業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化課件

業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)技巧主講：舒化魯業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)技巧主講：舒化魯1您認(rèn)為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？您認(rèn)為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？2沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫(kù)存而工作，即為增加庫(kù)存而工作；最后還有一個(gè)25％的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。哈默的發(fā)現(xiàn)：沒有流程管理的驚人低效益在一般企業(yè)的正常工作中，有853沒有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問題管理授權(quán)陷入兩難。4為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率低下，沒有效益？

為什么很多企業(yè)BPR技術(shù)運(yùn)用的效果不佳？

業(yè)務(wù)流程管理有些什么特征？

有哪些因素會(huì)影響業(yè)務(wù)流程管理？

保障流程管理效果的原則性要求有哪些？

流程活動(dòng)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？

為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率低下，沒有效益？5流程結(jié)構(gòu)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？

流程組織管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？落實(shí)流程銜接接口責(zé)任的途徑方式有哪些？其選擇各有什么限制？企業(yè)作為一個(gè)綜合性大流程，包含有多少個(gè)基元子流程？各自的主要活動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？流程結(jié)構(gòu)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？6您知道什么是流程管理？您知道什么是流程管理？7彼此緊密聯(lián)系的、有嚴(yán)格的先后順序的、服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)的一系列活動(dòng)。流程指什么？流程可分為：工作流程；業(yè)務(wù)流程。彼此緊密聯(lián)系的、有嚴(yán)格的先后順序的、服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)的一系8業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化9科層等級(jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃?jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一10職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。11自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開始淡化。12流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。沒有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值13業(yè)務(wù)流程管理的八個(gè)特征

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)彼此緊密相連的價(jià)值關(guān)聯(lián)連接，其最終價(jià)值目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等關(guān)系。人的本性。崗位職責(zé)分工具有高度彈性。通過流程之間固有的連接來制衡。

員工職責(zé)由流程目標(biāo)所決定。單位部門轉(zhuǎn)化成為流程目標(biāo)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。沒有絕對(duì)權(quán)力的人存在。誘導(dǎo)員工意志行為選擇的是群體中的團(tuán)體認(rèn)同。業(yè)務(wù)流程管理的八個(gè)特征企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)彼此緊密相連的價(jià)值14依據(jù)活動(dòng)與其所服務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的做事方式進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排，以保證所完成的任何一個(gè)活動(dòng)都能最大限度地服務(wù)于活動(dòng)所服務(wù)的最終價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程管理指什么？?jī)r(jià)值鏈依據(jù)活動(dòng)與其所服務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的15主導(dǎo)地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇主導(dǎo)地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇16您認(rèn)為流程管理應(yīng)該如何實(shí)施？您認(rèn)為流程管理應(yīng)該如何實(shí)施？17業(yè)務(wù)流程管理的八大原則業(yè)務(wù)流程管理的八大原則18企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

企業(yè)價(jià)值增值的導(dǎo)向原則是什么意思？企業(yè)組織所有活動(dòng)都必須指向企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)，而不僅僅是滿足中間價(jià)值的增值，客戶價(jià)值也只是一種中間價(jià)值。第一原則：企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)價(jià)值增值的導(dǎo)向原則是什么19業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化20為什么企業(yè)價(jià)值的增值客戶價(jià)值的滿足？利潤(rùn)從中間環(huán)節(jié)流走了。把精力集中于能為企業(yè)價(jià)值帶來充分大的增值的客戶，并在為他們提供充分多的價(jià)值滿足的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。企業(yè)畢竟是以賺錢為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。

為什么企業(yè)價(jià)值的增值客戶價(jià)值的滿足？利潤(rùn)從中間環(huán)節(jié)流走了21圖5—2企業(yè)價(jià)值增值是業(yè)務(wù)流程的依據(jù)和原因

圖5—2企業(yè)價(jià)值增值是業(yè)務(wù)流程的依據(jù)和原因22凡是不能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值的流程和流程活動(dòng)，都必須無條件地清理、清除。

必須正確處理企業(yè)價(jià)值增值與客戶價(jià)值滿足的關(guān)系。

要把企業(yè)四大價(jià)值目標(biāo)都具體落實(shí)到企業(yè)組織的各個(gè)單位、部門和崗位的工作中去。

要區(qū)分企業(yè)價(jià)值與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理人員的價(jià)值。

具體要求

凡是不能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值的流程和流程活動(dòng)，都必須無條件地清23企業(yè)資源集中使用原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

企業(yè)資源集中使用原則是什么意思？

對(duì)企業(yè)資源實(shí)行共同享用，避免資源重復(fù)投入，減少資源浪費(fèi)，保證流程通暢。第二原則：企業(yè)資源集中使用原則的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)資源集中使用原則是什么意24業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化25企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程活動(dòng)走，而不能把它固定在特定的單位、部門。

把對(duì)資源的集中使用的效益責(zé)任與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)應(yīng)起來。

資源的使用效果和效益以流程為單位來核算，甚至以相對(duì)獨(dú)立的流程活動(dòng)單位來核算。

不允許形成任何形式的單位、部門各自為政，壟斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的局面。

要求對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)流程的資源投入需要，依據(jù)流程活動(dòng)要求行使相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)。

具體要求

企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程活動(dòng)走，而不能把它固定在特定的單26圖5—3企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，資源只能集中使用

圖5—3企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，資源只能集中使用27信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則是什么意思？讓獲得相關(guān)變化情況信息的人，以及要由他們對(duì)應(yīng)變化做出反映的現(xiàn)場(chǎng)操作人員，根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。第三原則：信息：內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化的情況。信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則是什么意思？28業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化29信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場(chǎng)人員做出分析和反應(yīng)。發(fā)生在業(yè)務(wù)流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔(dān)主體分析、解決。適當(dāng)給予活動(dòng)承擔(dān)主體先用后批資源的權(quán)力。對(duì)于突發(fā)性問題的處理所需資源，須據(jù)預(yù)測(cè)事先做出安排和計(jì)劃，同時(shí)也確定一個(gè)限額。具體要求

信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場(chǎng)人員做出分析和反應(yīng)。具體要求30圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？

圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？31員工關(guān)系平等原則的標(biāo)準(zhǔn)要求員工關(guān)系平等原則是什么意思？

不允許一部分人把自己的意志強(qiáng)加給另一部分人，而是讓每一個(gè)人在這種業(yè)務(wù)流程活動(dòng)中同等地參與自己的意見，僅僅根據(jù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)本身的需要來決定流程團(tuán)隊(duì)成員的行為。

第四原則：?jiǎn)T工關(guān)系平等原則的標(biāo)準(zhǔn)要求員工關(guān)系平等原則是什么意思？不32業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化33讓每一個(gè)人都僅僅服從業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要。

流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每一個(gè)人都有同等參與決策的權(quán)力。

在一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)，流程目標(biāo)沒有達(dá)成，每一個(gè)人都要承擔(dān)同等的責(zé)任。對(duì)應(yīng)于流程目標(biāo)，所分配的相應(yīng)資源在使用上，都享有平等的權(quán)力。

具體要求

讓每一個(gè)人都僅僅服從業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要。具體要求34責(zé)任無極化原則的標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任無極化原則是什么意思？對(duì)流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。

對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

第五原則：兩層含義：責(zé)任無極化原則的標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任無極化原則是什么意思？對(duì)流程目標(biāo)35業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化36任一成員除了要認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己的流程活動(dòng)之外，還要對(duì)其它任何一個(gè)流程活動(dòng)的承擔(dān)中所發(fā)生的困難提供自己力所能及的支持和幫助。在責(zé)任承擔(dān)的程度上必須有一個(gè)相對(duì)的劃分，流程活動(dòng)的直接承擔(dān)主體，要承擔(dān)主要責(zé)任，其它每一個(gè)成員相應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。對(duì)流程責(zé)任的追究和流程效果的獎(jiǎng)勵(lì)直接針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體要求

任一成員除了要認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己的流程活動(dòng)之外，還要對(duì)其它任37定期分析改進(jìn)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

定期分析改進(jìn)原則是什么意思？團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析改進(jìn)確定時(shí)限，以不斷尋找減少投入、提升效率、增加企業(yè)價(jià)值的新途徑。

第六原則：定期分析改進(jìn)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求定期分析改進(jìn)原則是什么意思？38對(duì)跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改進(jìn)和設(shè)計(jì)重構(gòu)。小型流程必須一個(gè)季度，最長(zhǎng)一年做一次全面的審視分析和改進(jìn)。

對(duì)流程的定期分析改進(jìn)，必須作為一個(gè)具體的履職標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任落實(shí)到企業(yè)組織的相關(guān)崗位角色。任何一個(gè)與之相關(guān)的新技術(shù)出現(xiàn)后，必須在三個(gè)月內(nèi)做出是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的反應(yīng)。要把它作為管理創(chuàng)新的一項(xiàng)主體內(nèi)容，放到與重大技術(shù)創(chuàng)新同等的地位對(duì)待。定期對(duì)管理人員的流程創(chuàng)新知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。

具體要求

對(duì)跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改39重點(diǎn)突出原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

重點(diǎn)突出原則是什么意思？

讓企業(yè)組織上下都緊緊盯住對(duì)企業(yè)價(jià)值增值影響最大的20％的子流程，并分析改進(jìn)，保證投入，進(jìn)而保證通過20％的子流程來獲得80％的效益。

第七原則：重點(diǎn)突出原則的標(biāo)準(zhǔn)要求重點(diǎn)突出原則是什么意思？讓企業(yè)組40必須有對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和子流程的系統(tǒng)分析。

對(duì)各個(gè)子流程相對(duì)于企業(yè)價(jià)值增值的影響程度進(jìn)行分級(jí)排類，使各級(jí)管理人員能夠一目了然地把握重要子流程和自己的工作重點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，主要是資本資源和人力資源，必須定期地進(jìn)行清理核算，以保證對(duì)重點(diǎn)流程資源的投入支持。

至少保證把50％的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源用于對(duì)企業(yè)價(jià)值增值影響最直接、最大的20％的子流程上去。

具體要求

必須有對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和子流程的系統(tǒng)分析。具體41工具規(guī)范原則的標(biāo)準(zhǔn)要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理過程中，必須事先確定在何種場(chǎng)合要運(yùn)用何種工具以達(dá)成何種目標(biāo)，不允許有任何隨意性。

第八原則：工具規(guī)范原則的標(biāo)準(zhǔn)要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個(gè)業(yè)42三種基本工具

流程圖。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型。

目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。

三種基本工具流程圖。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型。目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析43櫸木板采購(gòu)供給流程圖櫸木板采購(gòu)供給流程圖44圖2－16企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型圖2－16企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型45目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型46業(yè)務(wù)流程管理中各項(xiàng)工作該運(yùn)用的工具和方法，必須事先明確確定。

對(duì)所要運(yùn)用的工具和方法，必須進(jìn)行明確地描繪和限定。

必須有流程管理工具和方法創(chuàng)新的鼓勵(lì)措施。具體要求

業(yè)務(wù)流程管理中各項(xiàng)工作該運(yùn)用的工具和方法，必須事先明確確定。47您認(rèn)為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？您認(rèn)為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？48業(yè)務(wù)流程管理的具體內(nèi)容

流程活動(dòng)管理

流程結(jié)構(gòu)管理

流程組織管理

正確地做事做正確的事負(fù)責(zé)地做事業(yè)務(wù)流程管理的具體內(nèi)容流程活動(dòng)管理流程結(jié)構(gòu)管理流程組織49企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根系狀結(jié)構(gòu)示意圖

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根系狀結(jié)構(gòu)示意圖50影響業(yè)務(wù)流程管理的四個(gè)因素

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用。

企業(yè)員工能力素質(zhì)的發(fā)展變化。

企業(yè)人際關(guān)系的變化。

外部環(huán)境的變化。

影響業(yè)務(wù)流程管理的四個(gè)因素科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用。51您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程活動(dòng)管理？您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程活動(dòng)管理？52流程活動(dòng)管理的內(nèi)容分析

對(duì)流程的每一步活動(dòng)進(jìn)行分析，在分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化設(shè)計(jì)，不斷改善流程的活動(dòng)方式，以達(dá)到提升流程活動(dòng)效率的目的。何為流程活動(dòng)管理？流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)分析流程活動(dòng)分析方法重點(diǎn)重點(diǎn)流程活動(dòng)管理的內(nèi)容分析對(duì)流程的每一步活動(dòng)進(jìn)行分析，在分53流程活動(dòng)管理的四項(xiàng)工作

對(duì)流程的現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理

進(jìn)行流程活動(dòng)分析流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)對(duì)流程進(jìn)行不斷改進(jìn)流程活動(dòng)管理的四項(xiàng)工作對(duì)流程的現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理進(jìn)行54流程活動(dòng)程序倒推組織要求。

上游活動(dòng)服從下游活動(dòng)指令的要求。

流程活動(dòng)分析方法必須提供價(jià)值比較的要求。

流程活動(dòng)分析方法選擇區(qū)別對(duì)待的要求。

流程活動(dòng)之間銜接緊密性要求。

流程活動(dòng)價(jià)值目標(biāo)明確的要求。

流程活動(dòng)的投入—貢獻(xiàn)分析要求。

流程活動(dòng)承擔(dān)主體穩(wěn)定性要求。

流程活動(dòng)位置穩(wěn)定性要求。

流程活動(dòng)管理的基本要求

流程活動(dòng)程序倒推組織要求。流程活動(dòng)管理的基本要求55現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分清理管理的標(biāo)準(zhǔn)要求

讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對(duì)企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻(xiàn)，并思考不理想的原因。

使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和具體事務(wù)工作的承擔(dān)主體，對(duì)企業(yè)相應(yīng)事務(wù)工作能從流程管理的角度認(rèn)知和把握，以便準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)地尋找解決問題的辦法。

促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有的事務(wù)工作，讓企業(yè)組織的所有人都能從企業(yè)組織運(yùn)行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主協(xié)調(diào)與他人的工作關(guān)系。

三個(gè)目的現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分清理管理讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的56具體要求對(duì)企業(yè)各個(gè)單位、部門所承擔(dān)的職責(zé)——事務(wù)工作，都必須逐條分類分析。

必須在對(duì)界定為子流程的職責(zé)項(xiàng)原有工作方式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，把每項(xiàng)職責(zé)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的流程進(jìn)行分析，以流程活動(dòng)的形式描繪相應(yīng)職責(zé)的工作內(nèi)容。

必須把對(duì)應(yīng)于每項(xiàng)職責(zé)的子流程的活動(dòng)關(guān)系、活動(dòng)承擔(dān)主體按原貌描繪成流程圖。必須把單位、部門原來所完成的每一個(gè)細(xì)小活動(dòng)都界定到特定的流程之中去，以為挖潛對(duì)比提供依據(jù)。

具體要求對(duì)企業(yè)各個(gè)單位、部門所承擔(dān)的職責(zé)——事務(wù)工作，都必須57流程活動(dòng)分析管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；流程活動(dòng)的目的意義分析；

流程活動(dòng)的內(nèi)容分析；

流程活動(dòng)的效果分析；

流程活動(dòng)的效率分析；

關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。

流程活動(dòng)分析的六個(gè)內(nèi)容流程活動(dòng)分析管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；流程活動(dòng)分析58流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？這一流程活動(dòng)的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里？由誰具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)？評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會(huì)存在偏差？如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？思考并回答流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？思考并回59流程活動(dòng)的目的意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？這一流程活動(dòng)能為流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？它如何才能與其它流程活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動(dòng)的目的意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？思考并回答60流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)的設(shè)備條件是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大？每項(xiàng)活動(dòng)的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？由誰來評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？思考并回答流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？思考并回答61流程活動(dòng)的效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？為什么沒有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)的效果？是否可以通過其它流程活動(dòng)來達(dá)到這一流程活動(dòng)目的？代替這一流程活動(dòng)的流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在？思考并回答流程活動(dòng)的效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？思考62流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來損失嗎？這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法？這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者下一步活動(dòng)合并嗎？合并之后會(huì)在多大程度上降低原有的效果？活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來承擔(dān)嗎？思考并回答流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)63關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長(zhǎng)？如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？這一流程中哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)？思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、64它是通過對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)的功能作用全面完成。通過對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行分析，以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)，進(jìn)而通過對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。時(shí)間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法兩種方法價(jià)值貢獻(xiàn)分析法它是通過對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來識(shí)65具體要求對(duì)每個(gè)流程都必須按照上述六項(xiàng)內(nèi)容分別全面進(jìn)行分析。必須以活動(dòng)承擔(dān)主體為主完成，但要給予上司和同事以參與權(quán)力。

對(duì)于重點(diǎn)關(guān)鍵流程活動(dòng)的分析，必須提供能進(jìn)行量化比較的結(jié)論。對(duì)上司主管在流程活動(dòng)中的責(zé)任必須重新分析界定。必須有對(duì)應(yīng)于科學(xué)技術(shù)新發(fā)展的流程活動(dòng)分析論證。

具體要求對(duì)每個(gè)流程都必須按照上述六項(xiàng)內(nèi)容分別全面進(jìn)行分析。66流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行重新安排，使流程活動(dòng)之間的組合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。

流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)指什么?運(yùn)用的方法：目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行重新安排，使流67具體要求要嚴(yán)格從企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的單一邏輯思路進(jìn)行活動(dòng)項(xiàng)選擇和相互之間的銜接組合。以下游活動(dòng)的需要作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格遵循下游活動(dòng)指令原則。

流程團(tuán)隊(duì)成員必須都參與到流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)過程中來。

在流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過量化的分析方法來論證選擇，不允許采取任何形式的強(qiáng)權(quán)方式選擇。

活動(dòng)的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、資本資源、時(shí)間的限制。

具體要求要嚴(yán)格從企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的單一邏輯思路進(jìn)行活動(dòng)項(xiàng)選擇68對(duì)流程不斷改進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求在企業(yè)原已實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理的基礎(chǔ)上，對(duì)已有的流程根據(jù)流程活動(dòng)分析的結(jié)果進(jìn)行部分地調(diào)整和改進(jìn)，以提升流程的效率和效益。對(duì)流程不斷改進(jìn)管理指什么?對(duì)流程不斷改進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求在企業(yè)原已實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理69對(duì)每個(gè)流程都要有關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)的分析界定。讓流程團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都經(jīng)常思考對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的投入優(yōu)化和瓶頸活動(dòng)的分解舒緩措施辦法，并定期進(jìn)行討論。對(duì)流程活動(dòng)的效率和效益，必須有漸進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃。對(duì)流程的重新設(shè)計(jì)和改造必須確立明確的效率和效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體要求對(duì)每個(gè)流程都要有關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)的分析界定。具體要求70流程活動(dòng)管理必須注意的問題

在流程活動(dòng)管理中，要把流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與為實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)所投入的資源聯(lián)系起來進(jìn)行分析。

必須用流程來規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位的設(shè)置，而不能相反。

要防止強(qiáng)調(diào)流程活動(dòng)在時(shí)間、承擔(dān)主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動(dòng)被削弱，降低流程的整體效果。

流程活動(dòng)的變更要有正式的批準(zhǔn)和頒布程序。

流程活動(dòng)管理必須注意的問題在流程活動(dòng)管理中，要把流程目標(biāo)的71您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程結(jié)構(gòu)管理？您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程結(jié)構(gòu)管理？72何謂流程結(jié)構(gòu)管理？在對(duì)構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相互之間關(guān)系的性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進(jìn)行科學(xué)分析界定的基礎(chǔ)上，做出安排，并吻合其相互連接、理順其相互關(guān)系。流程相互關(guān)系管理。流程銜接接口管理。兩方面內(nèi)容何謂流程結(jié)構(gòu)管理？在對(duì)構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相73流程結(jié)構(gòu)管理的基本原則流程結(jié)構(gòu)管理的基本原則74高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求高位勢(shì)流程是什么意思？

各個(gè)子流程在與企業(yè)發(fā)展四大價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，關(guān)系更接近的流程，或者是影響較大的流程。第一原則：高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則是什么意思？強(qiáng)調(diào)要保證高位勢(shì)流程對(duì)低位勢(shì)流程的統(tǒng)帥作用。

高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求高位勢(shì)流程是什么意思？各個(gè)75業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化76嚴(yán)格從高位勢(shì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要中推導(dǎo)低位勢(shì)流程的結(jié)果要求。

直接由高位勢(shì)流程效率對(duì)低位勢(shì)流程的依賴程度決定低位勢(shì)流程的資源投入，對(duì)于依賴程度低的低位勢(shì)流程，只能通過自身的調(diào)整和改造來提升流程效率，以保障高位勢(shì)流程對(duì)它不斷增加的效率和效果要求。

行政權(quán)威或指令，只能服務(wù)于高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則，不允許有任何超越不同子流程之間的特定高低位勢(shì)流程的關(guān)系下達(dá)指令的行為發(fā)生。

具體要求嚴(yán)格從高位勢(shì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要中推導(dǎo)低位勢(shì)流程的結(jié)果要求。具體77流程目標(biāo)明確單一原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程目標(biāo)明確單一原則是什么意思？

不僅是要求企業(yè)綜合性大流程，必須把服務(wù)目標(biāo)明確指向企業(yè)存在和發(fā)展的四大價(jià)值目標(biāo)，并保持相對(duì)穩(wěn)定，不能發(fā)生搖擺，而且在企業(yè)組織內(nèi)部不同層次上的子流程，也都必須有明確的服務(wù)目標(biāo)。

第二原則：流程目標(biāo)明確單一原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程目標(biāo)明確單一原則是什么意78對(duì)于任何一個(gè)流程，都必須明確界定它所服務(wù)的高位勢(shì)流程的效率和效益的內(nèi)容，不能僅僅界定它的結(jié)果內(nèi)容。

必須嚴(yán)格分析、審查確定企業(yè)組織內(nèi)部的每個(gè)子流程是否存在服務(wù)頭緒多，目標(biāo)不唯一的問題。

嚴(yán)格分析、審查單位、部門和崗位角色所承擔(dān)的流程項(xiàng)之間在時(shí)間、空間上是否都僅僅是互補(bǔ)關(guān)系，不存在沖突。具體要求對(duì)于任何一個(gè)流程，都必須明確界定它所服務(wù)的高位勢(shì)流程的效率和79流程層次結(jié)構(gòu)合理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求必須分析：哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是上層流程？哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是下層流程？能否進(jìn)行減少流程層次的設(shè)計(jì)、重構(gòu)？

哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是下游流程？能否進(jìn)行減少流程長(zhǎng)度的設(shè)計(jì)、重構(gòu)？

第三原則：流程層次結(jié)構(gòu)合理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求必須分析：哪些子流程相對(duì)于哪80對(duì)于任何一個(gè)子流程，都必須有相對(duì)層次關(guān)系的界定，并通過這種層次關(guān)系的界定來明確各個(gè)子流程的層次地位。

凡是能界定為并列流程關(guān)系的，就必須避免界定為上下層流程關(guān)系，以減少流程層次，提高企業(yè)組織整體運(yùn)行的效率。

凡是能界定為并行流程關(guān)系的，就必須避免界定為上下游流程關(guān)系，以減少流程串連的長(zhǎng)度，提高企業(yè)組織整體運(yùn)行的效率。

具體要求對(duì)于任何一個(gè)子流程，都必須有相對(duì)層次關(guān)系的界定，并通過這種層81流程之間銜接恰當(dāng)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第四原則：流程之間銜接恰當(dāng)是什么意思？

不同子流程的銜接必須保證下層支持性流程能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞?、以所要求的質(zhì)量和數(shù)量提供上層流程所需要的流程結(jié)果，不能發(fā)生任何失誤。

流程之間銜接恰當(dāng)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第四原則：流程之間銜接恰當(dāng)是82具體要求事先必須對(duì)不同子流程之間的銜接接口進(jìn)行全面的界定，包括內(nèi)容、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)，一個(gè)也不能遺漏。有時(shí)對(duì)方式也還必須作出限定。銜接接口所界定的五個(gè)方面的內(nèi)容，只能根據(jù)上層流程實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)的效率要求確定，不能降低，也不能毫無意義地抬高。具體要求事先必須對(duì)不同子流程之間的銜接接口進(jìn)行全面的界定，包83沒有重疊流程原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第五原則：重疊流程是什么意思？

幾個(gè)流程服務(wù)于同一個(gè)目標(biāo)。沒有重疊流程原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第五原則：重疊流程是什么意思？84具體要求必須通過對(duì)不同流程的服務(wù)目標(biāo)進(jìn)行逐一對(duì)應(yīng)比較，以在分析確定服務(wù)目標(biāo)相同、相近的流程之后，找出重復(fù)和重疊流程。對(duì)于所分析界定的重復(fù)流程，必須無條件地刪除；對(duì)于所分析界定的重疊流程，必須通過調(diào)整、歸并、整合，無條件地消除重疊部分。具體要求必須通過對(duì)不同流程的服務(wù)目標(biāo)進(jìn)行逐一對(duì)應(yīng)比較，以在分85流程關(guān)系管理的標(biāo)準(zhǔn)要求

四種流程關(guān)系上下層關(guān)系。

串聯(lián)關(guān)系。并列關(guān)系。

獨(dú)立關(guān)系。

流程關(guān)系管理的標(biāo)準(zhǔn)要求四種流程關(guān)系上下層關(guān)系。86必須明確任何一對(duì)子流程之間的關(guān)系，避免因?yàn)榇嬖诤抠~而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)界定不當(dāng)。

對(duì)任何一個(gè)子流程，都必須明確界定其對(duì)應(yīng)的上層流程。必須借助于特定的工具和方式，把流程之間的關(guān)系明確地描繪出來，以為流程團(tuán)隊(duì)成員識(shí)別流程關(guān)系提供直觀的信息。

不能人為地隨意更改不同子流程之間關(guān)系的性質(zhì)，以免造成企業(yè)綜合性大流程運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂。

具體要求必須明確任何一對(duì)子流程之間的關(guān)系，避免因?yàn)榇嬖诤抠~而導(dǎo)致的87流程銜接接口管理的標(biāo)準(zhǔn)要求上層流程對(duì)下層流程、下游流程對(duì)上游流程，從活動(dòng)結(jié)果的內(nèi)容（性質(zhì)或者型號(hào)）、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)提出要求，讓下層流程和下游流程按照這一系列的要求進(jìn)行對(duì)應(yīng)銜接，保證按照上層流程和下游流程的指令在剛好的時(shí)間、地點(diǎn)，提供所要求的質(zhì)量、數(shù)量的流程結(jié)果。

銜接接口管理的內(nèi)容：流程銜接接口管理的標(biāo)準(zhǔn)要求上層流程對(duì)下層流程、下游流程88圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個(gè)規(guī)定性來對(duì)接

圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個(gè)規(guī)定性來89對(duì)不同子流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)低位勢(shì)流程通過運(yùn)用新思路、新工藝、新技術(shù)和高素質(zhì)活動(dòng)承擔(dān)主體的引進(jìn)，對(duì)所提供的流程結(jié)果在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量上不能夠全面滿足高位勢(shì)流程要求的下層流程或上游流程的關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)進(jìn)行分解，以提升和保證高位勢(shì)流程的效率和效益。

銜接接口管理的途徑：對(duì)不同子流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行預(yù)測(cè)。銜接接口管理的途徑90必須對(duì)兩種性質(zhì)的高位勢(shì)流程對(duì)對(duì)接子流程結(jié)果的要求明確地做出界定，以便于準(zhǔn)確地確定其銜接接口。

必須明確銜接接口所對(duì)應(yīng)內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)等五個(gè)方面做出質(zhì)和量的限定，并對(duì)下層流程能否滿足銜接接口要求進(jìn)行分析論證，以確保上層流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率要求的達(dá)成萬無一失。

充分考慮下層流程和上游流程的實(shí)際，并在相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上確定。

具體要求必須對(duì)兩種性質(zhì)的高位勢(shì)流程對(duì)對(duì)接子流程結(jié)果的要求明確地做出界91流程結(jié)構(gòu)管理必須注意的問題

流程位勢(shì)之間的關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系。

在整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，只有流程關(guān)系之間的高位勢(shì)與低位勢(shì)的關(guān)系，不存在上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系。

不要把企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)與企業(yè)的組織架構(gòu)等同起來。

流程與流程的聯(lián)系不同于組織部門之間的聯(lián)系。

流程和流程活動(dòng)并沒有截然的分界線。

流程結(jié)構(gòu)管理必須注意的問題流程位勢(shì)之間的關(guān)系并不代表一種企92您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程組織管理？您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程組織管理？93流程組織管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程組織管理的標(biāo)準(zhǔn)要求94如何才能落實(shí)流程或流程活動(dòng)銜接接口責(zé)任？完全市場(chǎng)交換方式。

模擬市場(chǎng)交換方式。

組織考核認(rèn)定方式。

團(tuán)隊(duì)群體認(rèn)同方式。

四種方式如何才能落實(shí)流程或流程活動(dòng)銜接接口責(zé)任？完全市場(chǎng)交換方式。95要落實(shí)的四種責(zé)任：上、下層流程之間的銜接接口責(zé)任。

上、下游流程之間的銜接接口責(zé)任。

流程上、下游活動(dòng)之間的銜接接口責(zé)任。

不斷改進(jìn)和優(yōu)化流程責(zé)任。

現(xiàn)實(shí)中BPR技術(shù)運(yùn)用失敗和原因要落實(shí)的四種責(zé)任：上、下層流程之間的銜接接口責(zé)任。現(xiàn)實(shí)中96流程組織管理的兩個(gè)原則要求

流程組織管理的兩個(gè)原則要求97嚴(yán)格成本效益分析原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

選擇責(zé)任落實(shí)方式時(shí)，必須有相應(yīng)的成本效益分析，不能隨心所欲，更不能一刀切。必須區(qū)分責(zé)任落實(shí)費(fèi)用與流程活動(dòng)資源投入成本，避免把流程活動(dòng)資源投入成本界定到責(zé)任落實(shí)的費(fèi)用中。重大的流程組織管理活動(dòng)的調(diào)整，必須有量化的效益和投入比較分析。原則一嚴(yán)格成本效益分析原則的標(biāo)準(zhǔn)要求選擇責(zé)任落實(shí)方式時(shí)，必須有相98對(duì)應(yīng)銜接接口性質(zhì)選擇責(zé)任落實(shí)方式原則的標(biāo)準(zhǔn)要求所連接的對(duì)象的差異。

所連接的流程大小的差異。

這種連接的穩(wěn)定性。

不同銜接接口對(duì)責(zé)任落實(shí)方式選擇的三種差異：對(duì)應(yīng)銜接接口性質(zhì)選擇責(zé)任落實(shí)方式原則的標(biāo)準(zhǔn)要求所連接的對(duì)象99具體要求必須區(qū)分所要銜接的對(duì)象。不同流程之間的銜接，與流程活動(dòng)之間的銜接對(duì)責(zé)任落實(shí)方式的要求存在很大的差別。

必須區(qū)分所要銜接的流程規(guī)模，以保證落實(shí)銜接接口責(zé)任的費(fèi)用投入能獲得充分的效益補(bǔ)償。

必須區(qū)分所要銜接的流程的性質(zhì)，以保證責(zé)任落實(shí)方式在穩(wěn)定性上能與所連接的流程相互之間聯(lián)系的性質(zhì)相適應(yīng)。

具體要求必須區(qū)分所要銜接的對(duì)象。不同流程之間的銜接，與流程活100上、下層流程和上、下游流程銜接接口責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求

流程之間銜接接口責(zé)任的落實(shí)方式，必須有事先的書面約定。下層流程或上游流程的活動(dòng)的承擔(dān)主體，向上層流程或下游流程提供保證銜接接口責(zé)任履行的具體方式、方法的方案，并與之討論確定后，不折不扣地貫徹實(shí)施。上層流程或下游流程的活動(dòng)的承擔(dān)主體對(duì)下層流程或上游流程的活動(dòng)的承擔(dān)主體，必須提供必要的技術(shù)指導(dǎo)，以保證下層流程或上游流程所提供的流程結(jié)果能夠充分滿足銜接接口的要求。上、下層流程和上、下游流程銜接接口責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流101下層流程或上游流程的活動(dòng)的承擔(dān)主體對(duì)其活動(dòng)的安排必須有完整的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，以保證在上層流程或下游流程所需要的時(shí)間和地點(diǎn)提供相應(yīng)的流程結(jié)果。在銜接接口責(zé)任落實(shí)方式的選擇上，如果下層流程或上游流程的活動(dòng)規(guī)模比較大，以完全市場(chǎng)交換方式和模擬市場(chǎng)方式為最佳。如果下層流程或上游流程的活動(dòng)規(guī)模較小，則只能選擇組織考核認(rèn)定方式，或者團(tuán)隊(duì)群體認(rèn)同方式。無論是上、下層流程之間，還是上、下游流程之間，在銜接接口責(zé)任的落實(shí)方式選擇上，都必須充分考慮外部環(huán)境。如果企業(yè)所在地已形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)分工在本地區(qū)已高度發(fā)達(dá)、完善，使通過市場(chǎng)交換方式落實(shí)流程銜接接口責(zé)任的費(fèi)用投入變得很低廉，選擇市場(chǎng)交換方式也就會(huì)更有效。下層流程或上游流程的活動(dòng)的承擔(dān)主體對(duì)其活動(dòng)的安排必須有完整的102流程上、下游活動(dòng)銜接接口責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程上下游活動(dòng)之間的銜接與流程之間銜接接口的區(qū)別：連續(xù)性強(qiáng)。

連接方式簡(jiǎn)單。

連接時(shí)間、地點(diǎn)緊密。

流程上、下游活動(dòng)銜接接口責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程上下103具體要求流程上、下游活動(dòng)之間的銜接接口責(zé)任的落實(shí)，在界定上要有一定的彈性。

流程上、下游活動(dòng)銜接接口責(zé)任的落實(shí)，除了跨部門之間的連接要有事先的書面約定之外，單位和部門內(nèi)部的流程活動(dòng)銜接接口責(zé)任，應(yīng)界定得相對(duì)模糊一些，以有助于流程團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任無極化的實(shí)現(xiàn)。

流程上、下游活動(dòng)之間如果是制衡活動(dòng)，其銜接接口責(zé)任必須有事先的約定，以選擇組織考核認(rèn)定方式為佳。

非制衡性的上、下游活動(dòng)之間的銜接接口責(zé)任的落實(shí)，以采取團(tuán)隊(duì)群體認(rèn)同方式為最佳。但必須有活動(dòng)承擔(dān)的主要責(zé)任與連帶責(zé)任的區(qū)分，以保證流程活動(dòng)承擔(dān)主體各自的責(zé)任心。

具體要求流程上、下游活動(dòng)之間的銜接接口責(zé)任的落實(shí)，在界定上要104其工作必須明確給相應(yīng)活動(dòng)承擔(dān)主體，并以之為主體承擔(dān)。

必須有定期對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化的制度安排。

上、下層流程和上、下游流程的團(tuán)隊(duì)要彼此相互關(guān)注，并為對(duì)方的流程改進(jìn)、優(yōu)化提供技術(shù)指導(dǎo)和相關(guān)支持。流程改進(jìn)、優(yōu)化必須有完整的操作程序。如果上層流程和下游流程對(duì)銜接接口有更高的要求，必須提出下層流程和上游流程改進(jìn)、優(yōu)化的措施和思路。

上層流程和下游流程可以對(duì)下層流程和上游流程的結(jié)果提出漸進(jìn)的改進(jìn)要求，以讓下層流程和上游流程活動(dòng)的承擔(dān)主體穩(wěn)步提高所提供的流程結(jié)果質(zhì)量，但必須在雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上實(shí)施。

流程不斷改進(jìn)、優(yōu)化責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求其工作必須明確給相應(yīng)活動(dòng)承擔(dān)主體，并以之為主體承擔(dān)。流程不105流程組織管理必須注意的問題流程或流程活動(dòng)銜接接口責(zé)任的落實(shí)方式的選擇確定，以銜接接口聯(lián)系的雙方之間的廣泛溝通，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上完成為佳，必須盡可能避免由高層管理人員以指令的方式給予限定，需要高層管理人員出面協(xié)調(diào)的，也必須有范圍上的限定。

不能用企業(yè)組織的單位、部門關(guān)系的界定簡(jiǎn)單地代替流程組織的管理，而必須由流程組織的管理來規(guī)范企業(yè)組織的單位、部門之間的關(guān)系。

流程組織管理必須注意的問題流程或流程活動(dòng)銜接接口責(zé)任的落實(shí)106您知道企業(yè)作為一個(gè)綜合性的大流程，內(nèi)部可分為多少個(gè)基元子流程，相互之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系如何嗎？您知道企業(yè)作為一個(gè)綜合性的大流程，內(nèi)部可分為多少個(gè)基元子107表5－4企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系表表5－4企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)108續(xù)表5－4續(xù)表5－4109續(xù)表5－4續(xù)表5－4110續(xù)表5－4續(xù)表5－4111業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)技巧主講：舒化魯業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)技巧主講：舒化魯112您認(rèn)為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？您認(rèn)為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？113沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫(kù)存而工作，即為增加庫(kù)存而工作；最后還有一個(gè)25％的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。哈默的發(fā)現(xiàn)：沒有流程管理的驚人低效益在一般企業(yè)的正常工作中，有85114沒有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問題管理授權(quán)陷入兩難。115為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率低下，沒有效益？

為什么很多企業(yè)BPR技術(shù)運(yùn)用的效果不佳？

業(yè)務(wù)流程管理有些什么特征？

有哪些因素會(huì)影響業(yè)務(wù)流程管理？

保障流程管理效果的原則性要求有哪些？

流程活動(dòng)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？

為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率低下，沒有效益？116流程結(jié)構(gòu)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？

流程組織管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？落實(shí)流程銜接接口責(zé)任的途徑方式有哪些？其選擇各有什么限制？企業(yè)作為一個(gè)綜合性大流程，包含有多少個(gè)基元子流程？各自的主要活動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？流程結(jié)構(gòu)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？117您知道什么是流程管理？您知道什么是流程管理？118彼此緊密聯(lián)系的、有嚴(yán)格的先后順序的、服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)的一系列活動(dòng)。流程指什么？流程可分為：工作流程；業(yè)務(wù)流程。彼此緊密聯(lián)系的、有嚴(yán)格的先后順序的、服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)的一系119業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化120科層等級(jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃?jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一121職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。122自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開始淡化。123流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。沒有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值124業(yè)務(wù)流程管理的八個(gè)特征

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)彼此緊密相連的價(jià)值關(guān)聯(lián)連接，其最終價(jià)值目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等關(guān)系。人的本性。崗位職責(zé)分工具有高度彈性。通過流程之間固有的連接來制衡。

員工職責(zé)由流程目標(biāo)所決定。單位部門轉(zhuǎn)化成為流程目標(biāo)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。沒有絕對(duì)權(quán)力的人存在。誘導(dǎo)員工意志行為選擇的是群體中的團(tuán)體認(rèn)同。業(yè)務(wù)流程管理的八個(gè)特征企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)彼此緊密相連的價(jià)值125依據(jù)活動(dòng)與其所服務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的做事方式進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排，以保證所完成的任何一個(gè)活動(dòng)都能最大限度地服務(wù)于活動(dòng)所服務(wù)的最終價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程管理指什么？?jī)r(jià)值鏈依據(jù)活動(dòng)與其所服務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的126主導(dǎo)地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇主導(dǎo)地位輔助地位流程管理在管理中的地位選擇127您認(rèn)為流程管理應(yīng)該如何實(shí)施？您認(rèn)為流程管理應(yīng)該如何實(shí)施？128業(yè)務(wù)流程管理的八大原則業(yè)務(wù)流程管理的八大原則129企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

企業(yè)價(jià)值增值的導(dǎo)向原則是什么意思？企業(yè)組織所有活動(dòng)都必須指向企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)，而不僅僅是滿足中間價(jià)值的增值，客戶價(jià)值也只是一種中間價(jià)值。第一原則：企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)價(jià)值增值的導(dǎo)向原則是什么130業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化131為什么企業(yè)價(jià)值的增值客戶價(jià)值的滿足？利潤(rùn)從中間環(huán)節(jié)流走了。把精力集中于能為企業(yè)價(jià)值帶來充分大的增值的客戶，并在為他們提供充分多的價(jià)值滿足的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。企業(yè)畢竟是以賺錢為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。

為什么企業(yè)價(jià)值的增值客戶價(jià)值的滿足？利潤(rùn)從中間環(huán)節(jié)流走了132圖5—2企業(yè)價(jià)值增值是業(yè)務(wù)流程的依據(jù)和原因

圖5—2企業(yè)價(jià)值增值是業(yè)務(wù)流程的依據(jù)和原因133凡是不能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值的流程和流程活動(dòng)，都必須無條件地清理、清除。

必須正確處理企業(yè)價(jià)值增值與客戶價(jià)值滿足的關(guān)系。

要把企業(yè)四大價(jià)值目標(biāo)都具體落實(shí)到企業(yè)組織的各個(gè)單位、部門和崗位的工作中去。

要區(qū)分企業(yè)價(jià)值與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理人員的價(jià)值。

具體要求

凡是不能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值的流程和流程活動(dòng)，都必須無條件地清134企業(yè)資源集中使用原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

企業(yè)資源集中使用原則是什么意思？

對(duì)企業(yè)資源實(shí)行共同享用，避免資源重復(fù)投入，減少資源浪費(fèi)，保證流程通暢。第二原則：企業(yè)資源集中使用原則的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)資源集中使用原則是什么意135業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化136企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程活動(dòng)走，而不能把它固定在特定的單位、部門。

把對(duì)資源的集中使用的效益責(zé)任與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)應(yīng)起來。

資源的使用效果和效益以流程為單位來核算，甚至以相對(duì)獨(dú)立的流程活動(dòng)單位來核算。

不允許形成任何形式的單位、部門各自為政，壟斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的局面。

要求對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)流程的資源投入需要，依據(jù)流程活動(dòng)要求行使相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)。

具體要求

企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程活動(dòng)走，而不能把它固定在特定的單137圖5—3企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，資源只能集中使用

圖5—3企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，資源只能集中使用138信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則是什么意思？讓獲得相關(guān)變化情況信息的人，以及要由他們對(duì)應(yīng)變化做出反映的現(xiàn)場(chǎng)操作人員，根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。第三原則：信息：內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化的情況。信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則是什么意思？139業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化140信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場(chǎng)人員做出分析和反應(yīng)。發(fā)生在業(yè)務(wù)流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔(dān)主體分析、解決。適當(dāng)給予活動(dòng)承擔(dān)主體先用后批資源的權(quán)力。對(duì)于突發(fā)性問題的處理所需資源，須據(jù)預(yù)測(cè)事先做出安排和計(jì)劃，同時(shí)也確定一個(gè)限額。具體要求

信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場(chǎng)人員做出分析和反應(yīng)。具體要求141圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？

圖5—4我被燒著啦，到底撤不撤呀？142員工關(guān)系平等原則的標(biāo)準(zhǔn)要求員工關(guān)系平等原則是什么意思？

不允許一部分人把自己的意志強(qiáng)加給另一部分人，而是讓每一個(gè)人在這種業(yè)務(wù)流程活動(dòng)中同等地參與自己的意見，僅僅根據(jù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)本身的需要來決定流程團(tuán)隊(duì)成員的行為。

第四原則：?jiǎn)T工關(guān)系平等原則的標(biāo)準(zhǔn)要求員工關(guān)系平等原則是什么意思？不143業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化144讓每一個(gè)人都僅僅服從業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要。

流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每一個(gè)人都有同等參與決策的權(quán)力。

在一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)，流程目標(biāo)沒有達(dá)成，每一個(gè)人都要承擔(dān)同等的責(zé)任。對(duì)應(yīng)于流程目標(biāo)，所分配的相應(yīng)資源在使用上，都享有平等的權(quán)力。

具體要求

讓每一個(gè)人都僅僅服從業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要。具體要求145責(zé)任無極化原則的標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任無極化原則是什么意思？對(duì)流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。

對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

第五原則：兩層含義：責(zé)任無極化原則的標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任無極化原則是什么意思？對(duì)流程目標(biāo)146業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化147任一成員除了要認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己的流程活動(dòng)之外，還要對(duì)其它任何一個(gè)流程活動(dòng)的承擔(dān)中所發(fā)生的困難提供自己力所能及的支持和幫助。在責(zé)任承擔(dān)的程度上必須有一個(gè)相對(duì)的劃分，流程活動(dòng)的直接承擔(dān)主體，要承擔(dān)主要責(zé)任，其它每一個(gè)成員相應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。對(duì)流程責(zé)任的追究和流程效果的獎(jiǎng)勵(lì)直接針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體要求

任一成員除了要認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己的流程活動(dòng)之外，還要對(duì)其它任148定期分析改進(jìn)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

定期分析改進(jìn)原則是什么意思？團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析改進(jìn)確定時(shí)限，以不斷尋找減少投入、提升效率、增加企業(yè)價(jià)值的新途徑。

第六原則：定期分析改進(jìn)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求定期分析改進(jìn)原則是什么意思？149對(duì)跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改進(jìn)和設(shè)計(jì)重構(gòu)。小型流程必須一個(gè)季度，最長(zhǎng)一年做一次全面的審視分析和改進(jìn)。

對(duì)流程的定期分析改進(jìn)，必須作為一個(gè)具體的履職標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任落實(shí)到企業(yè)組織的相關(guān)崗位角色。任何一個(gè)與之相關(guān)的新技術(shù)出現(xiàn)后，必須在三個(gè)月內(nèi)做出是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的反應(yīng)。要把它作為管理創(chuàng)新的一項(xiàng)主體內(nèi)容，放到與重大技術(shù)創(chuàng)新同等的地位對(duì)待。定期對(duì)管理人員的流程創(chuàng)新知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。

具體要求

對(duì)跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改150重點(diǎn)突出原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

重點(diǎn)突出原則是什么意思？

讓企業(yè)組織上下都緊緊盯住對(duì)企業(yè)價(jià)值增值影響最大的20％的子流程，并分析改進(jìn)，保證投入，進(jìn)而保證通過20％的子流程來獲得80％的效益。

第七原則：重點(diǎn)突出原則的標(biāo)準(zhǔn)要求重點(diǎn)突出原則是什么意思？讓企業(yè)組151必須有對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和子流程的系統(tǒng)分析。

對(duì)各個(gè)子流程相對(duì)于企業(yè)價(jià)值增值的影響程度進(jìn)行分級(jí)排類，使各級(jí)管理人員能夠一目了然地把握重要子流程和自己的工作重點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，主要是資本資源和人力資源，必須定期地進(jìn)行清理核算，以保證對(duì)重點(diǎn)流程資源的投入支持。

至少保證把50％的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源用于對(duì)企業(yè)價(jià)值增值影響最直接、最大的20％的子流程上去。

具體要求

必須有對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和子流程的系統(tǒng)分析。具體152工具規(guī)范原則的標(biāo)準(zhǔn)要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理過程中，必須事先確定在何種場(chǎng)合要運(yùn)用何種工具以達(dá)成何種目標(biāo)，不允許有任何隨意性。

第八原則：工具規(guī)范原則的標(biāo)準(zhǔn)要求工具規(guī)范原則是什么意思？在整個(gè)業(yè)153三種基本工具

流程圖。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型。

目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。

三種基本工具流程圖。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型。目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析154櫸木板采購(gòu)供給流程圖櫸木板采購(gòu)供給流程圖155圖2－16企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型圖2－16企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型156目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型157業(yè)務(wù)流程管理中各項(xiàng)工作該運(yùn)用的工具和方法，必須事先明確確定。

對(duì)所要運(yùn)用的工具和方法，必須進(jìn)行明確地描繪和限定。

必須有流程管理工具和方法創(chuàng)新的鼓勵(lì)措施。具體要求

業(yè)務(wù)流程管理中各項(xiàng)工作該運(yùn)用的工具和方法，必須事先明確確定。158您認(rèn)為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？您認(rèn)為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？159業(yè)務(wù)流程管理的具體內(nèi)容

流程活動(dòng)管理

流程結(jié)構(gòu)管理

流程組織管理

正確地做事做正確的事負(fù)責(zé)地做事業(yè)務(wù)流程管理的具體內(nèi)容流程活動(dòng)管理流程結(jié)構(gòu)管理流程組織160企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根系狀結(jié)構(gòu)示意圖

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根系狀結(jié)構(gòu)示意圖161影響業(yè)務(wù)流程管理的四個(gè)因素

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用。

企業(yè)員工能力素質(zhì)的發(fā)展變化。

企業(yè)人際關(guān)系的變化。

外部環(huán)境的變化。

影響業(yè)務(wù)流程管理的四個(gè)因素科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用。162您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程活動(dòng)管理？您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程活動(dòng)管理？163流程活動(dòng)管理的內(nèi)容分析

對(duì)流程的每一步活動(dòng)進(jìn)行分析，在分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化設(shè)計(jì)，不斷改善流程的活動(dòng)方式，以達(dá)到提升流程活動(dòng)效率的目的。何為流程活動(dòng)管理？流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)分析流程活動(dòng)分析方法重點(diǎn)重點(diǎn)流程活動(dòng)管理的內(nèi)容分析對(duì)流程的每一步活動(dòng)進(jìn)行分析，在分164流程活動(dòng)管理的四項(xiàng)工作

對(duì)流程的現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理

進(jìn)行流程活動(dòng)分析流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)對(duì)流程進(jìn)行不斷改進(jìn)流程活動(dòng)管理的四項(xiàng)工作對(duì)流程的現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理進(jìn)行165流程活動(dòng)程序倒推組織要求。

上游活動(dòng)服從下游活動(dòng)指令的要求。

流程活動(dòng)分析方法必須提供價(jià)值比較的要求。

流程活動(dòng)分析方法選擇區(qū)別對(duì)待的要求。

流程活動(dòng)之間銜接緊密性要求。

流程活動(dòng)價(jià)值目標(biāo)明確的要求。

流程活動(dòng)的投入—貢獻(xiàn)分析要求。

流程活動(dòng)承擔(dān)主體穩(wěn)定性要求。

流程活動(dòng)位置穩(wěn)定性要求。

流程活動(dòng)管理的基本要求

流程活動(dòng)程序倒推組織要求。流程活動(dòng)管理的基本要求166現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分清理管理的標(biāo)準(zhǔn)要求

讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對(duì)企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻(xiàn)，并思考不理想的原因。

使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和具體事務(wù)工作的承擔(dān)主體，對(duì)企業(yè)相應(yīng)事務(wù)工作能從流程管理的角度認(rèn)知和把握，以便準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)地尋找解決問題的辦法。

促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有的事務(wù)工作，讓企業(yè)組織的所有人都能從企業(yè)組織運(yùn)行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主協(xié)調(diào)與他人的工作關(guān)系。

三個(gè)目的現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分清理管理讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的167具體要求對(duì)企業(yè)各個(gè)單位、部門所承擔(dān)的職責(zé)——事務(wù)工作，都必須逐條分類分析。

必須在對(duì)界定為子流程的職責(zé)項(xiàng)原有工作方式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，把每項(xiàng)職責(zé)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的流程進(jìn)行分析，以流程活動(dòng)的形式描繪相應(yīng)職責(zé)的工作內(nèi)容。

必須把對(duì)應(yīng)于每項(xiàng)職責(zé)的子流程的活動(dòng)關(guān)系、活動(dòng)承擔(dān)主體按原貌描繪成流程圖。必須把單位、部門原來所完成的每一個(gè)細(xì)小活動(dòng)都界定到特定的流程之中去，以為挖潛對(duì)比提供依據(jù)。

具體要求對(duì)企業(yè)各個(gè)單位、部門所承擔(dān)的職責(zé)——事務(wù)工作，都必須168流程活動(dòng)分析管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；流程活動(dòng)的目的意義分析；

流程活動(dòng)的內(nèi)容分析；

流程活動(dòng)的效果分析；

流程活動(dòng)的效率分析；

關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。

流程活動(dòng)分析的六個(gè)內(nèi)容流程活動(dòng)分析管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；流程活動(dòng)分析169流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？這一流程活動(dòng)的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里？由誰具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)？評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會(huì)存在偏差？如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？思考并回答流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？思考并回170流程活動(dòng)的目的意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？這一流程活動(dòng)能為流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？它如何才能與其它流程活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動(dòng)的目的意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？思考并回答171流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)的設(shè)備條件是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大？每項(xiàng)活動(dòng)的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？由誰來評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？思考并回答流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？思考并回答172流程活動(dòng)的效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？為什么沒有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)的效果？是否可以通過其它流程活動(dòng)來達(dá)到這一流程活動(dòng)目的？代替這一流程活動(dòng)的流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在？思考并回答流程活動(dòng)的效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？思考173流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來損失嗎？這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法？這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者下一步活動(dòng)合并嗎？合并之后會(huì)在多大程度上降低原有的效果？活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來承擔(dān)嗎？思考并回答流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)174關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長(zhǎng)？如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？這一流程中哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)？思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、175它是通過對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)的功能作用全面完成。通過對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行分析，以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)，進(jìn)而通過對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。時(shí)間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法兩種方法價(jià)值貢獻(xiàn)分析法它是通過對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來識(shí)176具體要求對(duì)每個(gè)流程都必須按照上述六項(xiàng)內(nèi)容分別全面進(jìn)行分析。必須以活動(dòng)承擔(dān)主體為主完成，但要給予上司和同事以參與權(quán)力。

對(duì)于重點(diǎn)關(guān)鍵流程活動(dòng)的分析，必須提供能進(jìn)行量化比較的結(jié)論。對(duì)上司主管在流程活動(dòng)中的責(zé)任必須重新分析界定。必須有對(duì)應(yīng)于科學(xué)技術(shù)新發(fā)展的流程活動(dòng)分析論證。

具體要求對(duì)每個(gè)流程都必須按照上述六項(xiàng)內(nèi)容分別全面進(jìn)行分析。177流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行重新安排，使流程活動(dòng)之間的組合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。

流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)指什么?運(yùn)用的方法：目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行重新安排，使流178具體要求要嚴(yán)格從企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的單一邏輯思路進(jìn)行活動(dòng)項(xiàng)選擇和相互之間的銜接組合。以下游活動(dòng)的需要作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格遵循下游活動(dòng)指令原則。

流程團(tuán)隊(duì)成員必須都參與到流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)過程中來。

在流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過量化的分析方法來論證選擇，不允許采取任何形式的強(qiáng)權(quán)方式選擇。

活動(dòng)的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、資本資源、時(shí)間的限制。

具體要求要嚴(yán)格從企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的單一邏輯思路進(jìn)行活動(dòng)項(xiàng)選擇179對(duì)流程不斷改進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求在企業(yè)原已實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理的基礎(chǔ)上，對(duì)已有的流程根據(jù)流程活動(dòng)分析的結(jié)果進(jìn)行部分地調(diào)整和改進(jìn)，以提升流程的效率和效益。對(duì)流程不斷改進(jìn)管理指什么?對(duì)流程不斷改進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求在企業(yè)原已實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理180對(duì)每個(gè)流程都要有關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)的分析界定。讓流程團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都經(jīng)常思考對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的投入優(yōu)化和瓶頸活動(dòng)的分解舒緩措施辦法，并定期進(jìn)行討論。對(duì)流程活動(dòng)的效率和效益，必須有漸進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃。對(duì)流程的重新設(shè)計(jì)和改造必須確立明確的效率和效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體要求對(duì)每個(gè)流程都要有關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)的分析界定。具體要求181流程活動(dòng)管理必須注意的問題

在流程活動(dòng)管理中，要把流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與為實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)所投入的資源聯(lián)系起來進(jìn)行分析。

必須用流程來規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位的設(shè)置，而不能相反。

要防止強(qiáng)調(diào)流程活動(dòng)在時(shí)間、承擔(dān)主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動(dòng)被削弱，降低流程的整體效果。

流程活動(dòng)的變更要有正式的批準(zhǔn)和頒布程序。

流程活動(dòng)管理必須注意的問題在流程活動(dòng)管理中，要把流程目標(biāo)的182您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程結(jié)構(gòu)管理？您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程結(jié)構(gòu)管理？183何謂流程結(jié)構(gòu)管理？在對(duì)構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相互之間關(guān)系的性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進(jìn)行科學(xué)分析界定的基礎(chǔ)上，做出安排，并吻合其相互連接、理順其相互關(guān)系。流程相互關(guān)系管理。流程銜接接口管理。兩方面內(nèi)容何謂流程結(jié)構(gòu)管理？在對(duì)構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相184流程結(jié)構(gòu)管理的基本原則流程結(jié)構(gòu)管理的基本原則185高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求高位勢(shì)流程是什么意思？

各個(gè)子流程在與企業(yè)發(fā)展四大價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，關(guān)系更接近的流程，或者是影響較大的流程。第一原則：高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則是什么意思？強(qiáng)調(diào)要保證高位勢(shì)流程對(duì)低位勢(shì)流程的統(tǒng)帥作用。

高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求高位勢(shì)流程是什么意思？各個(gè)186業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化187嚴(yán)格從高位勢(shì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要中推導(dǎo)低位勢(shì)流程的結(jié)果要求。

直接由高位勢(shì)流程效率對(duì)低位勢(shì)流程的依賴程度決定低位勢(shì)流程的資源投入，對(duì)于依賴程度低的低位勢(shì)流程，只能通過自身的調(diào)整和改造來提升流程效率，以保障高位勢(shì)流程對(duì)它不斷增加的效率和效果要求。

行政權(quán)威或指令，只能服務(wù)于高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則，不允許有任何超越不同子流程之間的特定高低位勢(shì)流程的關(guān)系下達(dá)指令的行為發(fā)生。

具體要求嚴(yán)格從高位勢(shì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要中推導(dǎo)低位勢(shì)流程的結(jié)果要求。具體188流程目標(biāo)明確單一原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程目標(biāo)明確單一原則是什么意思？

不僅是要求企業(yè)綜合性大流程，必須把服務(wù)目標(biāo)明確指向企業(yè)存在和發(fā)展的四大價(jià)值目標(biāo)，并保持相對(duì)穩(wěn)定，不能發(fā)生搖擺，而且在企業(yè)組織內(nèi)部不同層次上的子流程，也都必須有明確的服務(wù)目標(biāo)。

第二原則：流程目標(biāo)明確單一原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程目標(biāo)明確單一原則是什么意189對(duì)于任何一個(gè)流程，都必須明確界定它所服務(wù)的高位勢(shì)流程的效率和效益的內(nèi)容，不能僅僅界定它的結(jié)果內(nèi)容。

必須嚴(yán)格分析、審查確定企業(yè)組織內(nèi)部的每個(gè)子流程是否存在服務(wù)頭緒多，目標(biāo)不唯一的問題。

嚴(yán)格分析、審查單位、部門和崗位角色所承擔(dān)的流程項(xiàng)之間在時(shí)間、空間上是否都僅僅是互補(bǔ)關(guān)系，不存在沖突。具體要求對(duì)于任何一個(gè)流程，都必須明確界定它所服務(wù)的高位勢(shì)流程的效率和190流程層次結(jié)構(gòu)合理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求必須分析：哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是上層流程？哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是下層流程？能否進(jìn)行減少流程層次的設(shè)計(jì)、重構(gòu)？

哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相對(duì)于哪些子流程是下游流程？能否進(jìn)行減少流程長(zhǎng)度的設(shè)計(jì)、重構(gòu)？

第三原則：流程層次結(jié)構(gòu)合理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求必須分析：哪些子流程相對(duì)于哪191對(duì)于任何一個(gè)子流程，都必須有相對(duì)層次關(guān)系的界定，并通過這種層次關(guān)系的界定來明確各個(gè)子流程的層次地位。

凡是能界定為并列流程關(guān)系的，就必須避免界定為上下層流程關(guān)系，以減少流程層次，提高企業(yè)組織整體運(yùn)行的效率。

凡是能界定為并行流程關(guān)系的，就必須避免界定為上下游流程關(guān)系，以減少流程串連的長(zhǎng)度，提高企業(yè)組織整體運(yùn)行的效率。

具體要求對(duì)于任何一個(gè)子流程，都必須有相對(duì)層次關(guān)系的界定，并通過這種層192流程之間銜接恰當(dāng)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第四原則：流程之間銜接恰當(dāng)是什么意思？

不同子流程的銜接必須保證下層支持性流程能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞?、以所要求的質(zhì)量和數(shù)量提供上層流程所需要的流程結(jié)果，不能發(fā)生任何失誤。

流程之間銜接恰當(dāng)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第四原則：流程之間銜接恰當(dāng)是193具體要求事先必須對(duì)不同子流程之間的銜接接口進(jìn)行全面的界定，包括內(nèi)容、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)，一個(gè)也不能遺漏。有時(shí)對(duì)方式也還必須作出限定。銜接接口所界定的五個(gè)方面的內(nèi)容，只能根據(jù)上層流程實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)的效率要求確定，不能降低，也不能毫無意義地抬高。具體要求事先必須對(duì)不同子流程之間的銜接接口進(jìn)行全面的界定，包194沒有重疊流程原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第五原則：重疊流程是什么意思？

幾個(gè)流程服務(wù)于同一個(gè)目標(biāo)。沒有重疊流程原則的標(biāo)準(zhǔn)要求第五原則：重疊流程是什么意思？195具體要求必須通過對(duì)不同流程的服務(wù)目標(biāo)進(jìn)行逐一對(duì)應(yīng)比較，以在分析確定服務(wù)目標(biāo)相同、相近的流程之后，找出重復(fù)和重疊流程。對(duì)于所分析界定的重復(fù)流程，必須無條件地刪除；對(duì)于所分析界定的重疊流程，必須通過調(diào)整、歸并、整合，無條件地消除重疊部分。具體要求必須通過對(duì)不同流程的服務(wù)目標(biāo)進(jìn)行逐一對(duì)應(yīng)比較，以在分196流程關(guān)系管理的標(biāo)準(zhǔn)要求

四種流程關(guān)系上下層關(guān)系。

串聯(lián)關(guān)系。并列關(guān)系。

獨(dú)立關(guān)系。

流程關(guān)系管理的標(biāo)準(zhǔn)要求四種流程關(guān)系上下層關(guān)系。197必須明確任何一對(duì)子流程之間的關(guān)系，避免因?yàn)榇嬖诤抠~而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)界定不當(dāng)。

對(duì)任何一個(gè)子流程，都必須明確界定其對(duì)應(yīng)的上層流程。必須借助于特定的工具和方式，把流程之間的關(guān)系明確地描繪出來，以為流程團(tuán)隊(duì)成員識(shí)別流程關(guān)系提供直觀的信息。

不能人為地隨意更改不同子流程之間關(guān)系的性質(zhì)，以免造成企業(yè)綜合性大流程運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂。

具體要求必須明確任何一對(duì)子流程之間的關(guān)系，避免因?yàn)榇嬖诤抠~而導(dǎo)致的198流程銜接接口管理的標(biāo)準(zhǔn)要求上層流程對(duì)下層流程、下游流程對(duì)上游流程，從活動(dòng)結(jié)果的內(nèi)容（性質(zhì)或者型號(hào)）、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)提出要求，讓下層流程和下游流程按照這一系列的要求進(jìn)行對(duì)應(yīng)銜接，保證按照上層流程和下游流程的指令在剛好的時(shí)間、地點(diǎn)，提供所要求的質(zhì)量、數(shù)量的流程結(jié)果。

銜接接口管理的內(nèi)容：流程銜接接口管理的標(biāo)準(zhǔn)要求上層流程對(duì)下層流程、下游流程199圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個(gè)規(guī)定性來對(duì)接

圖5—10只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個(gè)規(guī)定性來200對(duì)不同子流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)低位勢(shì)流程通過運(yùn)用新思路、新工藝、新技術(shù)和高素質(zhì)活動(dòng)承擔(dān)主體的引進(jìn)，對(duì)所提供的流程結(jié)果在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量上不能夠全面滿足高位勢(shì)流程要求的下層流程或上游流程的關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)進(jìn)行分解，以提升和保證高位勢(shì)流程的效率和效益。

銜接接口管理的途徑：對(duì)不同子流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行預(yù)測(cè)。銜接接口管理的途徑201必須對(duì)兩種性質(zhì)的高位勢(shì)流程對(duì)對(duì)接子流程結(jié)果