項目經(jīng)理和項目組織概論課件

項目經(jīng)理和項目組織項目經(jīng)理和項目組織1導(dǎo)言

如果有一個項目，首先要考慮有沒有人做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

-柳傳志導(dǎo)言2項目經(jīng)理任命一旦選定投資項目，或者在高級管理層認(rèn)為一個更早的時間，就可以任命一位項目經(jīng)理項目經(jīng)理必須了解項目的來源，目標(biāo)，干系人和該項目在組織中的優(yōu)先級。包括高層對項目的支持程度。項目經(jīng)理任命一旦選定投資項目，或者在高級管理層認(rèn)為一個更早的3項目經(jīng)理應(yīng)明確這個項目是如何來的？我們?yōu)槭裁醋鲞@個項目？這些項目的優(yōu)先級如何確定的？如何得到項目所需的資源？項目經(jīng)理應(yīng)明確這個項目是如何來的？4項目承辦單位項目經(jīng)理項目團(tuán)隊項目專家項目成員分包商供應(yīng)商等政府、社會團(tuán)體等客戶/用戶項目干系人項目承辦單位項目經(jīng)理項目團(tuán)隊項目項目分包商政府、客戶/項目干5職能經(jīng)理項目發(fā)起人內(nèi)部客戶項目經(jīng)理項目成員項目成員總經(jīng)理經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源同事政府外部客戶供應(yīng)商項目界限分承包商企業(yè)界限項目干系人的構(gòu)成項目包容系統(tǒng)的邊界職能經(jīng)理項目發(fā)起人內(nèi)部客戶項目經(jīng)理項目成員項目成員總經(jīng)理經(jīng)理6項目干系人的責(zé)任

利益干系人的目標(biāo)常常彼此相差很遠(yuǎn)，甚至互相沖突。分析項目利益相關(guān)者的責(zé)任和需求對項目成功至關(guān)重要。項目發(fā)起人項目客戶項目經(jīng)理項目團(tuán)隊項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人項目干系人的責(zé)任利益干系人的目標(biāo)常常彼7項目發(fā)起人詳細(xì)闡述企業(yè)對項目的需求為項目提供必要的資金與資源通過向企業(yè)內(nèi)的其他人員展示項目以獲得他們對項目的支持就項目進(jìn)展以及其他有關(guān)因素與其他利益相關(guān)者溝通項目發(fā)起人詳細(xì)闡述企業(yè)對項目的需求8項目客戶清晰表述自己的需求確保項目產(chǎn)品驗收后這些需求得到了滿足確?？蛻舴饺藛T的培訓(xùn)以隨時能進(jìn)行項目產(chǎn)品的驗收項目客戶清晰表述自己的需求9項目經(jīng)理貫徹執(zhí)行企業(yè)項目政策與程序獲取執(zhí)行工作所需的資源保持項目團(tuán)隊成員的技術(shù)熟練度及生產(chǎn)力，必要時進(jìn)行培訓(xùn)建立并保持項目工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)識別并獲取項目所需的工具項目經(jīng)理貫徹執(zhí)行企業(yè)項目政策與程序10項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人將企業(yè)需求進(jìn)行排序，同時將其包含在部門計劃中確保進(jìn)行各項項目活動所需的資源保證相關(guān)人員得到相應(yīng)的培訓(xùn)評估并推薦可用的項目管理工具項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人將企業(yè)需求進(jìn)行排序，同時將其包含在部11項目團(tuán)隊識別解決問題的可選方案在預(yù)算成本以及進(jìn)度范圍內(nèi)實施方案同質(zhì)量保證人員的協(xié)調(diào)支持項目計劃的編制以及對項目的跟蹤項目團(tuán)隊識別解決問題的可選方案12項目經(jīng)理和項目組織概論課件13項目經(jīng)理和項目組織概論課件14確定項目干系人責(zé)任的方法要確保項目利益相關(guān)者的責(zé)任，應(yīng)做到任務(wù)落實人員落實組織落實使用項目責(zé)任矩陣表確定項目干系人責(zé)任的方法要確保項目利益相關(guān)者的責(zé)任，應(yīng)做到15項目責(zé)任矩陣表的一般格式角色和責(zé)任利益相關(guān)者1利益相關(guān)者2利益相關(guān)者3…利益相關(guān)者n活動1活動2活動3活動4…活動M利益相關(guān)者項目任務(wù)/活動項目責(zé)任矩陣表的一般格式角色和責(zé)任利益相關(guān)者1利益相關(guān)者2利16例題：某軟件項目的追蹤與管理流程圖如下，請建立責(zé)任矩陣。項目例會數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析溝通交流重大里程碑評審項目計劃項目文檔管理例題：某軟件項目的追蹤與管理流程圖如下，請建立責(zé)任矩陣。項目17責(zé)任矩陣F-負(fù)責(zé)；P-協(xié)助；C-參加；R-報告項目經(jīng)理項目成員QA人員客戶企管經(jīng)理分管副總項目例會FPCR數(shù)據(jù)收集FP數(shù)據(jù)分析FC溝通交流FPC重大里程碑評審PCCCF責(zé)任矩陣F-負(fù)責(zé)；P-協(xié)助；項目經(jīng)理項目成員QA人員客戶企管18項目成功的兩個關(guān)鍵前提獲得高層管理人員的支持程度項目團(tuán)隊中各成員的總的傾向性。指的是項目團(tuán)隊成員多大程度上傾向于項目的目標(biāo)而不是自己的專業(yè)技能。項目成功的兩個關(guān)鍵前提獲得高層管理人員的支持程度19項目經(jīng)理vs職能經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識結(jié)構(gòu)工作手段主要任務(wù)帥才通才責(zé)大權(quán)小目標(biāo)將才專才權(quán)責(zé)對等效率項目經(jīng)理vs職能經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色帥才將才20項目經(jīng)理的主要職責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)的完成，并使干系人滿意。一般來說，項目經(jīng)理的職責(zé)可以歸結(jié)為三個方面：對母公司的職責(zé)對項目和客戶的職責(zé)對項目團(tuán)隊成員的職責(zé)項目經(jīng)理的主要職責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，確保項目全部工作在預(yù)21項目經(jīng)理的主要職責(zé)對項目進(jìn)行全面的管理，對項目目標(biāo)建立一個全局的觀點，制定計劃，報告項目進(jìn)展，控制反饋，組建團(tuán)隊，在不確定環(huán)境下對不確定問題進(jìn)行決策，在必要時進(jìn)行談判及解決沖突；項目經(jīng)理的主要職責(zé)對項目進(jìn)行全面的管理，對項目目標(biāo)建立一個全22項目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者特征1、口頭溝通技巧、影響技巧、智力、處理壓力的能力、多樣化的管理技巧2、值得信賴、創(chuàng)造性的解決問題、對不確定性的容忍、靈活的管理方式、有效的溝通技巧3、在沖突環(huán)境下的組織能力、經(jīng)驗、制定決策的能力、創(chuàng)造性、促進(jìn)合作的能力、領(lǐng)導(dǎo)力和整體思考的能力項目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者特征1、口頭溝通技巧、影響技巧、智力、處理壓23項目經(jīng)理特質(zhì)的總結(jié)1、良好的溝通者2、壓力下對不確定性和模糊性作出響應(yīng)3、和團(tuán)隊一起工作，充分利用團(tuán)隊的力量4、熟練運用不同的影響策略項目經(jīng)理特質(zhì)的總結(jié)1、良好的溝通者24項目經(jīng)理的角色要求獲取充足的資源配備并激勵團(tuán)隊成員溝通對項目目標(biāo)進(jìn)行平衡項目經(jīng)理的角色要求獲取充足的資源25項目團(tuán)隊四階段模型（塔克曼）

士氣隨著項目團(tuán)隊的發(fā)展而有所變化，而工作效率則持續(xù)上升。第一階段（形成階段）團(tuán)隊成員不了解自己的職責(zé)和角色，需要項目經(jīng)理指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊。向團(tuán)隊成員說明項目目標(biāo)，前景，以及每個成員從項目成功中獲得的益處。項目團(tuán)隊四階段模型（塔克曼）士氣隨著項目團(tuán)隊的發(fā)展而有所26項目團(tuán)隊四階段模型第二階段（震蕩階段）：人們了解自己職責(zé)之后，遇到現(xiàn)實與期望的差距，問題將會暴露出來。沖突接連發(fā)生，團(tuán)隊士氣明顯低落。項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員一起解決問題，創(chuàng)造一個理解和支持工作環(huán)境的時機(jī)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，建立和完善相應(yīng)的制度體系。項目團(tuán)隊四階段模型第二階段（震蕩階段）：人們了解自己職責(zé)之后27項目團(tuán)隊四階段模型第三階段（正規(guī)階段）：團(tuán)隊成員之間，團(tuán)隊成員和項目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確定，項目團(tuán)隊知道自己如何行動，項目規(guī)程得到改進(jìn)和規(guī)范化，控制權(quán)和決策權(quán)下放，凝聚力增強(qiáng)。項目經(jīng)理應(yīng)該對團(tuán)隊成員的工作給與更多支持，及時表揚和激勵成員所取得的成績。項目團(tuán)隊四階段模型第三階段（正規(guī)階段）：團(tuán)隊成員之間，團(tuán)隊成28項目團(tuán)隊四階段模型第四階段（表現(xiàn)階段）：團(tuán)隊有集體感和歸屬感，能開放、坦誠及時地進(jìn)行溝通，真正形成了一個緊密結(jié)合的整體。項目經(jīng)理完全授權(quán)，將更多的經(jīng)理應(yīng)用于預(yù)算、進(jìn)度、控制等方面。項目團(tuán)隊四階段模型29項目團(tuán)隊四階段模型這個模型的應(yīng)用啟示：項目經(jīng)理應(yīng)該將注意放在如何幫助團(tuán)隊成員盡快邁入第四階段理解項目團(tuán)隊成員的成長規(guī)律強(qiáng)調(diào)了管理震蕩階段的重要性項目團(tuán)隊四階段模型這個模型的應(yīng)用啟示：30團(tuán)隊發(fā)展各個階段的士氣和績效水平形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團(tuán)隊精神工作績效團(tuán)隊發(fā)展各個階段的士氣和績效水平形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團(tuán)隊精神工作31高效團(tuán)隊的特征對項目目標(biāo)的清晰理解每位成員的角色和職責(zé)界定明確團(tuán)隊成員的士氣很高成員之間，上下級之間的溝通良好

高效團(tuán)隊的特征對項目目標(biāo)的清晰理解32如何建設(shè)高效團(tuán)隊職業(yè)激勵的工作氛圍優(yōu)秀的項目領(lǐng)導(dǎo)稱職的團(tuán)隊成員良好的工作環(huán)境如何建設(shè)高效團(tuán)隊職業(yè)激勵的工作氛圍33項目團(tuán)隊建設(shè)中應(yīng)注意的問題創(chuàng)造一個舒適、尊重的工作氛圍，了解項目目標(biāo)和自己的任務(wù)。界定責(zé)任矩陣和工作說明界定項目范圍和關(guān)鍵參數(shù)挑選合適的人員和形成合力項目團(tuán)隊建設(shè)中應(yīng)注意的問題創(chuàng)造一個舒適、尊重的工作氛圍，了解34如何挑選項目團(tuán)隊成員NBA選秀項目經(jīng)理對挑選團(tuán)隊成員的建議：盡可能保持團(tuán)隊精簡尋找具有積極態(tài)度和行為的人成為團(tuán)隊成員。理解使團(tuán)隊迅速取得成效。如何挑選項目團(tuán)隊成員NBA選秀35項目成員的獲取途徑組織內(nèi)部：通過談判和預(yù)先指定。組織外部：招聘；咨詢、顧問。項目成員的獲取途徑組織內(nèi)部：通過談判和預(yù)先指定。36制約項目團(tuán)隊有效工作的因素項目目標(biāo)、成員角色和職責(zé)不明確組織結(jié)構(gòu)不健全缺乏工作投入和溝通領(lǐng)導(dǎo)不力團(tuán)隊成員流動性高制約項目團(tuán)隊有效工作的因素項目目標(biāo)、成員角色和職責(zé)不明確37項目組織的重要性不清晰的目標(biāo)21％人員問題11％其他12％供應(yīng)問題4％技術(shù)問題4%管理問題15％組織問題33％項目失敗原因所占的比例項目組織的重要性不清晰的人員問題11％其他12％供應(yīng)問題4％38組織結(jié)構(gòu)的定義及內(nèi)容定義：組織結(jié)構(gòu)就是組織中的成員以怎樣的形式組織起來，使他們在組織的不同位置上發(fā)揮作用。內(nèi)容：分工的方式和細(xì)致程度規(guī)章制度，及其約束工作行為的效力決策程序和過程，以及決策權(quán)力的集中和分散程度組織結(jié)構(gòu)的定義及內(nèi)容定義：39項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)能夠支持項目管理。職能式組織優(yōu)點：有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，很大程度上取決于組40項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式缺點：協(xié)調(diào)的難度大項目組成員責(zé)任淡化適用性：主要適合于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目，主要適用進(jìn)行公司內(nèi)部的項目。例如生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的工商企業(yè)。項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式缺點：41職能式組織職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能式組織職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職42項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員43項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。溝通途徑簡單。能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊精神。決策速度快。命令協(xié)調(diào)一致。

項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的優(yōu)點：44項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的缺點：資源配置重復(fù)。對成員要求高。項目結(jié)束后成員安排困難。容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致。適用性：適用有大型項目的公司，通常項目技術(shù)復(fù)雜，項目團(tuán)隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的缺點：45項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣式矩陣式組織按照項目經(jīng)理控制權(quán)限可以將矩陣式組織結(jié)構(gòu)分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣。項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣式矩陣式組織46項目組織結(jié)構(gòu)（3）弱矩陣式

職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員項目聯(lián)絡(luò)員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)（3）弱矩陣式

職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理47項目組織結(jié)構(gòu)（3）平衡矩陣式職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)（3）平衡矩陣式職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理48項目組織結(jié)構(gòu)（3）強(qiáng)矩陣式項目部經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)（3）強(qiáng)矩陣式項目部經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理49項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣式優(yōu)點：項目是工作的焦點?？梢苑窒砀鱾€部門的技術(shù)人才儲備。減少了項目成員的憂慮。增加決策層對項目的信任。可以平衡資源以保證多個項目的完成。項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣式優(yōu)點：50項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣式缺點：權(quán)利的均衡使工作受到影響。容易使項目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾。違反了命令單一性的原則。項目與職能部門的責(zé)權(quán)不清。適用性：適合同時開展多個規(guī)模及復(fù)雜程度各不相同的項目的公司，這樣可以保證充分利用企業(yè)資源。項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣式缺點：51項目組織結(jié)構(gòu)形式及其對項目的影響

組織形式特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡式強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0－25％15％－60％50％－95％85－100％項目經(jīng)理的投入時間半職半職全職全職全職項目經(jīng)理的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職項目組織結(jié)構(gòu)形式及其對項目的影響組織形式職能式矩52一般經(jīng)驗認(rèn)為：在項目規(guī)模較小，技術(shù)為主的項目以職能組織為主。項目式組織適合環(huán)境變化較快，技術(shù)要求復(fù)雜，規(guī)模較大的企業(yè)。而矩陣組織結(jié)構(gòu)對技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模較大的項目應(yīng)用較多。項目組織結(jié)構(gòu)的選擇一般經(jīng)驗認(rèn)為：在項目規(guī)模較小，技術(shù)為主的項目以職能組織為主。53項目經(jīng)理和項目組織項目經(jīng)理和項目組織54導(dǎo)言

如果有一個項目，首先要考慮有沒有人做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

-柳傳志導(dǎo)言55項目經(jīng)理任命一旦選定投資項目，或者在高級管理層認(rèn)為一個更早的時間，就可以任命一位項目經(jīng)理項目經(jīng)理必須了解項目的來源，目標(biāo)，干系人和該項目在組織中的優(yōu)先級。包括高層對項目的支持程度。項目經(jīng)理任命一旦選定投資項目，或者在高級管理層認(rèn)為一個更早的56項目經(jīng)理應(yīng)明確這個項目是如何來的？我們?yōu)槭裁醋鲞@個項目？這些項目的優(yōu)先級如何確定的？如何得到項目所需的資源？項目經(jīng)理應(yīng)明確這個項目是如何來的？57項目承辦單位項目經(jīng)理項目團(tuán)隊項目專家項目成員分包商供應(yīng)商等政府、社會團(tuán)體等客戶/用戶項目干系人項目承辦單位項目經(jīng)理項目團(tuán)隊項目項目分包商政府、客戶/項目干58職能經(jīng)理項目發(fā)起人內(nèi)部客戶項目經(jīng)理項目成員項目成員總經(jīng)理經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源同事政府外部客戶供應(yīng)商項目界限分承包商企業(yè)界限項目干系人的構(gòu)成項目包容系統(tǒng)的邊界職能經(jīng)理項目發(fā)起人內(nèi)部客戶項目經(jīng)理項目成員項目成員總經(jīng)理經(jīng)理59項目干系人的責(zé)任

利益干系人的目標(biāo)常常彼此相差很遠(yuǎn)，甚至互相沖突。分析項目利益相關(guān)者的責(zé)任和需求對項目成功至關(guān)重要。項目發(fā)起人項目客戶項目經(jīng)理項目團(tuán)隊項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人項目干系人的責(zé)任利益干系人的目標(biāo)常常彼60項目發(fā)起人詳細(xì)闡述企業(yè)對項目的需求為項目提供必要的資金與資源通過向企業(yè)內(nèi)的其他人員展示項目以獲得他們對項目的支持就項目進(jìn)展以及其他有關(guān)因素與其他利益相關(guān)者溝通項目發(fā)起人詳細(xì)闡述企業(yè)對項目的需求61項目客戶清晰表述自己的需求確保項目產(chǎn)品驗收后這些需求得到了滿足確保客戶方人員的培訓(xùn)以隨時能進(jìn)行項目產(chǎn)品的驗收項目客戶清晰表述自己的需求62項目經(jīng)理貫徹執(zhí)行企業(yè)項目政策與程序獲取執(zhí)行工作所需的資源保持項目團(tuán)隊成員的技術(shù)熟練度及生產(chǎn)力，必要時進(jìn)行培訓(xùn)建立并保持項目工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)識別并獲取項目所需的工具項目經(jīng)理貫徹執(zhí)行企業(yè)項目政策與程序63項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人將企業(yè)需求進(jìn)行排序，同時將其包含在部門計劃中確保進(jìn)行各項項目活動所需的資源保證相關(guān)人員得到相應(yīng)的培訓(xùn)評估并推薦可用的項目管理工具項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人將企業(yè)需求進(jìn)行排序，同時將其包含在部64項目團(tuán)隊識別解決問題的可選方案在預(yù)算成本以及進(jìn)度范圍內(nèi)實施方案同質(zhì)量保證人員的協(xié)調(diào)支持項目計劃的編制以及對項目的跟蹤項目團(tuán)隊識別解決問題的可選方案65項目經(jīng)理和項目組織概論課件66項目經(jīng)理和項目組織概論課件67確定項目干系人責(zé)任的方法要確保項目利益相關(guān)者的責(zé)任，應(yīng)做到任務(wù)落實人員落實組織落實使用項目責(zé)任矩陣表確定項目干系人責(zé)任的方法要確保項目利益相關(guān)者的責(zé)任，應(yīng)做到68項目責(zé)任矩陣表的一般格式角色和責(zé)任利益相關(guān)者1利益相關(guān)者2利益相關(guān)者3…利益相關(guān)者n活動1活動2活動3活動4…活動M利益相關(guān)者項目任務(wù)/活動項目責(zé)任矩陣表的一般格式角色和責(zé)任利益相關(guān)者1利益相關(guān)者2利69例題：某軟件項目的追蹤與管理流程圖如下，請建立責(zé)任矩陣。項目例會數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析溝通交流重大里程碑評審項目計劃項目文檔管理例題：某軟件項目的追蹤與管理流程圖如下，請建立責(zé)任矩陣。項目70責(zé)任矩陣F-負(fù)責(zé)；P-協(xié)助；C-參加；R-報告項目經(jīng)理項目成員QA人員客戶企管經(jīng)理分管副總項目例會FPCR數(shù)據(jù)收集FP數(shù)據(jù)分析FC溝通交流FPC重大里程碑評審PCCCF責(zé)任矩陣F-負(fù)責(zé)；P-協(xié)助；項目經(jīng)理項目成員QA人員客戶企管71項目成功的兩個關(guān)鍵前提獲得高層管理人員的支持程度項目團(tuán)隊中各成員的總的傾向性。指的是項目團(tuán)隊成員多大程度上傾向于項目的目標(biāo)而不是自己的專業(yè)技能。項目成功的兩個關(guān)鍵前提獲得高層管理人員的支持程度72項目經(jīng)理vs職能經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識結(jié)構(gòu)工作手段主要任務(wù)帥才通才責(zé)大權(quán)小目標(biāo)將才專才權(quán)責(zé)對等效率項目經(jīng)理vs職能經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色帥才將才73項目經(jīng)理的主要職責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)的完成，并使干系人滿意。一般來說，項目經(jīng)理的職責(zé)可以歸結(jié)為三個方面：對母公司的職責(zé)對項目和客戶的職責(zé)對項目團(tuán)隊成員的職責(zé)項目經(jīng)理的主要職責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，確保項目全部工作在預(yù)74項目經(jīng)理的主要職責(zé)對項目進(jìn)行全面的管理，對項目目標(biāo)建立一個全局的觀點，制定計劃，報告項目進(jìn)展，控制反饋，組建團(tuán)隊，在不確定環(huán)境下對不確定問題進(jìn)行決策，在必要時進(jìn)行談判及解決沖突；項目經(jīng)理的主要職責(zé)對項目進(jìn)行全面的管理，對項目目標(biāo)建立一個全75項目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者特征1、口頭溝通技巧、影響技巧、智力、處理壓力的能力、多樣化的管理技巧2、值得信賴、創(chuàng)造性的解決問題、對不確定性的容忍、靈活的管理方式、有效的溝通技巧3、在沖突環(huán)境下的組織能力、經(jīng)驗、制定決策的能力、創(chuàng)造性、促進(jìn)合作的能力、領(lǐng)導(dǎo)力和整體思考的能力項目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者特征1、口頭溝通技巧、影響技巧、智力、處理壓76項目經(jīng)理特質(zhì)的總結(jié)1、良好的溝通者2、壓力下對不確定性和模糊性作出響應(yīng)3、和團(tuán)隊一起工作，充分利用團(tuán)隊的力量4、熟練運用不同的影響策略項目經(jīng)理特質(zhì)的總結(jié)1、良好的溝通者77項目經(jīng)理的角色要求獲取充足的資源配備并激勵團(tuán)隊成員溝通對項目目標(biāo)進(jìn)行平衡項目經(jīng)理的角色要求獲取充足的資源78項目團(tuán)隊四階段模型（塔克曼）

士氣隨著項目團(tuán)隊的發(fā)展而有所變化，而工作效率則持續(xù)上升。第一階段（形成階段）團(tuán)隊成員不了解自己的職責(zé)和角色，需要項目經(jīng)理指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊。向團(tuán)隊成員說明項目目標(biāo)，前景，以及每個成員從項目成功中獲得的益處。項目團(tuán)隊四階段模型（塔克曼）士氣隨著項目團(tuán)隊的發(fā)展而有所79項目團(tuán)隊四階段模型第二階段（震蕩階段）：人們了解自己職責(zé)之后，遇到現(xiàn)實與期望的差距，問題將會暴露出來。沖突接連發(fā)生，團(tuán)隊士氣明顯低落。項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員一起解決問題，創(chuàng)造一個理解和支持工作環(huán)境的時機(jī)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，建立和完善相應(yīng)的制度體系。項目團(tuán)隊四階段模型第二階段（震蕩階段）：人們了解自己職責(zé)之后80項目團(tuán)隊四階段模型第三階段（正規(guī)階段）：團(tuán)隊成員之間，團(tuán)隊成員和項目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確定，項目團(tuán)隊知道自己如何行動，項目規(guī)程得到改進(jìn)和規(guī)范化，控制權(quán)和決策權(quán)下放，凝聚力增強(qiáng)。項目經(jīng)理應(yīng)該對團(tuán)隊成員的工作給與更多支持，及時表揚和激勵成員所取得的成績。項目團(tuán)隊四階段模型第三階段（正規(guī)階段）：團(tuán)隊成員之間，團(tuán)隊成81項目團(tuán)隊四階段模型第四階段（表現(xiàn)階段）：團(tuán)隊有集體感和歸屬感，能開放、坦誠及時地進(jìn)行溝通，真正形成了一個緊密結(jié)合的整體。項目經(jīng)理完全授權(quán)，將更多的經(jīng)理應(yīng)用于預(yù)算、進(jìn)度、控制等方面。項目團(tuán)隊四階段模型82項目團(tuán)隊四階段模型這個模型的應(yīng)用啟示：項目經(jīng)理應(yīng)該將注意放在如何幫助團(tuán)隊成員盡快邁入第四階段理解項目團(tuán)隊成員的成長規(guī)律強(qiáng)調(diào)了管理震蕩階段的重要性項目團(tuán)隊四階段模型這個模型的應(yīng)用啟示：83團(tuán)隊發(fā)展各個階段的士氣和績效水平形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團(tuán)隊精神工作績效團(tuán)隊發(fā)展各個階段的士氣和績效水平形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團(tuán)隊精神工作84高效團(tuán)隊的特征對項目目標(biāo)的清晰理解每位成員的角色和職責(zé)界定明確團(tuán)隊成員的士氣很高成員之間，上下級之間的溝通良好

高效團(tuán)隊的特征對項目目標(biāo)的清晰理解85如何建設(shè)高效團(tuán)隊職業(yè)激勵的工作氛圍優(yōu)秀的項目領(lǐng)導(dǎo)稱職的團(tuán)隊成員良好的工作環(huán)境如何建設(shè)高效團(tuán)隊職業(yè)激勵的工作氛圍86項目團(tuán)隊建設(shè)中應(yīng)注意的問題創(chuàng)造一個舒適、尊重的工作氛圍，了解項目目標(biāo)和自己的任務(wù)。界定責(zé)任矩陣和工作說明界定項目范圍和關(guān)鍵參數(shù)挑選合適的人員和形成合力項目團(tuán)隊建設(shè)中應(yīng)注意的問題創(chuàng)造一個舒適、尊重的工作氛圍，了解87如何挑選項目團(tuán)隊成員NBA選秀項目經(jīng)理對挑選團(tuán)隊成員的建議：盡可能保持團(tuán)隊精簡尋找具有積極態(tài)度和行為的人成為團(tuán)隊成員。理解使團(tuán)隊迅速取得成效。如何挑選項目團(tuán)隊成員NBA選秀88項目成員的獲取途徑組織內(nèi)部：通過談判和預(yù)先指定。組織外部：招聘；咨詢、顧問。項目成員的獲取途徑組織內(nèi)部：通過談判和預(yù)先指定。89制約項目團(tuán)隊有效工作的因素項目目標(biāo)、成員角色和職責(zé)不明確組織結(jié)構(gòu)不健全缺乏工作投入和溝通領(lǐng)導(dǎo)不力團(tuán)隊成員流動性高制約項目團(tuán)隊有效工作的因素項目目標(biāo)、成員角色和職責(zé)不明確90項目組織的重要性不清晰的目標(biāo)21％人員問題11％其他12％供應(yīng)問題4％技術(shù)問題4%管理問題15％組織問題33％項目失敗原因所占的比例項目組織的重要性不清晰的人員問題11％其他12％供應(yīng)問題4％91組織結(jié)構(gòu)的定義及內(nèi)容定義：組織結(jié)構(gòu)就是組織中的成員以怎樣的形式組織起來，使他們在組織的不同位置上發(fā)揮作用。內(nèi)容：分工的方式和細(xì)致程度規(guī)章制度，及其約束工作行為的效力決策程序和過程，以及決策權(quán)力的集中和分散程度組織結(jié)構(gòu)的定義及內(nèi)容定義：92項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)能夠支持項目管理。職能式組織優(yōu)點：有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，很大程度上取決于組93項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式缺點：協(xié)調(diào)的難度大項目組成員責(zé)任淡化適用性：主要適合于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目，主要適用進(jìn)行公司內(nèi)部的項目。例如生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的工商企業(yè)。項目組織結(jié)構(gòu)（1）職能式缺點：94職能式組織職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能式組織職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職95項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員96項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。溝通途徑簡單。能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊精神。決策速度快。命令協(xié)調(diào)一致。

項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的優(yōu)點：97項目組織結(jié)構(gòu)（2）項目式項目式組織的缺點：資源配置重復(fù)。對成員要求高。項目結(jié)束后成員安排困難。容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上