企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報(bào)告 課件

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報(bào)告

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報(bào)告

1第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法第二部分：現(xiàn)狀反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸第三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)第四部分：內(nèi)部資源現(xiàn)狀分析第五部分：外部市場(chǎng)環(huán)境分析第六部分：戰(zhàn)略實(shí)施

目錄第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法

目錄2一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第1部分

制定戰(zhàn)略的基本方法一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談第1部分3市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解到各職能部門然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層

中層各職能部門部長(zhǎng)基層董事長(zhǎng)（1）總經(jīng)理（1）、副總（2）市場(chǎng)銷售供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系客戶管理、利潤(rùn)鏈流速、一體化杜邦模型評(píng)估質(zhì)檢流程PDCA使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略認(rèn)知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報(bào)告7人6人2人3人（18人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談其他部門市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解4二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)）市場(chǎng)營(yíng)銷體系質(zhì)量管理體系研發(fā)體系支持體系主要運(yùn)作體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析管理體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理市5第2部分

現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)第2部分一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望6國(guó)家撥款事業(yè)經(jīng)費(fèi)，主導(dǎo)技術(shù)為鑄造、熱處理國(guó)有企業(yè)化運(yùn)作依托徐工集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)研發(fā)方向企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)我們?cè)谶@里核心支撐因素耐磨材料泵、高空作業(yè)車戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略發(fā)展方向一、江蘇機(jī)電研究所的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望企業(yè)改制國(guó)家政策技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)（產(chǎn)業(yè)金融）OEM供應(yīng)鏈管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷體系整合國(guó)家撥款事業(yè)國(guó)有依托徐工集團(tuán)核心流程優(yōu)化戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型7危機(jī)意識(shí)不足缺乏戰(zhàn)略危機(jī)意識(shí)中層干部盲目樂(lè)觀全員參與改善不足全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)入低質(zhì)量成本損耗意識(shí)不足低質(zhì)量成本損耗嚴(yán)重，主要在于管理效率方面價(jià)值鏈未優(yōu)化以顧客導(dǎo)向價(jià)值觀弱化研發(fā)市場(chǎng)反饋機(jī)制未完善，客戶價(jià)值鏈分析未導(dǎo)入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價(jià)值觀尚未能實(shí)質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財(cái)務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專業(yè)知識(shí)匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸危機(jī)意識(shí)缺乏戰(zhàn)略全員參與全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)8企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是企業(yè)（含員工）核心能力以及員工愿力的提高。危機(jī)意識(shí)的導(dǎo)入、戰(zhàn)略思想中高層共同認(rèn)知、客戶導(dǎo)向價(jià)值觀、企業(yè)文化、全員參與改善、培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入、低質(zhì)量成本損耗意識(shí)、管理監(jiān)控體系導(dǎo)入（財(cái)務(wù)、質(zhì)量）等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(含生產(chǎn))人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升能力愿力增強(qiáng)能力和愿力企業(yè)管理三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)資源戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)財(cái)務(wù)人力質(zhì)量核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升能力愿9第3部分

戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段第3部分一、戰(zhàn)略目標(biāo)10一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過(guò)持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注耐磨材料以及相關(guān)泵、高空作業(yè)車發(fā)展的趨勢(shì)和市場(chǎng)的深層次需求，不斷開發(fā)滿足市場(chǎng)切實(shí)需求并適合企業(yè)定位的以耐磨材料為主導(dǎo)并以相關(guān)主機(jī)產(chǎn)品為輔的產(chǎn)品組合，并以幫助世界范圍內(nèi)的耐磨材料的消費(fèi)客戶以及相關(guān)主機(jī)使用客戶最終提升相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益作為江蘇機(jī)電的最終使命。江蘇機(jī)電研究所的愿景：江蘇機(jī)電將成為耐磨材料行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的主機(jī)產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)最為市場(chǎng)消費(fèi)群認(rèn)同的企業(yè)，致力于發(fā)展與目標(biāo)消費(fèi)群互為增值的伙伴關(guān)系。江蘇機(jī)電研究所的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：江蘇機(jī)電研究所階段性發(fā)展目標(biāo)是用5-10年的時(shí)間，形成以耐磨材料為主要核心業(yè)務(wù)，同時(shí)以高空作業(yè)車、泵為戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展格局，不斷構(gòu)筑能夠支撐企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的產(chǎn)品線組合和核心競(jìng)爭(zhēng)力。江蘇機(jī)電十年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)定位于：2005年初步建立耐磨材料國(guó)家級(jí)生產(chǎn)基地，同時(shí)開始引入產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)投資并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性管理運(yùn)營(yíng)，2012年成為世界級(jí)的耐磨材料供應(yīng)商，適度發(fā)展其戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合以作為現(xiàn)金牛來(lái)源。到2005年，江蘇機(jī)電研究所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、年銷售收入達(dá)到1.8億； 2、稅后利潤(rùn)總額超過(guò)1200萬(wàn)；3、耐磨材料行業(yè)內(nèi)排名進(jìn)入前十名；

一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過(guò)持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注11二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段2002-2003夯實(shí)規(guī)范化管理優(yōu)化營(yíng)銷財(cái)務(wù)體系實(shí)施規(guī)范化管理，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，完善人力資源管理，培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源和供應(yīng)鏈的管理人才，建設(shè)穩(wěn)定、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，降低低質(zhì)量成本損耗，從而施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)從銷售到營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，建立穩(wěn)定高效的銷售渠道和營(yíng)銷隊(duì)伍，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的營(yíng)銷模式：從產(chǎn)品線、渠道整合、終端品牌銷售力三方面構(gòu)筑營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，提高美譽(yù)度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。同時(shí)完善財(cái)務(wù)管理體系。實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)記帳到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的職能效應(yīng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)高層決策的支持功能以及對(duì)相關(guān)職能部門財(cái)務(wù)層面上的管控功能。2004-2005提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)與院校、跨國(guó)公司合作、參股以及技術(shù)專利引進(jìn)、產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)投資等方式，延長(zhǎng)加深產(chǎn)業(yè)鏈條，并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段，擴(kuò)大利潤(rùn)空間和技術(shù)含量，提高市場(chǎng)占有率，維持江蘇機(jī)電可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。完善供應(yīng)鏈上下游成本優(yōu)化，推行OEM外協(xié)管理模式以支持產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)定擴(kuò)張。同時(shí)將內(nèi)部規(guī)范化管理、戰(zhàn)略市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培植，推行市場(chǎng)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。2006-2012資本運(yùn)營(yíng)整合資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張通過(guò)股票上市、債券發(fā)行或多樣化風(fēng)險(xiǎn)投資等方式為進(jìn)一步資本運(yùn)營(yíng)募集資金通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)對(duì)耐磨行業(yè)進(jìn)行整合,直接或間接實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或上下游供應(yīng)鏈的控制，實(shí)現(xiàn)相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略。二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段2002夯實(shí)規(guī)范化管理實(shí)施規(guī)范化管12第4部分

內(nèi)部資源分析一、市場(chǎng)銷售體系現(xiàn)狀分析二、供應(yīng)鏈體系現(xiàn)狀分析三、財(cái)務(wù)體系現(xiàn)狀分析四、人力資源體系現(xiàn)狀分析第4部分一、市場(chǎng)銷售體系現(xiàn)狀分析13一、市場(chǎng)銷售體系產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃營(yíng)銷通路銷售力培植營(yíng)銷體系問(wèn)題綜述華彩將從以下四個(gè)方面分析市場(chǎng)銷售體系…..品牌地位評(píng)估一、市場(chǎng)銷售體系產(chǎn)品線營(yíng)銷華彩將從以下四個(gè)方面分析市場(chǎng)銷售體14機(jī)電所貝司特海倫哲派特豐華給水廠精鑄廠恒達(dá)電爐廠理化室科工貿(mào)租賃公司營(yíng)銷部、工程部合并泵、高空作業(yè)車抗耐磨材料政策相關(guān)利潤(rùn)（檢測(cè)）副產(chǎn)品利潤(rùn)合并改制轉(zhuǎn)出（職工控股80%）非核心相關(guān)產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品鏈相關(guān)利潤(rùn)綜合降低生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)總成本市場(chǎng)利潤(rùn)空間大市場(chǎng)利潤(rùn)空間一般市場(chǎng)利潤(rùn)空間小1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃(1)（機(jī)電所業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合評(píng)估）機(jī)電所貝司特海倫哲派特豐華給水廠精鑄廠恒達(dá)電爐廠理化室科工貿(mào)15泵

高空作業(yè)車拖泵抗耐磨材料租賃業(yè)務(wù)泵車?yán)鲜奖幂斔脱b置

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨勢(shì)未來(lái)高端產(chǎn)品3-5年現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)狀成熟期衰退期萌芽期成長(zhǎng)期利潤(rùn)率趨勢(shì)需求上升樹立標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有市場(chǎng)滲透新市場(chǎng)擴(kuò)張利潤(rùn)率趨勢(shì)成長(zhǎng)期需求上升細(xì)分市場(chǎng)集聚戰(zhàn)略（差異化高端市場(chǎng)）低成長(zhǎng)期市場(chǎng)增長(zhǎng)平穩(wěn)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略（差異化）面對(duì)中小型公司建議未來(lái)發(fā)展策略明確核心產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，能保證企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不同的產(chǎn)品分別采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略，有利于明晰經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和資源投入比例。市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃(2)產(chǎn)業(yè)金融資本運(yùn)營(yíng)技術(shù)導(dǎo)向持續(xù)領(lǐng)先（資金、定單、管理、規(guī)模、技術(shù)）（技術(shù)）技術(shù)普及化差異化競(jìng)爭(zhēng)空間不大可選擇投資方向人力高空作業(yè)伸縮臂高空作業(yè)車高成長(zhǎng)期衰退期泵高空作業(yè)車拖泵抗耐磨材料租賃業(yè)務(wù)老式泵輸送裝置市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨161.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃(3)泵高空作業(yè)車行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率（60%）江蘇機(jī)電：泵銷售利潤(rùn)率45%天地重工中小型購(gòu)買消費(fèi)群體（偏向私人化購(gòu)買）特點(diǎn)：價(jià)格敏感、強(qiáng)調(diào)性能價(jià)格比利潤(rùn)偏低、應(yīng)收帳款回收困難平行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（產(chǎn)品、目標(biāo)市場(chǎng)）利潤(rùn)上升三一重工中聯(lián)方圓中大型購(gòu)買消費(fèi)群體（偏向政府公共采購(gòu)）特點(diǎn)：價(jià)格不太敏感、強(qiáng)調(diào)品牌利潤(rùn)偏高、應(yīng)收帳款回收相對(duì)容易核心部件OEM外協(xié)趨同導(dǎo)致質(zhì)量趨同呆帳或催收呆帳導(dǎo)致的凈利潤(rùn)下降建議江蘇機(jī)電在不需要投入過(guò)多資源的前提下強(qiáng)調(diào)價(jià)值感知體驗(yàn)式營(yíng)銷，獲取一部分該市場(chǎng)高額利潤(rùn)行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率23%江蘇機(jī)電銷售利潤(rùn)率28%杭州愛(ài)知北方交通北京凱特利潤(rùn)上升伸縮臂高空作業(yè)車差異化競(jìng)爭(zhēng)獲取溢價(jià)利潤(rùn)否則市場(chǎng)份額將下降抗耐磨材料中端市場(chǎng)低端市場(chǎng)

高端市場(chǎng)利潤(rùn)上升市場(chǎng)集中度偏低、技術(shù)壁壘高、市場(chǎng)前景好、銷售體系、規(guī)模效應(yīng)目前需要考慮解決的問(wèn)題產(chǎn)業(yè)金融整合OEM管理模式技術(shù)導(dǎo)向領(lǐng)先年市場(chǎng)規(guī)模2000臺(tái)（8億））年市場(chǎng)規(guī)模1000臺(tái)（3-4億）年市場(chǎng)規(guī)模400億1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃(3)泵高空作業(yè)車行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率17知道印象考慮價(jià)值感知客戶滿意度傳播客戶忠誠(chéng)度渠道管理和USP導(dǎo)入消費(fèi)價(jià)值說(shuō)服知名度導(dǎo)入價(jià)值感維持較關(guān)鍵一般可持續(xù)增長(zhǎng)關(guān)鍵認(rèn)知度權(quán)重：15%渠道忠誠(chéng)度客戶分級(jí)管理服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向信用風(fēng)險(xiǎn)控制權(quán)重：35%銷售力培植消費(fèi)價(jià)值界定個(gè)性化服務(wù)權(quán)重：50%1.2營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（1）重工業(yè)行業(yè)需要加強(qiáng)知道印象考慮價(jià)值感知客戶滿意度傳播客戶渠道管理和USP導(dǎo)入消18知名度導(dǎo)入渠道忠誠(chéng)度客戶分級(jí)管理服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估銷售力培植消費(fèi)價(jià)值界定個(gè)性化服務(wù)知名度導(dǎo)入一般渠道經(jīng)銷商代理意愿偏低，靠自身技術(shù)導(dǎo)向銷售，渠道忠誠(chéng)度偏低客戶ABC管理模式未完全導(dǎo)入，可能導(dǎo)致資源投入紊亂現(xiàn)狀是憑熱情做渠道服務(wù)，體現(xiàn)在未建立正規(guī)的市場(chǎng)投訴反饋機(jī)制上。未建立呆帳信用控制體系一線銷售員要加強(qiáng)培訓(xùn)，銷售業(yè)績(jī)考核體系不完善對(duì)終端客戶的消費(fèi)價(jià)值加強(qiáng)分析，加強(qiáng)總成本的概念客戶分級(jí)管理然后定位個(gè)性化服務(wù)銷售終端利潤(rùn)節(jié)點(diǎn)渠道管理江蘇機(jī)電營(yíng)銷現(xiàn)狀面臨的主要問(wèn)題是：渠道忠誠(chéng)度偏低，銷售業(yè)績(jī)考核體系與未來(lái)的市場(chǎng)渠道滲透擴(kuò)張策略不相適應(yīng)。信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及客戶分級(jí)管理未導(dǎo)入將可能導(dǎo)致銷售資源投入紊亂和應(yīng)收帳款回收風(fēng)險(xiǎn)加大。終端銷售力培植尚未完善，可能會(huì)導(dǎo)致銷售通路危機(jī)。優(yōu)先改善較差-1差-2一般0良好1優(yōu)秀21.2營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（2）知名度導(dǎo)入渠道忠誠(chéng)度客戶分級(jí)管理服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估銷售19新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)深度分銷規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張個(gè)人相對(duì)利益最大化公司利益最大化界定銷售通路體系和銷售區(qū)域績(jī)效考核的關(guān)系，構(gòu)建層級(jí)清晰的通路銷售管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)擴(kuò)張利益最大化。江蘇機(jī)電市場(chǎng)銷售渠道運(yùn)作的四個(gè)象限的分布情況呈非均勻分布，市場(chǎng)銷售擴(kuò)張渠道相對(duì)狹隘，非系統(tǒng)化的銷售業(yè)績(jī)考核管理未能理順，嚴(yán)重防礙公司產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張利益最大化的銷售盈利戰(zhàn)略模型。

1.2、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（3）江蘇機(jī)電市場(chǎng)運(yùn)作通路與銷售業(yè)績(jī)管理的分析新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)深度分銷規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張20采取行動(dòng)以避免災(zāi)難或解決沖突放手讓受威脅的渠道自行衰退尋找機(jī)會(huì)安撫受威脅的渠道不做任何事情目前或潛在批量及利潤(rùn)的受影響程度破壞性沖突的可能性高低高低1.2、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（4）利用自身終端品牌實(shí)力抗衡引進(jìn)新的分銷渠道，進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張進(jìn)行銷售業(yè)績(jī)考核體系與分銷通路整合轉(zhuǎn)變江蘇機(jī)電通路危機(jī)評(píng)估江蘇機(jī)電通路評(píng)估所在位置技術(shù)驅(qū)動(dòng)（高空作業(yè)車）市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（泵）技術(shù)與資本運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)（耐磨材料）戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理規(guī)范化流程采取行動(dòng)以避免災(zāi)難放手讓受威脅的渠道尋找機(jī)會(huì)安撫受威脅不做任21決策者采購(gòu)者使用者戰(zhàn)略營(yíng)銷行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)重在不同行業(yè)中是不一樣的。江蘇機(jī)電所處的重工業(yè)行業(yè)更加強(qiáng)調(diào)使用者與采購(gòu)者、決策者的采購(gòu)互動(dòng)關(guān)系，江蘇機(jī)電需要加強(qiáng)對(duì)使用者價(jià)值感知的營(yíng)銷力度。（如高空作業(yè)車）重工業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營(yíng)銷的購(gòu)買三角模型1.2、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（5）50%20%30%決策者采購(gòu)者使用者戰(zhàn)略營(yíng)銷行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)22江蘇機(jī)電戰(zhàn)略營(yíng)銷的總成本分布供應(yīng)鏈模塊營(yíng)銷模塊消費(fèi)者使用傳統(tǒng)意義的營(yíng)銷費(fèi)用營(yíng)銷的總成本（降低低質(zhì)量成本損耗）優(yōu)化庫(kù)存ABC管理動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估系統(tǒng)供應(yīng)商評(píng)估體系質(zhì)量管控體系降低消費(fèi)者使用成本、維護(hù)成本、故障滯留成本、購(gòu)買成本、提高客戶轉(zhuǎn)換成本、江蘇機(jī)電戰(zhàn)略營(yíng)銷總成本分布所導(dǎo)出的關(guān)鍵控制點(diǎn)江蘇機(jī)電投入資源偏少江蘇機(jī)電營(yíng)銷后端消耗成本大客戶分級(jí)管理信用額度管理銷售深度分銷與市場(chǎng)擴(kuò)張銷售力培植銷售業(yè)績(jī)考核1.2、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（6）江蘇機(jī)電戰(zhàn)略營(yíng)銷的總成本分布供應(yīng)鏈模塊營(yíng)銷模塊消費(fèi)者使用傳統(tǒng)23強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值感，協(xié)助降低客戶總成本戰(zhàn)略營(yíng)銷的客戶總成本價(jià)格高但總成本低（故障率、維修速度、壽命、二手市場(chǎng)價(jià)格）主動(dòng)協(xié)助客戶降低其他成本（如訂購(gòu)交易成本）高端競(jìng)爭(zhēng)在乎于價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)，而非價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)1.2、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（7）江蘇機(jī)電在泵、高空作業(yè)車、抗耐磨材料三方面業(yè)務(wù)應(yīng)該建立以客戶價(jià)值導(dǎo)向?yàn)榛鶞?zhǔn)的營(yíng)銷體系，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略營(yíng)銷的客戶總成本價(jià)格高但總成本低（故障率、維修速度、壽命241.2江蘇機(jī)電品牌地位評(píng)估（4）漸進(jìn)式標(biāo)志名稱認(rèn)知度品牌強(qiáng)大的品牌漸進(jìn)式特征購(gòu)買方便廣告認(rèn)知獨(dú)特的價(jià)值定位忠誠(chéng)度高、強(qiáng)調(diào)品牌價(jià)值感個(gè)性化服務(wù)不斷增加的價(jià)值感利潤(rùn)增加30%利潤(rùn)增加50%營(yíng)銷整合體系（產(chǎn)品線、通路管理、銷售力培植）（高空作業(yè)車、耐磨材料）品牌支撐因素外部競(jìng)爭(zhēng)威脅品牌提升品牌貶值上升階段（泵）品牌1.2江蘇機(jī)電品牌地位評(píng)估（4）漸進(jìn)式標(biāo)志名稱認(rèn)知度251.2江蘇機(jī)電品牌地位評(píng)估（2）李寧服裝系列IBM海爾迪斯尼耐克可口可樂(lè)沃爾瑪品牌拓展的潛力品牌拓展的歷史窄寬窄寬通運(yùn)電氣寶潔專門化品牌戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略建議江蘇機(jī)電對(duì)于主機(jī)采取低度相關(guān)品牌多元化戰(zhàn)略對(duì)于抗耐磨材料在一定階段采取獨(dú)立專門化品牌模式，不受主機(jī)弱勢(shì)品牌群牽制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，逐漸剝離非優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)組合，集中發(fā)展耐磨材料優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。泵、高空作業(yè)車低度相關(guān)品牌多元化抗耐磨材料在3-5年內(nèi)對(duì)耐磨材料采取獨(dú)立專門化品牌模式江蘇機(jī)電拓展品牌的關(guān)鍵選擇方向1.2江蘇機(jī)電品牌地位評(píng)估（2）李寧服裝系列IBM海爾26存在的問(wèn)題可能造成的危機(jī)客戶信用評(píng)估體系的建立客戶ABC分級(jí)管理需要完善產(chǎn)品組合市場(chǎng)運(yùn)作戰(zhàn)略弱化市場(chǎng)投訴機(jī)制未導(dǎo)入業(yè)績(jī)考核評(píng)估銷售業(yè)績(jī)考核影響市場(chǎng)擴(kuò)張的實(shí)施銷售力培植的培訓(xùn)導(dǎo)入完善經(jīng)銷商或客戶持續(xù)改進(jìn)建議機(jī)制終端消費(fèi)價(jià)值鏈的分析優(yōu)化海外（耐磨材料）市場(chǎng)運(yùn)作還未完善財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款回收風(fēng)險(xiǎn)太大客戶帶來(lái)的利潤(rùn)大小要有所區(qū)隔危及企業(yè)中長(zhǎng)期的可持續(xù)增長(zhǎng)售后服務(wù)粗放化加劇現(xiàn)有市場(chǎng)的投入資源紊亂，業(yè)績(jī)滑坡（個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益可能發(fā)生沖突）利潤(rùn)來(lái)源節(jié)點(diǎn)的銷售力弱化，影響業(yè)績(jī)提升市場(chǎng)反饋機(jī)制的匱乏，渠道忠誠(chéng)度下降終端重工業(yè)客戶的價(jià)值界定影響品牌美譽(yù)度市場(chǎng)開端的開發(fā)可能缺乏應(yīng)有的國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，存在喪失潛在大客戶（特別產(chǎn)業(yè)金融投資）危機(jī)。銷售渠道、客戶管理市場(chǎng)研究技術(shù)產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)海外市場(chǎng)營(yíng)銷缺乏很強(qiáng)的執(zhí)行支撐能力總監(jiān)工作能力管理能力引入管理咨詢提升專案改善華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電的市場(chǎng)銷售問(wèn)題主要有以下…….1.4市場(chǎng)銷售診斷問(wèn)題綜述這二者問(wèn)題相互影響存在的問(wèn)題可能造成的危機(jī)客戶信用評(píng)估體系的建立財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款回27華彩將從以下三個(gè)方面分析供應(yīng)鏈體系……采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)二、供應(yīng)鏈體系質(zhì)量研發(fā)華彩將從以下三個(gè)方面分析供應(yīng)鏈體系……采購(gòu)生產(chǎn)二、供應(yīng)鏈體系28銷售計(jì)劃SB模塊物料需求計(jì)劃MPS模塊采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存調(diào)撥主生產(chǎn)計(jì)劃MRP模塊物料流速快采購(gòu)質(zhì)量好資金占用量少物料調(diào)撥及時(shí)BOM評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)非優(yōu)控制低質(zhì)量成本損耗供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵運(yùn)作鏈適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地

客戶忠誠(chéng)度下降返工、誤工售后維護(hù)成本5R標(biāo)準(zhǔn)2.1采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)(1)制約因素：產(chǎn)能規(guī)劃、安全庫(kù)存、采購(gòu)周期設(shè)定、供應(yīng)商評(píng)估體系、質(zhì)量管控體系逆向負(fù)面影響預(yù)防成本：低質(zhì)量成本損耗1：6必須界定總成本區(qū)隔：預(yù)防成本、鑒定成本、售后維護(hù)成本銷售SB模塊物料MPS模塊采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存調(diào)撥主生產(chǎn)計(jì)劃MRP模29存在的問(wèn)題造成的危機(jī)采購(gòu)管理無(wú)反饋機(jī)制存在采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題供應(yīng)不足和流速慢倉(cāng)儲(chǔ)空間未充分利用對(duì)供應(yīng)商監(jiān)控不足造成采購(gòu)質(zhì)量性停產(chǎn)缺料性停產(chǎn)損耗大庫(kù)存空間緊張華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)存在以下問(wèn)題：物料利息率物料周轉(zhuǎn)率成品周轉(zhuǎn)率優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)解決的方案建立動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估體系重視采購(gòu)質(zhì)量事前控制（如第三方供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商評(píng)估）供應(yīng)鏈整合、ABC庫(kù)存優(yōu)化庫(kù)存優(yōu)化管理降低低質(zhì)量成本損耗2.1采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)(2）存在的問(wèn)題造成302.2供需鏈上的5種流及支持要素資金流出企業(yè)（資金）財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/業(yè)務(wù)流）資金流入供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)原材料加工半成品裝配產(chǎn)成品銷售產(chǎn)成品分銷商商品需求市場(chǎng)企業(yè)（物料）運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)需求信息/業(yè)務(wù)流供應(yīng)信息/物流/業(yè)務(wù)流支持因素：競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)/知識(shí)管理/財(cái)務(wù)管理/……財(cái)務(wù)監(jiān)控動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估體系庫(kù)存管理規(guī)范化的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理財(cái)務(wù)管理職能導(dǎo)入缺乏規(guī)范的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理體系5S、看板管理（生產(chǎn)進(jìn)度、工程變更、缺料狀況）作業(yè)指導(dǎo)書和控制計(jì)劃動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估體系庫(kù)存優(yōu)化供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)估2.2供需鏈上的5種流及支持要素資金流出企業(yè)（資金）財(cái)務(wù)31第一級(jí)質(zhì)量檢查第二級(jí)質(zhì)量保證第三級(jí)預(yù)防次品第四級(jí)完美無(wú)缺0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.2%16%平均8%面向客戶銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)率2.3生產(chǎn)、質(zhì)量（1）目前江蘇機(jī)電質(zhì)量管控體系尚處于第一級(jí)初級(jí)階段質(zhì)量管控體系與銷售利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率具有正相關(guān)的關(guān)系，是否明確質(zhì)量管理體系的戰(zhàn)略提升方向?qū)?yán)重影響到公司戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施。第一級(jí)0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.232生產(chǎn)的基礎(chǔ)管理未能系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)在人治成分過(guò)多，制度管理偏少，如看板管理、ECN工程變更單、質(zhì)量工程師職能、5S管理等都未導(dǎo)入。生產(chǎn)能力未達(dá)到最優(yōu)化評(píng)估，未能達(dá)到理想的規(guī)模效應(yīng)增長(zhǎng)潛力很大。（人、機(jī)、料、法、環(huán)）生產(chǎn)工藝有待改進(jìn)，技術(shù)和工藝存在部分脫節(jié)現(xiàn)象制程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)存在技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)三者認(rèn)知度不一致。

華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：存在的問(wèn)題造成的危機(jī)生產(chǎn)效率低下，造成一系列低質(zhì)量成本損耗。形成成本降低瓶頸，影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，同時(shí)可能造成部分資源的浪費(fèi)。單位時(shí)間產(chǎn)能過(guò)低和成本居高不下，存在質(zhì)量隱患。

造成制程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)紊亂，可能產(chǎn)成品虛假合格化2.3生產(chǎn)、質(zhì)量（2）華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：存在33質(zhì)量部門職能劃分不明確，如QC、QE的區(qū)分。質(zhì)量檢驗(yàn)的流程雖然初具雛形，但缺乏規(guī)范性的界定運(yùn)作。如IQC、IPQC、FQC、OQC的劃分。質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)非系統(tǒng)化、有部分的不一致性。質(zhì)量檢驗(yàn)的工具方法落后，PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應(yīng)用。市場(chǎng)反饋投訴機(jī)制未建立，不能有效推動(dòng)質(zhì)檢人員績(jī)效考核。華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：.存在的問(wèn)題造成的危機(jī)QC負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，而QE負(fù)責(zé)持續(xù)提升質(zhì)量導(dǎo)致檢驗(yàn)流程非規(guī)范化，易形成主觀性質(zhì)量缺陷。由于質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范化，可能造成成品合格率的虛假化，成為市場(chǎng)投訴隱患。質(zhì)檢統(tǒng)計(jì)分析方法的落后，難以統(tǒng)計(jì)反映真實(shí)上的質(zhì)量缺陷，從而延誤及時(shí)的質(zhì)量改善時(shí)機(jī)?？陀^上造成質(zhì)檢人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)危機(jī)，不能貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向提升質(zhì)量的原則。2.3生產(chǎn)、質(zhì)量（3）質(zhì)量部門職能劃分不明確，如QC、QE的區(qū)分。華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)34產(chǎn)量成本（收入）固定成本變動(dòng)成本①收入趨勢(shì)下降②盈虧平衡點(diǎn)BEP盈虧平衡點(diǎn)BEP②①虧損①虧損②今天未來(lái)如圖為泵、高空作業(yè)車、耐磨材料的盈虧平衡點(diǎn)變化趨勢(shì)，由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，行業(yè)利潤(rùn)將不同程度的逐漸下降江蘇機(jī)電需要生產(chǎn)更多的產(chǎn)量才能保證盈利，客觀上要求廠家優(yōu)化價(jià)值鏈，降低綜合成本提升規(guī)模效應(yīng)。生產(chǎn)計(jì)劃MPS模塊執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度管理ECN工程變更物料狀況全面生產(chǎn)維護(hù)工業(yè)工程利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈優(yōu)化無(wú)機(jī)器故障待料停工不良重工IQC入料檢驗(yàn)IPQC制程檢驗(yàn)FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善2.4生產(chǎn)質(zhì)量要素優(yōu)化PDCA導(dǎo)向的質(zhì)控圈運(yùn)作體系以持續(xù)提升質(zhì)量看板管理目前江蘇機(jī)電質(zhì)量工程師職責(zé)未能完善，技術(shù)研發(fā)實(shí)質(zhì)上代替了質(zhì)量工程師的內(nèi)容產(chǎn)量成本（收入）固定成本變動(dòng)成本①收入趨勢(shì)②盈虧平衡點(diǎn)BEP35產(chǎn)品泵現(xiàn)狀研發(fā)方向高空作業(yè)車抗耐磨材料90年代初至現(xiàn)在，總共100多個(gè)廠家生產(chǎn)泵類產(chǎn)品，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈。主要零部件外購(gòu)質(zhì)量趨同（如底盤、主泵、恒壓泵、齒輪泵）。導(dǎo)致市場(chǎng)產(chǎn)品功能性競(jìng)爭(zhēng)可能趨同。技術(shù)相對(duì)成熟，屬于成熟期產(chǎn)品，研發(fā)空間有限。受國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)投資乘數(shù)效應(yīng)比較大。行業(yè)進(jìn)入壁壘相對(duì)偏低。在完善現(xiàn)有功能的基礎(chǔ)上，采取不同的配套件，使產(chǎn)品的用途發(fā)生變化。目前生產(chǎn)質(zhì)量還存在差距，從研發(fā)、工藝的自我控制上加強(qiáng)改進(jìn)。高空作業(yè)車屬于成長(zhǎng)期產(chǎn)品，產(chǎn)品差異化研發(fā)空間大。高空作業(yè)車屬于政府采購(gòu)產(chǎn)品，但受基礎(chǔ)建設(shè)投資拉動(dòng)力度有限。高空作業(yè)車的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)明顯，如電力部門（絕緣）工廠（造船）、城市路燈。完善現(xiàn)有產(chǎn)品功能性質(zhì)量，尤其是加強(qiáng)針對(duì)具有嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的工藝改善專案。加強(qiáng)開發(fā)符合市場(chǎng)潛在需求的功能差異化高空作業(yè)車（伸縮臂高空作業(yè)車）。目前中國(guó)耐磨材料市場(chǎng)總量龐大，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到400億。耐磨材料細(xì)分市場(chǎng)依據(jù)不同的建工礦作業(yè)分類。產(chǎn)品市場(chǎng)集中度小，目前尚未形成相對(duì)超大型的供應(yīng)商?？鼓湍ゲ牧闲袠I(yè)技術(shù)進(jìn)入壁壘偏高。受國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)投資乘數(shù)效應(yīng)比較大。國(guó)際市場(chǎng)需求旺盛。在未來(lái)2-3年內(nèi)，開發(fā)高端細(xì)分市場(chǎng)。（如高釩抗磨鑄鐵、亞穩(wěn)奧氏體基、原位反應(yīng)等）目的是提升產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)行業(yè)進(jìn)入壁壘，建立技術(shù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。研發(fā)手段落后（針對(duì)兩個(gè)主機(jī)）僅憑感覺(jué)進(jìn)行分析，缺乏工具軟件、人才支撐。研發(fā)隊(duì)伍相對(duì)落后，技術(shù)、管理職能混淆，人力資源績(jī)效考核激勵(lì)系統(tǒng)弱化，導(dǎo)致技術(shù)骨干離職嚴(yán)重。缺乏系統(tǒng)有效的項(xiàng)目管理管控支撐，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度失控，不能有效配合產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)施。（目標(biāo)、資源、交期）研發(fā)信息跟蹤反饋滯后，集中體現(xiàn)在沒(méi)有系統(tǒng)地建立市場(chǎng)研發(fā)反饋機(jī)制。研發(fā)系統(tǒng)存在的問(wèn)題四、研發(fā)體系產(chǎn)品泵現(xiàn)狀研發(fā)方向高空作業(yè)車抗耐磨材料90年代初至現(xiàn)在，總共36華彩將從以下二個(gè)方面來(lái)分析江蘇機(jī)電的財(cái)務(wù)體系：杜邦模型財(cái)務(wù)管理三、財(cái)務(wù)體系盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力華彩將從以下二個(gè)方面來(lái)分析江蘇機(jī)電的財(cái)務(wù)體系：杜邦財(cái)務(wù)管理三37資本結(jié)構(gòu)2001現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率71%64%50%警戒線江蘇機(jī)電的資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)警戒線將近28%,加之運(yùn)營(yíng)資金占貸款比重90%，預(yù)示著潛在的較大的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),其成立的前提是：必須保證投資收益率大于資金成本率，同時(shí)現(xiàn)金流量狀況要相對(duì)穩(wěn)定，即應(yīng)收帳款要及時(shí)體現(xiàn)在現(xiàn)金利潤(rùn)上。隨著中國(guó)進(jìn)入WTO，銀行金融信用監(jiān)管體系的完善以及改制后企業(yè)運(yùn)營(yíng)法規(guī)的透明化，江蘇機(jī)電必須正視面臨的嚴(yán)峻的潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)，降低固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)、深化市場(chǎng)應(yīng)收帳款信用評(píng)估體系、提高資本收益率，才能穩(wěn)步的降低目前高企的資產(chǎn)負(fù)債率。3.1杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析（資本結(jié)構(gòu)）67%銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債率：67%資本結(jié)構(gòu)2001現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率71%64%50%警戒線江蘇機(jī)38毛利潤(rùn)率20012002管理費(fèi)用、低質(zhì)量成本損耗為最終利潤(rùn)的4倍制造企業(yè)正常指標(biāo)為1.8—2.8倍之間華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電改制后剝離了電爐廠、給水廠業(yè)務(wù)，綜合盈利能力與運(yùn)營(yíng)能力得到明顯增強(qiáng)，體現(xiàn)在凈利潤(rùn)率增長(zhǎng)117%，資金周轉(zhuǎn)率由1.04次提高為1.74次,但2002年至7月份的累積數(shù)據(jù)顯示江蘇機(jī)電的總體盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導(dǎo)致的低質(zhì)量成本損耗過(guò)多的侵蝕利潤(rùn)?？刂戚^差3.2杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析(盈利能力)3.32%35.49%28.84%7.23%117%23%凈利潤(rùn)率改制后剝離了電爐廠、給水廠業(yè)務(wù)盈利能力增強(qiáng)毛利潤(rùn)率20012002管理費(fèi)用、低質(zhì)量成本損耗為最終利潤(rùn)的39流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=(易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率=易變現(xiàn)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率≥2.00點(diǎn)1.0～1.91點(diǎn)＜1.02點(diǎn)速動(dòng)比率≥1.00點(diǎn)0.5～11點(diǎn)＜0.52點(diǎn)權(quán)益資本負(fù)債率=負(fù)債總額/權(quán)益資本總額權(quán)益資本負(fù)債率＜1.00點(diǎn)1.0～2.01點(diǎn)＞2.02點(diǎn)總點(diǎn)數(shù)財(cái)務(wù)償債健康指數(shù)0～12～3≥4良好有疑問(wèn)江蘇機(jī)電現(xiàn)金還債能力較弱,而加上存貨的流動(dòng)比率尚可,由于的杠桿比率(權(quán)益負(fù)債率1.77)較高,反映出江蘇機(jī)電經(jīng)營(yíng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力略弱,必須要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的信用風(fēng)險(xiǎn)控制和存貨銷售流速的能力。3.3杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析(償債能力)1.440.991.77嚴(yán)重流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=(易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨)/流動(dòng)負(fù)債40企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)資金線(占借貸資金90%)銀行1965萬(wàn)授信額度采購(gòu)應(yīng)付賬款生產(chǎn)供應(yīng)線銷售信用額度信用評(píng)估體系渠道終端回款財(cái)務(wù)利息貸款本金信用評(píng)估信用評(píng)估季節(jié)性滯后信用評(píng)估還款生命線重要度華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電的籌資渠道較為單一(無(wú)企業(yè)債券、上市、風(fēng)險(xiǎn)投資），營(yíng)運(yùn)資金借貸比重較大（90%），造成抗風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力較弱，建議加強(qiáng)銷售資金流后端的客戶信用額度評(píng)估能力，提高應(yīng)收賬款的回收速度和資金回籠率,特別是在面對(duì)銀行金融體系和供應(yīng)商的雙重信用評(píng)估的壓力之下，尤其重要。3.4杜邦財(cái)務(wù)模型分析(籌資能力)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金線(占借貸資金90%)銀行1965萬(wàn)授信額度采購(gòu)41財(cái)務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理會(huì)計(jì)對(duì)各部門的財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)高層提供決策支持(資本運(yùn)營(yíng)）3.5財(cái)務(wù)管理功能模型江蘇機(jī)電目前缺乏管理會(huì)計(jì)職能戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力降低管理低質(zhì)量成本損耗江蘇機(jī)電目前財(cái)務(wù)管理僅僅限于財(cái)務(wù)記帳、對(duì)歷史運(yùn)營(yíng)的回顧，欠缺最為核心的財(cái)務(wù)管理分析模塊，由此而導(dǎo)致對(duì)各部門的財(cái)務(wù)監(jiān)控不良以及實(shí)質(zhì)上缺乏投資可行性分析、并購(gòu)重組的高層決策支持，嚴(yán)重地阻滯了江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理會(huì)計(jì)42四、人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)3人力資源管理人力資源戰(zhàn)略1人力資源規(guī)劃4人力資源政策5薪酬績(jī)效管理11人事檔案管理12企業(yè)文化10人才培養(yǎng)與成長(zhǎng)2人員激勵(lì)員工辭職（退）勞動(dòng)合同職業(yè)生涯規(guī)劃8人員晉升13內(nèi)部輪換變動(dòng)7人員招聘96目前未運(yùn)作的流程目前在運(yùn)作的流程勞動(dòng)關(guān)系下圖反映了江蘇機(jī)電人力資源系統(tǒng)目前尚處于人事檔案管理階段，若干子功能模塊（虛線）完全未導(dǎo)入。四、人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)3人力資源管理人力43ABC工作職責(zé)1ABC工作職責(zé)2薪酬激勵(lì)晉升激勵(lì)A(yù)BCABC末位淘汰晉升工作職責(zé)3工作職責(zé)41：151：25個(gè)人成本：公司成本個(gè)人收益：公司收益江蘇機(jī)電現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制設(shè)定的薪金浮動(dòng)比率為10%，而且只能單向浮動(dòng)，欠缺實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)和懲罰效果，有必要導(dǎo)入新的績(jī)效考核系統(tǒng)。人力資源功能模塊現(xiàn)狀（2）A工作職責(zé)1A工作職責(zé)2薪酬激勵(lì)晉升激勵(lì)A(yù)A末位淘汰晉升工作4420%10%70%江蘇機(jī)電通過(guò)導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理想的人才流動(dòng)模型戰(zhàn)略核心人才優(yōu)秀一般不合格人力資源管理平臺(tái)人力資源功能模塊現(xiàn)狀（3）招聘淘汰20%10%70%江蘇機(jī)電通過(guò)導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理45第5部分

外部市場(chǎng)環(huán)境分析一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析二、波特五力量分析三、SWOT分析四、產(chǎn)品生命周期分析五、波士頓產(chǎn)品線矩陣分析第5部分一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析46一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入WTO后相關(guān)行業(yè)受影響狀況評(píng)估中國(guó)加入WTO后重工業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入WTO后中國(guó)加入WTO47證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險(xiǎn)分銷與零售銀行汽車能源農(nóng)業(yè)建筑工礦以及衍生產(chǎn)業(yè)電信加工食品/日用消費(fèi)品低中高目前受保護(hù)程度低中高WTO全球化程度中國(guó)加入WTO對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響如圖為進(jìn)入WTO后建筑工礦以及衍生行業(yè)所處的狀況證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險(xiǎn)分銷與零售銀行汽車能源農(nóng)業(yè)建筑工礦以及48威脅：我國(guó)的機(jī)電工業(yè)主要以勞動(dòng)密集型產(chǎn)品為主，正在興起的高新技術(shù)產(chǎn)品很難具備與國(guó)外同類先進(jìn)產(chǎn)品相抗衡的能力。我國(guó)機(jī)電工業(yè)長(zhǎng)期受到國(guó)家政策的重點(diǎn)扶持和保護(hù)，然而政策扶持也有負(fù)面影響，那就是企業(yè)缺乏獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)能力，面對(duì)加入WTO后國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，機(jī)電產(chǎn)業(yè)要進(jìn)行及時(shí)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中國(guó)取消并停止執(zhí)行貿(mào)易和外匯平衡要求、當(dāng)?shù)睾恳蠛统隹趯?shí)績(jī)要求等，合資或外資重工業(yè)企業(yè)可能對(duì)中國(guó)的重工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)造成沖擊。機(jī)會(huì)：入世后對(duì)重工業(yè)以及耐磨材料出口也會(huì)有一定的促進(jìn)作用，特別是對(duì)中小型企業(yè)，在逐漸放開進(jìn)出口權(quán)的過(guò)程中將會(huì)有更多的主動(dòng)權(quán)。國(guó)家加大投資用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對(duì)工程機(jī)械、筑路機(jī)械、重型汽車等機(jī)電產(chǎn)品的拉動(dòng)較大，對(duì)上游供應(yīng)原料耐磨材料需求也將趨于旺盛。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局中，在未來(lái)的3-6年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)區(qū)域性乃至全國(guó)性的并購(gòu)高潮，低水平的機(jī)電或耐磨材料企業(yè)會(huì)逐漸因?yàn)槌杀?、技術(shù)門檻的提高而面臨被整合的威脅，也給部分大的相關(guān)企業(yè)帶來(lái)新的整合利益。中國(guó)加入WTO后重工業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇威脅：中國(guó)加入WTO后重工業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇49二、波特五力量分析波特五力量模型行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析二、波特五力量分析波特五力量模型行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析50行業(yè)內(nèi)對(duì)手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)潛在對(duì)手新對(duì)手的威脅消費(fèi)顧客購(gòu)貨的議價(jià)能力供貨的議價(jià)能力供貨商替代品的威脅替代品進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)特產(chǎn)品差異轉(zhuǎn)換成本資本要求政府政策預(yù)期報(bào)復(fù)措施分銷渠道絕對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)決定因素行業(yè)增長(zhǎng)資金流速產(chǎn)品差異品牌形象價(jià)值認(rèn)同退出障礙替換的存在供應(yīng)商集中程度批量對(duì)供應(yīng)商的重要性總體采購(gòu)中所占的比重后向一體化的能力議價(jià)影響力顧客的集中程度采購(gòu)數(shù)量轉(zhuǎn)換成本前向一體化的能力替代產(chǎn)品的威脅購(gòu)貨商利潤(rùn)波特五力量行業(yè)分析（外部環(huán)境）行業(yè)內(nèi)對(duì)手潛在對(duì)手新對(duì)手的威脅消費(fèi)顧客購(gòu)貨的供貨的供貨商替代51行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境波特五力量模型主要是分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況：1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力2、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力3、潛在新進(jìn)入者的威脅4、替代品的威脅5、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度該分析的目的就是為了能夠抓住外界環(huán)境中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)并且保護(hù)自身以免受到競(jìng)爭(zhēng)者和其他威脅的影響從而更好的制定戰(zhàn)略。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力要點(diǎn)評(píng)估（在以下情況下供應(yīng)商將有較強(qiáng)的力量）如果僅存在數(shù)量有限的供應(yīng)商時(shí)，這意味著當(dāng)有一個(gè)供應(yīng)商提高其議價(jià)能力時(shí)將很難在供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。對(duì)于供應(yīng)商提供的商品不存在替代品時(shí)。如果供應(yīng)商的價(jià)格占總組織成本的比例較大時(shí)。如果供應(yīng)商實(shí)際上能夠從事組織所進(jìn)行的生產(chǎn)時(shí)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境波特五力量模型主要是分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況：52行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力評(píng)估要點(diǎn)：(購(gòu)買者在以下情況下將有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力)：如果購(gòu)買者非常集中并且他們的數(shù)量有限，這樣組織進(jìn)行談判選擇的余地很小，這時(shí)組織很明顯地處于較不利的地位。如果組織之間提供的產(chǎn)品差別不大，當(dāng)一個(gè)組織提供的產(chǎn)品與其他組織的相同時(shí)，購(gòu)買者就可以毫不費(fèi)力的在他們之間轉(zhuǎn)移。如果后向一體化存在可能性，如果購(gòu)買者能夠通過(guò)后向一體化以取代該組織承擔(dān)的角色，那么購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力會(huì)提高。如果組織所出售商品的價(jià)格對(duì)于購(gòu)買者的成本影響不大。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析53行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境潛在新進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)能力要素評(píng)估（在以下情況下將有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。單位生產(chǎn)成本的降低能構(gòu)成新進(jìn)入者的行業(yè)進(jìn)入壁壘，因?yàn)樾逻M(jìn)入者為了獲得與早期進(jìn)入者同樣低的成本就必須實(shí)現(xiàn)較大的生產(chǎn)規(guī)模。產(chǎn)品差異化。通過(guò)品牌、顧客認(rèn)知、特殊的個(gè)性化服務(wù)水平等都可以構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，這使得新進(jìn)入者為了占有市場(chǎng)就必須花費(fèi)額外的資金或者更長(zhǎng)的時(shí)間。資金的要求，某些市場(chǎng)的進(jìn)入可能需要在技術(shù)、廠房設(shè)備、分銷渠道、服務(wù)等方面需要重大的投資，能否籌集到這些資金以及能否承擔(dān)由此而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)將回阻止某些競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。轉(zhuǎn)移成本。當(dāng)一個(gè)購(gòu)買者對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)品或服務(wù)滿意時(shí)，這時(shí)讓他轉(zhuǎn)移向新進(jìn)入者就存在著困難。轉(zhuǎn)移成本自然是產(chǎn)生于新進(jìn)入者因此也變成了進(jìn)入壁壘。分銷渠道的通路。僅僅生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品是不夠的，他必須把生產(chǎn)產(chǎn)品通過(guò)渠道傳遞給顧客，如果這些渠道已經(jīng)為原有的大公司所控制，將會(huì)形成現(xiàn)實(shí)上的進(jìn)入壁壘。與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)。早期進(jìn)入市場(chǎng)者更加了解市場(chǎng)行情，知道哪里有重要的客戶以及為了服務(wù)市場(chǎng)應(yīng)該在何處進(jìn)行重大投資，以及擁有了技術(shù)專長(zhǎng)，所有這些都使得新進(jìn)入者在市場(chǎng)上占有一席之地而面臨著巨大的困難。政府政策。政府為了保護(hù)公司和行業(yè)制定了法律，如中國(guó)電信、電力的政府壟斷，給新進(jìn)入者帶來(lái)了巨大的進(jìn)入壁壘。行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境潛在新進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)能力要素評(píng)估（在以下情況54行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析替代品的討價(jià)還價(jià)能力要素評(píng)估：在某個(gè)行業(yè)中出現(xiàn)的替代品可能會(huì)取代該產(chǎn)品。更為普遍的是，替代品通常不能完全代替現(xiàn)有的產(chǎn)品，但還是引入了新的技術(shù)或者降低了生產(chǎn)成本。從一個(gè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，這些關(guān)鍵的問(wèn)題需要考慮：1、可能過(guò)時(shí)商品的威脅。2、顧客轉(zhuǎn)向替代品的能力。3、為了防止顧客轉(zhuǎn)換品牌，需要提供額外服務(wù)的成本。4、如果價(jià)格下降或保持不變，邊際利潤(rùn)降低的程度。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析替代品的討價(jià)還價(jià)能力要素評(píng)估：55行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析如果一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了下面這些情況，那么可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)非常的激烈：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)模大體相同或者存在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者打算打垮所有其他公司時(shí)，這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)就異常激烈并最終導(dǎo)致利潤(rùn)水平的下降。如果一個(gè)市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢以及存在一個(gè)公司想獲得主導(dǎo)地位時(shí)，即它必須從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶走市場(chǎng)市場(chǎng)份額——增加了競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。當(dāng)固定成本或者一個(gè)行業(yè)存貨成本非常高時(shí)，這時(shí)各個(gè)公司為了達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者獲得較高的利潤(rùn)水平就可能會(huì)盡量占有較大的市場(chǎng)份額。一個(gè)行業(yè)內(nèi)如果生產(chǎn)能力趨于過(guò)剩時(shí)，就可能誘使各個(gè)公司通過(guò)降低價(jià)格以全力生產(chǎn)，至少臨時(shí)會(huì)采取這樣的措施。當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)很難區(qū)別時(shí)，這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是基于價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并且很難保證顧客的忠誠(chéng)度。當(dāng)很難退出一個(gè)行業(yè)或退出的代價(jià)相當(dāng)高時(shí)，這時(shí)行業(yè)內(nèi)可能是因?yàn)榇嬖谶^(guò)剩的生產(chǎn)能力而導(dǎo)致激烈的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)新進(jìn)入者宣稱決心要在某個(gè)市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位時(shí)，如果這時(shí)把公司的總成本以及在市場(chǎng)上占據(jù)這樣一個(gè)地位所帶來(lái)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)考慮在內(nèi)，那么進(jìn)入成本顯得相對(duì)不太重要。行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析如果一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了下面這些情況，那么可能導(dǎo)致56行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析波特的五力模型對(duì)于行業(yè)和戰(zhàn)略分析提供了一個(gè)有益的工具：在以下情況中供應(yīng)商就會(huì)變得尤其強(qiáng)大：當(dāng)他們可以對(duì)產(chǎn)品索要溢價(jià)時(shí)以及當(dāng)他們供應(yīng)的產(chǎn)品對(duì)于最終產(chǎn)品的交貨時(shí)間或者質(zhì)量有影響時(shí)。在以下情況中購(gòu)買者（或者顧客）就會(huì)很強(qiáng)大：當(dāng)他們擁有相當(dāng)?shù)挠憙r(jià)還價(jià)能力時(shí)或者在其他有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)方面存在較強(qiáng)影響時(shí)。在以下情況中新進(jìn)入者就會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)?shù)耐{：當(dāng)他們能夠輕松進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)以及當(dāng)他們能夠通過(guò)低價(jià)格或者其他方面與現(xiàn)有公司進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)。替代品通常由于技術(shù)或低成本生產(chǎn)方法的突破而形成威脅。行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析波特的五力模型對(duì)于行業(yè)和戰(zhàn)略分析提供了一個(gè)有57三、SWOT分析內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)江蘇機(jī)電現(xiàn)已形成了現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)組合雛形基礎(chǔ)，高空作業(yè)車、泵作為現(xiàn)金牛產(chǎn)品線能滿足企業(yè)目前正常運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)累積，而作為未來(lái)高端產(chǎn)品線的耐磨材料業(yè)務(wù)構(gòu)筑相對(duì)層級(jí)清晰的戰(zhàn)略產(chǎn)品線組合。耐磨材料技術(shù)處于行業(yè)前位，技術(shù)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備有一定發(fā)展層次，且正在逐步導(dǎo)入技術(shù)開發(fā)合作戰(zhàn)略。企業(yè)已經(jīng)改制，管理體制相對(duì)比較靈活，為企業(yè)的進(jìn)一步戰(zhàn)略變革打下良好的基礎(chǔ)。江蘇機(jī)電未來(lái)核心產(chǎn)品的耐磨材料品牌知名度、美譽(yù)度就現(xiàn)狀而言較高。且耐磨材料產(chǎn)品線已經(jīng)初具高端產(chǎn)品發(fā)展構(gòu)架雛形就現(xiàn)狀而言，江蘇機(jī)電的銀行、政府融資能力較強(qiáng)。高層具備銳意進(jìn)取的管理風(fēng)格。內(nèi)部供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理、供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)估體系尚未優(yōu)化、生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)管理薄弱，且未完全界定和相關(guān)部門的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，容易導(dǎo)致公司目標(biāo)的模糊實(shí)施?，F(xiàn)有的技術(shù)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備沒(méi)有明晰地界定，且產(chǎn)品線組合之間缺乏協(xié)同相關(guān)多元化規(guī)劃，需要加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備或明確戰(zhàn)略發(fā)展研發(fā)方向。公司內(nèi)部的組織運(yùn)作成熟度不高，部門間的運(yùn)營(yíng)溝通體系欠缺強(qiáng)大的規(guī)范化管理支撐，導(dǎo)致較高的管理低質(zhì)量成本損耗。人力資源體系尚處于粗放管理狀態(tài)，在各個(gè)子模塊間缺乏根本的運(yùn)作規(guī)劃，尤其在薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核方面缺乏實(shí)質(zhì)性的管理推進(jìn)，嚴(yán)重阻滯了未來(lái)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。財(cái)務(wù)管理體系和高層投資決策支持功能根本未能順利徹底導(dǎo)入，導(dǎo)致對(duì)各子職能部門的財(cái)務(wù)管控以及未來(lái)的資本并購(gòu)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施構(gòu)筑了嚴(yán)重的戰(zhàn)略監(jiān)控瓶頸。營(yíng)銷管控體系中的渠道管理模塊、銷售績(jī)效考核模塊品牌管理需要進(jìn)一步優(yōu)化，銷售力培植力度不高。三、SWOT分析內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)江蘇機(jī)電現(xiàn)已形成了現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)58外部分析機(jī)會(huì)威脅國(guó)家加大投資用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對(duì)工程機(jī)械、重型機(jī)械設(shè)備等機(jī)電產(chǎn)品的拉動(dòng)較大，對(duì)上游供應(yīng)原料耐磨材料需求也將趨于旺盛。國(guó)家重工業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略提出整合、重組、并購(gòu)一批較大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)10年內(nèi)，重工業(yè)企業(yè)包括抗耐磨產(chǎn)品必然會(huì)經(jīng)歷較大范圍的變革重組，市場(chǎng)集中度會(huì)有所提高。產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)將明顯為終端消費(fèi)者利潤(rùn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力和WTO影響所決定，技術(shù)含量高且價(jià)值化導(dǎo)向明顯的產(chǎn)品利潤(rùn)空間將上升明顯。隨著WTO的進(jìn)入，市場(chǎng)成熟度將增加，市場(chǎng)對(duì)重工業(yè)產(chǎn)品以及抗耐磨材料的鑒別能力、監(jiān)管規(guī)范化以及價(jià)值感認(rèn)同等都會(huì)有提高，客觀上需要優(yōu)質(zhì)的相關(guān)產(chǎn)品線的市場(chǎng)進(jìn)入。江蘇機(jī)電目前的供應(yīng)鏈生產(chǎn)規(guī)模有限，如果不能整合現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)規(guī)模，在面向高端抗耐磨產(chǎn)品線的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在成本領(lǐng)先以及長(zhǎng)期技術(shù)領(lǐng)先等方面較難取得核心競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提出了更高的要求。WTO后關(guān)稅的降低會(huì)導(dǎo)致大量具有相對(duì)價(jià)格品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重工業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將面臨全球性的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，同時(shí)在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道管理、品牌管理等方面將呈現(xiàn)出國(guó)際性的成熟競(jìng)爭(zhēng)格局，為江蘇機(jī)電的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)戰(zhàn)略提出了更嚴(yán)格的要求。泵、高空作業(yè)車相對(duì)于抗耐磨材料的行業(yè)技術(shù)壁壘偏低，但前二項(xiàng)業(yè)務(wù)卻占據(jù)了目前銷售份額約80%，隨著該類業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷增加以及行業(yè)利潤(rùn)的逐步下降，對(duì)江蘇機(jī)電的產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈的規(guī)劃轉(zhuǎn)型產(chǎn)生嚴(yán)峻的考驗(yàn)。WTO的加入，專利技術(shù)法規(guī)的進(jìn)一步完善成熟，過(guò)去產(chǎn)品的仿制研發(fā)的運(yùn)作模式將被限制，對(duì)江蘇機(jī)電的研發(fā)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備造成一定的影響。三、SWOT分析外部分析機(jī)會(huì)威脅國(guó)家加大投資用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對(duì)工程機(jī)械、重59四、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段增長(zhǎng)階段成熟階段老化階段占統(tǒng)治地位快速增長(zhǎng)急劇上升快速增長(zhǎng)保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)地位

保持地位保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)

保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起增長(zhǎng)強(qiáng)大急劇上升差別化快速增長(zhǎng)快速增長(zhǎng)追趕保持成本領(lǐng)先差別化保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)集中，與行業(yè)一起增長(zhǎng)，差別化尋找小分區(qū)保持小細(xì)節(jié)市場(chǎng)，與行業(yè)一起增長(zhǎng)收獲競(jìng)爭(zhēng)地位受歡迎急劇上升差別化集中快速增長(zhǎng)差別化，集中追趕與行業(yè)一起增長(zhǎng)高空作業(yè)車產(chǎn)品象限收獲尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)，差別化，集中與行業(yè)一起增長(zhǎng)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)可保有的快速增長(zhǎng)與行業(yè)一起增長(zhǎng)集中抗耐磨材料產(chǎn)品象限收獲，追趕尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)集中保持小分區(qū)，不定收獲轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)取消縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)弱尋長(zhǎng)小分區(qū)追趕與行業(yè)一起一起增長(zhǎng)轉(zhuǎn)產(chǎn)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)退出消失，取消退出現(xiàn)金牛生命周期組合矩陣產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)（產(chǎn)業(yè)金融投資）OEM外協(xié)管理銷售體系完善泵產(chǎn)品象限四、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段增長(zhǎng)階段成熟階60五、波士頓產(chǎn)品線矩陣分析低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)高市場(chǎng)份額相對(duì)低市場(chǎng)份額抗耐磨產(chǎn)品現(xiàn)金牛類產(chǎn)品明星類產(chǎn)品現(xiàn)金使用者瘦狗類產(chǎn)品研發(fā)投資方向明確江蘇機(jī)電產(chǎn)品線發(fā)展的主要方向泵高空作業(yè)車銷售差異化為主產(chǎn)品差異化銷售差異化五、波士頓產(chǎn)品線矩陣分析低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)高市場(chǎng)份61第6部分

戰(zhàn)略實(shí)施一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷體系三、完善財(cái)務(wù)管理體系四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系五、完善人力資源體系六、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)估七、戰(zhàn)略計(jì)劃程序第6部分一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程62一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營(yíng)運(yùn)流程管

理

支

持

流

程研發(fā)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理制造管理技術(shù)質(zhì)量管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理為江蘇機(jī)電的薄弱環(huán)節(jié)一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營(yíng)運(yùn)流程研發(fā)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理63二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷體系2.1 江蘇機(jī)電的營(yíng)銷規(guī)劃2.2 解決江蘇機(jī)電（銷售）渠道沖突的十大方法2.3 品牌管理模塊 ◆專門化品牌戰(zhàn)略 ◆多樣化品牌戰(zhàn)略2.4 江蘇機(jī)電的三維營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷體系2.1 江蘇機(jī)電的營(yíng)銷規(guī)劃642.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃------江蘇機(jī)電(2)泵高空作業(yè)車行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率（60%）江蘇機(jī)電：泵銷售利潤(rùn)率45%天地重工中小型購(gòu)買消費(fèi)群體（偏向私人化購(gòu)買）特點(diǎn)：價(jià)格敏感、強(qiáng)調(diào)性能價(jià)格比利潤(rùn)偏低、應(yīng)收帳款回收困難平行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（產(chǎn)品、目標(biāo)市場(chǎng)）利潤(rùn)上升三一重工中聯(lián)方圓中大型購(gòu)買消費(fèi)群體（偏向政府公共采購(gòu)）特點(diǎn)：價(jià)格不太敏感、強(qiáng)調(diào)品牌利潤(rùn)偏高、應(yīng)收帳款回收相對(duì)容易核心部件OEM外協(xié)趨同導(dǎo)致質(zhì)量趨同呆帳或催收呆帳導(dǎo)致的凈利潤(rùn)下降建議江蘇機(jī)電在不需要投入過(guò)多資源的前提下強(qiáng)調(diào)價(jià)值感知體驗(yàn)式營(yíng)銷，獲取一部分該市場(chǎng)高額利潤(rùn)行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率23%江蘇機(jī)電銷售利潤(rùn)率28%杭州愛(ài)知北方交通北京凱特利潤(rùn)上升伸縮臂高空作業(yè)車差異化競(jìng)爭(zhēng)獲取溢價(jià)利潤(rùn)否則市場(chǎng)份額將下降抗耐磨材料中端市場(chǎng)低端市場(chǎng)

高端市場(chǎng)利潤(rùn)上升市場(chǎng)集中度偏低、技術(shù)壁壘高、市場(chǎng)前景好、銷售體系、規(guī)模效應(yīng)目前需要考慮解決的問(wèn)題產(chǎn)業(yè)金融整合OEM管理模式技術(shù)導(dǎo)向領(lǐng)先年市場(chǎng)規(guī)模2000臺(tái)（8億））年市場(chǎng)規(guī)模1000臺(tái)（3-4億）年市場(chǎng)規(guī)模400億2.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃------江蘇機(jī)電(2)泵高空作業(yè)65根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來(lái)制定有針對(duì)性的渠道組合方案，即從各個(gè)渠道的自身發(fā)展?jié)摿?、?duì)企業(yè)的銷售額貢獻(xiàn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、渠道利用水平和改進(jìn)潛力等角度，對(duì)渠道進(jìn)行分析，判斷各個(gè)渠道對(duì)企業(yè)的價(jià)值，對(duì)渠道客戶進(jìn)行細(xì)分，制定與戰(zhàn)略匹配的方案

設(shè)計(jì)相關(guān)的機(jī)制和措施來(lái)協(xié)調(diào)各種渠道，以減少/避免渠道的沖突。同時(shí)更好提高銷售渠道的管控度，避免渠道間惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及信用體系的操作紊亂側(cè)重于通過(guò)對(duì)渠道的控制和權(quán)重的優(yōu)化來(lái)優(yōu)化各渠道銷售的結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化各渠道的銷售結(jié)構(gòu)和對(duì)渠道進(jìn)行控制應(yīng)該是企業(yè)營(yíng)銷管理的核心任務(wù)之一

可以考慮對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)渠道管理的需要，目的是調(diào)整市場(chǎng)銷售后端價(jià)值鏈的運(yùn)作效率。

戰(zhàn)略導(dǎo)向渠道設(shè)計(jì)管控渠道沖突機(jī)制優(yōu)化渠道銷售結(jié)構(gòu)渠道管理流程支持信用評(píng)估體系動(dòng)態(tài)客戶監(jiān)控體系渠道定位系統(tǒng)消費(fèi)者價(jià)值鏈分析客戶分級(jí)管理銷售管理體系上游供應(yīng)鏈支持系統(tǒng)銷售流程重組系統(tǒng)終端顧客溝通系統(tǒng)戰(zhàn)略導(dǎo)向渠道管理推進(jìn)（構(gòu)筑差異化產(chǎn)品渠道競(jìng)爭(zhēng)力）2.1江蘇機(jī)電的營(yíng)銷規(guī)劃——渠道根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來(lái)制定有針對(duì)性的渠道組合方案，即從各個(gè)渠道66

2個(gè)或2個(gè)以上的渠道瞄準(zhǔn)同樣的客戶渠道經(jīng)濟(jì)惡化

受到威脅的渠道拒絕合作甚至向制造商報(bào)復(fù)1、給不同的渠道提供不同的產(chǎn)品。（區(qū)域性的總經(jīng)銷的設(shè)定，防止竄貨和惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)）2、明確定義各渠道的銷售領(lǐng)域。（若同一區(qū)域則定義不同產(chǎn)品的總經(jīng)銷的設(shè)定）3、加強(qiáng)或改善渠道的價(jià)值定位(制定層級(jí)分明的價(jià)格體系）4、改變渠道的經(jīng)濟(jì)程式—給予完成特定任務(wù)的經(jīng)銷商回扣優(yōu)惠?！{(diào)整不同產(chǎn)品的利潤(rùn)以支持不同渠道的經(jīng)濟(jì)模式?！綄?duì)待各渠道，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境5、制定依據(jù)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)而制定不同的方案。（如不給直銷渠道以特定服務(wù)以降低該渠道營(yíng)銷成本）6、通過(guò)引進(jìn)新的渠道以彌補(bǔ)在價(jià)值定位上的不足。（網(wǎng)絡(luò)銷售、展覽會(huì)銷售等）7、協(xié)助整合日漸衰弱的分銷渠道。（并購(gòu)或者協(xié)助管理）8、利用實(shí)力（如強(qiáng)大品牌）來(lái)對(duì)抗分銷渠道，阻止報(bào)復(fù)行為。（品牌與終端消費(fèi)群的溝通管理，加強(qiáng)互動(dòng)營(yíng)銷、情感營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷）9、將批發(fā)量轉(zhuǎn)移至業(yè)績(jī)較好的分銷渠道。（利用客戶分類、信用管理發(fā)展金牌經(jīng)銷商）10、撤退。（業(yè)務(wù)整合剝離）2.2江蘇機(jī)電渠道管理的十大方法2個(gè)或2個(gè)以上的渠道瞄準(zhǔn)同樣的客戶67品牌價(jià)值點(diǎn)分析（USP聯(lián)想）品牌組合分析品牌定位分析品牌傳播分析知名度美譽(yù)度戰(zhàn)略定位品牌延伸消費(fèi)價(jià)值鏈分析產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈分析渠道管理體系終端客戶溝通品牌提升優(yōu)化2.3品牌管理模塊產(chǎn)品價(jià)值化競(jìng)爭(zhēng)而非價(jià)格化競(jìng)爭(zhēng)江蘇機(jī)電的品牌內(nèi)涵

江蘇機(jī)電的傘型品牌系統(tǒng)廣告、公關(guān)、包裝系統(tǒng)、關(guān)系情感營(yíng)銷構(gòu)筑江蘇機(jī)電的品牌優(yōu)勢(shì)品牌價(jià)值點(diǎn)分析品牌組合分析品牌定位分析品牌傳播分析知名度美譽(yù)68專門化品牌戰(zhàn)略（初期）專門化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn)：1、為一個(gè)品牌創(chuàng)立與眾不同的個(gè)性，并且不間斷的擴(kuò)展消費(fèi)者對(duì)這一品牌的印象。（江蘇機(jī)電獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和銷售主張）2、尋求一切可能的機(jī)會(huì)使得這一品牌真正的深入人心。這些機(jī)會(huì)包括“密集”性的銷售渠道、設(shè)立地域經(jīng)銷商、加大滲透，還可以利用聯(lián)手的方法迅速推出形象。（POP賣點(diǎn)宣傳、交叉營(yíng)銷、加強(qiáng)深度分銷、關(guān)系情感營(yíng)銷）3、重新界定專業(yè)化品牌業(yè)務(wù)范圍。（結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷界定品牌外延，實(shí)施江蘇機(jī)電的傘型品牌運(yùn)作）戰(zhàn)略導(dǎo)向的營(yíng)銷（如江蘇機(jī)電榮譽(yù)出品）專門化品牌戰(zhàn)略（初期）專門化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn)：戰(zhàn)略導(dǎo)向的營(yíng)69多樣化品牌的戰(zhàn)略（中長(zhǎng)期）多樣化品牌戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)：1、它們一直在尋求能夠把所有相關(guān)業(yè)務(wù)以串成“黃金線”。

2、它們投資提高品牌個(gè)性信譽(yù)。（可信性、領(lǐng)先性）。3、它們通過(guò)對(duì)客戶跨行業(yè)銷售產(chǎn)品并對(duì)現(xiàn)有較弱的品牌進(jìn)行重組，而擴(kuò)展其產(chǎn)品線的系統(tǒng)性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的營(yíng)銷多樣化品牌的戰(zhàn)略（中長(zhǎng)期）多樣化品牌戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)：戰(zhàn)略導(dǎo)向704.0功能利益流程利益關(guān)系利益不同的行業(yè)、不同的顧客對(duì)利益重要度趨向不同,許多公司總是希望用整齊劃一的功能服務(wù)來(lái)滿足每一種顧客的利益需求,但他們忽略了每一種顧客的重要利益,如果我們采取三維營(yíng)銷模式而不是一維模式就能夠有效的進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,提高顧客滿意度。三維營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)3.6信用卡工業(yè)類產(chǎn)品3.23.43.13.13.13.3消費(fèi)者的價(jià)值取向比較比較以5分為基礎(chǔ)1.一點(diǎn)也不注重2.不是很注重3.有點(diǎn)注重4.非常注重5.絕對(duì)注重化工產(chǎn)品3.64.0功能利益流程利益關(guān)系利益不同的行業(yè)、不同的顧客對(duì)利益重71三維營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的實(shí)施要點(diǎn)功能利益導(dǎo)向流程利益導(dǎo)向關(guān)系利益導(dǎo)向成本質(zhì)量領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)差異化（降低低質(zhì)量成本損耗和實(shí)施市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)）上下游供應(yīng)鏈整合和客戶導(dǎo)向的分級(jí)管理（銷售渠道整合以提高渠道忠誠(chéng)度以及重視客戶個(gè)性化服務(wù)）重視對(duì)終端客戶的市場(chǎng)互動(dòng)溝通，體現(xiàn)增值導(dǎo)向營(yíng)銷（建立市場(chǎng)研發(fā)快速反饋機(jī)制和實(shí)施利益交叉增值營(yíng)銷）強(qiáng)調(diào)整合營(yíng)銷和三唯價(jià)值導(dǎo)向客戶服務(wù)。三維營(yíng)銷體系的建立有助于建立完善的動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，便于營(yíng)銷決策。三維營(yíng)銷體系的根本在于傳遞價(jià)值感（經(jīng)銷商、終端客戶）。三個(gè)利益導(dǎo)向的有效傳遞有助于創(chuàng)造強(qiáng)大的客戶忠誠(chéng)度和品牌。加強(qiáng)現(xiàn)有市場(chǎng)的深度分銷滲透以及外在新市場(chǎng)的開拓，以提高產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)。建議在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,將營(yíng)銷中心、研發(fā)中心、投資融資中心等高附加值部門進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移至南京或上海，以便于整合人才、資本、渠道、品牌、技術(shù)資源，貫徹整體三維營(yíng)銷策略。三維營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的實(shí)施要點(diǎn)功能利益導(dǎo)向成本質(zhì)量領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)差異72三、完善財(cái)務(wù)管理體系——完成財(cái)務(wù)部門從“事后記帳”到“財(cái)務(wù)管理”的職能轉(zhuǎn)變1、江蘇機(jī)電目前財(cái)務(wù)部門僅僅行使了會(huì)計(jì)的職能（包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)表制訂、內(nèi)部審計(jì)工資支付、記錄保管、各種預(yù)算、納稅計(jì)劃等），而沒(méi)有對(duì)各職能部門實(shí)施完善的財(cái)務(wù)管控以及對(duì)高層提供重大投資決策支持的財(cái)務(wù)管理職能。2、我們建議行使以下財(cái)務(wù)管理職能。3、對(duì)于目前所獲得政府資金的用途，從戰(zhàn)略的緯度應(yīng)該從硬件（耐磨材料基地建設(shè)）、技術(shù)研發(fā)（研發(fā)投資方式的選擇與投資）、管理（系統(tǒng)管理平臺(tái)的搭建）三方面來(lái)考量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成功地引入產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)投資（資金、定單、管理、技術(shù)），解決產(chǎn)業(yè)規(guī)模瓶頸，持續(xù)提升江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)劃控制決策戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算管理內(nèi)部控制成本控制績(jī)效評(píng)估資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任會(huì)計(jì)管理稅收管理內(nèi)部審計(jì)融資投資管理股利分配兼并收購(gòu)直接融資間接融資引進(jìn)產(chǎn)業(yè)金融投資三、完善財(cái)務(wù)管理體系——完成財(cái)務(wù)部門從“事后記帳”到“財(cái)務(wù)管73四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系江蘇機(jī)電研發(fā)可考慮的模式聯(lián)合開發(fā)

研究資金由江蘇機(jī)電提供，知識(shí)產(chǎn)權(quán)由江蘇機(jī)電和開發(fā)高校共同享有。構(gòu)筑發(fā)起技術(shù)平臺(tái)，實(shí)施開發(fā)技術(shù)共享。參股或收購(gòu)重點(diǎn)研究所研究所目前面臨機(jī)制轉(zhuǎn)換，研究所將改變以往國(guó)家撥款的方式，而獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，所以此時(shí)正是江蘇機(jī)電低成本進(jìn)入的時(shí)機(jī)。收購(gòu)企業(yè)產(chǎn)權(quán)（零收購(gòu)）這是一種十分經(jīng)濟(jì)的作法，獲得了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)獲得了企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍。設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資公司通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的專業(yè)化管理，投資于孵化期、成長(zhǎng)期的產(chǎn)品技術(shù)，保持對(duì)耐磨材料開發(fā)信息的隨時(shí)跟蹤,將產(chǎn)業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)隔離在江蘇機(jī)電公司之外。與跨國(guó)公司的合作我國(guó)加入WTO后，跨國(guó)公司將加快進(jìn)入中國(guó)的步伐，為繞過(guò)本土文化的障礙，將尋找銷售網(wǎng)絡(luò)、具有穩(wěn)定的生產(chǎn)基地，發(fā)展良好的企業(yè)進(jìn)行合作。研發(fā)體系戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)高等院?？蒲袡C(jī)構(gòu)企業(yè)研發(fā)體系的整合和建立產(chǎn)品科研隊(duì)伍科研設(shè)備技術(shù)資源風(fēng)險(xiǎn)投資公司項(xiàng)目成功風(fēng)險(xiǎn)是否跨國(guó)公司現(xiàn)在在實(shí)施產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)投資四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系江蘇機(jī)電研發(fā)可考慮的模式研發(fā)體系戰(zhàn)略聯(lián)盟74SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析資源整合核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力政策與策略人力盤點(diǎn)核心能力測(cè)試組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源規(guī)劃企業(yè)定位目標(biāo)分解工作分析定崗定編崗位說(shuō)明工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書崗位任職資格企業(yè)使命核心價(jià)值觀企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略激勵(lì)及薪酬管理工資類型崗位分類總額核定薪酬結(jié)構(gòu)主要規(guī)則年薪制薪點(diǎn)制合同制管理類技能類事務(wù)類基本工資獎(jiǎng)金福利績(jī)效獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)個(gè)人成長(zhǎng)培訓(xùn)保險(xiǎn)持股、公基金個(gè)人成長(zhǎng)培訓(xùn)人力資源規(guī)劃留才機(jī)制CBA業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立目標(biāo)體系建立目標(biāo)認(rèn)同與承接績(jī)效指標(biāo)職業(yè)任職資格職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)等級(jí)定義職業(yè)等級(jí)評(píng)議職業(yè)等級(jí)聘用各類員工發(fā)展通道員工技能測(cè)評(píng)任職資格管理職位說(shuō)明書五、完善人力資源管理體系（1）戰(zhàn)略業(yè)績(jī)導(dǎo)向核心SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析資源整合核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)確定人75五、完善人力資源管理體系（2）組織行為評(píng)估招聘規(guī)范留才機(jī)制360度測(cè)評(píng)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)適應(yīng)性測(cè)評(píng)能力測(cè)評(píng)管理測(cè)試招聘流程個(gè)人崗位奮斗組織發(fā)展、崗位空缺預(yù)測(cè)表格設(shè)計(jì)競(jìng)崗的規(guī)則競(jìng)崗的組織競(jìng)崗的程序內(nèi)部人才市場(chǎng)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)檔案管理考核標(biāo)準(zhǔn)的制定有效授權(quán)績(jī)效考核的組織考核的實(shí)施考核表格考核結(jié)果的應(yīng)用內(nèi)部競(jìng)崗?fù)獠空衅竼T工培訓(xùn)目標(biāo)績(jī)效管理選才機(jī)制育才機(jī)制用才機(jī)制招聘表格崗前培訓(xùn)目的、原則、內(nèi)容要點(diǎn)、節(jié)奏考核的流程考核的方法晉升、調(diào)薪頒獎(jiǎng)能力培訓(xùn)調(diào)崗、淘汰崗位目標(biāo)承諾書CDEF五、完善人力資源管理體系（2）組織行為評(píng)估招聘規(guī)范留才機(jī)制76五、完善人力資源體系（3）董事會(huì)公司1總經(jīng)理公司2總經(jīng)理公司3總經(jīng)理公司4總經(jīng)理部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5BSCMBO(KPI)量表(KPI+CPI)戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用績(jī)效薪酬職位調(diào)整成長(zhǎng)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等五、完善人力資源體系（3）董事會(huì)公司1總經(jīng)理公司2總經(jīng)理公司77六、江蘇機(jī)電多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略程度評(píng)估（1）多樣化的程度多樣化的類型指標(biāo)圖示低程度多樣化單一業(yè)務(wù)型單一業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的95%以上主導(dǎo)業(yè)務(wù)型主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%-95%中等程度多樣化相關(guān)約束多樣化（將來(lái)）主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以上，但各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間共同分享產(chǎn)品、技術(shù)或分銷渠道弱關(guān)聯(lián)多樣化（混合關(guān)聯(lián)與非關(guān)聯(lián)多樣化）主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下，各業(yè)務(wù)之間只有較少的關(guān)聯(lián)高程度多樣化不相關(guān)多樣化主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下，各業(yè)務(wù)之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)ABCABCABCABA（現(xiàn)在）AB六、江蘇機(jī)電多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略程度評(píng)估（1）多樣化的程度多樣化的78內(nèi)部拉張公司地理本地外地?cái)U(kuò)張外地辦事處建廠兼并收購(gòu)聯(lián)盟特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)剝離兼并收購(gòu)重組特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)剝離內(nèi)部外部江蘇機(jī)電發(fā)展趨勢(shì)，向相關(guān)約束多元一體化方向發(fā)展六、江蘇機(jī)電戰(zhàn)略擴(kuò)張方法矩陣（2）內(nèi)部拉張公司地理本地外地?cái)U(kuò)張兼并兼并內(nèi)部外部江蘇機(jī)電發(fā)展趨勢(shì)79七、戰(zhàn)略計(jì)劃程序組織層次戰(zhàn)略內(nèi)容理解并調(diào)整差距找出彌補(bǔ)差距的資源分配資源監(jiān)控進(jìn)程公司層公司范圍的戰(zhàn)略，主要是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的確定及其關(guān)系業(yè)務(wù)層特定的業(yè)務(wù)單位內(nèi)的戰(zhàn)略運(yùn)作層單個(gè)職能部門142365789101112注：1.以目標(biāo)為基礎(chǔ)評(píng)估績(jī)效找出差距；2.把差距與環(huán)境相聯(lián)系；3.把差距與企業(yè)能力相聯(lián)系；4.在理解了差距后制定出未來(lái)目標(biāo)；5.制定一系列行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；6.發(fā)現(xiàn)每項(xiàng)職能所需的資源來(lái)實(shí)施計(jì)劃；7.把各種職能需求集中于業(yè)務(wù)的總體需求中；8.對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位分配資源；9.對(duì)各職能部門再次分配資源；10.開發(fā)各職能部門資源；11.監(jiān)控各職能資源的使用情況；12.監(jiān)控各基業(yè)務(wù)單位的資源使用情況。七、戰(zhàn)略計(jì)劃程序組織層次戰(zhàn)略內(nèi)容理解并調(diào)整差距找出彌補(bǔ)差距的80

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報(bào)告

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報(bào)告

81第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法第二部分：現(xiàn)狀反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸第三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)第四部分：內(nèi)部資源現(xiàn)狀分析第五部分：外部市場(chǎng)環(huán)境分析第六部分：戰(zhàn)略實(shí)施

目錄第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法

目錄82一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第1部分

制定戰(zhàn)略的基本方法一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談第1部分83市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解到各職能部門然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層

中層各職能部門部長(zhǎng)基層董事長(zhǎng)（1）總經(jīng)理（1）、副總（2）市場(chǎng)銷售供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系客戶管理、利潤(rùn)鏈流速、一體化杜邦模型評(píng)估質(zhì)檢流程PDCA使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略認(rèn)知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報(bào)告7人6人2人3人（18人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談其他部門市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解84二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)）市場(chǎng)營(yíng)銷體系質(zhì)量管理體系研發(fā)體系支持體系主要運(yùn)作體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析管理體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理市85第2部分

現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)第2部分一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望86國(guó)家撥款事業(yè)經(jīng)費(fèi)，主導(dǎo)技術(shù)為鑄造、熱處理國(guó)有企業(yè)化運(yùn)作依托徐工集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)研發(fā)方向企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)我們?cè)谶@里核心支撐因素耐磨材料泵、高空作業(yè)車戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略發(fā)展方向一、江蘇機(jī)電研究所的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望企業(yè)改制國(guó)家政策技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)（產(chǎn)業(yè)金融）OEM供應(yīng)鏈管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷體系整合國(guó)家撥款事業(yè)國(guó)有依托徐工集團(tuán)核心流程優(yōu)化戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型87危機(jī)意識(shí)不足缺乏戰(zhàn)略危機(jī)意識(shí)中層干部盲目樂(lè)觀全員參與改善不足全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)入低質(zhì)量成本損耗意識(shí)不足低質(zhì)量成本損耗嚴(yán)重，主要在于管理效率方面價(jià)值鏈未優(yōu)化以顧客導(dǎo)向價(jià)值觀弱化研發(fā)市場(chǎng)反饋機(jī)制未完善，客戶價(jià)值鏈分析未導(dǎo)入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價(jià)值觀尚未能實(shí)質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財(cái)務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專業(yè)知識(shí)匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸危機(jī)意識(shí)缺乏戰(zhàn)略全員參與全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)88企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是企業(yè)（含員工）核心能力以及員工愿力的提高。危機(jī)意識(shí)的導(dǎo)入、戰(zhàn)略思想中高層共同認(rèn)知、客戶導(dǎo)向價(jià)值觀、企業(yè)文化、全員參與改善、培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入、低質(zhì)量成本損耗意識(shí)、管理監(jiān)控體系導(dǎo)入（財(cái)務(wù)、質(zhì)量）等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(含生產(chǎn))人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升能力愿力增強(qiáng)能力和愿力企業(yè)管理三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)資源戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)財(cái)務(wù)人力質(zhì)量核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升能力愿89第3部分

戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段第3部分一、戰(zhàn)略目標(biāo)90一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過(guò)持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注耐磨材料以及相關(guān)泵、高空作業(yè)車發(fā)展的趨勢(shì)和市場(chǎng)的深層次需求，不斷開發(fā)滿足市場(chǎng)切實(shí)需求并適合企業(yè)定位的以耐磨材料為主導(dǎo)并以相關(guān)主機(jī)產(chǎn)品為輔的產(chǎn)品組合，并以幫助世界范圍內(nèi)的耐磨材料的消費(fèi)客戶以及相關(guān)主機(jī)使用客戶最終提升相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益作為江蘇機(jī)電的最終使命。江蘇機(jī)電研究所的愿景：江蘇機(jī)電將成為耐磨材料行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的主機(jī)產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)最為市場(chǎng)消費(fèi)群認(rèn)同的企業(yè)，致力于發(fā)展與目標(biāo)消費(fèi)群互為增值的伙伴關(guān)系。江蘇機(jī)電研究所的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：江蘇機(jī)電研究所階段性發(fā)展目標(biāo)是用5-10年的時(shí)間，形成以耐磨材料為主要核心業(yè)務(wù)，同時(shí)以高空作業(yè)車、泵為戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展格局，不斷構(gòu)筑能夠支撐企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的產(chǎn)品線組合和核心競(jìng)爭(zhēng)力。江蘇機(jī)電十年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)定位于：2005年初步建立耐磨材料國(guó)家級(jí)生產(chǎn)基地，同時(shí)開始引入產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)投資并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性管理運(yùn)營(yíng)，2012年成為世界級(jí)的耐磨材料供應(yīng)商，適度發(fā)展其戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合以作為現(xiàn)金牛來(lái)源。到2005年，江蘇機(jī)電研究所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、年銷售收入達(dá)到1.8億； 2、稅后利潤(rùn)總額超過(guò)1200萬(wàn)；3、耐磨材料行業(yè)內(nèi)排名進(jìn)入前十名；

一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過(guò)持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注91