù)部契稅營業(yè)稅金所得稅財務(wù)部契稅交納稅率營業(yè)稅金實際稅率所得稅實際稅率物業(yè)虧損物業(yè)公司物業(yè)實際盈虧額財務(wù)部40責(zé)任成本—期間費用主導(dǎo)部門配合部門核心反饋指標評價部門管理費房地產(chǎn)利潤模型項目比率銷售收入100%土地成本40%建造成本25%營業(yè)稅金5.5%銷售費用2%管理費用2.5%財務(wù)費用3%其他稅費7%凈利率15%41房地產(chǎn)利潤模型項目比率銷售收入100%土地成本40%建造成本房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作李明房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作42房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作李明房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作1集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團化地產(chǎn)公司組織架構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)核算特點房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制43集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團化地產(chǎn)公司組織架構(gòu)2集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團公司內(nèi)審部財務(wù)部成本控制中心北京大區(qū)產(chǎn)品研發(fā)品牌管理工程總監(jiān)項目公司工程部財務(wù)部審算員裝修公司物業(yè)公司營銷推廣廣告公司設(shè)計公司44集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)集團公司內(nèi)審部財務(wù)部成本控制中心北集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)建立了管理跨度與管理層級明確各部門的職責(zé)劃分與各崗位職能的權(quán)責(zé)建立了組織成員之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制完整的產(chǎn)業(yè)鏈運作模式優(yōu)化的業(yè)務(wù)流、信息流、和管理技術(shù)持45集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)建立了管理跨度與管理層級4集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)組織層級組織成員之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制原職能總部戰(zhàn)略資源的聚集與配置；重大事項投資決策；系統(tǒng)風(fēng)險管控；公司制度和企業(yè)文化建設(shè)；組織并推動公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實施區(qū)域公司資源拓展；建立專業(yè)核心競爭力；對項目公司進行過程策略和風(fēng)險的管控項目公司運作項目，完成區(qū)域公司下達的經(jīng)營指標體系46集團化房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)組織層級組織成員之間相互影響、協(xié)調(diào)2.房地產(chǎn)的財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作472.房地產(chǎn)的財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作6拿地前的財務(wù)管理（事前管理）開工中的財務(wù)管理（事中管理）竣工結(jié)算前的財務(wù)管理（事后管理）房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理48拿地前的財務(wù)管理（事前管理）房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理7土地的獲取方式、招、拍、掛營銷中心通過市場調(diào)研得出預(yù)計銷售價格研發(fā)中心進行產(chǎn)品定位財務(wù)部進行利潤的初步估算確定拿地的最終價格房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理49土地的獲取方式、招、拍、掛房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理8周邊環(huán)境生活配套設(shè)施交通設(shè)施城市地位預(yù)定消費人群營銷中心的市場調(diào)研50周邊環(huán)境營銷中心的市場調(diào)研9產(chǎn)品最終定位產(chǎn)品設(shè)計定位宏觀市場環(huán)境區(qū)域市場環(huán)境旅游業(yè)市場房地產(chǎn)市場項目概況地塊分析優(yōu)劣勢分析項目定位思路同類項目借鑒出發(fā)點：一切圍繞項目自身特點和本地實際情況展開51產(chǎn)品最終定位產(chǎn)品設(shè)計定位宏觀市場環(huán)境區(qū)域市場環(huán)境旅游業(yè)市場房營銷人員根據(jù)產(chǎn)品定位得出及市場估出銷售價格根據(jù)規(guī)劃面積估算銷售面積銷售面積與單位的乘積得出銷售總價工程、審算及開發(fā)期間費用拿地價格≤(銷售額―開發(fā)成本―財務(wù)費用―期間費用)*0.7財務(wù)部對利潤的初步估算52營銷人員根據(jù)產(chǎn)品定位得出及市場估出銷售價格財務(wù)部對利潤的初步地產(chǎn)公司的五證(合法經(jīng)營的前提條件)招投標制度的建立合同管理制度的建立內(nèi)控的監(jiān)控運行開工中的財務(wù)管理53地產(chǎn)公司的五證(合法經(jīng)營的前提條件)開工中的財務(wù)管理12招投標制度的建立招投標單位的入圍準備招標文件發(fā)標過程回標、開標、定標廠家考慮、中標通知54招投標制度的建立招投標單位的入圍13合同管理制度的建立招投標的原則事前簽訂的原則建立標準合同文檔的原則合同的檔案管理合同的履行與監(jiān)控55合同管理制度的建立招投標的原則14房地產(chǎn)企業(yè)的核心合同總包合同監(jiān)理合同設(shè)計合同56房地產(chǎn)企業(yè)的核心合同總包合同15工程合同的簽訂流程57工程合同的簽訂流程16竣工結(jié)算前的財務(wù)管理確定合同執(zhí)行情況確定各分包合同執(zhí)行質(zhì)量（協(xié)助工程部完成）確定總包變更洽商金額確定分包變更洽商的金額完成現(xiàn)場存貨的處理完成預(yù)算執(zhí)行情況分析58竣工結(jié)算前的財務(wù)管理確定合同執(zhí)行情況173.房地產(chǎn)的財務(wù)核算房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作593.房地產(chǎn)的財務(wù)核算房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作18房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)核算收付實現(xiàn)制成本項目具有特定性及唯一性特點產(chǎn)品核算周期長、收入確認制約因素多60房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)核算收付實現(xiàn)制19收付實現(xiàn)制按現(xiàn)金的收付進行賬務(wù)處理上市公司披露需要季末按權(quán)責(zé)發(fā)生制記賬不按工程進度百分法、形象進度法進行核算61收付實現(xiàn)制按現(xiàn)金的收付進行賬務(wù)處理20上市公司核算季末按權(quán)發(fā)生制提取預(yù)提成本借：開發(fā)成本—預(yù)提成本金額貸：預(yù)提費用金額下月初紅字沖回借：開發(fā)成本—預(yù)提成本金額貸：預(yù)提費用金額62上市公司核算季末按權(quán)發(fā)生制提取預(yù)提成本21開發(fā)成本明細科目63開發(fā)成本明細科目22開發(fā)成本明細科目64開發(fā)成本明細科目23房地產(chǎn)公司收入的確認取得客戶訂金記入其他應(yīng)付款—誠意金簽訂購房合同記入預(yù)收賬款—客戶名稱取得備案表并與客戶交接鑰匙確認收入實現(xiàn)65房地產(chǎn)公司收入的確認取得客戶訂金記入其他應(yīng)付款—誠意金244.房地產(chǎn)的預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作664.房地產(chǎn)的預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作25房地產(chǎn)的風(fēng)險政策風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險拿地風(fēng)險67房地產(chǎn)的風(fēng)險政策風(fēng)險26政策風(fēng)險831禁止協(xié)議轉(zhuǎn)讓國六條、國九條對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控銀根收緊、第二套政策限價房及經(jīng)濟適用房的建設(shè)68政策風(fēng)險831禁止協(xié)議轉(zhuǎn)讓27現(xiàn)金流風(fēng)險沒有不貸款的房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流斷裂、出售公司股權(quán)成本風(fēng)險不是主要風(fēng)險69現(xiàn)金流風(fēng)險沒有不貸款的房地產(chǎn)企業(yè)28上市公司增發(fā)銀行授信開發(fā)貸銀行按揭房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式70上市公司增發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式29以產(chǎn)定銷現(xiàn)金流的預(yù)算上下結(jié)合方式進行編制房地產(chǎn)預(yù)算特點71以產(chǎn)定銷房地產(chǎn)預(yù)算特點30預(yù)算編制流程72預(yù)算編制流程31預(yù)算的執(zhí)行流程73預(yù)算的執(zhí)行流程325.房地產(chǎn)成本控制房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作745.房地產(chǎn)成本控制房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)運作33建立責(zé)任成本體系成本是一系列經(jīng)營過程結(jié)果的迭加成本寓含于各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，成本控制效果依賴于各環(huán)節(jié)自身的良好運作與協(xié)調(diào)成本控制需要各環(huán)節(jié)之間的有機協(xié)調(diào)與配合；75建立責(zé)任成本體系成本是一系列經(jīng)營過程結(jié)果的迭加34房地產(chǎn)成本控制—設(shè)計保證設(shè)計成果質(zhì)量，控制變更數(shù)量節(jié)約成本保證設(shè)計進度間接節(jié)約成本通過對主材的限額設(shè)計節(jié)約成本減小可行性報告成本測算值與施工圖預(yù)算值的差異范圍設(shè)計成本的合理分配76房地產(chǎn)成本控制—設(shè)計保證設(shè)計成果質(zhì)量，控制變更數(shù)量節(jié)約成本3材房地產(chǎn)成本控制—開工材料的集中采購甲供與甲指的選擇定期對工程材料用量進行統(tǒng)計建立采購詢價制度變更洽商的事前性原則77材房地產(chǎn)成本控制—開工材料的集中采購36成房地產(chǎn)成本控制—廣告控制成本總包方式廣告驗收制度顧客的回饋調(diào)查廣告宣傳的總體策劃78成房地產(chǎn)成本控制—廣告控制成本總包方式37主導(dǎo)部門配合部門反饋指標評價部門土地獲得成本項目發(fā)展部銷售部每平米地價每平米凈利內(nèi)部收益率財務(wù)管理部開發(fā)前期準備費

--報批報建費--設(shè)計費--三通及臨時設(shè)施項目發(fā)展部設(shè)計部工程部辦公室工程部設(shè)計部報建費用節(jié)減率每平米設(shè)計費財務(wù)管理部財務(wù)管理部成本管理部開發(fā)間接費

--工程管理費--利息--營銷支