業(yè)務流程管理規(guī)范化課件

業(yè)務流程管理規(guī)范化的標準與實現(xiàn)技巧主講：舒化魯業(yè)務流程管理規(guī)范化的標準與實現(xiàn)技巧主講：舒化魯1您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？2沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％的人，是以低效率的方法和標準在工作。哈默的發(fā)現(xiàn)：沒有流程管理的驚人低效益在一般企業(yè)的正常工作中，有853沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權陷入兩難。4為什么企業(yè)業(yè)務流程不暢會導致企業(yè)組織運行效率低下，沒有效益？

為什么很多企業(yè)BPR技術運用的效果不佳？

業(yè)務流程管理有些什么特征？

有哪些因素會影響業(yè)務流程管理？

保障流程管理效果的原則性要求有哪些？

流程活動管理的目的何在？如何才能達到其目的？

為什么企業(yè)業(yè)務流程不暢會導致企業(yè)組織運行效率低下，沒有效益？5流程結構管理的目的何在？如何才能達到其目的？

流程組織管理的目的何在？如何才能達到其目的？落實流程銜接接口責任的途徑方式有哪些？其選擇各有什么限制？企業(yè)作為一個綜合性大流程，包含有多少個基元子流程？各自的主要活動和標準要求是什么？流程結構管理的目的何在？如何才能達到其目的？6您知道什么是流程管理？您知道什么是流程管理？7彼此緊密聯(lián)系的、有嚴格的先后順序的、服務于特定價值目標的一系列活動。流程指什么？流程可分為：工作流程；業(yè)務流程。彼此緊密聯(lián)系的、有嚴格的先后順序的、服務于特定價值目標的一系8業(yè)務流程管理規(guī)范化9科層等級管理的六個特征權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一力量，是權力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟利益上的剝奪，也包括身體上的責罰。權力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權的擁有。沒有明確的職責界定，下屬員工的職責由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都歸老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃壒芾淼牧鶄€特征權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一10職能分工管理的六個特征強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。職責界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責任人由上而下地通過指令來實現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。職能分工管理的六個特征強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。11自主參與管理的八個特征權力意識開始淡化。強調(diào)企業(yè)的事務與員工的利益緊密相關。強調(diào)對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權。承認職責分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權力相聯(lián)系的職責界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個特征權力意識開始淡化。12流程管理的九個特征強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值。強調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責分工不再僵化。強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織。強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標主導的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎勵主要落在團隊集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個特征強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值13業(yè)務流程管理的八個特征

企業(yè)經(jīng)營活動是一個彼此緊密相連的價值關聯(lián)連接，其最終價值目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。強調(diào)管理者與被管理者的平等關系。人的本性。崗位職責分工具有高度彈性。通過流程之間固有的連接來制衡。

員工職責由流程目標所決定。單位部門轉(zhuǎn)化成為流程目標服務的團隊。沒有絕對權力的人存在。誘導員工意志行為選擇的是群體中的團體認同。業(yè)務流程管理的八個特征企業(yè)經(jīng)營活動是一個彼此緊密相連的價值14依據(jù)活動與其所服務的經(jīng)營目標之間的關系，對企業(yè)組織內(nèi)部的做事方式進行設計和安排，以保證所完成的任何一個活動都能最大限度地服務于活動所服務的最終價值目標的實現(xiàn)。流程管理指什么？價值鏈依據(jù)活動與其所服務的經(jīng)營目標之間的關系，對企業(yè)組織內(nèi)部的15主導地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇主導地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇16您認為流程管理應該如何實施？您認為流程管理應該如何實施？17業(yè)務流程管理的八大原則業(yè)務流程管理的八大原則18企業(yè)價值增值導向原則的標準要求

企業(yè)價值增值的導向原則是什么意思？企業(yè)組織所有活動都必須指向企業(yè)價值增值的目標，而不僅僅是滿足中間價值的增值，客戶價值也只是一種中間價值。第一原則：企業(yè)價值增值導向原則的標準要求企業(yè)價值增值的導向原則是什么19業(yè)務流程管理規(guī)范化20為什么企業(yè)價值的增值客戶價值的滿足？利潤從中間環(huán)節(jié)流走了。把精力集中于能為企業(yè)價值帶來充分大的增值的客戶，并在為他們提供充分多的價值滿足的同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。企業(yè)畢竟是以賺錢為目的的社會經(jīng)濟組織。

為什么企業(yè)價值的增值客戶價值的滿足？利潤從中間環(huán)節(jié)流走了21圖5—2企業(yè)價值增值是業(yè)務流程的依據(jù)和原因

圖5—2企業(yè)價值增值是業(yè)務流程的依據(jù)和原因22凡是不能服務于企業(yè)價值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清理、清除。

必須正確處理企業(yè)價值增值與客戶價值滿足的關系。

要把企業(yè)四大價值目標都具體落實到企業(yè)組織的各個單位、部門和崗位的工作中去。

要區(qū)分企業(yè)價值與企業(yè)領導人、管理人員的價值。

具體要求

凡是不能服務于企業(yè)價值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清23企業(yè)資源集中使用原則的標準要求

企業(yè)資源集中使用原則是什么意思？

對企業(yè)資源實行共同享用，避免資源重復投入，減少資源浪費，保證流程通暢。第二原則：企業(yè)資源集中使用原則的標準要求企業(yè)資源集中使用原則是什么意24業(yè)務流程管理規(guī)范化25企業(yè)資源的使用權必須隨著流程活動走，而不能把它固定在特定的單位、部門。

把對資源的集中使用的效益責任與業(yè)務流程的運轉(zhuǎn)對應起來。

資源的使用效果和效益以流程為單位來核算，甚至以相對獨立的流程活動單位來核算。

不允許形成任何形式的單位、部門各自為政，壟斷企業(yè)經(jīng)營資源的局面。

要求對應于業(yè)務流程的資源投入需要，依據(jù)流程活動要求行使相應資源的支配、使用權。

具體要求

企業(yè)資源的使用權必須隨著流程活動走，而不能把它固定在特定的單26圖5—3企業(yè)是一個有機整體，資源只能集中使用

圖5—3企業(yè)是一個有機整體，資源只能集中使用27信息現(xiàn)場處理原則的標準要求

信息現(xiàn)場處理原則是什么意思？讓獲得相關變化情況信息的人，以及要由他們對應變化做出反映的現(xiàn)場操作人員，根據(jù)實際情況的變化及時做出反應和調(diào)整。第三原則：信息：內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化的情況。信息現(xiàn)場處理原則的標準要求信息現(xiàn)場處理原則是什么意思？28業(yè)務流程管理規(guī)范化29信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場人員做出分析和反應。發(fā)生在業(yè)務流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔主體分析、解決。適當給予活動承擔主體先用后批資源的權力。對于突發(fā)性問題的處理所需資源，須據(jù)預測事先做出安排和計劃，同時也確定一個限額。具體要求

信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場人員做出分析和反應。具體要求30圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？

圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？31員工關系平等原則的標準要求員工關系平等原則是什么意思？

不允許一部分人把自己的意志強加給另一部分人，而是讓每一個人在這種業(yè)務流程活動中同等地參與自己的意見，僅僅根據(jù)流程運轉(zhuǎn)本身的需要來決定流程團隊成員的行為。

第四原則：員工關系平等原則的標準要求員工關系平等原則是什么意思？不32業(yè)務流程管理規(guī)范化33讓每一個人都僅僅服從業(yè)務流程運轉(zhuǎn)需要。

流程團隊內(nèi)的每一個人都有同等參與決策的權力。

在一個流程團隊內(nèi)，流程目標沒有達成，每一個人都要承擔同等的責任。對應于流程目標，所分配的相應資源在使用上，都享有平等的權力。

具體要求

讓每一個人都僅僅服從業(yè)務流程運轉(zhuǎn)需要。具體要求34責任無極化原則的標準要求責任無極化原則是什么意思？對流程目標的實現(xiàn)承擔全部責任。

對整個企業(yè)的價值增值目標的實現(xiàn)承擔責任。

第五原則：兩層含義：責任無極化原則的標準要求責任無極化原則是什么意思？對流程目標35業(yè)務流程管理規(guī)范化36任一成員除了要認真負責地完成自己的流程活動之外，還要對其它任何一個流程活動的承擔中所發(fā)生的困難提供自己力所能及的支持和幫助。在責任承擔的程度上必須有一個相對的劃分，流程活動的直接承擔主體，要承擔主要責任，其它每一個成員相應承擔連帶責任。對流程責任的追究和流程效果的獎勵直接針對整個團隊。具體要求

任一成員除了要認真負責地完成自己的流程活動之外，還要對其它任37定期分析改進原則的標準要求

定期分析改進原則是什么意思？團隊成員發(fā)揮主觀能動性，對業(yè)務流程的分析改進確定時限，以不斷尋找減少投入、提升效率、增加企業(yè)價值的新途徑。

第六原則：定期分析改進原則的標準要求定期分析改進原則是什么意思？38對跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進行一次全面的分析改進和設計重構。小型流程必須一個季度，最長一年做一次全面的審視分析和改進。

對流程的定期分析改進，必須作為一個具體的履職標準和責任落實到企業(yè)組織的相關崗位角色。任何一個與之相關的新技術出現(xiàn)后，必須在三個月內(nèi)做出是否對其進行調(diào)整和改進的反應。要把它作為管理創(chuàng)新的一項主體內(nèi)容，放到與重大技術創(chuàng)新同等的地位對待。定期對管理人員的流程創(chuàng)新知識和技能進行培訓。

具體要求

對跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進行一次全面的分析改39重點突出原則的標準要求

重點突出原則是什么意思？

讓企業(yè)組織上下都緊緊盯住對企業(yè)價值增值影響最大的20％的子流程，并分析改進，保證投入，進而保證通過20％的子流程來獲得80％的效益。

第七原則：重點突出原則的標準要求重點突出原則是什么意思？讓企業(yè)組40必須有對整個企業(yè)組織的業(yè)務流程結構和子流程的系統(tǒng)分析。

對各個子流程相對于企業(yè)價值增值的影響程度進行分級排類，使各級管理人員能夠一目了然地把握重要子流程和自己的工作重點。

對企業(yè)經(jīng)營資源，主要是資本資源和人力資源，必須定期地進行清理核算，以保證對重點流程資源的投入支持。

至少保證把50％的企業(yè)經(jīng)營資源用于對企業(yè)價值增值影響最直接、最大的20％的子流程上去。

具體要求

必須有對整個企業(yè)組織的業(yè)務流程結構和子流程的系統(tǒng)分析。具體41工具規(guī)范原則的標準要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個業(yè)務流程管理過程中，必須事先確定在何種場合要運用何種工具以達成何種目標，不允許有任何隨意性。

第八原則：工具規(guī)范原則的標準要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個業(yè)42三種基本工具

流程圖。價值關聯(lián)分析模型。

目標功能樹系統(tǒng)分析模型。

三種基本工具流程圖。價值關聯(lián)分析模型。目標功能樹系統(tǒng)分析43櫸木板采購供給流程圖櫸木板采購供給流程圖44圖2－16企業(yè)價值關聯(lián)分析模型價值關聯(lián)分析模型圖2－16企業(yè)價值關聯(lián)分析模型價值關聯(lián)分析模型45目標功能樹系統(tǒng)分析模型目標功能樹系統(tǒng)分析模型46業(yè)務流程管理中各項工作該運用的工具和方法，必須事先明確確定。

對所要運用的工具和方法，必須進行明確地描繪和限定。

必須有流程管理工具和方法創(chuàng)新的鼓勵措施。具體要求

業(yè)務流程管理中各項工作該運用的工具和方法，必須事先明確確定。47您認為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？您認為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？48業(yè)務流程管理的具體內(nèi)容

流程活動管理

流程結構管理

流程組織管理

正確地做事做正確的事負責地做事業(yè)務流程管理的具體內(nèi)容流程活動管理流程結構管理流程組織49企業(yè)業(yè)務流程的根系狀結構示意圖

企業(yè)業(yè)務流程的根系狀結構示意圖50影響業(yè)務流程管理的四個因素

科學技術的發(fā)展和運用。

企業(yè)員工能力素質(zhì)的發(fā)展變化。

企業(yè)人際關系的變化。

外部環(huán)境的變化。

影響業(yè)務流程管理的四個因素科學技術的發(fā)展和運用。51您認為應該如何進行流程活動管理？您認為應該如何進行流程活動管理？52流程活動管理的內(nèi)容分析

對流程的每一步活動進行分析，在分析的基礎上，進行改進、優(yōu)化設計，不斷改善流程的活動方式，以達到提升流程活動效率的目的。何為流程活動管理？流程活動管理流程活動分析流程活動分析方法重點重點流程活動管理的內(nèi)容分析對流程的每一步活動進行分析，在分53流程活動管理的四項工作

對流程的現(xiàn)有活動進行細分和清理

進行流程活動分析流程設計、重構對流程進行不斷改進流程活動管理的四項工作對流程的現(xiàn)有活動進行細分和清理進行54流程活動程序倒推組織要求。

上游活動服從下游活動指令的要求。

流程活動分析方法必須提供價值比較的要求。

流程活動分析方法選擇區(qū)別對待的要求。

流程活動之間銜接緊密性要求。

流程活動價值目標明確的要求。

流程活動的投入—貢獻分析要求。

流程活動承擔主體穩(wěn)定性要求。

流程活動位置穩(wěn)定性要求。

流程活動管理的基本要求

流程活動程序倒推組織要求。流程活動管理的基本要求55現(xiàn)有流程活動細分清理管理的標準要求

讓崗位角色從企業(yè)組織運行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻，并思考不理想的原因。

使企業(yè)領導人和具體事務工作的承擔主體，對企業(yè)相應事務工作能從流程管理的角度認知和把握，以便準確地發(fā)現(xiàn)問題，及時地尋找解決問題的辦法。

促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有的事務工作，讓企業(yè)組織的所有人都能從企業(yè)組織運行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主協(xié)調(diào)與他人的工作關系。

三個目的現(xiàn)有流程活動細分清理管理讓崗位角色從企業(yè)組織運行效率和效益的56具體要求對企業(yè)各個單位、部門所承擔的職責——事務工作，都必須逐條分類分析。

必須在對界定為子流程的職責項原有工作方式進行分析的基礎上，把每項職責作為一個相對獨立的流程進行分析，以流程活動的形式描繪相應職責的工作內(nèi)容。

必須把對應于每項職責的子流程的活動關系、活動承擔主體按原貌描繪成流程圖。必須把單位、部門原來所完成的每一個細小活動都界定到特定的流程之中去，以為挖潛對比提供依據(jù)。

具體要求對企業(yè)各個單位、部門所承擔的職責——事務工作，都必須57流程活動分析管理的標準要求流程起點和終點分析；流程活動的目的意義分析；

流程活動的內(nèi)容分析；

流程活動的效果分析；

流程活動的效率分析；

關鍵活動和瓶頸活動分析。

流程活動分析的六個內(nèi)容流程活動分析管理的標準要求流程起點和終點分析；流程活動分析58流程起點和終點分析這一流程的活動是由什么引起的？這一流程活動的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動的外部交接點在哪里？由誰具體對這一流程結果進行評價？評價這一流程結果的標準是什么？流程結果與要求標準是否存在偏差？為什么會存在偏差？如何消除流程結果與要求標準的偏差？思考并回答流程起點和終點分析這一流程的活動是由什么引起的？思考并回59流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？這一流程活動能為流程目標的實現(xiàn)在哪個方面做出貢獻？流程目標的實現(xiàn)，要求它的貢獻至少要達到什么程度？它如何才能與其它流程活動實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？思考并回答60流程活動的內(nèi)容分析整個流程包括哪些活動？每個活動的承擔主體的條件要求是什么？完成每項活動的設備條件是什么？完成每項活動的直接投入有多大？每項活動的具體標準要求是什么？由誰來評價活動標準的達成情況？思考并回答流程活動的內(nèi)容分析整個流程包括哪些活動？思考并回答61流程活動的效果分析這個流程活動達到了流程目標要求嗎？為什么沒有達到了流程目標要求？如何改進這一流程活動的效果？是否可以通過其它流程活動來達到這一流程活動目的？代替這一流程活動的流程活動相比這一流程活動的優(yōu)勢何在？思考并回答流程活動的效果分析這個流程活動達到了流程目標要求嗎？思考62流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財、物能得到價值補償嗎？能從客戶價值和企業(yè)價值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項活動會給客戶價值和企業(yè)價值帶來損失嗎？這項活動還有更簡便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達到，或者基本達到現(xiàn)有流程活動效果的新辦法？這一活動能與前一步活動或者下一步活動合并嗎？合并之后會在多大程度上降低原有的效果？活動的目前承擔角色恰當嗎？能轉(zhuǎn)換為一個投入低（支付工資少）的角色來承擔嗎？思考并回答流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財、物能得到價63關鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項活動投入的費用最高、占用的時間最長？如果它是并行工序中的一個活動，對它能否進行分解以保持并行工序時間的協(xié)調(diào)？這一流程中哪項活動發(fā)生了梗塞？導致這一梗塞的是設備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動能否進一步分解、簡化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設備資源來承擔這項活動？思考并回答關鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項活動投入的費用最高、64它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進行分析，來識別導致資源投入增加或成本上升的因素，進而通過改造、再造設計降低成本，其要求是必須保證該項活動所承擔的功能作用全面完成。通過對流程中的每項活動所花時間的長短進行分析，以識別關鍵活動和瓶頸活動，進而通過對各個活動所需時間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場反應周期等。時間導向分析法成本導向分析法兩種方法價值貢獻分析法它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進行分析，來識65具體要求對每個流程都必須按照上述六項內(nèi)容分別全面進行分析。必須以活動承擔主體為主完成，但要給予上司和同事以參與權力。

對于重點關鍵流程活動的分析，必須提供能進行量化比較的結論。對上司主管在流程活動中的責任必須重新分析界定。必須有對應于科學技術新發(fā)展的流程活動分析論證。

具體要求對每個流程都必須按照上述六項內(nèi)容分別全面進行分析。66流程設計、重構管理的標準要求對流程中的活動進行重新安排，使流程活動之間的組合實現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。

流程設計、重構指什么?運用的方法：目標功能樹系統(tǒng)分析模型

流程設計、重構管理的標準要求對流程中的活動進行重新安排，使流67具體要求要嚴格從企業(yè)價值增值目標的單一邏輯思路進行活動項選擇和相互之間的銜接組合。以下游活動的需要作為評價標準，并嚴格遵循下游活動指令原則。

流程團隊成員必須都參與到流程設計、重構過程中來。

在流程設計、重構中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過量化的分析方法來論證選擇，不允許采取任何形式的強權方式選擇。

活動的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、資本資源、時間的限制。

具體要求要嚴格從企業(yè)價值增值目標的單一邏輯思路進行活動項選擇68對流程不斷改進管理的標準要求在企業(yè)原已實施業(yè)務流程管理的基礎上，對已有的流程根據(jù)流程活動分析的結果進行部分地調(diào)整和改進，以提升流程的效率和效益。對流程不斷改進管理指什么?對流程不斷改進管理的標準要求在企業(yè)原已實施業(yè)務流程管理69對每個流程都要有關鍵活動和瓶頸活動的分析界定。讓流程團隊的每一個人都經(jīng)常思考對關鍵活動的投入優(yōu)化和瓶頸活動的分解舒緩措施辦法，并定期進行討論。對流程活動的效率和效益，必須有漸進的改進計劃。對流程的重新設計和改造必須確立明確的效率和效益評價標準。具體要求對每個流程都要有關鍵活動和瓶頸活動的分析界定。具體要求70流程活動管理必須注意的問題

在流程活動管理中，要把流程目標的實現(xiàn)與為實現(xiàn)這種目標所投入的資源聯(lián)系起來進行分析。

必須用流程來規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位的設置，而不能相反。

要防止強調(diào)流程活動在時間、承擔主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動被削弱，降低流程的整體效果。

流程活動的變更要有正式的批準和頒布程序。

流程活動管理必須注意的問題在流程活動管理中，要把流程目標的71您認為應該如何進行流程結構管理？您認為應該如何進行流程結構管理？72何謂流程結構管理？在對構成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相互之間關系的性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進行科學分析界定的基礎上，做出安排，并吻合其相互連接、理順其相互關系。流程相互關系管理。流程銜接接口管理。兩方面內(nèi)容何謂流程結構管理？在對構成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相73流程結構管理的基本原則流程結構管理的基本原則74高位勢流程優(yōu)勢原則的標準要求高位勢流程是什么意思？

各個子流程在與企業(yè)發(fā)展四大價值目標的實現(xiàn)上，關系更接近的流程，或者是影響較大的流程。第一原則：高位勢流程優(yōu)勢原則是什么意思？強調(diào)要保證高位勢流程對低位勢流程的統(tǒng)帥作用。

高位勢流程優(yōu)勢原則的標準要求高位勢流程是什么意思？各個75業(yè)務流程管理規(guī)范化76嚴格從高位勢流程運轉(zhuǎn)的需要中推導低位勢流程的結果要求。

直接由高位勢流程效率對低位勢流程的依賴程度決定低位勢流程的資源投入，對于依賴程度低的低位勢流程，只能通過自身的調(diào)整和改造來提升流程效率，以保障高位勢流程對它不斷增加的效率和效果要求。

行政權威或指令，只能服務于高位勢流程優(yōu)勢原則，不允許有任何超越不同子流程之間的特定高低位勢流程的關系下達指令的行為發(fā)生。

具體要求嚴格從高位勢流程運轉(zhuǎn)的需要中推導低位勢流程的結果要求。具體77流程目標明確單一原則的標準要求流程目標明確單一原則是什么意思？

不僅是要求企業(yè)綜合性大流程，必須把服務目標明確指向企業(yè)存在和發(fā)展的四大價值目標，并保持相對穩(wěn)定，不能發(fā)生搖擺，而且在企業(yè)組織內(nèi)部不同層次上的子流程，也都必須有明確的服務目標。

第二原則：流程目標明確單一原則的標準要求流程目標明確單一原則是什么意78對于任何一個流程，都必須明確界定它所服務的高位勢流程的效率和效益的內(nèi)容，不能僅僅界定它的結果內(nèi)容。

必須嚴格分析、審查確定企業(yè)組織內(nèi)部的每個子流程是否存在服務頭緒多，目標不唯一的問題。

嚴格分析、審查單位、部門和崗位角色所承擔的流程項之間在時間、空間上是否都僅僅是互補關系，不存在沖突。具體要求對于任何一個流程，都必須明確界定它所服務的高位勢流程的效率和79流程層次結構合理原則的標準要求必須分析：哪些子流程相對于哪些子流程是上層流程？哪些子流程相對于哪些子流程是下層流程？能否進行減少流程層次的設計、重構？

哪些子流程相對于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相對于哪些子流程是下游流程？能否進行減少流程長度的設計、重構？

第三原則：流程層次結構合理原則的標準要求必須分析：哪些子流程相對于哪80對于任何一個子流程，都必須有相對層次關系的界定，并通過這種層次關系的界定來明確各個子流程的層次地位。

凡是能界定為并列流程關系的，就必須避免界定為上下層流程關系，以減少流程層次，提高企業(yè)組織整體運行的效率。

凡是能界定為并行流程關系的，就必須避免界定為上下游流程關系，以減少流程串連的長度，提高企業(yè)組織整體運行的效率。

具體要求對于任何一個子流程，都必須有相對層次關系的界定，并通過這種層81流程之間銜接恰當原則的標準要求第四原則：流程之間銜接恰當是什么意思？

不同子流程的銜接必須保證下層支持性流程能在恰當?shù)臅r候、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)姆绞?、以所要求的質(zhì)量和數(shù)量提供上層流程所需要的流程結果，不能發(fā)生任何失誤。

流程之間銜接恰當原則的標準要求第四原則：流程之間銜接恰當是82具體要求事先必須對不同子流程之間的銜接接口進行全面的界定，包括內(nèi)容、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點，一個也不能遺漏。有時對方式也還必須作出限定。銜接接口所界定的五個方面的內(nèi)容，只能根據(jù)上層流程實現(xiàn)其價值目標的效率要求確定，不能降低，也不能毫無意義地抬高。具體要求事先必須對不同子流程之間的銜接接口進行全面的界定，包83沒有重疊流程原則的標準要求第五原則：重疊流程是什么意思？

幾個流程服務于同一個目標。沒有重疊流程原則的標準要求第五原則：重疊流程是什么意思？84具體要求必須通過對不同流程的服務目標進行逐一對應比較，以在分析確定服務目標相同、相近的流程之后，找出重復和重疊流程。對于所分析界定的重復流程，必須無條件地刪除；對于所分析界定的重疊流程，必須通過調(diào)整、歸并、整合，無條件地消除重疊部分。具體要求必須通過對不同流程的服務目標進行逐一對應比較，以在分85流程關系管理的標準要求

四種流程關系上下層關系。

串聯(lián)關系。并列關系。

獨立關系。

流程關系管理的標準要求四種流程關系上下層關系。86必須明確任何一對子流程之間的關系，避免因為存在糊涂賬而導致的設計界定不當。

對任何一個子流程，都必須明確界定其對應的上層流程。必須借助于特定的工具和方式，把流程之間的關系明確地描繪出來，以為流程團隊成員識別流程關系提供直觀的信息。

不能人為地隨意更改不同子流程之間關系的性質(zhì)，以免造成企業(yè)綜合性大流程運轉(zhuǎn)的混亂。

具體要求必須明確任何一對子流程之間的關系，避免因為存在糊涂賬而導致的87流程銜接接口管理的標準要求上層流程對下層流程、下游流程對上游流程，從活動結果的內(nèi)容（性質(zhì)或者型號）、數(shù)量、質(zhì)量、時間、地點提出要求，讓下層流程和下游流程按照這一系列的要求進行對應銜接，保證按照上層流程和下游流程的指令在剛好的時間、地點，提供所要求的質(zhì)量、數(shù)量的流程結果。

銜接接口管理的內(nèi)容：流程銜接接口管理的標準要求上層流程對下層流程、下游流程88圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個規(guī)定性來對接

圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個規(guī)定性來89對不同子流程運轉(zhuǎn)時間通過統(tǒng)計分析進行預測。對低位勢流程通過運用新思路、新工藝、新技術和高素質(zhì)活動承擔主體的引進，對所提供的流程結果在時間、地點、數(shù)量、質(zhì)量上不能夠全面滿足高位勢流程要求的下層流程或上游流程的關鍵活動和瓶頸活動進行分解，以提升和保證高位勢流程的效率和效益。

銜接接口管理的途徑：對不同子流程運轉(zhuǎn)時間通過統(tǒng)計分析進行預測。銜接接口管理的途徑90必須對兩種性質(zhì)的高位勢流程對對接子流程結果的要求明確地做出界定，以便于準確地確定其銜接接口。

必須明確銜接接口所對應內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時間、地點等五個方面做出質(zhì)和量的限定，并對下層流程能否滿足銜接接口要求進行分析論證，以確保上層流程運轉(zhuǎn)效率要求的達成萬無一失。

充分考慮下層流程和上游流程的實際，并在相互協(xié)調(diào)的基礎上確定。

具體要求必須對兩種性質(zhì)的高位勢流程對對接子流程結果的要求明確地做出界91流程結構管理必須注意的問題

流程位勢之間的關系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級組織層次之間的關系。

在整個流程運轉(zhuǎn)過程中，只有流程關系之間的高位勢與低位勢的關系，不存在上下級組織層次之間的關系。

不要把企業(yè)的流程結構與企業(yè)的組織架構等同起來。

流程與流程的聯(lián)系不同于組織部門之間的聯(lián)系。

流程和流程活動并沒有截然的分界線。

流程結構管理必須注意的問題流程位勢之間的關系并不代表一種企92您認為應該如何進行流程組織管理？您認為應該如何進行流程組織管理？93流程組織管理的標準要求流程組織管理的標準要求94如何才能落實流程或流程活動銜接接口責任？完全市場交換方式。

模擬市場交換方式。

組織考核認定方式。

團隊群體認同方式。

四種方式如何才能落實流程或流程活動銜接接口責任？完全市場交換方式。95要落實的四種責任：上、下層流程之間的銜接接口責任。

上、下游流程之間的銜接接口責任。

流程上、下游活動之間的銜接接口責任。

不斷改進和優(yōu)化流程責任。

現(xiàn)實中BPR技術運用失敗和原因要落實的四種責任：上、下層流程之間的銜接接口責任?，F(xiàn)實中96流程組織管理的兩個原則要求

流程組織管理的兩個原則要求97嚴格成本效益分析原則的標準要求

選擇責任落實方式時，必須有相應的成本效益分析，不能隨心所欲，更不能一刀切。必須區(qū)分責任落實費用與流程活動資源投入成本，避免把流程活動資源投入成本界定到責任落實的費用中。重大的流程組織管理活動的調(diào)整，必須有量化的效益和投入比較分析。原則一嚴格成本效益分析原則的標準要求選擇責任落實方式時，必須有相98對應銜接接口性質(zhì)選擇責任落實方式原則的標準要求所連接的對象的差異。

所連接的流程大小的差異。

這種連接的穩(wěn)定性。

不同銜接接口對責任落實方式選擇的三種差異：對應銜接接口性質(zhì)選擇責任落實方式原則的標準要求所連接的對象99具體要求必須區(qū)分所要銜接的對象。不同流程之間的銜接，與流程活動之間的銜接對責任落實方式的要求存在很大的差別。

必須區(qū)分所要銜接的流程規(guī)模，以保證落實銜接接口責任的費用投入能獲得充分的效益補償。

必須區(qū)分所要銜接的流程的性質(zhì)，以保證責任落實方式在穩(wěn)定性上能與所連接的流程相互之間聯(lián)系的性質(zhì)相適應。

具體要求必須區(qū)分所要銜接的對象。不同流程之間的銜接，與流程活100上、下層流程和上、下游流程銜接接口責任落實管理的標準要求

流程之間銜接接口責任的落實方式，必須有事先的書面約定。下層流程或上游流程的活動的承擔主體，向上層流程或下游流程提供保證銜接接口責任履行的具體方式、方法的方案，并與之討論確定后，不折不扣地貫徹實施。上層流程或下游流程的活動的承擔主體對下層流程或上游流程的活動的承擔主體，必須提供必要的技術指導，以保證下層流程或上游流程所提供的流程結果能夠充分滿足銜接接口的要求。上、下層流程和上、下游流程銜接接口責任落實管理的標準要求流101下層流程或上游流程的活動的承擔主體對其活動的安排必須有完整的預測和計劃，以保證在上層流程或下游流程所需要的時間和地點提供相應的流程結果。在銜接接口責任落實方式的選擇上，如果下層流程或上游流程的活動規(guī)模比較大，以完全市場交換方式和模擬市場方式為最佳。如果下層流程或上游流程的活動規(guī)模較小，則只能選擇組織考核認定方式，或者團隊群體認同方式。無論是上、下層流程之間，還是上、下游流程之間，在銜接接口責任的落實方式選擇上，都必須充分考慮外部環(huán)境。如果企業(yè)所在地已形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場分工在本地區(qū)已高度發(fā)達、完善，使通過市場交換方式落實流程銜接接口責任的費用投入變得很低廉，選擇市場交換方式也就會更有效。下層流程或上游流程的活動的承擔主體對其活動的安排必須有完整的102流程上、下游活動銜接接口責任落實管理的標準要求流程上下游活動之間的銜接與流程之間銜接接口的區(qū)別：連續(xù)性強。

連接方式簡單。

連接時間、地點緊密。

流程上、下游活動銜接接口責任落實管理的標準要求流程上下103具體要求流程上、下游活動之間的銜接接口責任的落實，在界定上要有一定的彈性。

流程上、下游活動銜接接口責任的落實，除了跨部門之間的連接要有事先的書面約定之外，單位和部門內(nèi)部的流程活動銜接接口責任，應界定得相對模糊一些，以有助于流程團隊成員責任無極化的實現(xiàn)。

流程上、下游活動之間如果是制衡活動，其銜接接口責任必須有事先的約定，以選擇組織考核認定方式為佳。

非制衡性的上、下游活動之間的銜接接口責任的落實，以采取團隊群體認同方式為最佳。但必須有活動承擔的主要責任與連帶責任的區(qū)分，以保證流程活動承擔主體各自的責任心。

具體要求流程上、下游活動之間的銜接接口責任的落實，在界定上要104其工作必須明確給相應活動承擔主體，并以之為主體承擔。

必須有定期對流程進行改進、優(yōu)化的制度安排。

上、下層流程和上、下游流程的團隊要彼此相互關注，并為對方的流程改進、優(yōu)化提供技術指導和相關支持。流程改進、優(yōu)化必須有完整的操作程序。如果上層流程和下游流程對銜接接口有更高的要求，必須提出下層流程和上游流程改進、優(yōu)化的措施和思路。

上層流程和下游流程可以對下層流程和上游流程的結果提出漸進的改進要求，以讓下層流程和上游流程活動的承擔主體穩(wěn)步提高所提供的流程結果質(zhì)量，但必須在雙方達成共識的基礎上實施。

流程不斷改進、優(yōu)化責任落實管理的標準要求其工作必須明確給相應活動承擔主體，并以之為主體承擔。流程不105流程組織管理必須注意的問題流程或流程活動銜接接口責任的落實方式的選擇確定，以銜接接口聯(lián)系的雙方之間的廣泛溝通，在達成共識的基礎上完成為佳，必須盡可能避免由高層管理人員以指令的方式給予限定，需要高層管理人員出面協(xié)調(diào)的，也必須有范圍上的限定。

不能用企業(yè)組織的單位、部門關系的界定簡單地代替流程組織的管理，而必須由流程組織的管理來規(guī)范企業(yè)組織的單位、部門之間的關系。

流程組織管理必須注意的問題流程或流程活動銜接接口責任的落實106您知道企業(yè)作為一個綜合性的大流程，內(nèi)部可分為多少個基元子流程，相互之間的結構關系如何嗎？您知道企業(yè)作為一個綜合性的大流程，內(nèi)部可分為多少個基元子107表5－4企業(yè)業(yè)務流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應關系表表5－4企業(yè)業(yè)務流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應108續(xù)表5－4續(xù)表5－4109續(xù)表5－4續(xù)表5－4110續(xù)表5－4續(xù)表5－4111業(yè)務流程管理規(guī)范化的標準與實現(xiàn)技巧主講：舒化魯業(yè)務流程管理規(guī)范化的標準與實現(xiàn)技巧主講：舒化魯112您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？113沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％的人，是以低效率的方法和標準在工作。哈默的發(fā)現(xiàn)：沒有流程管理的驚人低效益在一般企業(yè)的正常工作中，有85114沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權陷入兩難。115為什么企業(yè)業(yè)務流程不暢會導致企業(yè)組織運行效率低下，沒有效益？

為什么很多企業(yè)BPR技術運用的效果不佳？

業(yè)務流程管理有些什么特征？

有哪些因素會影響業(yè)務流程管理？

保障流程管理效果的原則性要求有哪些？

流程活動管理的目的何在？如何才能達到其目的？

為什么企業(yè)業(yè)務流程不暢會導致企業(yè)組織運行效率低下，沒有效益？116流程結構管理的目的何在？如何才能達到其目的？

流程組織管理的目的何在？如何才能達到其目的？落實流程銜接接口責任的途徑方式有哪些？其選擇各有什么限制？企業(yè)作為一個綜合性大流程，包含有多少個基元子流程？各自的主要活動和標準要求是什么？流程結構管理的目的何在？如何才能達到其目的？117您知道什么是流程管理？您知道什么是流程管理？118彼此緊密聯(lián)系的、有嚴格的先后順序的、服務于特定價值目標的一系列活動。流程指什么？流程可分為：工作流程；業(yè)務流程。彼此緊密聯(lián)系的、有嚴格的先后順序的、服務于特定價值目標的一系119業(yè)務流程管理規(guī)范化120科層等級管理的六個特征權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一力量，是權力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟利益上的剝奪，也包括身體上的責罰。權力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權的擁有。沒有明確的職責界定，下屬員工的職責由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都歸老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃壒芾淼牧鶄€特征權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一121職能分工管理的六個特征強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。職責界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責任人由上而下地通過指令來實現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。職能分工管理的六個特征強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。122自主參與管理的八個特征權力意識開始淡化。強調(diào)企業(yè)的事務與員工的利益緊密相關。強調(diào)對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權。承認職責分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權力相聯(lián)系的職責界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個特征權力意識開始淡化。123流程管理的九個特征強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值。強調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責分工不再僵化。強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織。強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標主導的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎勵主要落在團隊集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個特征強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值124業(yè)務流程管理的八個特征

企業(yè)經(jīng)營活動是一個彼此緊密相連的價值關聯(lián)連接，其最終價值目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。強調(diào)管理者與被管理者的平等關系。人的本性。崗位職責分工具有高度彈性。通過流程之間固有的連接來制衡。

員工職責由流程目標所決定。單位部門轉(zhuǎn)化成為流程目標服務的團隊。沒有絕對權力的人存在。誘導員工意志行為選擇的是群體中的團體認同。業(yè)務流程管理的八個特征企業(yè)經(jīng)營活動是一個彼此緊密相連的價值125依據(jù)活動與其所服務的經(jīng)營目標之間的關系，對企業(yè)組織內(nèi)部的做事方式進行設計和安排，以保證所完成的任何一個活動都能最大限度地服務于活動所服務的最終價值目標的實現(xiàn)。流程管理指什么？價值鏈依據(jù)活動與其所服務的經(jīng)營目標之間的關系，對企業(yè)組織內(nèi)部的126主導地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇主導地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇127您認為流程管理應該如何實施？您認為流程管理應該如何實施？128業(yè)務流程管理的八大原則業(yè)務流程管理的八大原則129企業(yè)價值增值導向原則的標準要求

企業(yè)價值增值的導向原則是什么意思？企業(yè)組織所有活動都必須指向企業(yè)價值增值的目標，而不僅僅是滿足中間價值的增值，客戶價值也只是一種中間價值。第一原則：企業(yè)價值增值導向原則的標準要求企業(yè)價值增值的導向原則是什么130業(yè)務流程管理規(guī)范化131為什么企業(yè)價值的增值客戶價值的滿足？利潤從中間環(huán)節(jié)流走了。把精力集中于能為企業(yè)價值帶來充分大的增值的客戶，并在為他們提供充分多的價值滿足的同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。企業(yè)畢竟是以賺錢為目的的社會經(jīng)濟組織。

為什么企業(yè)價值的增值客戶價值的滿足？利潤從中間環(huán)節(jié)流走了132圖5—2企業(yè)價值增值是業(yè)務流程的依據(jù)和原因

圖5—2企業(yè)價值增值是業(yè)務流程的依據(jù)和原因133凡是不能服務于企業(yè)價值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清理、清除。

必須正確處理企業(yè)價值增值與客戶價值滿足的關系。

要把企業(yè)四大價值目標都具體落實到企業(yè)組織的各個單位、部門和崗位的工作中去。

要區(qū)分企業(yè)價值與企業(yè)領導人、管理人員的價值。

具體要求

凡是不能服務于企業(yè)價值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清134企業(yè)資源集中使用原則的標準要求

企業(yè)資源集中使用原則是什么意思？

對企業(yè)資源實行共同享用，避免資源重復投入，減少資源浪費，保證流程通暢。第二原則：企業(yè)資源集中使用原則的標準要求企業(yè)資源集中使用原則是什么意135業(yè)務流程管理規(guī)范化136企業(yè)資源的使用權必須隨著流程活動走，而不能把它固定在特定的單位、部門。

把對資源的集中使用的效益責任與業(yè)務流程的運轉(zhuǎn)對應起來。

資源的使用效果和效益以流程為單位來核算，甚至以相對獨立的流程活動單位來核算。

不允許形成任何形式的單位、部門各自為政，壟斷企業(yè)經(jīng)營資源的局面。

要求對應于業(yè)務流程的資源投入需要，依據(jù)流程活動要求行使相應資源的支配、使用權。

具體要求

企業(yè)資源的使用權必須隨著流程活動走，而不能把它固定在特定的單137圖5—3企業(yè)是一個有機整體，資源只能集中使用

圖5—3企業(yè)是一個有機整體，資源只能集中使用138信息現(xiàn)場處理原則的標準要求

信息現(xiàn)場處理原則是什么意思？讓獲得相關變化情況信息的人，以及要由他們對應變化做出反映的現(xiàn)場操作人員，根據(jù)實際情況的變化及時做出反應和調(diào)整。第三原則：信息：內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化的情況。信息現(xiàn)場處理原則的標準要求信息現(xiàn)場處理原則是什么意思？139業(yè)務流程管理規(guī)范化140信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場人員做出分析和反應。發(fā)生在業(yè)務流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔主體分析、解決。適當給予活動承擔主體先用后批資源的權力。對于突發(fā)性問題的處理所需資源，須據(jù)預測事先做出安排和計劃，同時也確定一個限額。具體要求

信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場人員做出分析和反應。具體要求141圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？

圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？142員工關系平等原則的標準要求員工關系平等原則是什么意思？

不允許一部分人把自己的意志強加給另一部分人，而是讓每一個人在這種業(yè)務流程活動中同等地參與自己的意見，僅僅根據(jù)流程運轉(zhuǎn)本身的需要來決定流程團隊成員的行為。

第四原則：員工關系平等原則的標準要求員工關系平等原則是什么意思？不143業(yè)務流程管理規(guī)范化144讓每一個人都僅僅服從業(yè)務流程運轉(zhuǎn)需要。

流程團隊內(nèi)的每一個人都有同等參與決策的權力。

在一個流程團隊內(nèi)，流程目標沒有達成，每一個人都要承擔同等的責任。對應于流程目標，所分配的相應資源在使用上，都享有平等的權力。

具體要求

讓每一個人都僅僅服從業(yè)務流程運轉(zhuǎn)需要。具體要求145責任無極化原則的標準要求責任無極化原則是什么意思？對流程目標的實現(xiàn)承擔全部責任。

對整個企業(yè)的價值增值目標的實現(xiàn)承擔責任。

第五原則：兩層含義：責任無極化原則的標準要求責任無極化原則是什么意思？對流程目標146業(yè)務流程管理規(guī)范化147任一成員除了要認真負責地完成自己的流程活動之外，還要對其它任何一個流程活動的承擔中所發(fā)生的困難提供自己力所能及的支持和幫助。在責任承擔的程度上必須有一個相對的劃分，流程活動的直接承擔主體，要承擔主要責任，其它每一個成員相應承擔連帶責任。對流程責任的追究和流程效果的獎勵直接針對整個團隊。具體要求

任一成員除了要認真負責地完成自己的流程活動之外，還要對其它任148定期分析改進原則的標準要求

定期分析改進原則是什么意思？團隊成員發(fā)揮主觀能動性，對業(yè)務流程的分析改進確定時限，以不斷尋找減少投入、提升效率、增加企業(yè)價值的新途徑。

第六原則：定期分析改進原則的標準要求定期分析改進原則是什么意思？149對跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進行一次全面的分析改進和設計重構。小型流程必須一個季度，最長一年做一次全面的審視分析和改進。

對流程的定期分析改進，必須作為一個具體的履職標準和責任落實到企業(yè)組織的相關崗位角色。任何一個與之相關的新技術出現(xiàn)后，必須在三個月內(nèi)做出是否對其進行調(diào)整和改進的反應。要把它作為管理創(chuàng)新的一項主體內(nèi)容，放到與重大技術創(chuàng)新同等的地位對待。定期對管理人員的流程創(chuàng)新知識和技能進行培訓。

具體要求

對跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進行一次全面的分析改150重點突出原則的標準要求

重點突出原則是什么意思？

讓企業(yè)組織上下都緊緊盯住對企業(yè)價值增值影響最大的20％的子流程，并分析改進，保證投入，進而保證通過20％的子流程來獲得80％的效益。

第七原則：重點突出原則的標準要求重點突出原則是什么意思？讓企業(yè)組151必須有對整個企業(yè)組織的業(yè)務流程結構和子流程的系統(tǒng)分析。

對各個子流程相對于企業(yè)價值增值的影響程度進行分級排類，使各級管理人員能夠一目了然地把握重要子流程和自己的工作重點。

對企業(yè)經(jīng)營資源，主要是資本資源和人力資源，必須定期地進行清理核算，以保證對重點流程資源的投入支持。

至少保證把50％的企業(yè)經(jīng)營資源用于對企業(yè)價值增值影響最直接、最大的20％的子流程上去。

具體要求

必須有對整個企業(yè)組織的業(yè)務流程結構和子流程的系統(tǒng)分析。具體152工具規(guī)范原則的標準要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個業(yè)務流程管理過程中，必須事先確定在何種場合要運用何種工具以達成何種目標，不允許有任何隨意性。

第八原則：工具規(guī)范原則的標準要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個業(yè)153三種基本工具

流程圖。價值關聯(lián)分析模型。

目標功能樹系統(tǒng)分析模型。

三種基本工具流程圖。價值關聯(lián)分析模型。目標功能樹系統(tǒng)分析154櫸木板采購供給流程圖櫸木板采購供給流程圖155圖2－16企業(yè)價值關聯(lián)分析模型價值關聯(lián)分析模型圖2－16企業(yè)價值關聯(lián)分析模型價值關聯(lián)分析模型156目標功能樹系統(tǒng)分析模型目標功能樹系統(tǒng)分析模型157業(yè)務流程管理中各項工作該運用的工具和方法，必須事先明確確定。

對所要運用的工具和方法，必須進行明確地描繪和限定。

必須有流程管理工具和方法創(chuàng)新的鼓勵措施。具體要求

業(yè)務流程管理中各項工作該運用的工具和方法，必須事先明確確定。158您認為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？您認為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？159業(yè)務流程管理的具體內(nèi)容

流程活動管理

流程結構管理

流程組織管理

正確地做事做正確的事負責地做事業(yè)務流程管理的具體內(nèi)容流程活動管理流程結構管理流程組織160企業(yè)業(yè)務流程的根系狀結構示意圖

企業(yè)業(yè)務流程的根系狀結構示意圖161影響業(yè)務流程管理的四個因素

科學技術的發(fā)展和運用。

企業(yè)員工能力素質(zhì)的發(fā)展變化。

企業(yè)人際關系的變化。

外部環(huán)境的變化。

影響業(yè)務流程管理的四個因素科學技術的發(fā)展和運用。162您認為應該如何進行流程活動管理？您認為應該如何進行流程活動管理？163流程活動管理的內(nèi)容分析

對流程的每一步活動進行分析，在分析的基礎上，進行改進、優(yōu)化設計，不斷改善流程的活動方式，以達到提升流程活動效率的目的。何為流程活動管理？流程活動管理流程活動分析流程活動分析方法重點重點流程活動管理的內(nèi)容分析對流程的每一步活動進行分析，在分164流程活動管理的四項工作

對流程的現(xiàn)有活動進行細分和清理

進行流程活動分析流程設計、重構對流程進行不斷改進流程活動管理的四項工作對流程的現(xiàn)有活動進行細分和清理進行165流程活動程序倒推組織要求。

上游活動服從下游活動指令的要求。

流程活動分析方法必須提供價值比較的要求。

流程活動分析方法選擇區(qū)別對待的要求。

流程活動之間銜接緊密性要求。

流程活動價值目標明確的要求。

流程活動的投入—貢獻分析要求。

流程活動承擔主體穩(wěn)定性要求。

流程活動位置穩(wěn)定性要求。

流程活動管理的基本要求

流程活動程序倒推組織要求。流程活動管理的基本要求166現(xiàn)有流程活動細分清理管理的標準要求

讓崗位角色從企業(yè)組織運行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻，并思考不理想的原因。

使企業(yè)領導人和具體事務工作的承擔主體，對企業(yè)相應事務工作能從流程管理的角度認知和把握，以便準確地發(fā)現(xiàn)問題，及時地尋找解決問題的辦法。

促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有的事務工作，讓企業(yè)組織的所有人都能從企業(yè)組織運行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主協(xié)調(diào)與他人的工作關系。

三個目的現(xiàn)有流程活動細分清理管理讓崗位角色從企業(yè)組織運行效率和效益的167具體要求對企業(yè)各個單位、部門所承擔的職責——事務工作，都必須逐條分類分析。

必須在對界定為子流程的職責項原有工作方式進行分析的基礎上，把每項職責作為一個相對獨立的流程進行分析，以流程活動的形式描繪相應職責的工作內(nèi)容。

必須把對應于每項職責的子流程的活動關系、活動承擔主體按原貌描繪成流程圖。必須把單位、部門原來所完成的每一個細小活動都界定到特定的流程之中去，以為挖潛對比提供依據(jù)。

具體要求對企業(yè)各個單位、部門所承擔的職責——事務工作，都必須168流程活動分析管理的標準要求流程起點和終點分析；流程活動的目的意義分析；

流程活動的內(nèi)容分析；

流程活動的效果分析；

流程活動的效率分析；

關鍵活動和瓶頸活動分析。

流程活動分析的六個內(nèi)容流程活動分析管理的標準要求流程起點和終點分析；流程活動分析169流程起點和終點分析這一流程的活動是由什么引起的？這一流程活動的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動的外部交接點在哪里？由誰具體對這一流程結果進行評價？評價這一流程結果的標準是什么？流程結果與要求標準是否存在偏差？為什么會存在偏差？如何消除流程結果與要求標準的偏差？思考并回答流程起點和終點分析這一流程的活動是由什么引起的？思考并回170流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？這一流程活動能為流程目標的實現(xiàn)在哪個方面做出貢獻？流程目標的實現(xiàn)，要求它的貢獻至少要達到什么程度？它如何才能與其它流程活動實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？思考并回答171流程活動的內(nèi)容分析整個流程包括哪些活動？每個活動的承擔主體的條件要求是什么？完成每項活動的設備條件是什么？完成每項活動的直接投入有多大？每項活動的具體標準要求是什么？由誰來評價活動標準的達成情況？思考并回答流程活動的內(nèi)容分析整個流程包括哪些活動？思考并回答172流程活動的效果分析這個流程活動達到了流程目標要求嗎？為什么沒有達到了流程目標要求？如何改進這一流程活動的效果？是否可以通過其它流程活動來達到這一流程活動目的？代替這一流程活動的流程活動相比這一流程活動的優(yōu)勢何在？思考并回答流程活動的效果分析這個流程活動達到了流程目標要求嗎？思考173流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財、物能得到價值補償嗎？能從客戶價值和企業(yè)價值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項活動會給客戶價值和企業(yè)價值帶來損失嗎？這項活動還有更簡便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達到，或者基本達到現(xiàn)有流程活動效果的新辦法？這一活動能與前一步活動或者下一步活動合并嗎？合并之后會在多大程度上降低原有的效果？活動的目前承擔角色恰當嗎？能轉(zhuǎn)換為一個投入低（支付工資少）的角色來承擔嗎？思考并回答流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財、物能得到價174關鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項活動投入的費用最高、占用的時間最長？如果它是并行工序中的一個活動，對它能否進行分解以保持并行工序時間的協(xié)調(diào)？這一流程中哪項活動發(fā)生了梗塞？導致這一梗塞的是設備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動能否進一步分解、簡化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設備資源來承擔這項活動？思考并回答關鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項活動投入的費用最高、175它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進行分析，來識別導致資源投入增加或成本上升的因素，進而通過改造、再造設計降低成本，其要求是必須保證該項活動所承擔的功能作用全面完成。通過對流程中的每項活動所花時間的長短進行分析，以識別關鍵活動和瓶頸活動，進而通過對各個活動所需時間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場反應周期等。時間導向分析法成本導向分析法兩種方法價值貢獻分析法它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進行分析，來識176具體要求對每個流程都必須按照上述六項內(nèi)容分別全面進行分析。必須以活動承擔主體為主完成，但要給予上司和同事以參與權力。

對于重點關鍵流程活動的分析，必須提供能進行量化比較的結論。對上司主管在流程活動中的責任必須重新分析界定。必須有對應于科學技術新發(fā)展的流程活動分析論證。

具體要求對每個流程都必須按照上述六項內(nèi)容分別全面進行分析。177流程設計、重構管理的標準要求對流程中的活動進行重新安排，使流程活動之間的組合實現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。

流程設計、重構指什么?運用的方法：目標功能樹系統(tǒng)分析模型

流程設計、重構管理的標準要求對流程中的活動進行重新安排，使流178具體要求要嚴格從企業(yè)價值增值目標的單一邏輯思路進行活動項選擇和相互之間的銜接組合。以下游活動的需要作為評價標準，并嚴格遵循下游活動指令原則。

流程團隊成員必須都參與到流程設計、重構過程中來。

在流程設計、重構中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過量化的分析方法來論證選擇，不允許采取任何形式的強權方式選擇。

活動的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、資本資源、時間的限制。

具體要求要嚴格從企業(yè)價值增值目標的單一邏輯思路進行活動項選擇179對流程不斷改進管理的標準要求在企業(yè)原已實施業(yè)務流程管理的基礎上，對已有的流程根據(jù)流程活動分析的結果進行部分地調(diào)整和改進，以提升流程的效率和效益。對流程不斷改進管理指什么?對流程不斷改進管理的標準要求在企業(yè)原已實施業(yè)務流程管理180對每個流程都要有關鍵活動和瓶頸活動的分析界定。讓流程團隊的每一個人都經(jīng)常思考對關鍵活動的投入優(yōu)化和瓶頸活動的分解舒緩措施辦法，并定期進行討論。對流程活動的效率和效益，必須有漸進的改進計劃。對流程的重新設計和改造必須確立明確的效率和效益評價標準。具體要求對每個流程都要有關鍵活動和瓶頸活動的分析界定。具體要求181流程活動管理必須注意的問題

在流程活動管理中，要把流程目標的實現(xiàn)與為實現(xiàn)這種目標所投入的資源聯(lián)系起來進行分析。

必須用流程來規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位的設置，而不能相反。

要防止強調(diào)流程活動在時間、承擔主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動被削弱，降低流程的整體效果。

流程活動的變更要有正式的批準和頒布程序。

流程活動管理必須注意的問題在流程活動管理中，要把流程目標的182您認為應該如何進行流程結構管理？您認為應該如何進行流程結構管理？183何謂流程結構管理？在對構成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相互之間關系的性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進行科學分析界定的基礎上，做出安排，并吻合其相互連接、理順其相互關系。流程相互關系管理。流程銜接接口管理。兩方面內(nèi)容何謂流程結構管理？在對構成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相184流程結構管理的基本原則流程結構管理的基本原則185高位勢流程優(yōu)勢原則的標準要求高位勢流程是什么意思？

各個子流程在與企業(yè)發(fā)展四大價值目標的實現(xiàn)上，關系更接近的流程，或者是影響較大的流程。第一原則：高位勢流程優(yōu)勢原則是什么意思？強調(diào)要保證高位勢流程對低位勢流程的統(tǒng)帥作用。

高位勢流程優(yōu)勢原則的標準要求高位勢流程是什么意思？各個186業(yè)務流程管理規(guī)范化187嚴格從高位勢流程運轉(zhuǎn)的需要中推導低位勢流程的結果要求。

直接由高位勢流程效率對低位勢流程的依賴程度決定低位勢流程的資源投入，對于依賴程度低的低位勢流程，只能通過自身的調(diào)整和改造來提升流程效率，以保障高位勢流程對它不斷增加的效率和效果要求。

行政權威或指令，只能服務于高位勢流程優(yōu)勢原則，不允許有任何超越不同子流程之間的特定高低位勢流程的關系下達指令的行為發(fā)生。

具體要求嚴格從高位勢流程運轉(zhuǎn)的需要中推導低位勢流程的結果要求。具體188流程目標明確單一原則的標準要求流程目標明確單一原則是什么意思？

不僅是要求企業(yè)綜合性大流程，必須把服務目標明確指向企業(yè)存在和發(fā)展的四大價值目標，并保持相對穩(wěn)定，不能發(fā)生搖擺，而且在企業(yè)組織內(nèi)部不同層次上的子流程，也都必須有明確的服務目標。

第二原則：流程目標明確單一原則的標準要求流程目標明確單一原則是什么意189對于任何一個流程，都必須明確界定它所服務的高位勢流程的效率和效益的內(nèi)容，不能僅僅界定它的結果內(nèi)容。

必須嚴格分析、審查確定企業(yè)組織內(nèi)部的每個子流程是否存在服務頭緒多，目標不唯一的問題。

嚴格分析、審查單位、部門和崗位角色所承擔的流程項之間在時間、空間上是否都僅僅是互補關系，不存在沖突。具體要求對于任何一個流程，都必須明確界定它所服務的高位勢流程的效率和190流程層次結構合理原則的標準要求必須分析：哪些子流程相對于哪些子流程是上層流程？哪些子流程相對于哪些子流程是下層流程？能否進行減少流程層次的設計、重構？

哪些子流程相對于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相對于哪些子流程是下游流程？能否進行減少流程長度的設計、重構？

第三原則：流程層次結構合理原則的標準要求必須分析：哪些子流程相對于哪191對于任何一個子流程，都必須有相對層次關系的界定，并通過這種層次關系的界定來明確各個子流程的層次地位。

凡是能界定為并列流程關系的，就必須避免界定為上下層流程關系，以減少流程層次，提高企業(yè)組織整體運行的效率。

凡是能界定為并行流程關系的，就必須避免界定為上下游流程關系，以減少流程串連的長度，提高企業(yè)組織整體運行的效率。

具體要求對于任何一個子流程，都必須有相對層次關系的界定，并通過這種層192流程之間銜接恰當原則的標準要求第四原則：流程之間銜接恰當是什么意思？

不同子流程的銜接必須保證下層支持性流程能在恰當?shù)臅r候、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)姆绞?、以所要求的質(zhì)量和數(shù)量提供上層流程所需要的流程結果，不能發(fā)生任何失誤。

流程之間銜接恰當原則的標準要求第四原則：流程之間銜接恰當是193具體要求事先必須對不同子流程之間的銜接接口進行全面的界定，包括內(nèi)容、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點，一個也不能遺漏。有時對方式也還必須作出限定。銜接接口所界定的五個方面的內(nèi)容，只能根據(jù)上層流程實現(xiàn)其價值目標的效率要求確定，不能降低，也不能毫無意義地抬高。具體要求事先必須對不同子流程之間的銜接接口進行全面的界定，包194沒有重疊流程原則的標準要求第五原則：重疊流程是什么意思？

幾個流程服務于同一個目標。沒有重疊流程原則的標準要求第五原則：重疊流程是什么意思？195具體要求必須通過對不同流程的服務目標進行逐一對應比較，以在分析確定服務目標相同、相近的流程之后，找出重復和重疊流程。對于所分析界定的重復流程，必須無條件地刪除；對于所分析界定的重疊流程，必須通過調(diào)整、歸并、整合，無條件地消除重疊部分。具體要求必須通過對不同流程的服務目標進行逐一對應比較，以在分196流程關系管理的標準要求

四種流程關系上下層關系。

串聯(lián)關系。并列關系。

獨立關系。

流程關系管理的標準要求四種流程關系上下層關系。197必須明確任何一對子流程之間的關系，避免因為存在糊涂賬而導致的設計界定不當。

對任何一個子流程，都必須明確界定其對應的上層流程。必須借助于特定的工具和方式，把流程之間的關系明確地描繪出來，以為流程團隊成員識別流程關系提供直觀的信息。

不能人為地隨意更改不同子流程之間關系的性質(zhì)，以免造成企業(yè)綜合性大流程運轉(zhuǎn)的混亂。

具體要求必須明確任何一對子流程之間的關系，避免因為存在糊涂賬而導致的198流程銜接接口管理的標準要求上層流程對下層流程、下游流程對上游流程，從活動結果的內(nèi)容（性質(zhì)或者型號）、數(shù)量、質(zhì)量、時間、地點提出要求，讓下層流程和下游流程按照這一系列的要求進行對應銜接，保證按照上層流程和下游流程的指令在剛好的時間、地點，提供所要求的質(zhì)量、數(shù)量的流程結果。

銜接接口管理的內(nèi)容：流程銜接接口管理的標準要求上層流程對下層流程、下游流程199圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個規(guī)定性來對接

圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個規(guī)定性來200對不同子流程運轉(zhuǎn)時間通過統(tǒng)計分析進行預測。對低位勢流程通過運用新思路、新工藝、新技術和高素質(zhì)活動承擔主體的引進，對所提供的流程結果在時間、地點、數(shù)量、質(zhì)量上不能夠全面滿足高位勢流程要求的下層流程或上游流程的關鍵活動和瓶頸活動進行分解，以提升和保證高位勢流程的效率和效益。

銜接接口管理的途徑：對不同子流程運轉(zhuǎn)時間通過統(tǒng)計分析進行預測。銜接接口管理的途徑201必須對兩種性質(zhì)的高位勢流程對對接子流程結果