扁平化組織結(jié)構(gòu)講解課件

扁平化組織設(shè)計與管理扁平化組織設(shè)計與管理引論

確保組織未來成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。-------GE總裁杰克·韋爾奇

組織不良最常見的，最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次較多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。--------彼得·德魯克引論 確保組織未來成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去目錄組織設(shè)計概述傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化組織形式目錄組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要性：達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價值適應(yīng)時代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)

全球競爭的加劇

多樣的價值觀

倫理與社會責(zé)任組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要性：組織設(shè)計概述組織設(shè)計的實質(zhì)：

對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。其必要性緣于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由決定了組織中的管理層次。組織設(shè)計概述組織設(shè)計的實質(zhì)：組織設(shè)計概述管理幅度：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。管理層次：最高主管的受托人也需將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。組織設(shè)計概述管理幅度：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，組織設(shè)計概述組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模已定條件下，主管直接控制的下屬越多，管理幅度越大，管理層次越少，反之則管理幅度越小，管理層次增加。組織設(shè)計概述組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模已定傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)概念：錐形組織結(jié)構(gòu)或金字塔形組織結(jié)構(gòu)，是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)概念：錐形組織結(jié)構(gòu)或金字塔形組織結(jié)構(gòu)，是管理幅度傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢有利于在職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于擁有單一或少量產(chǎn)品的組織有利于主管仔細(xì)研究從下屬那里得到的信息，并作出詳細(xì)指導(dǎo)劣勢對市場環(huán)境變化反應(yīng)慢決策層的負(fù)擔(dān)過重，溝通成本增加增加管理的層次，影響信息傳遞缺乏創(chuàng)新性限制組織戰(zhàn)略的發(fā)展傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢有利于在職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于擁有單扁平化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生背景：理論背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是“自我實現(xiàn)人”。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。扁平化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實背景：分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，而各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，能夠有效運作；企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效扁平化組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)組織扁平化概念：通過破除組織原來自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗余來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的。扁平化組織結(jié)構(gòu)組織扁平化概念：通過破除組織原來自上而下的垂直扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)組織特點：以核心流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)?？v向管理層次簡化，削減中層管理者，使企業(yè)指揮鏈條最短。企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動，基層員工與顧客直接接觸，并能夠盡量滿足顧客需求。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段（E-mail、OA辦公系統(tǒng)等）進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。對員工實行目標(biāo)管理。以團(tuán)隊作為基本工作單位，員工自主作出工作決策，并為之負(fù)責(zé)。扁平化組織結(jié)構(gòu)組織特點：扁平化組織結(jié)構(gòu)

幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。------彼得·德魯克扁平化組織結(jié)構(gòu) 幾百名音樂家能夠與他們的首扁平化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，及時采取糾偏措施信息傳遞失真的可能性小有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮劣勢主管無法對下屬進(jìn)行充分的指導(dǎo)和監(jiān)督較多的下屬可能影響信息的及時利用扁平化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，及時采取糾偏扁平化組織形式扁平化組織形式：矩陣制團(tuán)隊型網(wǎng)絡(luò)型

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

垂直網(wǎng)絡(luò)

市場間網(wǎng)絡(luò)

扁平化組織形式扁平化組織形式：扁平化組織形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)：為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又稱為“非長期固定性組織”。扁平化組織形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)：為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，扁平化組織形式具有雙道命令系統(tǒng)，縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項目系統(tǒng)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，由有關(guān)部門派人參加。組織形式固定，但人員是變動的，任務(wù)完成離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和公關(guān)項目。適用于以開發(fā)與試驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用型研究單位等。扁平化組織形式具有雙道命令系統(tǒng)，縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項目系扁平化組織形式優(yōu)勢通過協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性加強(qiáng)橫向聯(lián)系，實現(xiàn)人力資源的彈性共享為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的中等組織劣勢導(dǎo)致員工雙重領(lǐng)導(dǎo)，不易分清責(zé)任要求員工有良好人際關(guān)系要維持部門與產(chǎn)品經(jīng)理兼的權(quán)利平衡成員位置不固定，有臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不夠強(qiáng)扁平化組織形式優(yōu)勢通過協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性加強(qiáng)橫向扁平化組織形式團(tuán)隊型：團(tuán)隊型組織中以自我管理團(tuán)隊SMT（Self-managedTeam）作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團(tuán)隊，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。扁平化組織形式團(tuán)隊型：團(tuán)隊型組織中以自我管理團(tuán)隊SMT（Se扁平化組織形式扁平化組織形式扁平化組織形式特點：工作團(tuán)隊作出大部分決策，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”信息溝通通過人與人之間直接進(jìn)行，沒有中間環(huán)節(jié)團(tuán)隊自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容扁平化組織形式特點：扁平化組織形式網(wǎng)絡(luò)型：虛擬企業(yè)的一種，由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。扁平化組織形式網(wǎng)絡(luò)型：虛擬企業(yè)的一種，由多個獨立的個人、部門扁平化組織形式優(yōu)勢降低管理成本，提高管理效益實現(xiàn)企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合簡化機(jī)構(gòu)和管理層次劣勢可控性較差合作組織都是臨時的，員工對組織的忠誠度低扁平化組織形式優(yōu)勢降低管理成本，提高管理效益實現(xiàn)企業(yè)全世界范扁平化組織形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并不是對所有的企業(yè)都適用的，它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。扁平化組織形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并不是對所有的企業(yè)都適用的，它比謝謝Thankyou謝謝Thankyou扁平化組織設(shè)計與管理扁平化組織設(shè)計與管理引論

確保組織未來成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。-------GE總裁杰克·韋爾奇

組織不良最常見的，最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次較多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。--------彼得·德魯克引論 確保組織未來成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去目錄組織設(shè)計概述傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化組織形式目錄組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要性：達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價值適應(yīng)時代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)

全球競爭的加劇

多樣的價值觀

倫理與社會責(zé)任組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要性：組織設(shè)計概述組織設(shè)計的實質(zhì)：

對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。其必要性緣于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由決定了組織中的管理層次。組織設(shè)計概述組織設(shè)計的實質(zhì)：組織設(shè)計概述管理幅度：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。管理層次：最高主管的受托人也需將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。組織設(shè)計概述管理幅度：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，組織設(shè)計概述組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模已定條件下，主管直接控制的下屬越多，管理幅度越大，管理層次越少，反之則管理幅度越小，管理層次增加。組織設(shè)計概述組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模已定傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)概念：錐形組織結(jié)構(gòu)或金字塔形組織結(jié)構(gòu)，是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)概念：錐形組織結(jié)構(gòu)或金字塔形組織結(jié)構(gòu)，是管理幅度傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢有利于在職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于擁有單一或少量產(chǎn)品的組織有利于主管仔細(xì)研究從下屬那里得到的信息，并作出詳細(xì)指導(dǎo)劣勢對市場環(huán)境變化反應(yīng)慢決策層的負(fù)擔(dān)過重，溝通成本增加增加管理的層次，影響信息傳遞缺乏創(chuàng)新性限制組織戰(zhàn)略的發(fā)展傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢有利于在職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于擁有單扁平化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生背景：理論背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是“自我實現(xiàn)人”。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。扁平化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實背景：分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，而各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，能夠有效運作；企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效扁平化組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)組織扁平化概念：通過破除組織原來自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗余來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的。扁平化組織結(jié)構(gòu)組織扁平化概念：通過破除組織原來自上而下的垂直扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)組織特點：以核心流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)?？v向管理層次簡化，削減中層管理者，使企業(yè)指揮鏈條最短。企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動，基層員工與顧客直接接觸，并能夠盡量滿足顧客需求。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段（E-mail、OA辦公系統(tǒng)等）進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。對員工實行目標(biāo)管理。以團(tuán)隊作為基本工作單位，員工自主作出工作決策，并為之負(fù)責(zé)。扁平化組織結(jié)構(gòu)組織特點：扁平化組織結(jié)構(gòu)

幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。------彼得·德魯克扁平化組織結(jié)構(gòu) 幾百名音樂家能夠與他們的首扁平化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，及時采取糾偏措施信息傳遞失真的可能性小有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮劣勢主管無法對下屬進(jìn)行充分的指導(dǎo)和監(jiān)督較多的下屬可能影響信息的及時利用扁平化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，及時采取糾偏扁平化組織形式扁平化組織形式：矩陣制團(tuán)隊型網(wǎng)絡(luò)型

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

垂直網(wǎng)絡(luò)

市場間網(wǎng)絡(luò)

扁平化組織形式扁平化組織形式：扁平化組織形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)：為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又稱為“非長期固定性組織”。扁平化組織形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)：為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，扁平化組織形式具有雙道命令系統(tǒng)，縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項目系統(tǒng)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，由有關(guān)部門派人參加。組織形式固定，但人員是變動的，任務(wù)完成離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和公關(guān)項目。適用于以開發(fā)與試驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用型研究單位等。扁平化組織形式具有雙道命令系統(tǒng)，縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項目系扁平化組織形式優(yōu)勢通過協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性加強(qiáng)橫向聯(lián)系，實現(xiàn)人力資源的彈性共享為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的中等組織劣勢導(dǎo)致員工雙重領(lǐng)導(dǎo)，不易分清責(zé)任要求員工有良好人際關(guān)系要維持部門與產(chǎn)品經(jīng)理兼的權(quán)利平衡成員位置不固定，有臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不夠強(qiáng)扁平化組織形式優(yōu)勢通過協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性加強(qiáng)橫向扁平化組織形式團(tuán)隊型：團(tuán)隊型組織中以自我管理團(tuán)隊SM