高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書課件

高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

簡要目錄及提綱

高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

簡要目錄及提綱1摘要

高爾夫移動(dòng)會(huì)籍說明剩余時(shí)間＋地域差異＋球會(huì)聯(lián)盟＋統(tǒng)一管理＝高爾夫移動(dòng)會(huì)籍高爾夫移動(dòng)會(huì)籍是由北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司策劃實(shí)施、聯(lián)合國內(nèi)各高爾夫俱樂部（球會(huì)）自主發(fā)行的會(huì)籍。是為國內(nèi)各個(gè)高爾夫俱樂部設(shè)計(jì)的一種會(huì)籍。它使現(xiàn)有的高爾夫俱樂部在不增加成本、不損害即得利益的同時(shí)，增加運(yùn)營收入，開創(chuàng)新的利潤增長點(diǎn)。它只占用空閑時(shí)間，整合了球場資源，使球場利益得到最大化。是一個(gè)多贏的商業(yè)計(jì)劃！摘要

高爾夫移動(dòng)會(huì)籍說明2項(xiàng)目簡述

策劃宗旨：

分析高爾夫俱樂部會(huì)員及散客到訪擊球規(guī)律，進(jìn)行市場細(xì)分，整合差異化資源（如地域氣候、區(qū)域文化、地區(qū)高爾夫發(fā)展進(jìn)度差等），在現(xiàn)行營業(yè)時(shí)間內(nèi)，按年選月、按月選日、按日選時(shí)，進(jìn)行時(shí)間段細(xì)分，篩選球場剩余時(shí)間，由此提高球場利用率，達(dá)到利益最大化的同時(shí)提升球場品牌。運(yùn)作要點(diǎn)：1、

各個(gè)高爾夫俱樂部和北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司簽約加入高爾夫移動(dòng)會(huì)籍聯(lián)盟。2、由高爾夫俱樂部提供近期的營運(yùn)流量記錄，以此為參考依據(jù)確認(rèn)剩余時(shí)間段，并利用這個(gè)時(shí)間段實(shí)現(xiàn)移動(dòng)高爾夫會(huì)籍卡會(huì)員的權(quán)益。3、北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司負(fù)責(zé)高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡項(xiàng)目運(yùn)營、管理、市場運(yùn)作、銷售代理。各高爾夫俱樂部（球會(huì)）發(fā)行高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡。4、此會(huì)籍與傳統(tǒng)會(huì)籍的區(qū)別在于使用范圍限于發(fā)行球會(huì)（球場）及加入聯(lián)盟球會(huì)（球場），并且在指定時(shí)間段內(nèi)預(yù)約使用，享受權(quán)益。項(xiàng)目簡述

策劃宗旨：3項(xiàng)目意義：1、對高爾夫運(yùn)動(dòng)發(fā)展起到促進(jìn)作用。2、帶動(dòng)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。3、球場（球會(huì)）在不增加成本的情況下增加豐厚收入。4、消費(fèi)合理化、大眾化。球場（球會(huì)）利潤增長點(diǎn)：1、發(fā)行高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡銷售收入，各球場會(huì)籍銷售收入約1500萬元。2、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員到訪擊球時(shí)，除果嶺費(fèi)外還可增加各項(xiàng)設(shè)施費(fèi)收入。3、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員到訪后各項(xiàng)相關(guān)消費(fèi)收入（餐飲、住宿費(fèi)等）項(xiàng)目意義：4其他：

1、各球場（球會(huì)）的剩余時(shí)間有限，其自身無法運(yùn)作，只有把眾多的球場剩余時(shí)間匯集在一起才有可操作性和龐大的市場。2、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍和球場原會(huì)籍的關(guān)系，移動(dòng)會(huì)籍是球場原會(huì)籍的補(bǔ)充，是在一定時(shí)間段使用的有條件會(huì)籍，與原會(huì)籍不發(fā)生任何沖突。它的優(yōu)勢就在于不打亂原有的球場秩序，而使球場淡季不淡、旺季不亂。3、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍使?jié)撛诘奈磥砜蛻羧后w提前消費(fèi)，使不可能大筆投入消費(fèi)的群體盡快投入消費(fèi)，球會(huì)收入前置，為球會(huì)更良性運(yùn)做打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。智遠(yuǎn)國際收益：

各球場（球會(huì)）加盟費(fèi)20萬元RMB,用首期7張高爾夫移動(dòng)會(huì)籍沖抵。

收取會(huì)員會(huì)籍移動(dòng)手續(xù)費(fèi)每次30元RMB。移動(dòng)會(huì)籍代理銷售收入。其他：5第一章公司概況

北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司成立于2003年,是一家致力于從事高爾夫活動(dòng)策劃、球場管理、市場營銷及高爾夫旅游等業(yè)務(wù)的專業(yè)管理公司。擁有杰出的管理人才、專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。公司以“球場利潤最大化、貴族運(yùn)動(dòng)大眾化”為宗旨，以“打造高爾夫服務(wù)航母，一站式服務(wù)超市”為目標(biāo)，引導(dǎo)中國年輕的高爾夫事業(yè)走上一條既與世界接軌又具中國特色的健康之路。公司經(jīng)過三年多卓有成效的經(jīng)營，初步整合了高爾夫球場等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的資源，搭建了高爾夫剩余資源再開發(fā)再利用的平臺(tái)；同全國近多個(gè)城市的多家球會(huì)建立了良好的協(xié)作關(guān)系；先后成為全國多家球會(huì)在北京地區(qū)的獨(dú)家代理銷售機(jī)構(gòu)，多家高爾夫球會(huì)在本公司設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)和辦事處；本公司已分別在深圳、海南、大連設(shè)立了分公司，擁有龐大的會(huì)員數(shù)據(jù)庫，已成為高爾夫產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者和消費(fèi)者之間不可缺少的紐帶，贏得了同行業(yè)的認(rèn)同、嘉許，也贏得了越來越多的消費(fèi)者的信任和支持。2007年公司將全力推出并實(shí)施高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃，探求新的高爾夫的經(jīng)營和消費(fèi)模式，為盡快實(shí)現(xiàn)高爾夫的平民化、大眾化邁出堅(jiān)實(shí)的一步。

第一章公司概況

北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司成立于6公司成功案例

2003年，首創(chuàng)高爾夫聯(lián)盟概念，在異地代理銷售高爾夫會(huì)員卡，設(shè)計(jì)了海南博鰲鄉(xiāng)村和博鰲亞洲論壇國際會(huì)議中心高爾夫球會(huì)的聯(lián)盟產(chǎn)品，并且取得了月營業(yè)額2000萬的銷售業(yè)績。轟動(dòng)了國內(nèi)高爾夫界。2004年，代理銷售海南紅峽谷球場會(huì)籍，兩個(gè)月內(nèi)同樣創(chuàng)造了1200萬的銷售額。

2006年至今，提出移動(dòng)高爾夫概念，設(shè)計(jì)開發(fā)了該產(chǎn)品，實(shí)施市場調(diào)研，球場簽約和實(shí)際推出市場銷售，并在正常運(yùn)行中。

公司成功案例7第二章高爾夫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展

1、現(xiàn)狀與發(fā)展

從1984年中山溫泉高爾夫球俱樂部建立開始,中國高爾夫運(yùn)動(dòng)的成長經(jīng)歷了20年的時(shí)間,我國的高爾夫產(chǎn)業(yè)還處于剛起步的初級階段.目前高爾夫的消費(fèi)人群大部分鎖定在商務(wù)人士這一塊,大多數(shù)是企業(yè)的老板。同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)快速增長，帶動(dòng)了一大批愛好高爾夫運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)人群的出現(xiàn)。調(diào)查資料表明，目前高爾夫俱樂部的入會(huì)消費(fèi)人群每年以10%的比例增長，而國內(nèi)的高爾夫消費(fèi)人群已突破140萬人。龐大的消費(fèi)人群的出現(xiàn)，帶動(dòng)了高爾夫相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)到2007年，中國高爾夫產(chǎn)業(yè)將會(huì)超過479億人民幣，中國高爾夫市場在未來五年內(nèi)將以每年25％的速度飛快增長。2、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的劣勢

中國高爾夫產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，勢頭強(qiáng)勁，但同時(shí)也存在制約中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸，具體表現(xiàn)在如下幾方面：1）、中國國人的可支配收入。雖然近年來中國的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們的收入水平得到了很大的提高，但是一般的普通大眾仍然是沒有能力涉足貴族化的高爾夫消費(fèi)。2）、土地規(guī)劃中存在問題。土地資源的有限性和不可再生性使得土地征用問題成為制約中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不可忽略的因素。3）、成本太高。目前高爾夫球場草坪的成本、草種的選用成本很高；另外，高爾夫球被當(dāng)作是高消費(fèi)中的娛樂消費(fèi)征收26％的稅。第二章高爾夫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展

1、現(xiàn)狀與發(fā)展84）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發(fā)展的需要。5）、球具和服飾生產(chǎn)沒有實(shí)現(xiàn)本土化。6）、缺乏配套的高爾夫行業(yè)規(guī)范。7）、缺乏高爾夫文化和理念。8）、運(yùn)動(dòng)休閑項(xiàng)目的可替代性。3、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

1）、高爾夫運(yùn)動(dòng)在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展；2）、各項(xiàng)高爾夫賽事備受關(guān)注。3）、經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展要求高爾夫產(chǎn)業(yè)化。。4）、高爾夫的世界發(fā)展趨勢促使中國高爾夫走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路。5）、中國高爾夫社會(huì)化程度不斷提高，公眾化發(fā)展呼之欲出。6）、高爾夫產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的巨大效益。將促進(jìn)旅游業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展，并且對改善地區(qū)的投資環(huán)境，提供各種合作平臺(tái)，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用巨大。4、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)閑置時(shí)段的巨大市場空間廣東是高爾夫運(yùn)動(dòng)最為活躍的地方。廣東的球場，平均利用率還不到60%。國內(nèi)其他省份的情況更加令人擔(dān)憂，客源缺乏成為制約高爾夫球場盈利的瓶頸。高爾夫產(chǎn)業(yè)大量的閑置時(shí)間段，完全可以通過新的管理模式重新整合、利用，在不過分加重球場維護(hù)成本的前提下，充分利用球場的資源，達(dá)到利益的最大化，扭轉(zhuǎn)目前絕大部分球場虧損的局面。4）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發(fā)展的需要。3、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)9第三章項(xiàng)目背景和特點(diǎn)

1、項(xiàng)目背景對于中國高爾夫事業(yè)而言：到2006年10月底建有球場400余家，這400余家球場中，靠球場經(jīng)營只有5%是連年贏利，10%是在盈虧點(diǎn)上浮動(dòng)，其余都是虧損的球場，只是虧損多少有別罷了。據(jù)有關(guān)雜志報(bào)道，到2006底以前國內(nèi)有2億人次打過高爾夫球?？梢姮F(xiàn)有的球場不是供大于求，而是供不應(yīng)求；另一方面季節(jié)性因素和球員自身要求，一個(gè)球會(huì)的會(huì)員到另一個(gè)球場打球是客觀必然，異地會(huì)籍銷售也成為必然。異地銷售會(huì)籍主要的難點(diǎn)是在本地?zé)o法打球。于是球會(huì)間互簽聯(lián)誼協(xié)議，允許異地會(huì)籍在本地球會(huì)可打一定場次?？墒锹?lián)誼協(xié)議一年一簽，極不穩(wěn)定。其主要因素是各會(huì)籍之間價(jià)格差異，球場規(guī)模差異，服務(wù)質(zhì)量差異，以及信譽(yù)等級差異。由此可見國內(nèi)不是沒有市場而是市場潛力巨大。于是各家球場紛紛請來國內(nèi)外專業(yè)高爾夫管理公司，從管理入手力求扭轉(zhuǎn)虧損局面。這些專業(yè)管理公司的加入使球場的內(nèi)部管理和市場開拓有了一定的起色，但到現(xiàn)在為止還未從根本上解決問題?？v觀各家球場虧損的主要原因都是市場開發(fā)不足，其問題癥結(jié)在于會(huì)籍，高爾夫又是會(huì)籍制消費(fèi)模式，會(huì)籍也就成了球場通向市場的一道鴻溝。眾多頂級的球場及其配備設(shè)施，龐大的潛在消費(fèi)人群，卻因現(xiàn)有的高爾夫會(huì)籍管理模式無法形成最理想的消費(fèi)潮流。第三章項(xiàng)目背景和特點(diǎn)

1、項(xiàng)目背景10對于球場而言：

在中國，廣東是高爾夫運(yùn)動(dòng)最為活躍的地方，它是以本地球客為主的代表地區(qū)，目前共有70多個(gè)高爾夫球場，約有60%—70%的客源為本地客源。而海南是以入境球客為主的代表地區(qū)，其僅有約300個(gè)本地人是高爾夫球場的常客，90%的客源是入境游客。這兩個(gè)高爾夫大省在全國屬于高爾夫收益可觀的省份，但他們的客源仍然比較匱乏。廣東的球場，平均利用率還不到60%。國內(nèi)其他省份的情況更加令人擔(dān)憂。昂貴的高爾夫會(huì)籍，使球場利用率過低，大量時(shí)間處于閑置狀態(tài)，無法達(dá)到利益的最大化。為了降低門檻有些球場推出了10年、5年、2年、1年、半年、甚至1個(gè)月的會(huì)籍。門檻是降低了，問題也同時(shí)出現(xiàn)了。同一時(shí)期，同一時(shí)間，持有各種會(huì)籍的會(huì)員同時(shí)入場，球場的服務(wù)大打折扣，服務(wù)糾紛激增，背離了高爾夫會(huì)籍制消費(fèi)必須以高品質(zhì)服務(wù)做支撐的準(zhǔn)則。無奈時(shí)段性會(huì)籍只好漸漸退出市場。球場為了開拓市場只好打果嶺費(fèi)的主意，果嶺券開始在市場流通。果嶺券的出現(xiàn)一定程度上開發(fā)了市場，它的價(jià)格本應(yīng)由市場來調(diào)節(jié)，平抑淡旺季球員數(shù)量，保證服務(wù)質(zhì)量。然而，由于經(jīng)銷商的介入事與愿違，價(jià)格由經(jīng)銷商操控，又出現(xiàn)和時(shí)段性會(huì)籍一樣的混亂局面，只能控制數(shù)量在小范圍內(nèi)流通。所以球場需要一種全新的會(huì)籍管理模式，來保證球場的利益。

對于球場而言：11對于龐大的市場和消費(fèi)人群而言：

現(xiàn)在一般的球場會(huì)籍都在20多萬人民幣以上，甚至有的球場會(huì)籍在50萬人民幣以上。高價(jià)位的會(huì)籍就是眾多高爾夫愛好者的一道高門檻。龐大的市場和消費(fèi)人群呼吁一種適合中低端消費(fèi)人群的新的高爾夫運(yùn)營模式的出現(xiàn)，使更多的高爾夫愛好者參與到這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中來。對于龐大的市場和消費(fèi)人群而言：122、項(xiàng)目特點(diǎn)剩余時(shí)間＋地域差異＋球會(huì)聯(lián)盟＋統(tǒng)一管理＝高爾夫移動(dòng)會(huì)籍

該項(xiàng)目充分利用了國內(nèi)季節(jié)、地域、氣候差別，整理調(diào)配各高爾夫球場的剩余時(shí)間段，強(qiáng)化時(shí)間統(tǒng)籌管理，并將其整合成為有形的產(chǎn)品，即“高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”（簡稱移動(dòng)卡）。購買該會(huì)籍的會(huì)員可在各聯(lián)盟球場享受與發(fā)卡球會(huì)同等的會(huì)員待遇。是在占有相當(dāng)數(shù)量的加盟球會(huì)的基礎(chǔ)上，收集各球會(huì)的大量閑置時(shí)間，以一種低價(jià)位加入、不限次數(shù)、全國流動(dòng)與球會(huì)共存的聯(lián)盟會(huì)籍。 1、會(huì)籍會(huì)費(fèi)相對低廉，大大降低了高爾夫運(yùn)動(dòng)的門檻。。2、會(huì)籍重在時(shí)間安排、篩選。3、中國國土廣袤，南北溫差大，導(dǎo)致球場開場運(yùn)營時(shí)間不同。。4、

項(xiàng)目實(shí)施網(wǎng)絡(luò)管理。

綜上所述，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃是為了滿足市場的需求應(yīng)運(yùn)而生，是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃。2、項(xiàng)目特點(diǎn)13第四章項(xiàng)目的運(yùn)行模式與運(yùn)行內(nèi)容

項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)容如下：1.

各個(gè)球場按年分成12個(gè)月，分出淡、平、旺月；2.

把各個(gè)球場按月分成30日，分出淡、平、旺日；3.

把各個(gè)球場按日分成24小時(shí)，分出淡、平、旺時(shí)；4.

把高爾夫移動(dòng)卡分出若干等級，以極低的價(jià)格買球會(huì)淡月、淡日、淡時(shí)。5.

加入高爾夫移動(dòng)卡的球會(huì)按“移動(dòng)會(huì)籍”的等級分成類。6.

加盟球會(huì)必須交納一定的保證金。因?yàn)樯虡I(yè)運(yùn)行的誠信是靠法規(guī)來約束的，糾紛解決的前期保障是保證金。7.

“移動(dòng)會(huì)籍”由各球會(huì)發(fā)行，與球會(huì)會(huì)籍享受同等待遇。8.

“移動(dòng)會(huì)籍”品牌歸智遠(yuǎn)國際擁有，“移動(dòng)會(huì)籍”收入歸發(fā)行球會(huì)所有。9.

球會(huì)發(fā)行高爾夫移動(dòng)卡數(shù)量統(tǒng)一，確保各個(gè)球場的利益均等。移動(dòng)卡由智遠(yuǎn)國際統(tǒng)一制作，費(fèi)用由發(fā)行球會(huì)代收。10.

“移動(dòng)會(huì)籍”的管理辦法另行制定。11.

與球會(huì)的合同另行制定。12.

“移動(dòng)會(huì)籍”的服務(wù)功能：預(yù)定球場、預(yù)定機(jī)票、預(yù)定客房、尋求打球伙伴等等。第四章項(xiàng)目的運(yùn)行模式與運(yùn)行內(nèi)容

項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)容如下：14舉例說明項(xiàng)目運(yùn)行模式：海南博鰲高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部：1、一月份是鄉(xiāng)村俱樂部的旺月，元旦假期是旺日、周六、周日是旺日，早7時(shí)到晚5時(shí)是旺時(shí)。那么“移動(dòng)會(huì)籍”價(jià)格極低的高爾夫移動(dòng)卡如何打球？我們選元旦旺日加以說明。博鰲元月日出時(shí)間6.30分、日落時(shí)間晚7.40分，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員可以在早7.40之前、午3.00時(shí)之后入場。會(huì)員須起早貪黑，這是價(jià)格決定服務(wù)質(zhì)量。不同的價(jià)格決定不同的服務(wù)。簡稱旺日分時(shí)。2、月份是鄉(xiāng)村俱樂部的平月，除了旺日分時(shí)外，可以規(guī)定次數(shù)。簡稱平月定數(shù)。3、八月份是鄉(xiāng)村俱樂部的淡月，可以隨意。4、南北氣溫差異巨大，會(huì)員的選擇余地非常大。舉例說明項(xiàng)目運(yùn)行模式：15第五章組織與管理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)新成立的項(xiàng)目公司將根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)確定一個(gè)更加完善的管理模式，建立起新的管理流程，建立一個(gè)以滿足市場需求，滿足客戶需求為核心的工作團(tuán)隊(duì)，力求實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)部會(huì)員部市場部行政財(cái)務(wù)部第五章組織與管理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)網(wǎng)16公司組織結(jié)構(gòu)以授權(quán)型、扁平化、動(dòng)態(tài)性為主要特征，改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的剛性，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力，以實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。目標(biāo)管理：將公司三年發(fā)展規(guī)劃確定的目標(biāo)層層分解、落實(shí)，明確責(zé)任，以目標(biāo)為尺度進(jìn)行考核。項(xiàng)目管理：公司所有的項(xiàng)目都細(xì)化到具體的內(nèi)容，建立項(xiàng)目崗位責(zé)任制。數(shù)字化管理：利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)行情況總部可以在網(wǎng)上就能了如指掌。實(shí)現(xiàn)資源共享與信息的快速傳遞。人性管理：提倡“以人為本”，實(shí)行彈性工作，增強(qiáng)公司靈活性、適應(yīng)性和創(chuàng)新性。制度管理：建立合理完善有效并且賞罰分明的各項(xiàng)制度，以確保公司的各項(xiàng)計(jì)劃得以按部就班的得以順利完成。公司將建立培訓(xùn)機(jī)制，培養(yǎng)和提高工作團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。公司組織結(jié)構(gòu)以授權(quán)型、扁平化、動(dòng)態(tài)性為主要特征，改變傳統(tǒng)組織172、人力資源規(guī)劃（團(tuán)隊(duì)構(gòu)成）人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富之源。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)之間的競爭，說到底，就是人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有財(cái)富。公司奉行人本主義企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化為人力資源管理的目標(biāo)。建立科學(xué)合理的人才智力、時(shí)間結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造嶄新的人才空間，人才結(jié)構(gòu)在年齡上呈階梯型，老中青結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人才的互補(bǔ)效應(yīng)。智遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：董事會(huì)成員：任柏年、丹尼爾董事長：丹尼爾總經(jīng)理：任柏年1975年生，北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司發(fā)起人，董事長兼總經(jīng)理。帶領(lǐng)公司員工曾經(jīng)創(chuàng)造了月銷售額2000萬的會(huì)籍銷售記錄。從銷售海南航空金鹿卡的業(yè)務(wù)員開始做起，到成立公司；代理銷售海南博鰲2家球場，及三亞紅峽谷的終身會(huì)籍，開創(chuàng)了高爾夫會(huì)籍異地銷售先河，為當(dāng)今高球界實(shí)戰(zhàn)派的代表之一。

總經(jīng)理助理：李廣富47歲，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍項(xiàng)目發(fā)起人張冉：（女）25歲

銷售總監(jiān)

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任智遠(yuǎn)銷售總監(jiān)李悅：38歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

任大連分公司經(jīng)理至今。姚康：30歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售5年

任海南分公司經(jīng)理至今。姚志剛：34歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任天津分公司經(jīng)理。許力群：32歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

任海南分公司副經(jīng)理。王志巖：34歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任海南康樂園球會(huì)總監(jiān)張顯峰：33歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任山西分公司經(jīng)理。郜春玉：37歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任公司副總經(jīng)理。2、人力資源規(guī)劃（團(tuán)隊(duì)構(gòu)成）18第六章行業(yè)與市場分析

一、市場分析

高爾夫要大眾化，必須使球場與大眾的供需一致。美國2.5億人，3000萬人打高爾夫；日本1.2億人，1600萬人打高爾夫；韓國4800萬人，近500萬人打高爾夫。這幾個(gè)國家的高爾夫人口，已經(jīng)占到國家總?cè)丝跀?shù)的十分之一強(qiáng)。之所以現(xiàn)在中國高爾夫還難以普及到社會(huì)各個(gè)階層，是因?yàn)槟壳爸袊?jīng)濟(jì)水平還不能達(dá)到高爾夫俱樂部的高昂會(huì)費(fèi)的要求。中國的大環(huán)境是不斷變化的，因而高爾夫在中國的發(fā)展必須適應(yīng)中國形式的變化。不斷地適應(yīng)新環(huán)境，積極地去開創(chuàng)高球新道路，這就要求我們能打破固有的思維，努力創(chuàng)新促進(jìn)高球發(fā)展。相對過去,當(dāng)前全國球場終身會(huì)員證的銷售水平與速度并不樂觀，且正呈全面下滑趨勢！由此，選擇球場互動(dòng)，以增加會(huì)員證增值消費(fèi)功能，這是順應(yīng)市場需求與業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的舉措與必然選擇。中國的高爾夫消費(fèi)者已經(jīng)越來越不滿足于球場的單一持證消費(fèi)，越來越傾向于選擇多渠道、多形式的綜合型消費(fèi)。我們知道幾乎沒有哪個(gè)會(huì)員只需要打一個(gè)球場的，而不希望打更多球場的，他們通過各種途徑，想盡辦法去擁有更多球場的擊球資格。中國目前60萬的經(jīng)常打球（每周一次）的高爾夫人口中40萬人是這樣消費(fèi)的。他們對會(huì)員證、球場營業(yè)收費(fèi)、球場評價(jià)已日趨理性，不再盲目追捧某一個(gè)球會(huì)與某一張會(huì)員證，這將不再是一種現(xiàn)象，而是一種趨勢。盡管互惠球會(huì)在中國高爾夫界發(fā)展非常迅速，但是，目前，國內(nèi)球會(huì)互動(dòng)中也存在著一些球會(huì)利益不對等的情況，使有些球會(huì)對參加互動(dòng)心存疑慮?；セ萸驎?huì)之間目前仍有些不健全的因素。第六章行業(yè)與市場分析

一、市場分析19二、行業(yè)分析：l

合約規(guī)范問題：互動(dòng)雙方球場條件與環(huán)境存在較大差異，雙方的利益交換難以形成絕對平等，缺乏互信互讓的合作規(guī)范，未建立利益相對平等的合作模式；l

經(jīng)營規(guī)范問題：互動(dòng)雙方營業(yè)貢獻(xiàn)不一致，雙方會(huì)員及嘉賓消費(fèi)操作不規(guī)范，不自律，互動(dòng)過程中，經(jīng)營摩擦?xí)r有發(fā)生，雙方缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。l

會(huì)員證規(guī)范問題：異地互動(dòng)、異地發(fā)行會(huì)員證，沖擊對方會(huì)員證銷售的現(xiàn)象也很普遍，嚴(yán)重地傷害了雙方的感情。雙方就資源使用、利益分配、市場細(xì)分、產(chǎn)品功能、發(fā)行權(quán)限等問題，未形成統(tǒng)一與規(guī)范，也沒積極采取措施補(bǔ)救，這是導(dǎo)致許多球會(huì)互動(dòng)終止的癥結(jié)所在。二、行業(yè)分析：201、高爾夫移動(dòng)卡（生命力）目前，中國高爾夫產(chǎn)業(yè)面臨不是單方面的轉(zhuǎn)型，而是通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提升品牌和品質(zhì)來對抗競爭者。差異化戰(zhàn)略有一個(gè)關(guān)鍵詞，那就是受眾。從受眾定位的角度來看，智遠(yuǎn)國際傾向于“大眾”人群，讓高爾夫回歸大眾。通過對球場量身定做,移動(dòng)會(huì)籍實(shí)現(xiàn)差異化，這是智遠(yuǎn)國際營銷力的重要特點(diǎn)。一、會(huì)員的可選性強(qiáng)；低廉的會(huì)籍價(jià)格（3萬元），全國眾多球場可以選擇。例如：海南現(xiàn)有加盟球場4家，每家可以打半年會(huì)員價(jià)（免果嶺），旺季4折。最低使用年限6年。是。試想一下，如果每周2次免果嶺，一年可以打48次，6年288次，平均每場球僅104元！消費(fèi)者是最聰明的，這個(gè)帳不是不會(huì)算的。二、不搶占球會(huì)的黃金時(shí)間，不造成球會(huì)額外的服務(wù)負(fù)擔(dān),使移動(dòng)會(huì)籍能夠充滿了長久生命力。1、高爾夫移動(dòng)卡（生命力）212、以雙贏原則充分考慮客戶利益

智遠(yuǎn)國際強(qiáng)調(diào)從成本的角度考慮客戶的購買力，給客戶提供購便利，同時(shí)以平等的姿態(tài)與客戶進(jìn)行互動(dòng)式的溝通。針對絕大部分企業(yè)和產(chǎn)品面臨的買方市場，這種整合營銷的理念顯然更切實(shí)有效。一是換位。根據(jù)客戶實(shí)際需求出發(fā)，以雙贏原則充分考慮客戶利益，重視對服務(wù)效果的反饋。二是合理。移動(dòng)會(huì)籍的價(jià)格合理，不管對球場還是對會(huì)員，都提出最合理的價(jià)格，最低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，卻提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，按著相同的價(jià)位，分別給予各種時(shí)段的服務(wù)。中國高爾夫競爭異常激烈，必須構(gòu)建特色來拓展生存與發(fā)展空間，尋求切合實(shí)際的贏利模式。高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃是為了滿足市場的需求應(yīng)運(yùn)而生，是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃，是高爾夫界的又一次革命。2、以雙贏原則充分考慮客戶利益22三、競爭對手分析

根據(jù)目前國內(nèi)高爾夫管理市場分析，我們的競爭對手為目前國內(nèi)聲勢比較浩大的有佰嘉通和1872，下面我們分項(xiàng)闡述一下各個(gè)產(chǎn)品的情況：A、1872的統(tǒng)一1801、宣傳的誤導(dǎo)統(tǒng)一180是3年和5年期限，每年48次，每次180元。那么其實(shí)實(shí)際的支出相當(dāng)于388元。絕不是其宣傳所講的180元。2、

令人質(zhì)疑的銷售模式擁有一張任何球會(huì)的會(huì)員卡遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過180卡的價(jià)格，而且球會(huì)會(huì)員卡每年還要向球會(huì)上繳管理費(fèi)，球會(huì)會(huì)員在球會(huì)消費(fèi)即使免果嶺也要花費(fèi)球童和球車費(fèi)用，這兩項(xiàng)基本費(fèi)用一般在200-270元之間。這不是簡單的數(shù)字差異，而是對球會(huì)現(xiàn)有會(huì)員的極大的沖擊，同時(shí)也將封鎖球會(huì)會(huì)員卡的未來升值和銷售。3、統(tǒng)一180到底能走多遠(yuǎn)從消費(fèi)情感上來說，對于球會(huì)會(huì)員是一種恥辱性的打擊。那這些高品質(zhì)球會(huì)是不會(huì)和1872簽定180卡協(xié)議的，即使現(xiàn)在簽了，那么在自己的散客都接待不過來的情況下是不會(huì)考慮統(tǒng)一180客戶利益的，因?yàn)樗麄儾皇乔驁鲎约旱臅?huì)員，而是中介公司---1872的會(huì)員，等到問題出現(xiàn)之后，球場會(huì)單方面停止協(xié)議，那180卡會(huì)員的權(quán)益將無法得到保障。4、統(tǒng)一180找不到盈利模式。三、競爭對手分析23B、佰嘉通的平民高爾夫1、了解高爾夫推廣模式佰嘉通目前推出的99元打高爾夫系列產(chǎn)品，最貴的是12999元，可以免8次果嶺，送一套球桿，一個(gè)資料。是一個(gè)面向初學(xué)者的公司。2、推廣附帶銷售高爾夫球具簡單疊加所以，我們和佰嘉通的目標(biāo)不相同，佰嘉通的客戶都是初學(xué)者，在他們已經(jīng)成為高爾夫愛好者后必將都是我們的客戶！同時(shí)，更為重要的是我們的移動(dòng)會(huì)員卡是由球場和我們公司共同發(fā)行的，是球會(huì)會(huì)籍的一個(gè)補(bǔ)充會(huì)籍，屬于球會(huì)的固定資產(chǎn)。而1872及佰嘉通的產(chǎn)品都是由中介公司直接發(fā)行，對廣大的高球愛好者來說風(fēng)險(xiǎn)比較大。綜上所述國內(nèi)亟待一種低價(jià)位加入，不限次數(shù)，全國流動(dòng)，與球會(huì)共存的聯(lián)盟會(huì)籍。

B、佰嘉通的平民高爾夫24四，會(huì)員制球場的會(huì)員需求量

1、目前，全國球場現(xiàn)有終身會(huì)員平均數(shù)量，業(yè)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)每家球場在150人左右，個(gè)別球場的數(shù)量不一樣，球場少的地方則球場的終身會(huì)員比較多一些。2、根據(jù)美國國家高爾夫基金2006年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，每一個(gè)18洞球場擁有打球人口在2000-2100人之間。由此可見球場非常需要更多的會(huì)員，并且需求的數(shù)量空間還非常大。五，目標(biāo)客戶群的增長率

根據(jù)中國高爾夫雜志統(tǒng)計(jì)，我國現(xiàn)有高爾夫人口40萬（平均每周打一場球的人為高爾夫人口），年增長率為5%，我們的目標(biāo)客戶群有140萬，年增長率為25%。四，會(huì)員制球場的會(huì)員需求量25第七章市場營銷策略

制定一個(gè)成功有效的市場營銷策略，是我們項(xiàng)目獲得成功的關(guān)鍵之一！那么，就必須做一個(gè)市場細(xì)分，通過對市場的最細(xì)微的分解來制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才能使我們能夠以最小的付出獲取最大的效益。我們來看一下目前高爾夫球場和高爾夫練習(xí)場的客戶群：目標(biāo)客戶：1，商界成功人士2，政府官員3，中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人

4，公司白領(lǐng)階層5，高爾夫從業(yè)人員6，其他人員，

我們就這些客戶的特點(diǎn)做了如下具體的營銷制度，方案和推廣計(jì)劃：營銷制度

把全國分為幾個(gè)大區(qū)，建立大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，去管理各個(gè)分公司和代理商及合作伙伴，協(xié)調(diào)和總部的溝通，信息的傳遞。配合他們做好市場的開發(fā)工作。大區(qū)經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受總經(jīng)理的監(jiān)督和業(yè)績考核。同時(shí)要建立以下制度：1、分公司管理制度

2、代理商的管理制度

3、練習(xí)場合作管理制度

4、網(wǎng)站管理制度5、高爾夫比賽，旅游及會(huì)籍銷售提成制度第七章市場營銷策略

制定一個(gè)成功有效的市場營銷策26第八章、營銷推廣方案

1、網(wǎng)絡(luò)銷售1）、在所有高爾夫網(wǎng)站的論壇進(jìn)行灌水式宣傳推廣，2）、在所有高爾夫msn/qq群中進(jìn)行推廣。3）、和各大高爾夫網(wǎng)站進(jìn)行友好鏈接。2、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)短信營銷通過發(fā)布手機(jī)準(zhǔn)告短信，直達(dá)目標(biāo)人群！讓接觸到高爾夫的人都知道高爾夫移動(dòng)會(huì)籍，加快推廣速度和目標(biāo)人群的認(rèn)知度，使高爾夫愛好者在第一時(shí)間了解高爾夫移動(dòng)會(huì)籍。用最少的投入達(dá)到理想的效果。3、自己設(shè)立分支機(jī)構(gòu)

在高爾夫運(yùn)動(dòng)開展比較好的城市以及發(fā)展速度快的城市建立分支機(jī)構(gòu)，以點(diǎn)帶面強(qiáng)化銷售。4、代理各個(gè)地區(qū)可以在當(dāng)?shù)剡x擇1－2家公司作為代理，要求是從事高爾夫?qū)I(yè)公司。第八章、營銷推廣方案

1、網(wǎng)絡(luò)銷售275、與各個(gè)練習(xí)場進(jìn)行合作與練習(xí)場的合作不同于代理?？梢允卿N售會(huì)籍上的合作，也可以是廣告宣傳上的合作。6、組織活動(dòng)，做旅游策劃，比賽策劃旅游項(xiàng)目和比賽上，則利用我們自身的優(yōu)勢，可以是微利運(yùn)作，南北結(jié)合，通過互動(dòng)把會(huì)籍銷售出去。7、電話營銷根據(jù)我們公司的數(shù)據(jù)庫，給所有的高爾夫人士群發(fā)信息，電話直銷，做到有的放矢，在配合上門服務(wù)，以快速的實(shí)現(xiàn)銷售。8、營銷區(qū)域選擇

首先在高爾夫運(yùn)動(dòng)發(fā)展比較快的地方并且有聯(lián)盟球場的地區(qū)開展銷售推廣，基本上主要在北京，上海，天津，深圳，廣州，杭州，?？冢邆€(gè)城市地區(qū)進(jìn)行第一期的推廣，在這幾個(gè)球場聚集地進(jìn)行深度開發(fā)，成效較好以后，再由此向四周拓展。5、與各個(gè)練習(xí)場進(jìn)行合作28第九章項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析

高爾夫移動(dòng)卡收益有三項(xiàng)1、

球會(huì)加盟費(fèi)（加盟保證金）。每個(gè)球會(huì)20萬元人民幣。50*20=1000萬元。2、

“高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”會(huì)員會(huì)籍移動(dòng)手續(xù)費(fèi)。會(huì)籍每次移動(dòng)收費(fèi)30元人民幣。每個(gè)球會(huì)高爾夫移動(dòng)卡發(fā)行500張，一次性收取每張高爾夫移動(dòng)卡會(huì)籍移動(dòng)保證金3000元，50家球場；計(jì)：50×500×3000＝7500萬元；3、

“高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”銷售代理費(fèi)的收入：50家球會(huì)（球場）×500計(jì)15000萬元（詳細(xì)計(jì)算見表格）。網(wǎng)站廣告費(fèi)收入：暫時(shí)無法估算。項(xiàng)目收入情況預(yù)測表（50家聯(lián)盟球場）單位：萬元

期數(shù)

數(shù)量球場加盟費(fèi)加盟費(fèi)收入會(huì)員會(huì)籍移動(dòng)保預(yù)收會(huì)籍移動(dòng)保證金收入

會(huì)籍代理銷售收入

合

計(jì)

50家球場會(huì)籍發(fā)售

100075001500023500第九章項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析

高爾夫移動(dòng)卡收益有三項(xiàng)

合29一、項(xiàng)目公司成立成本

總部繼續(xù)設(shè)立在北京，需要一個(gè)比較大的比較好的寫字間，建立項(xiàng)目運(yùn)營中心，組建各個(gè)部門。1、房屋租賃費(fèi)：20萬/年，2、辦公用品：30萬4、公司注冊費(fèi)：1萬元

5、總部年工資總額：154.6萬總部各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門負(fù)責(zé)人的月基本工資（如下表）序號崗位人數(shù)工資（元/月/人）小計(jì)（元/月）年薪（元）1總經(jīng)理11500015000180.0002總經(jīng)理助理11000010000120.0003網(wǎng)站經(jīng)0004網(wǎng)站維0005網(wǎng)站管理員23000600072.000

呼叫中心主000

中心文員22000400048.0006財(cái)務(wù)經(jīng)0007出0008辦公室主0009營銷部經(jīng)00010開發(fā)部經(jīng)00011公關(guān)部經(jīng)00012會(huì)員部經(jīng)00013文員5200010000120.00014業(yè)務(wù)員10120012000144.000總計(jì)

31

1.140.000一、項(xiàng)目公司成立成本

307、招待費(fèi)用：15萬/年8、差旅費(fèi)用：30萬/年9、通訊費(fèi)用：12.84萬/年總部年通訊費(fèi)用一覽表

高層管理人員移動(dòng)電話費(fèi)用中層管理人員移動(dòng)電話費(fèi)用總部其他管理人員移動(dòng)電話費(fèi)用總部固定電話費(fèi)用及寬帶使用費(fèi)年電話費(fèi)用36000216002880042000合計(jì)128400元

10、廣告費(fèi)用：82.5萬廣告費(fèi)用一覽表單位：萬元

練習(xí)場會(huì)員手冊海報(bào)手提袋短信小計(jì)第一年5060.562082.57、招待費(fèi)用：15萬/年

高層管理人員移動(dòng)電話費(fèi)用中層管理人31二、融資成本單位：萬元

融資金額費(fèi)率（％）融資成本

35003105合計(jì)3500

105三、公共關(guān)系成本

新聞發(fā)布會(huì)召開費(fèi)用：30萬四、分公司組建成本

寫字間租金：20萬/年，在6個(gè)城市建立分公司：上海，天津，深圳，廣州，?？?，杭州。二、融資成本單32分公司年費(fèi)用表單位：萬元金額項(xiàng)目寫字間租賃費(fèi)辦公用品人員工資通訊費(fèi)文員經(jīng)理業(yè)務(wù)人員固定

費(fèi)用20104000/月1500*10*12*64000/月

3000+2000累計(jì)1206028.810828.8

36總計(jì)381.6

五、項(xiàng)目運(yùn)營成本一覽表單位：萬元/年

寫字間租金人員工資通訊費(fèi)用招待費(fèi)用廣告費(fèi)用網(wǎng)站維護(hù)融資費(fèi)用差旅費(fèi)用合計(jì)總公司3611412.841582.51010530405.34分公司（6家）72172.828.8

273.6第一年合計(jì)108286.841.641582.51010530678.94分公司年費(fèi)用表單位：萬元33第一年一次性支出費(fèi)用預(yù)測表（萬元）

辦公用品費(fèi)用新聞發(fā)布會(huì)費(fèi)用開辦費(fèi)總部30301分公司60

合計(jì)90301合計(jì)：121萬元根據(jù)以上計(jì)算，我們第一年必須支出的費(fèi)用和運(yùn)營成本為：121＋678.94=799.94萬購買球場剩余時(shí)間成本：每家球場20張，每張2.4萬，50家球場，合計(jì)2400萬。公司部分股份轉(zhuǎn)讓：300萬前期共需資金799.94+2400+300=3499.94萬元。根據(jù)我們的成本分析和收入測算，我們做個(gè)效益測算：第一年一次性支出費(fèi)用預(yù)測表（萬元）

辦公用品費(fèi)用新聞發(fā)布會(huì)開3450家聯(lián)盟時(shí)公司效益分析表

營業(yè)收入運(yùn)營成本（一次性費(fèi)用＋每年的費(fèi)用）銷售提成17%應(yīng)納稅所得額稅金（按照營業(yè)收入的5.55％計(jì)算）利潤（不計(jì)算企業(yè)所得稅時(shí)）

235001099.94399518405.061021.4817383.58利潤表單位：萬元收入明細(xì)表單位：萬元序號項(xiàng)

目金額1加盟費(fèi)收入（50家×20萬）10002會(huì)員的會(huì)籍交換保證金及違約金收入（50家×500張×3000/人）75003代理會(huì)籍銷售收入（50家×500張×3萬會(huì)籍銷售價(jià)×20％銷售代理費(fèi)）15000合計(jì)

23500按照33％的比例計(jì)算企業(yè)所得稅：17383.58×33％＝5736.58萬企業(yè)可分配利潤為：17383.58-5736.58=11647萬50家聯(lián)盟時(shí)公司效益分析表

營業(yè)收入運(yùn)營成本（一次性費(fèi)用＋每35未來發(fā)展預(yù)測（一）、移動(dòng)會(huì)籍交換服務(wù)

會(huì)籍交換的手續(xù)費(fèi)是30元/人次，15萬會(huì)員中有20％經(jīng)常下場，并且平均每月下場3次，即使一年中有6個(gè)月下場，這3萬會(huì)員一年將下場20次，則我們在一年中所獲得的交換手續(xù)費(fèi)的利潤為3萬人×30×20＝1800萬！（保守估計(jì)）（二）、開發(fā)酒店增值服務(wù)收益

酒店作為我們的一個(gè)配套項(xiàng)目，15萬人的客戶資源會(huì)吸引更多的優(yōu)惠條件及大量的非會(huì)員加入。行業(yè)慣例，我們將獲得一個(gè)比較優(yōu)厚的返點(diǎn)，大致在10％左右。即使每年只有5萬移動(dòng)會(huì)員及非會(huì)員到全國各地打球，一個(gè)雙人房平均在400元/天，一年每人20次計(jì)算，則是5萬×400×20＝40000萬的銷售額。我們每年也可以獲得4000萬的收入。

這個(gè)項(xiàng)目仍然是規(guī)模宏大，效益顯著！（三）、

非移動(dòng)高爾夫會(huì)員的訂場服務(wù)

在我們同各個(gè)高爾夫球場結(jié)盟后，可以拿到訂場的優(yōu)惠價(jià)格，還可以給國內(nèi)外的非移動(dòng)會(huì)籍擁有者提供訂場服務(wù)，獲取果嶺費(fèi)的價(jià)格差。每年境外到國內(nèi)擊球的人數(shù)大約在40-50萬人次，國內(nèi)所有球會(huì)每年擊球人次大約在1億5千萬左右。即使我們只獲取200萬人次的市場份額，按目前行業(yè)最低獲利每次30元計(jì)算，也可以有6000萬的獲利，并且新球場和高爾夫人口每年都以25%的速度遞增。所以未來從這個(gè)方面的獲利也將是驚人的。未來發(fā)展預(yù)測36（四）、聯(lián)盟球場數(shù)量的增加和地區(qū)的擴(kuò)大

聯(lián)盟球場的增加，提升國際聲譽(yù)，我們可以和東南亞、歐美的高爾夫球場繼續(xù)開展聯(lián)盟合作，讓我們的會(huì)員擁有更多的權(quán)益，享受更多更完備的服務(wù)。并再一次的從海外市場獲取更多的效益，這個(gè)方面的利潤暫時(shí)不計(jì)算。（五）、網(wǎng)站的擴(kuò)張裂變截止到2006年10月底為止，我國已經(jīng)開業(yè)的高爾夫球場已經(jīng)達(dá)到400家之多！現(xiàn)有高爾夫人口近100萬，并且以每年25%的速度遞增。未來5年內(nèi)公司將完成300家聯(lián)盟球場的目標(biāo)，成為擁有300家聯(lián)盟球場的專業(yè)高爾夫管理公司。也將成為擁有15萬高端客戶資源的綜合性的航空母艦級的服務(wù)公司！屆時(shí)，我們將有如下幾個(gè)新的利潤增長點(diǎn)：

聯(lián)盟球場及會(huì)員數(shù)量的逐步增加，以及在公司的發(fā)展中，網(wǎng)站的功能將起到至關(guān)重要的作用，并將發(fā)揮其巨大的優(yōu)勢，隨著使用頻率的上升，將成為人氣旺盛的大型的綜合性高爾夫服務(wù)網(wǎng)站！會(huì)帶來整個(gè)高爾夫行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品及其他行業(yè)的合作，將成為公司贏利模塊中最重要的一環(huán)。（六）、整合資源，準(zhǔn)備上市綜上所述，以高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目為平臺(tái)，公司將整合高爾夫行業(yè)的上下游市場，公司產(chǎn)品將涵蓋會(huì)籍銷售，訂場服務(wù)，球具，服裝，旅游，機(jī)票，酒店，賽事，球場設(shè)計(jì)，球場管理，球場建設(shè)，球場設(shè)施供應(yīng)，培訓(xùn)教學(xué)，建立一個(gè)完整的高爾夫行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。力爭在最短的時(shí)間做到在國內(nèi)國際知名的綜合性高爾夫服務(wù)集團(tuán)。

計(jì)劃在2007年進(jìn)行公司的資產(chǎn)重組，力爭在2010年上市?。ㄋ模⒙?lián)盟球場數(shù)量的增加和地區(qū)的擴(kuò)大37第十章融資計(jì)劃及資本退出

一、計(jì)劃融資人民幣3500萬3500萬資金如何使用分配：購買球場的高爾夫移動(dòng)會(huì)員卡，50家球場，每家20張，每張24000，需要2400萬，公司組建管理費(fèi)用及融資費(fèi)用800萬，公司股份重組及償付前期借款300萬。序號項(xiàng)目金額（萬元）1購買球場的首批移動(dòng)卡（50家球場，各20張卡，每家48萬）24002前期的開辦運(yùn)作，公司重組，融資費(fèi)用1100第十章融資計(jì)劃及資本退出

一、計(jì)劃融資人民幣3500萬38二，

投資方在公司經(jīng)營管理中的地位、作用投資方通過參股方式起主導(dǎo)地位，且控股對公司發(fā)展有決策權(quán)。公司每月向董事會(huì)和投資者提供現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。公司總經(jīng)理必須向董事會(huì)書面匯報(bào)當(dāng)月經(jīng)營狀況和下月財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。投資者可要求總經(jīng)理向其匯報(bào)經(jīng)營狀況，但每季度最多一次。三、資本退出投資方并不是要長期持有公司股份，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候退出，并取得收益。我們把投資者在退出時(shí)候的資本最大化增值放在重要的位置，將始終堅(jiān)持“企業(yè)價(jià)值最大化”的經(jīng)營目標(biāo)。二，投資方在公司經(jīng)營管理中的地位、作用39（一）

風(fēng)險(xiǎn)投資退出方式之一：二板市場

對于風(fēng)險(xiǎn)投資，首次公開發(fā)行，IPO（InitialPublicOffering）是最佳方式。因?yàn)槭紫龋善惫_發(fā)行使風(fēng)險(xiǎn)公司獲得了在證券市場獲得低成本籌資的途徑；其次，通過IPO可以保持創(chuàng)業(yè)公司的獨(dú)立性和管理層的穩(wěn)定性；第三，通過IPO成功后，說明了金融市場和投資者對該公司創(chuàng)業(yè)成功的一種確認(rèn)。投資者退出的方式主要有IPO（首次公開發(fā)行），上市退出所帶來的收益高于其他退出途徑。我國即將設(shè)立創(chuàng)業(yè)板，這就大大增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)投資家通過IPO形式退出的可行性。公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定：2007年完成股份制改造；2009年達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市標(biāo)準(zhǔn)并上市。公司在三年內(nèi)將密切關(guān)注創(chuàng)業(yè)板市場動(dòng)態(tài)，時(shí)刻與證券業(yè)界保持聯(lián)系，力求2009年公司在創(chuàng)業(yè)板上市，風(fēng)險(xiǎn)投資家成功退出。風(fēng)險(xiǎn)投資者并不是要長期持有公司股份，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候退出，并取得收益。我們把投資者在退出時(shí)候的資本最大化增值放在重要的位置，將始終堅(jiān)持“企業(yè)價(jià)值最大化”的經(jīng)營目標(biāo)。投資者退出的方式主要有IPO（首次公開發(fā)行）、出售、清算或破產(chǎn)三種，其中IPO是最成功的退出方式，上市退出所帶來的收益高于其他退出途徑。我國即將設(shè)立創(chuàng)業(yè)板，這就大大增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)投資家通過IPO形式退出的可行性。公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定：2007年完成股份制改造；2009年達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市標(biāo)準(zhǔn)并上市。公司在三年內(nèi)將密切關(guān)注創(chuàng)業(yè)板市場動(dòng)態(tài)，時(shí)刻與證券業(yè)界保持聯(lián)系，力求2003年公司在創(chuàng)業(yè)板上市，風(fēng)險(xiǎn)投資家成功退出。（一）風(fēng)險(xiǎn)投資退出方式之一：二板市場40(二）

風(fēng)險(xiǎn)投資退出方式之二：并購1、上市公司并購本企業(yè)。本企業(yè)被上市公司收購，既實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)資金的順利退出，又使企業(yè)“曲線上市”的目的。上市公司可以通過入股、控股或全部控投企業(yè)的方式進(jìn)入。2、智遠(yuǎn)借殼上市，迂回退出。具體經(jīng)過兩個(gè)步驟完成：第一步，首先公司以參股上市公司的形式，逐步增加收購上市公司的股權(quán)，達(dá)到絕對控股或相對控股的水平。第二步，對已經(jīng)控股的上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，剝離不良資產(chǎn)或與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相悖之資產(chǎn)，然后注入高科技等核心產(chǎn)品及技術(shù)。3、企業(yè)和上市公司共同投資。企業(yè)出技術(shù)所有權(quán)或核心業(yè)務(wù)與上市公司共同投資成立新的公司。上市公司出資金，智遠(yuǎn)以無形資產(chǎn)、如擁有的專利產(chǎn)品或部分技術(shù)資源或者核心業(yè)務(wù)投資即移動(dòng)高爾夫計(jì)劃，共同組建新型高科技企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)投資基金可以憑借對新的高科技企業(yè)的股權(quán)或向上市公司轉(zhuǎn)讓其股權(quán)實(shí)現(xiàn)退出。

（三）風(fēng)險(xiǎn)投資退出方式之三：股份回購風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)向風(fēng)險(xiǎn)投資基金回購股份通常在簽訂投資協(xié)議設(shè)定，即在投資期滿，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)無法上市或無法轉(zhuǎn)售給其他大公司的情況下，風(fēng)險(xiǎn)投資基金所擁有的股份。根據(jù)智遠(yuǎn)國際發(fā)展戰(zhàn)略一年內(nèi)完成50球場加盟的計(jì)劃，第一年，每個(gè)球場只須銷售27張會(huì)籍27張，加盟費(fèi)收入和會(huì)籍銷售收入就達(dá)到了4000萬，可以立即把投資方的3500萬返給投資者。投資者在收回其在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的投資后可以繼續(xù)按照公司的股份比例進(jìn)行分紅。

(二）風(fēng)險(xiǎn)投資退出方式之二：并購41第十一章財(cái)務(wù)預(yù)測

現(xiàn)金流量表

單位：萬元

項(xiàng)目

第一年行次金額一、經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：

銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金

225001

收到的稅費(fèi)返還

3

收到的其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

10008

現(xiàn)金流入小計(jì)

2350091購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

240010

支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金

328.4412

支付的各項(xiàng)稅費(fèi)

6758.3613

支付的其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

242.518

現(xiàn)金流出小計(jì)

9729.320

經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

12770.721

二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：

收回投資所收到的現(xiàn)金

取得投資收益所收到的現(xiàn)金

23

第十一章財(cái)務(wù)預(yù)測

現(xiàn)金流量表42處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所收回的現(xiàn)金凈額

25

收到的其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

28

現(xiàn)金流入小計(jì)

29

購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金

30

投資所支付的現(xiàn)金

31

支付的其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

35

現(xiàn)金流出小計(jì)

36

投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

37

三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：

吸收投資所收到的現(xiàn)金

3500

38

借款所收到的現(xiàn)金

40

收到的其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

43

現(xiàn)金流入小計(jì)3500

44

償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金

45

分配股利、利潤或償付利息所支付的現(xiàn)金

46

支付的其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

105

52

現(xiàn)金流出小計(jì)105

53

籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

四、

匯率變動(dòng)對現(xiàn)金的影響

55

五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額

56

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所收回的現(xiàn)金凈額

2431.將凈利潤調(diào)節(jié)為經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量：

凈利潤

57

加：計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備

58

固定資產(chǎn)折舊

59

無形資產(chǎn)攤銷

60

長期待攤費(fèi)用攤銷

61

待攤費(fèi)用減少(減：增加)

64

預(yù)提費(fèi)用增加(減：減少)

65

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)的損失(減：收益)

66

固定資產(chǎn)報(bào)廢損失

67

財(cái)務(wù)費(fèi)用

68

投資損失(減：收益)

69

遞延稅款貸項(xiàng)(減：借項(xiàng))

70

存貨的減少(減：增加)

71

經(jīng)營性應(yīng)收項(xiàng)目的減少(減：增加)

72

經(jīng)營性應(yīng)付項(xiàng)目的增加(減：減少)

73

其他

74

經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

75

2.不涉及現(xiàn)金收支的投資和籌資活動(dòng)：

債務(wù)轉(zhuǎn)為資本

76

一年內(nèi)到期的可轉(zhuǎn)換公司債券

77

融資租入固定資產(chǎn)

78

3.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加情況：

現(xiàn)金的期末余額

79

減：現(xiàn)金的期初余額

80

加：現(xiàn)金等價(jià)物的期末余額

81

減：現(xiàn)金等價(jià)物的期初余額

82

減：現(xiàn)金等價(jià)物的期初余額

83

1.將凈利潤調(diào)節(jié)為經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量：

凈利潤

544第十二章風(fēng)險(xiǎn)控制

詳細(xì)分析可能的政策風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)以及資金使用風(fēng)險(xiǎn)

一、風(fēng)險(xiǎn)1、項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)。2、市場風(fēng)險(xiǎn)3、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)4、管理風(fēng)險(xiǎn)5、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)二、對策1、項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)對策l

項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)就在于球場是不是加盟，球場加盟后高爾夫移動(dòng)會(huì)籍能不能賣出去，整個(gè)項(xiàng)目投入都集中在人才上面。智遠(yuǎn)奉行“以人為本“的企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和公司價(jià)值的共同增長；l

堅(jiān)持“您有多大能耐，就給您搭建多大的舞臺(tái)”的人才理念；l

采取多種激勵(lì)措施，如員工持股、股票期權(quán)等，盡可能地吸引并留住人才；l

提供優(yōu)質(zhì)的工作、生活環(huán)境，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍；l

給予員工發(fā)展所需要的空間和支持，滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要；l

聘請數(shù)名高爾夫業(yè)的專家對公司給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)。第十二章風(fēng)險(xiǎn)控制

詳細(xì)分析可能的政策風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、市場452、

市場風(fēng)險(xiǎn)及對策l

進(jìn)一步完善高爾夫移動(dòng)會(huì)籍服務(wù)體系，降低運(yùn)營成本，提高高爾夫移動(dòng)會(huì)籍綜合競爭力，增強(qiáng)高爾夫移動(dòng)會(huì)籍適應(yīng)市場變化的能力；l

加快對高爾夫移動(dòng)會(huì)籍相關(guān)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度和加強(qiáng)對高爾夫領(lǐng)域前沿市場信息的研究與探索，增強(qiáng)市場應(yīng)變能力，建立和完善高爾夫移動(dòng)會(huì)籍的服務(wù)體系。l

建立一套完善的信息網(wǎng)絡(luò)體系，整合相關(guān)剩余資源，增強(qiáng)公司盈利能力；l

尋求中高協(xié)及各地高協(xié)各地的支持；l

實(shí)施品牌戰(zhàn)略。

3、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及對策l

推行目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)成本控制；l

采取內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等多種措施，提高管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)；l

倡導(dǎo)組織創(chuàng)新、思想創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

4、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對策l

構(gòu)筑和拓寬暢通的融資渠道，為公司的發(fā)展不斷輸入資金，同時(shí)，要完善公司

自身的“造血“機(jī)制；l

加強(qiáng)對資金運(yùn)行情況的監(jiān)控，最大限度地提高資金使用效率；實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)決算制度。2、市場風(fēng)險(xiǎn)及對策46第十三章結(jié)論

該項(xiàng)目是投資小、風(fēng)險(xiǎn)小、高收益、高回報(bào)的可行項(xiàng)目。

第十三章結(jié)論

47

高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

簡要目錄及提綱

高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

簡要目錄及提綱48摘要

高爾夫移動(dòng)會(huì)籍說明剩余時(shí)間＋地域差異＋球會(huì)聯(lián)盟＋統(tǒng)一管理＝高爾夫移動(dòng)會(huì)籍高爾夫移動(dòng)會(huì)籍是由北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司策劃實(shí)施、聯(lián)合國內(nèi)各高爾夫俱樂部（球會(huì)）自主發(fā)行的會(huì)籍。是為國內(nèi)各個(gè)高爾夫俱樂部設(shè)計(jì)的一種會(huì)籍。它使現(xiàn)有的高爾夫俱樂部在不增加成本、不損害即得利益的同時(shí)，增加運(yùn)營收入，開創(chuàng)新的利潤增長點(diǎn)。它只占用空閑時(shí)間，整合了球場資源，使球場利益得到最大化。是一個(gè)多贏的商業(yè)計(jì)劃！摘要

高爾夫移動(dòng)會(huì)籍說明49項(xiàng)目簡述

策劃宗旨：

分析高爾夫俱樂部會(huì)員及散客到訪擊球規(guī)律，進(jìn)行市場細(xì)分，整合差異化資源（如地域氣候、區(qū)域文化、地區(qū)高爾夫發(fā)展進(jìn)度差等），在現(xiàn)行營業(yè)時(shí)間內(nèi)，按年選月、按月選日、按日選時(shí)，進(jìn)行時(shí)間段細(xì)分，篩選球場剩余時(shí)間，由此提高球場利用率，達(dá)到利益最大化的同時(shí)提升球場品牌。運(yùn)作要點(diǎn)：1、

各個(gè)高爾夫俱樂部和北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司簽約加入高爾夫移動(dòng)會(huì)籍聯(lián)盟。2、由高爾夫俱樂部提供近期的營運(yùn)流量記錄，以此為參考依據(jù)確認(rèn)剩余時(shí)間段，并利用這個(gè)時(shí)間段實(shí)現(xiàn)移動(dòng)高爾夫會(huì)籍卡會(huì)員的權(quán)益。3、北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司負(fù)責(zé)高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡項(xiàng)目運(yùn)營、管理、市場運(yùn)作、銷售代理。各高爾夫俱樂部（球會(huì)）發(fā)行高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡。4、此會(huì)籍與傳統(tǒng)會(huì)籍的區(qū)別在于使用范圍限于發(fā)行球會(huì)（球場）及加入聯(lián)盟球會(huì)（球場），并且在指定時(shí)間段內(nèi)預(yù)約使用，享受權(quán)益。項(xiàng)目簡述

策劃宗旨：50項(xiàng)目意義：1、對高爾夫運(yùn)動(dòng)發(fā)展起到促進(jìn)作用。2、帶動(dòng)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。3、球場（球會(huì)）在不增加成本的情況下增加豐厚收入。4、消費(fèi)合理化、大眾化。球場（球會(huì)）利潤增長點(diǎn)：1、發(fā)行高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡銷售收入，各球場會(huì)籍銷售收入約1500萬元。2、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員到訪擊球時(shí)，除果嶺費(fèi)外還可增加各項(xiàng)設(shè)施費(fèi)收入。3、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員到訪后各項(xiàng)相關(guān)消費(fèi)收入（餐飲、住宿費(fèi)等）項(xiàng)目意義：51其他：

1、各球場（球會(huì)）的剩余時(shí)間有限，其自身無法運(yùn)作，只有把眾多的球場剩余時(shí)間匯集在一起才有可操作性和龐大的市場。2、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍和球場原會(huì)籍的關(guān)系，移動(dòng)會(huì)籍是球場原會(huì)籍的補(bǔ)充，是在一定時(shí)間段使用的有條件會(huì)籍，與原會(huì)籍不發(fā)生任何沖突。它的優(yōu)勢就在于不打亂原有的球場秩序，而使球場淡季不淡、旺季不亂。3、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍使?jié)撛诘奈磥砜蛻羧后w提前消費(fèi)，使不可能大筆投入消費(fèi)的群體盡快投入消費(fèi)，球會(huì)收入前置，為球會(huì)更良性運(yùn)做打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。智遠(yuǎn)國際收益：

各球場（球會(huì)）加盟費(fèi)20萬元RMB,用首期7張高爾夫移動(dòng)會(huì)籍沖抵。

收取會(huì)員會(huì)籍移動(dòng)手續(xù)費(fèi)每次30元RMB。移動(dòng)會(huì)籍代理銷售收入。其他：52第一章公司概況

北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司成立于2003年,是一家致力于從事高爾夫活動(dòng)策劃、球場管理、市場營銷及高爾夫旅游等業(yè)務(wù)的專業(yè)管理公司。擁有杰出的管理人才、專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。公司以“球場利潤最大化、貴族運(yùn)動(dòng)大眾化”為宗旨，以“打造高爾夫服務(wù)航母，一站式服務(wù)超市”為目標(biāo)，引導(dǎo)中國年輕的高爾夫事業(yè)走上一條既與世界接軌又具中國特色的健康之路。公司經(jīng)過三年多卓有成效的經(jīng)營，初步整合了高爾夫球場等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的資源，搭建了高爾夫剩余資源再開發(fā)再利用的平臺(tái)；同全國近多個(gè)城市的多家球會(huì)建立了良好的協(xié)作關(guān)系；先后成為全國多家球會(huì)在北京地區(qū)的獨(dú)家代理銷售機(jī)構(gòu)，多家高爾夫球會(huì)在本公司設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)和辦事處；本公司已分別在深圳、海南、大連設(shè)立了分公司，擁有龐大的會(huì)員數(shù)據(jù)庫，已成為高爾夫產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者和消費(fèi)者之間不可缺少的紐帶，贏得了同行業(yè)的認(rèn)同、嘉許，也贏得了越來越多的消費(fèi)者的信任和支持。2007年公司將全力推出并實(shí)施高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃，探求新的高爾夫的經(jīng)營和消費(fèi)模式，為盡快實(shí)現(xiàn)高爾夫的平民化、大眾化邁出堅(jiān)實(shí)的一步。

第一章公司概況

北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司成立于53公司成功案例

2003年，首創(chuàng)高爾夫聯(lián)盟概念，在異地代理銷售高爾夫會(huì)員卡，設(shè)計(jì)了海南博鰲鄉(xiāng)村和博鰲亞洲論壇國際會(huì)議中心高爾夫球會(huì)的聯(lián)盟產(chǎn)品，并且取得了月營業(yè)額2000萬的銷售業(yè)績。轟動(dòng)了國內(nèi)高爾夫界。2004年，代理銷售海南紅峽谷球場會(huì)籍，兩個(gè)月內(nèi)同樣創(chuàng)造了1200萬的銷售額。

2006年至今，提出移動(dòng)高爾夫概念，設(shè)計(jì)開發(fā)了該產(chǎn)品，實(shí)施市場調(diào)研，球場簽約和實(shí)際推出市場銷售，并在正常運(yùn)行中。

公司成功案例54第二章高爾夫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展

1、現(xiàn)狀與發(fā)展

從1984年中山溫泉高爾夫球俱樂部建立開始,中國高爾夫運(yùn)動(dòng)的成長經(jīng)歷了20年的時(shí)間,我國的高爾夫產(chǎn)業(yè)還處于剛起步的初級階段.目前高爾夫的消費(fèi)人群大部分鎖定在商務(wù)人士這一塊,大多數(shù)是企業(yè)的老板。同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)快速增長，帶動(dòng)了一大批愛好高爾夫運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)人群的出現(xiàn)。調(diào)查資料表明，目前高爾夫俱樂部的入會(huì)消費(fèi)人群每年以10%的比例增長，而國內(nèi)的高爾夫消費(fèi)人群已突破140萬人。龐大的消費(fèi)人群的出現(xiàn)，帶動(dòng)了高爾夫相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)到2007年，中國高爾夫產(chǎn)業(yè)將會(huì)超過479億人民幣，中國高爾夫市場在未來五年內(nèi)將以每年25％的速度飛快增長。2、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的劣勢

中國高爾夫產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，勢頭強(qiáng)勁，但同時(shí)也存在制約中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸，具體表現(xiàn)在如下幾方面：1）、中國國人的可支配收入。雖然近年來中國的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們的收入水平得到了很大的提高，但是一般的普通大眾仍然是沒有能力涉足貴族化的高爾夫消費(fèi)。2）、土地規(guī)劃中存在問題。土地資源的有限性和不可再生性使得土地征用問題成為制約中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不可忽略的因素。3）、成本太高。目前高爾夫球場草坪的成本、草種的選用成本很高；另外，高爾夫球被當(dāng)作是高消費(fèi)中的娛樂消費(fèi)征收26％的稅。第二章高爾夫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展

1、現(xiàn)狀與發(fā)展554）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發(fā)展的需要。5）、球具和服飾生產(chǎn)沒有實(shí)現(xiàn)本土化。6）、缺乏配套的高爾夫行業(yè)規(guī)范。7）、缺乏高爾夫文化和理念。8）、運(yùn)動(dòng)休閑項(xiàng)目的可替代性。3、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

1）、高爾夫運(yùn)動(dòng)在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展；2）、各項(xiàng)高爾夫賽事備受關(guān)注。3）、經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展要求高爾夫產(chǎn)業(yè)化。。4）、高爾夫的世界發(fā)展趨勢促使中國高爾夫走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路。5）、中國高爾夫社會(huì)化程度不斷提高，公眾化發(fā)展呼之欲出。6）、高爾夫產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的巨大效益。將促進(jìn)旅游業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展，并且對改善地區(qū)的投資環(huán)境，提供各種合作平臺(tái)，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用巨大。4、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)閑置時(shí)段的巨大市場空間廣東是高爾夫運(yùn)動(dòng)最為活躍的地方。廣東的球場，平均利用率還不到60%。國內(nèi)其他省份的情況更加令人擔(dān)憂，客源缺乏成為制約高爾夫球場盈利的瓶頸。高爾夫產(chǎn)業(yè)大量的閑置時(shí)間段，完全可以通過新的管理模式重新整合、利用，在不過分加重球場維護(hù)成本的前提下，充分利用球場的資源，達(dá)到利益的最大化，扭轉(zhuǎn)目前絕大部分球場虧損的局面。4）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發(fā)展的需要。3、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)56第三章項(xiàng)目背景和特點(diǎn)

1、項(xiàng)目背景對于中國高爾夫事業(yè)而言：到2006年10月底建有球場400余家，這400余家球場中，靠球場經(jīng)營只有5%是連年贏利，10%是在盈虧點(diǎn)上浮動(dòng)，其余都是虧損的球場，只是虧損多少有別罷了。據(jù)有關(guān)雜志報(bào)道，到2006底以前國內(nèi)有2億人次打過高爾夫球?？梢姮F(xiàn)有的球場不是供大于求，而是供不應(yīng)求；另一方面季節(jié)性因素和球員自身要求，一個(gè)球會(huì)的會(huì)員到另一個(gè)球場打球是客觀必然，異地會(huì)籍銷售也成為必然。異地銷售會(huì)籍主要的難點(diǎn)是在本地?zé)o法打球。于是球會(huì)間互簽聯(lián)誼協(xié)議，允許異地會(huì)籍在本地球會(huì)可打一定場次?？墒锹?lián)誼協(xié)議一年一簽，極不穩(wěn)定。其主要因素是各會(huì)籍之間價(jià)格差異，球場規(guī)模差異，服務(wù)質(zhì)量差異，以及信譽(yù)等級差異。由此可見國內(nèi)不是沒有市場而是市場潛力巨大。于是各家球場紛紛請來國內(nèi)外專業(yè)高爾夫管理公司，從管理入手力求扭轉(zhuǎn)虧損局面。這些專業(yè)管理公司的加入使球場的內(nèi)部管理和市場開拓有了一定的起色，但到現(xiàn)在為止還未從根本上解決問題?？v觀各家球場虧損的主要原因都是市場開發(fā)不足，其問題癥結(jié)在于會(huì)籍，高爾夫又是會(huì)籍制消費(fèi)模式，會(huì)籍也就成了球場通向市場的一道鴻溝。眾多頂級的球場及其配備設(shè)施，龐大的潛在消費(fèi)人群，卻因現(xiàn)有的高爾夫會(huì)籍管理模式無法形成最理想的消費(fèi)潮流。第三章項(xiàng)目背景和特點(diǎn)

1、項(xiàng)目背景57對于球場而言：

在中國，廣東是高爾夫運(yùn)動(dòng)最為活躍的地方，它是以本地球客為主的代表地區(qū)，目前共有70多個(gè)高爾夫球場，約有60%—70%的客源為本地客源。而海南是以入境球客為主的代表地區(qū)，其僅有約300個(gè)本地人是高爾夫球場的常客，90%的客源是入境游客。這兩個(gè)高爾夫大省在全國屬于高爾夫收益可觀的省份，但他們的客源仍然比較匱乏。廣東的球場，平均利用率還不到60%。國內(nèi)其他省份的情況更加令人擔(dān)憂。昂貴的高爾夫會(huì)籍，使球場利用率過低，大量時(shí)間處于閑置狀態(tài)，無法達(dá)到利益的最大化。為了降低門檻有些球場推出了10年、5年、2年、1年、半年、甚至1個(gè)月的會(huì)籍。門檻是降低了，問題也同時(shí)出現(xiàn)了。同一時(shí)期，同一時(shí)間，持有各種會(huì)籍的會(huì)員同時(shí)入場，球場的服務(wù)大打折扣，服務(wù)糾紛激增，背離了高爾夫會(huì)籍制消費(fèi)必須以高品質(zhì)服務(wù)做支撐的準(zhǔn)則。無奈時(shí)段性會(huì)籍只好漸漸退出市場。球場為了開拓市場只好打果嶺費(fèi)的主意，果嶺券開始在市場流通。果嶺券的出現(xiàn)一定程度上開發(fā)了市場，它的價(jià)格本應(yīng)由市場來調(diào)節(jié)，平抑淡旺季球員數(shù)量，保證服務(wù)質(zhì)量。然而，由于經(jīng)銷商的介入事與愿違，價(jià)格由經(jīng)銷商操控，又出現(xiàn)和時(shí)段性會(huì)籍一樣的混亂局面，只能控制數(shù)量在小范圍內(nèi)流通。所以球場需要一種全新的會(huì)籍管理模式，來保證球場的利益。

對于球場而言：58對于龐大的市場和消費(fèi)人群而言：

現(xiàn)在一般的球場會(huì)籍都在20多萬人民幣以上，甚至有的球場會(huì)籍在50萬人民幣以上。高價(jià)位的會(huì)籍就是眾多高爾夫愛好者的一道高門檻。龐大的市場和消費(fèi)人群呼吁一種適合中低端消費(fèi)人群的新的高爾夫運(yùn)營模式的出現(xiàn)，使更多的高爾夫愛好者參與到這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中來。對于龐大的市場和消費(fèi)人群而言：592、項(xiàng)目特點(diǎn)剩余時(shí)間＋地域差異＋球會(huì)聯(lián)盟＋統(tǒng)一管理＝高爾夫移動(dòng)會(huì)籍

該項(xiàng)目充分利用了國內(nèi)季節(jié)、地域、氣候差別，整理調(diào)配各高爾夫球場的剩余時(shí)間段，強(qiáng)化時(shí)間統(tǒng)籌管理，并將其整合成為有形的產(chǎn)品，即“高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”（簡稱移動(dòng)卡）。購買該會(huì)籍的會(huì)員可在各聯(lián)盟球場享受與發(fā)卡球會(huì)同等的會(huì)員待遇。是在占有相當(dāng)數(shù)量的加盟球會(huì)的基礎(chǔ)上，收集各球會(huì)的大量閑置時(shí)間，以一種低價(jià)位加入、不限次數(shù)、全國流動(dòng)與球會(huì)共存的聯(lián)盟會(huì)籍。 1、會(huì)籍會(huì)費(fèi)相對低廉，大大降低了高爾夫運(yùn)動(dòng)的門檻。。2、會(huì)籍重在時(shí)間安排、篩選。3、中國國土廣袤，南北溫差大，導(dǎo)致球場開場運(yùn)營時(shí)間不同。。4、

項(xiàng)目實(shí)施網(wǎng)絡(luò)管理。

綜上所述，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃是為了滿足市場的需求應(yīng)運(yùn)而生，是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃。2、項(xiàng)目特點(diǎn)60第四章項(xiàng)目的運(yùn)行模式與運(yùn)行內(nèi)容

項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)容如下：1.

各個(gè)球場按年分成12個(gè)月，分出淡、平、旺月；2.

把各個(gè)球場按月分成30日，分出淡、平、旺日；3.

把各個(gè)球場按日分成24小時(shí)，分出淡、平、旺時(shí)；4.

把高爾夫移動(dòng)卡分出若干等級，以極低的價(jià)格買球會(huì)淡月、淡日、淡時(shí)。5.

加入高爾夫移動(dòng)卡的球會(huì)按“移動(dòng)會(huì)籍”的等級分成類。6.

加盟球會(huì)必須交納一定的保證金。因?yàn)樯虡I(yè)運(yùn)行的誠信是靠法規(guī)來約束的，糾紛解決的前期保障是保證金。7.

“移動(dòng)會(huì)籍”由各球會(huì)發(fā)行，與球會(huì)會(huì)籍享受同等待遇。8.

“移動(dòng)會(huì)籍”品牌歸智遠(yuǎn)國際擁有，“移動(dòng)會(huì)籍”收入歸發(fā)行球會(huì)所有。9.

球會(huì)發(fā)行高爾夫移動(dòng)卡數(shù)量統(tǒng)一，確保各個(gè)球場的利益均等。移動(dòng)卡由智遠(yuǎn)國際統(tǒng)一制作，費(fèi)用由發(fā)行球會(huì)代收。10.

“移動(dòng)會(huì)籍”的管理辦法另行制定。11.

與球會(huì)的合同另行制定。12.

“移動(dòng)會(huì)籍”的服務(wù)功能：預(yù)定球場、預(yù)定機(jī)票、預(yù)定客房、尋求打球伙伴等等。第四章項(xiàng)目的運(yùn)行模式與運(yùn)行內(nèi)容

項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)容如下：61舉例說明項(xiàng)目運(yùn)行模式：海南博鰲高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部：1、一月份是鄉(xiāng)村俱樂部的旺月，元旦假期是旺日、周六、周日是旺日，早7時(shí)到晚5時(shí)是旺時(shí)。那么“移動(dòng)會(huì)籍”價(jià)格極低的高爾夫移動(dòng)卡如何打球？我們選元旦旺日加以說明。博鰲元月日出時(shí)間6.30分、日落時(shí)間晚7.40分，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員可以在早7.40之前、午3.00時(shí)之后入場。會(huì)員須起早貪黑，這是價(jià)格決定服務(wù)質(zhì)量。不同的價(jià)格決定不同的服務(wù)。簡稱旺日分時(shí)。2、月份是鄉(xiāng)村俱樂部的平月，除了旺日分時(shí)外，可以規(guī)定次數(shù)。簡稱平月定數(shù)。3、八月份是鄉(xiāng)村俱樂部的淡月，可以隨意。4、南北氣溫差異巨大，會(huì)員的選擇余地非常大。舉例說明項(xiàng)目運(yùn)行模式：62第五章組織與管理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)新成立的項(xiàng)目公司將根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)確定一個(gè)更加完善的管理模式，建立起新的管理流程，建立一個(gè)以滿足市場需求，滿足客戶需求為核心的工作團(tuán)隊(duì)，力求實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)部會(huì)員部市場部行政財(cái)務(wù)部第五章組織與管理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)網(wǎng)63公司組織結(jié)構(gòu)以授權(quán)型、扁平化、動(dòng)態(tài)性為主要特征，改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的剛性，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力，以實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。目標(biāo)管理：將公司三年發(fā)展規(guī)劃確定的目標(biāo)層層分解、落實(shí)，明確責(zé)任，以目標(biāo)為尺度進(jìn)行考核。項(xiàng)目管理：公司所有的項(xiàng)目都細(xì)化到具體的內(nèi)容，建立項(xiàng)目崗位責(zé)任制。數(shù)字化管理：利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)行情況總部可以在網(wǎng)上就能了如指掌。實(shí)現(xiàn)資源共享與信息的快速傳遞。人性管理：提倡“以人為本”，實(shí)行彈性工作，增強(qiáng)公司靈活性、適應(yīng)性和創(chuàng)新性。制度管理：建立合理完善有效并且賞罰分明的各項(xiàng)制度，以確保公司的各項(xiàng)計(jì)劃得以按部就班的得以順利完成。公司將建立培訓(xùn)機(jī)制，培養(yǎng)和提高工作團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。公司組織結(jié)構(gòu)以授權(quán)型、扁平化、動(dòng)態(tài)性為主要特征，改變傳統(tǒng)組織642、人力資源規(guī)劃（團(tuán)隊(duì)構(gòu)成）人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富之源。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)之間的競爭，說到底，就是人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有財(cái)富。公司奉行人本主義企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化為人力資源管理的目標(biāo)。建立科學(xué)合理的人才智力、時(shí)間結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造嶄新的人才空間，人才結(jié)構(gòu)在年齡上呈階梯型，老中青結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人才的互補(bǔ)效應(yīng)。智遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：董事會(huì)成員：任柏年、丹尼爾董事長：丹尼爾總經(jīng)理：任柏年1975年生，北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司發(fā)起人，董事長兼總經(jīng)理。帶領(lǐng)公司員工曾經(jīng)創(chuàng)造了月銷售額2000萬的會(huì)籍銷售記錄。從銷售海南航空金鹿卡的業(yè)務(wù)員開始做起，到成立公司；代理銷售海南博鰲2家球場，及三亞紅峽谷的終身會(huì)籍，開創(chuàng)了高爾夫會(huì)籍異地銷售先河，為當(dāng)今高球界實(shí)戰(zhàn)派的代表之一。

總經(jīng)理助理：李廣富47歲，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍項(xiàng)目發(fā)起人張冉：（女）25歲

銷售總監(jiān)

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任智遠(yuǎn)銷售總監(jiān)李悅：38歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

任大連分公司經(jīng)理至今。姚康：30歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售5年

任海南分公司經(jīng)理至今。姚志剛：34歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任天津分公司經(jīng)理。許力群：32歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

任海南分公司副經(jīng)理。王志巖：34歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任海南康樂園球會(huì)總監(jiān)張顯峰：33歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任山西分公司經(jīng)理。郜春玉：37歲

區(qū)域銷售經(jīng)理

從事高爾夫會(huì)籍銷售4年

曾任公司副總經(jīng)理。2、人力資源規(guī)劃（團(tuán)隊(duì)構(gòu)成）65第六章行業(yè)與市場分析

一、市場分析

高爾夫要大眾化，必須使球場與大眾的供需一致。美國2.5億人，3000萬人打高爾夫；日本1.2億人，1600萬人打高爾夫；韓國4800萬人，近500萬人打高爾夫。這幾個(gè)國家的高爾夫人口，已經(jīng)占到國家總?cè)丝跀?shù)的十分之一強(qiáng)。之所以現(xiàn)在中國高爾夫還難以普及到社會(huì)各個(gè)階層，是因?yàn)槟壳爸袊?jīng)濟(jì)水平還不能達(dá)到高爾夫俱樂部的高昂會(huì)費(fèi)的要求。中國的大環(huán)境是不斷變化的，因而高爾夫在中國的發(fā)展必須適應(yīng)中國形式的變化。不斷地適應(yīng)新環(huán)境，積極地去開創(chuàng)高球新道路，這就要求我們能打破固有的思維，努力創(chuàng)新促進(jìn)高球發(fā)展。相對過去,當(dāng)前全國球場終身會(huì)員證的銷售水平與速度并不樂觀，且正呈全面下滑趨勢！由此，選擇球場互動(dòng)，以增加會(huì)員證增值消費(fèi)功能，這是順應(yīng)市場需求與業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的舉措與必然選擇。中國的高爾夫消費(fèi)者已經(jīng)越來越不滿足于球場的單一持證消費(fèi)，越來越傾向于選擇多渠道、多形式的綜合型消費(fèi)。我