國家人力資源二級考試教材重點完整版

人力資源管理二級考試教材重點第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計學習目標掌握組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設計的程序。知識要求一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（一）組織設計理論的內(nèi)涵組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1．組織理論與組織設計理論的對比分析結(jié)果：組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。2．組織理論發(fā)展的三階段：1）古典組織理論：以馬克思韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。2）近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，著重強調(diào)人的因素。3）現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)3．組織設計理論的分類組織設計理論被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已做了大量的研究。動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設計以及組織在運行過程中的各種問題。諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占主導地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。（二）組織設計的基本原則組織設計的基本原則：（一般記憶）1．管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、明確性原則。2．美國管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責的絕對性原則、職權(quán)和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級（重點記）原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導原則。3．我國組織設計的基本原則（單選、多選重點記）1）任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，這是一條最基本原則。2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。3）有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導人能夠有效領(lǐng)導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：企業(yè)組織設計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。5）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在繕蝦途蒙暇薅懶⑿裕皇嵌懶⒌姆ㄈ似笠怠７止久揮兇約旱畝懶⒚疲揮卸懶⒌惱魯毯投祿幔淙孔什親芄咀柿系囊徊糠幀＃ㄋ模┳庸居肽腹荊鶴庸臼侵甘薌嘔蚰腹究刂頻詵繕隙懶⒌姆ㄈ似笠怠＃ㄎ澹┢笠導牛菏且恢忠閱缸庸疚魈澹üü叵島蛻韉榷嘀址絞劍脛詼嗥笠搗ㄈ俗櫓餐槌傻木昧咸濉?．企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：核心企業(yè)、控股成員企業(yè)層、參股成員企業(yè)層、協(xié)作成員企業(yè)層（同心圓由里向外）2．企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖1）依托型組織職能機構(gòu)2）獨立型組織職能機構(gòu)3）智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心4）非常設機構(gòu)能力要求一、織組結(jié)構(gòu)設計的程序（簡答：5條）1．分析組織機構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。2．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式自身的組合原則如下：（一）以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括，直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。（二）以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部和模擬分權(quán)制等模式。（三）以關(guān)系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革學習目標了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序，能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。知識要求1．企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。美國企業(yè)管理史學家錢德勒的著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：1）增大數(shù)量戰(zhàn)略：在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略：行業(yè)的進一步發(fā)展階段，要求將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)，建立職能部門結(jié)構(gòu)。3）縱向整合戰(zhàn)略：行業(yè)增長階段后期，組織應選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略：行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。能力要求一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序（完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟）（一）組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析。1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：1）工作崗位說明書2）組織體系圖3）管理業(yè)務流程圖2．組織結(jié)構(gòu)的分析：通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變2）哪些決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。3．組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間2）決策對各職能的影響面3）決策者所需具備的能力4）決策的性質(zhì)。4．組織關(guān)系分析（二）實施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟、具體措施和工作重點1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有：1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如：市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。3）員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工的曠工率、病假率、離職率增多等。2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革；爆破式變革；計劃式變革3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對組織結(jié)構(gòu)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。4．為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（一）結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W習目標了解企業(yè)資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。知識要求一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃及其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計。劃等）二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；2）促進企業(yè)人力資源管理的開展；3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；4）提高企業(yè)人力資源的利用效率；5）使組織和個人發(fā)展目標相一致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢；勞動力市場的供求關(guān)系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則：（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題）1．確保人力資源需求的原則；2．與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則；3．與戰(zhàn)略目標相適應的原則；4．保持適度流動性的原則。能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2．據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3．在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。5．人員規(guī)劃的評價與修正。二、企業(yè)各類人員計劃的編制1．人員配置的計劃；2．人員需求計劃；（預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）3．人員供給計劃；（是人員需求計劃的對策性計劃，主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等）（培訓兩類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓；二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進行的培訓）4．人員培訓計劃；5．人力資源費用計劃；6．人力資源政策調(diào)整計劃；7．對風險進行評估并提出對策。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序?qū)W習目標掌握人力資源預測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。知識要求一、人力資源預測的內(nèi)涵：（一）預測：是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。（二）人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（預測的基本原理是根據(jù)過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗模型）推測未來，預測的技術(shù)主要借鑒社會、行為科學領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法。人才預測的產(chǎn)品是一系列未來人力資源需求表。需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。）（三）人力資源供給預測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。人力資源的供給預測與需求預測不同：人力資源的需求預測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人員規(guī)劃包括三方面的含義：（以下三點了解即可）1．從組織的目標和任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2．在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；3．保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。二、人力資源需求預測的內(nèi)容：（記概念即可）1．企業(yè)人力資源需求預測：是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進行的科學分析和預測。2．企業(yè)人力資源存量與增量預測：企業(yè)人力資源存量：主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力。資源變動）笠人力資源增量：主要是指隨著生產(chǎn)規(guī)劃擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。3．企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測4．特種人力資源預測：是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展緊密相連，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。三、人力資源預測的作用人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求、采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（一）對組織方面的貢獻1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；2．提高組織的競爭力；3．人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。（二）對人力資源管理的貢獻1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)；2．有助于調(diào)動員工的積極性。四、人力資源預測的局限性：1．環(huán)境的不確定性；2．企業(yè)內(nèi)部的抵制；3．預測代價高昂；4．知識水平的限制等。五、影響人力資源需求預測的一般因素：一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢（工資狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。能力要求人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序：一、準備階段：1．構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。2．預測環(huán)境和影響因素分析：1）SWOT分析法：S代表優(yōu)勢strength，W代表劣勢weakness，O代表機會opportunity，T代表威脅threat。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上2）競爭五要素分析法：是美國人邁克爾波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法》一節(jié)中提出的一種分析模型，在這個模型中企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析，對供應商的分析。3.崗位分類4.資料采集與初步處理二、預測階段：三、編制人員需求計劃：計劃的關(guān)鍵是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量。其平衡式如下：計劃期內(nèi)員工補充量計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預測的技術(shù)路線和方法學習目標掌握人力資源需求預測的原理、技術(shù)路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。知識要求人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力要求一、人力資源需求預測的技術(shù)路線二、對象指標與依據(jù)指標（一）對象指標：是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。（二）依據(jù)指標：是影響需求預測的變量因素。三、人力資源需求預測定性方法可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測主要有經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。（一）經(jīng)驗預測法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。（二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題問題一般以25個為宜，交付專家組評論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。3．第三輪：修改預測結(jié)果。4．第四輪：進行最后預測。四、人力資源需求預測的定量方法（一）轉(zhuǎn)換比率法企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量（目前的業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長率）/目前人均業(yè)務量（1生產(chǎn)率的增長率）這種預測方法存在