中國平安研究報告：綜合金融+醫(yī)療健康4渠道+3產(chǎn)品

中國平安研究報告：綜合金融+醫(yī)療健康，4渠道+3產(chǎn)品1、國內(nèi)保險行業(yè)變革的引領(lǐng)者中國平安是我國第一家股份制保險企業(yè)，自誕生之初便具備變革基因?；仡櫣景l(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)公司的成長既受益于中國保險行業(yè)的快速發(fā)展，同時也在多年探索發(fā)展中引領(lǐng)了保險行業(yè)的變革。公司從最初地方性財險公司逐步發(fā)展壯大，已成長為集保險、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。2021年中國平安集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)總收入1.18萬億元，總資產(chǎn)高達(dá)10.14萬億元；在《福布斯》發(fā)布的2022年“全球上市公司2000強(qiáng)”排行榜中位列第17，是中國表現(xiàn)最優(yōu)的非國有企業(yè)。1.1、1988-2002年：傳統(tǒng)金融階段，搭建體制機(jī)制平臺中國平安誕生于改革開放的歷史洪流之中，創(chuàng)新與變革是立身之本。1978年，改革開放背景下保險業(yè)恢復(fù)發(fā)展，沉寂了20多年的國內(nèi)保險業(yè)務(wù)重啟，進(jìn)入嶄新的發(fā)展時期。1980年中國人民保險公司復(fù)業(yè)重開，恢復(fù)財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)；1982年，人壽保險業(yè)務(wù)在上海首先恢復(fù)。1987年，交通銀行組建保險業(yè)務(wù)部（中國太保前身），保險業(yè)迎來新進(jìn)入者。1988年3月，經(jīng)央行批準(zhǔn)，由蛇口工業(yè)區(qū)社會保險公司和工商銀行深圳信托投資公司合資成立的我國第一家股份制保險公司——平安保險在深圳成立，中國人保、中國太保和中國平安“三分天下”的市場競爭格局初步呈現(xiàn)。這一時期，財產(chǎn)險業(yè)務(wù)穩(wěn)步向上，人身險業(yè)務(wù)

“從無到有”并逐步占據(jù)主導(dǎo)。行業(yè)保費收入從1980年的4.6億元迅速擴(kuò)張到2002年的3053億元，CAGR高達(dá)34.4%；其中壽險業(yè)務(wù)總保費在1997年首次超過產(chǎn)險總保費，達(dá)到600多億元。保險深度由1980年的0.10%提升至2002年的2.51%，保險密度由0.47元/人提升到238.5元/人。整體看，行業(yè)發(fā)展迅速，但仍處于較低水平。需求萌芽、供給有限是我國保險業(yè)初級階段的典型特征。1）需求層面：1988年中國平安初創(chuàng)之時，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，居民收入快速提升，但水平仍然較低。1980-2002年，人均GDP由468元提升至9506元，CAGR達(dá)14.7%；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入由478元提升至7703元，CAGR達(dá)13.5%。社會對于保險的認(rèn)知十分有限，行業(yè)處于“從無到有”的普及階段。2）供給層面：1995年《保險法》的出臺確立了產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營原則，新華人壽、泰康人壽以及多家中外合資保險公司相繼成立，我國保險市場迎來第一次擴(kuò)容，壟斷競爭格局初步形成，保費高度集中于頭部險企。截至2002年末人身險和財產(chǎn)險保費CR5分別高達(dá)97.5%、96.7%。渠道方面，1992年友邦保險獲準(zhǔn)在上海開展保險業(yè)務(wù)，并將壽險代理人營銷模式帶入中國，國內(nèi)保險公司紛紛效仿，保險機(jī)構(gòu)、營銷隊伍快速擴(kuò)張。同時，在亞洲金融危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增速下滑、央行連續(xù)降息背景下，許多壽險公司利用產(chǎn)品較高保證利率優(yōu)勢在市場上“攻城略地”，但也埋下了“利差損”的巨大隱患。早期的中國平安積極學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)營模式，由財險起步向壽險傾斜，為后續(xù)成長埋下伏筆。一方面，通過積極引進(jìn)中國臺灣壽險先進(jìn)流程和優(yōu)秀人才、率先學(xué)習(xí)友邦個人壽險營銷體系，聘請麥肯錫團(tuán)隊開展內(nèi)部管理體制改革，公司逐步搭建起了市場化體制機(jī)制平臺，實現(xiàn)了保險業(yè)務(wù)快速發(fā)展；另一方面，公司在發(fā)展初期也一度過于追求規(guī)模而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量，并因利率大幅下行面臨嚴(yán)重“利差損”風(fēng)險；

此外投連險風(fēng)波也導(dǎo)致公司形象受損。1）學(xué)習(xí)中國臺灣模式，引入中國臺灣壽險業(yè)先進(jìn)流程和高端優(yōu)秀人才，建立個人壽險營銷體系。公司發(fā)展初期，居民對于保險尤其是壽險的認(rèn)知有限，行業(yè)也缺少包括精算、銷售管理等在內(nèi)的專業(yè)化團(tuán)隊，經(jīng)營相對粗放，以財險作為主要業(yè)務(wù)方向。1992年中國臺灣之行堅定了公司全力發(fā)展壽險業(yè)務(wù)的決心，隨后公司開始向壽險業(yè)務(wù)傾斜。1994年，為快速搭建一支專業(yè)化團(tuán)隊，公司引進(jìn)中國臺灣壽險成熟的經(jīng)營、管理、精算、產(chǎn)品、營銷、培訓(xùn)與服務(wù)模式，建立了一整套制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)體系，并力請有豐富經(jīng)驗的中國臺灣保險業(yè)高端專業(yè)人才加盟。與此同時，公司率先學(xué)習(xí)友邦引入個人壽險營銷體系，招募大量保險代理人深入銷售一線，在向大眾普及壽險理念的過程中，公司的市場影響力得到大幅提升。此后數(shù)年，公司依靠專業(yè)化壽險業(yè)務(wù)團(tuán)隊，在產(chǎn)品策略和營銷策略方面占據(jù)先機(jī)。產(chǎn)品策略上，率先開發(fā)并投放投資連接型產(chǎn)品，推廣平安鴻利等分紅型產(chǎn)品和千禧紅1銀行代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)，截至2000年中國平安成為中國大陸唯一同時擁有投連、分紅和健康保險產(chǎn)品的保險公司。營銷策略上，在競爭不斷加劇的市場環(huán)境中，公司大力推廣銷售活動管理，在行業(yè)內(nèi)率先組織開門紅、倍增月、新險種等業(yè)務(wù)競賽活動，強(qiáng)化銷售隊伍建設(shè)，培訓(xùn)了一批部經(jīng)理、業(yè)務(wù)主任和種子講師，為代理人渠道發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)?？焖俚膽?yīng)變能力和有效的市場策略，使得中國平安在競爭中脫穎而出，公司迅速在上海等戰(zhàn)略要地反超主要競爭對手。1996年公司總保費收入首次突破100億元，成為中國第二大保險公司。2）聘請麥肯錫團(tuán)隊，全面開展內(nèi)部管理體制改革，搭建市場化體制機(jī)制平臺。“竿頭直上”的中國平安在初期發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1997年亞洲金融危機(jī)對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成沖擊，外貿(mào)放緩、失業(yè)增加，居民收入增速下滑導(dǎo)致保險需求下降。1998年，公司保費收入首次同比負(fù)增長；而內(nèi)部管理、隊伍建設(shè)、費用控制和風(fēng)控方面的一些問題也在此次危機(jī)中逐步暴露出來。在此背景下，公司以國際化視野主動推進(jìn)內(nèi)部改革，聘請麥肯錫咨詢團(tuán)隊，對戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)方向和管理體系等進(jìn)行全盤思考與調(diào)整，不僅提出綜合型金融集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營”的架構(gòu)設(shè)想，還規(guī)范了人力資源管理體系、引入KPI考核機(jī)制，在內(nèi)部管理方面正式走上專業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化之路，為后來的發(fā)展奠定了堅實的體制機(jī)制平臺。發(fā)展初期，與許多市場主體一樣，公司亦曾一度過于追求業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張而忽視潛在風(fēng)險。1）冒進(jìn)規(guī)模業(yè)務(wù)導(dǎo)致“利差損”風(fēng)險，為公司發(fā)展敲響警鐘。壽險業(yè)務(wù)因資產(chǎn)與負(fù)債久期不匹配本身就存在“利差損”風(fēng)險，而1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)、央行連續(xù)降息給包括中國平安在內(nèi)的諸多保險公司帶來了嚴(yán)重的“利差損”危機(jī)。根據(jù)數(shù)據(jù)，“平安1996年至1999年6月期間銷售的高利率保單的平均利率為6.9%。根據(jù)公司內(nèi)部的測算，在目前的投資環(huán)境和投資假設(shè)下，這些保單所隱含的虧損超過200億元，而峰值時（2050年前后）的虧損將在400億元左右?！边@次“利差損”風(fēng)波讓尚未經(jīng)歷危機(jī)洗禮的中國平安認(rèn)識到，如何正確處理長遠(yuǎn)發(fā)展與短期利益、規(guī)模與效益之間的關(guān)系成為公司必須思考和解決的問題。2）投連險風(fēng)波導(dǎo)致公司形象受損。1999年公司推出中國大陸第一份投資連結(jié)產(chǎn)品“平安世紀(jì)理財投資連結(jié)保險”。該產(chǎn)品實行模塊化運作，一部分保費用于獲得保障，另一部分進(jìn)入投資賬戶，風(fēng)險和收益由客戶承擔(dān)。2000年，產(chǎn)品的創(chuàng)新疊加股票市場走牛帶來的良好收益率，使得這種兼具保險保障和投資理財雙重功能的新型保險產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到客戶追捧。然而，銷售的火爆往往掩蓋潛在的風(fēng)險，一線業(yè)務(wù)人員夸大產(chǎn)品收益的銷售亂象愈演愈烈。2001下半年由于股市大幅下跌，公司投連險賬戶虧損嚴(yán)重，導(dǎo)致許多客戶利益受損，引發(fā)大規(guī)模退保。投連險“退保事件”導(dǎo)致公司的形象備受影響。公司隨后即時調(diào)整了投連險的策略，銷售更加謹(jǐn)慎，2003-2005年此類業(yè)務(wù)明顯收縮?？偨Y(jié)中國平安

1988-2002年的發(fā)展歷程，通過引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊和人才、建立現(xiàn)代化體制機(jī)制打下了堅實基礎(chǔ)，盡管也遭遇波折，但是總體實現(xiàn)了保險業(yè)務(wù)尤其是人身險業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。此外，在保險業(yè)務(wù)如火如荼開展的同時，綜合型金融集團(tuán)的初步設(shè)想已悄然落地，公司開始積極布局證券和信托業(yè)務(wù)，于1995年和1996年分別成立平安證券和平安信托，多元化金融業(yè)務(wù)布局初見端倪。1.2、2003-2011年：綜合金融階段，專注保險同時加大多元業(yè)務(wù)拓展新世紀(jì)伊始，在人口紅利和對外貿(mào)易增長帶動下，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得長足進(jìn)步，居民保險需求在收入增長帶動下快速提升。21世紀(jì)初，國內(nèi)外宏觀形勢復(fù)雜多變，但我國經(jīng)濟(jì)在入世效應(yīng)、人口紅利、高儲蓄、高投資等積極因素帶動下，繼續(xù)保持高速增長態(tài)勢。行業(yè)方面，新型壽險產(chǎn)品銷售火爆、銀保渠道崛起，推動人身險保費快速增長，保費集中度因競爭主體增加持續(xù)下行。1）需求層面：2003-2011年，我國人均GDP由10666元提升至36277元，CAGR達(dá)16.5%；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入由8472元提升至21810元，CAGR達(dá)12.5%。收入水平快速提升背景下居民養(yǎng)老保障、健康保障和投資理財意識開始覺醒，全社會對于保險的認(rèn)知逐步加深，保險需求日益旺盛。2）供給層面：2000年后，隨著利率持續(xù)下行、傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品“利差損”風(fēng)險逐步暴露，險企紛紛通過推出分紅、萬能、投連險等新型產(chǎn)品應(yīng)對，而保險資金直接獲準(zhǔn)入市投資二級市場也為新型產(chǎn)品發(fā)展提供了政策支持。在此背景下，以繳費方式靈活、返還較快、附帶分紅功能的壽險產(chǎn)品成為市場熱點。同時，銀行與保險機(jī)構(gòu)之間的廣泛合作推動了銀保渠道崛起，具備大量優(yōu)質(zhì)客戶資源的銀保渠道進(jìn)一步推動了帶有投資功能屬性的新型產(chǎn)品擴(kuò)張。2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，權(quán)益市場大幅回撤，帶有投資功能屬性的新型壽險產(chǎn)品吸引力下降；同時，監(jiān)管開始加強(qiáng)銀保渠道整頓，銀保渠道結(jié)束此前高速增長態(tài)勢，轉(zhuǎn)而進(jìn)入規(guī)范發(fā)展期。格局方面，2003年后中國履行入世承諾，保險業(yè)不斷擴(kuò)大對外開放，外資保險公司紛紛進(jìn)軍中國市場，一大批中外合資險企如雨后春筍般相繼成立。競爭主體增多導(dǎo)致人身險和財產(chǎn)險保費集中度逐步下行，保費收入CR5由2004年的90.3%、84.8%分別下降至2011年的73.9%、72.8%。行業(yè)保費收入從2002年的3053億元增長至2011年的1.43萬億元，CAGR達(dá)18.8%；保險深度由2.51%提升至2.94%，保險密度由238.5元/人提升到1066.1元/人，保險行業(yè)獲得長足發(fā)展，但仍具有較大提升空間。這一時期，中國平安通過分區(qū)管理和渠道調(diào)整，推動保險業(yè)務(wù)競爭力大幅提升；

同時加大多元化金融業(yè)務(wù)拓展，形成保險、銀行、投資三足鼎立之勢。1）通過分區(qū)管理的組織架構(gòu)調(diào)整和渠道調(diào)整，推動保險業(yè)務(wù)競爭力大幅提升。面對市場進(jìn)一步對外開放，以及客戶保險意識和需求的變化，中國平安進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，從原先的規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為兼顧規(guī)模與價值。組織架構(gòu)方面，隨著公司發(fā)展，市場競爭加劇，原先“總-分公司”架構(gòu)下總部管理幅度較大，但對一線區(qū)域市場反應(yīng)靈敏度不足的問題逐步暴露。2003年，為加強(qiáng)對保險銷售一線業(yè)務(wù)的支持和方向把控，平安人壽借鑒海外經(jīng)驗，建立以市場為導(dǎo)向的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立東、西、南、北四個區(qū)域事業(yè)部，垂直管理全國數(shù)十家分公司，事業(yè)部總經(jīng)理兼任壽險班子成員，加強(qiáng)了核心管理人員營銷職能。2005年，平安財險引入?yún)^(qū)域管理機(jī)制，區(qū)域事業(yè)部下設(shè)綜合管理部、企劃和財務(wù)部以及市場營銷部等部門。具體運作中，各轄屬分公司需直接對區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)，并同意貫徹實施總公司的相關(guān)決策，而各轄屬分公司則成為市場營銷的終端。通過分區(qū)管理，收窄管理幅度，公司總部的方針政策、銷售推動、風(fēng)控措施等得以有效執(zhí)行。渠道方面，2000年平安人壽率先引進(jìn)銀保渠道拉開了銀保渠道崛起的序幕，此后隨著監(jiān)管放開銀保代理“1+1”模式，銀保競爭愈發(fā)激烈、同質(zhì)化現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重，價格戰(zhàn)導(dǎo)致渠道利潤嚴(yán)重壓縮，“存單變保單”等銷售亂象頻發(fā)。在此情形下，公司開始主動調(diào)整銀保策略，通過降低銀保業(yè)務(wù)目標(biāo)、壓縮利潤率較低的躉繳分紅產(chǎn)品占比、嚴(yán)控銷售誤導(dǎo)行為等提升銀保業(yè)務(wù)品質(zhì)。戰(zhàn)略調(diào)整的陣痛導(dǎo)致平安銀保業(yè)務(wù)幾乎被腰斬，2004-2005年，銀保規(guī)模保費收入分別同比下滑55%和28.2%。然而，兩年后改革效果顯現(xiàn)，公司銀保渠道新單保費在2007-2009年期間重回高速增長。在銀保調(diào)整的同時，公司也十分重視個險渠道的發(fā)展，通過開展人力清虛，著力提升個險活動率和期繳業(yè)務(wù)占比，率先完成個險業(yè)務(wù)調(diào)整轉(zhuǎn)型。個險業(yè)務(wù)的領(lǐng)先布局大幅降低了個人客戶的搜尋成本和匹配成本，中國平安因此獲得了強(qiáng)勁的發(fā)展后勁，2006-2011年個險新單CAGR高達(dá)30%，明顯高于主要同業(yè)平均水平，帶動公司新業(yè)務(wù)價值從51.3億元大幅提升到168.2億元，CAGR達(dá)26.8%，壽險個人業(yè)務(wù)成為公司利潤核心來源。2）加大多元化金融業(yè)務(wù)拓展，形成保險、銀行、投資三足鼎立之勢。經(jīng)過十余年的沉淀和積累，公司依靠保險業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有龐大的客戶群和銷售渠道。面對市場主體大幅增加導(dǎo)致的行業(yè)激烈競爭，公司管理層意識到，要想在競爭中占據(jù)有利地位，必須提高客戶開發(fā)效率，降低綜合成本率，而綜合金融便是關(guān)鍵一步。早在1993年，公司就提出走金融集團(tuán)發(fā)展的設(shè)想，但因與彼時監(jiān)管提出的分業(yè)經(jīng)營思路背道而馳，公司內(nèi)外部對

“綜合金融”戰(zhàn)略構(gòu)想有不少質(zhì)疑之聲。然而，公司核心管理層對綜合金融的選擇十分堅定，1996年相繼成立平安信托和平安證券。2003年2月，中國平安保險股份有限公司正式完成分業(yè)重組，更名為“中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司”，并確立了“把中國平安建設(shè)成為國際一流的以保險業(yè)為核心的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”的愿景。同年12月，收購福建亞洲銀行，隨后陸續(xù)收購深圳商業(yè)銀行和深圳發(fā)展銀行，整合為平安銀行，開展全國性銀行業(yè)務(wù)。中國平安逐步形成了以保險為主，銀行、證券、信托、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的集團(tuán)控股經(jīng)營架構(gòu)。為解決獨立單元之間的資源共享問題，公司于2008年上線“一賬通”，實現(xiàn)集團(tuán)一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)的戰(zhàn)略創(chuàng)舉，標(biāo)志著集團(tuán)綜合金融戰(zhàn)略的進(jìn)一步深化與突破。這一時期，公司在向綜合金融戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)過程中，也遭遇到一些挫折，其中尤以富通投資收購風(fēng)險事件影響最為深刻。2004年6月，中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司首次公開發(fā)行股票在香港聯(lián)合交易所主板正式掛牌交易。2007年3月，集團(tuán)在上交所掛牌上市，創(chuàng)下當(dāng)時全球最大的保險公司IPO記錄。2008年1月，公司通過增發(fā)計劃，計劃再融資總額高達(dá)1600億元。同年4月，公司以240.2億元的價格收購歐洲富通投資管理公司50%的股權(quán)。然而，2008年金融危機(jī)的爆發(fā)使得富通股價大跌，公司因富通投資造成的損失高達(dá)227.9億元，當(dāng)年總投資收益率降至-1.7%，遠(yuǎn)低于主要競爭對手；受金融危機(jī)沖擊及投資拖累，2008年公司A股股價累計下跌74.6%，落后滬深300指數(shù)8.6pct。富通投資挫折深刻影響了中國平安國際化戰(zhàn)略布局，此后多年公司專注國內(nèi)業(yè)務(wù)，大幅減緩海外擴(kuò)張步伐。1.3、2012-2019年：金融科技階段，架構(gòu)調(diào)整配合科技建設(shè)賦能業(yè)務(wù)成長2012年以后，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體呈現(xiàn)穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量的主基調(diào)，經(jīng)濟(jì)增速放緩，居民收入持續(xù)提升，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾。2012-2019年，人均GDP由39771元提升至70078元，CAGR降至8.4%；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入由24565元提升至42359元，CAGR為8.1%。居民財富水平的積累進(jìn)一步提高了理財和健康保障的需要。與此同時，科技進(jìn)步帶動了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)興起，線上線下融合發(fā)展成為新的時代潮流，深刻影響了保險行業(yè)經(jīng)營模式。這一時期，監(jiān)管成為主導(dǎo)因素，導(dǎo)致保險供給側(cè)渠道、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯著調(diào)整。集中表現(xiàn)為銀保渠道增速放緩，代理人渠道突飛猛進(jìn)，中短存續(xù)期產(chǎn)品和長期健康險產(chǎn)品先后成為市場熱點。2013年，由于監(jiān)管此前強(qiáng)化了對于銀行渠道的規(guī)范力度，并加強(qiáng)萬能、投連產(chǎn)品監(jiān)督，銀保渠道增長放緩，保費占比下降；2013年下半年監(jiān)管放開普通人身險保單預(yù)定利率2.5%的上限限制，預(yù)定利率為4.025%的傳統(tǒng)年金險開始進(jìn)入市場，加之流動性相對寬松，權(quán)益市場景氣度提升，中短存續(xù)期產(chǎn)品迎來高速增長。2015年監(jiān)管放開代理人資格考試，人口紅利爆發(fā)，代理人渠道保費貢獻(xiàn)和占比不斷提升，帶動行業(yè)保費收入實現(xiàn)較快增長。2017年監(jiān)管開始大力規(guī)范中短存續(xù)期產(chǎn)品和萬能險野蠻發(fā)展，鼓勵回歸保障業(yè)務(wù)，長期健康險業(yè)務(wù)實現(xiàn)較快增長。格局方面，大公司代理人渠道在保障類業(yè)務(wù)銷售領(lǐng)域明顯受益，而中小公司保費規(guī)模持續(xù)壓降，市場新增主體顯著減少，行業(yè)集中度趨穩(wěn)。這一時期，代理人渠道和科技賦能是險企重要布局方向。中國平安敏銳把握行業(yè)變化，通過設(shè)立一、二元市場及業(yè)務(wù)條線劃分的管理架構(gòu)搶占縣域保險市場，實施“金融+科技”、“金融+生態(tài)”創(chuàng)新戰(zhàn)略賦能一線業(yè)務(wù)成長。1）對原有東、西、南、北四區(qū)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)為按一、二元市場及業(yè)務(wù)條線劃分的管理架構(gòu)，推動代理人渠道擴(kuò)張，鞏固大中城市優(yōu)勢地位的同時搶占縣域市場。一直以來，平安壽險在大中城市優(yōu)勢地位明顯，但面對主要競爭對手在縣域市場的優(yōu)勢以及中型壽險公司的崛起，公司整體市場地位面臨挑戰(zhàn)。為拓展業(yè)務(wù)邊界，2016年平安人壽調(diào)整管理架構(gòu)，成立五大事業(yè)群/部+五大共享中心，變革重點在于一元與二元事業(yè)群的劃分，“一元事業(yè)群”包括中心城市與經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，“二元事業(yè)群”包括其他發(fā)展良好及欠發(fā)達(dá)地區(qū)，獨立的二元事業(yè)部有助于推進(jìn)縣域保險市場的開拓。2019年，平安人壽又進(jìn)一步實施

“2355”架構(gòu)改革工程2，從“一二元事業(yè)群”向“五大區(qū)域”轉(zhuǎn)型過渡，組織更加扁平、高效，內(nèi)部競爭活力也得到激發(fā)與提升。2012-2019年，平安個險代理人規(guī)模從51.3萬人擴(kuò)張至116.7萬人；個險新單保費增速在主要同業(yè)中保持領(lǐng)先，壽險保費市占率提升3.0pct至20.8%，新業(yè)務(wù)價值CAGR高達(dá)25%。壽險及健康險業(yè)務(wù)營運利潤在集團(tuán)中占比持續(xù)提升，2019年末達(dá)66.23%，成為集團(tuán)創(chuàng)利的壓艙石。2）提出“金融+科技”創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過內(nèi)生孵化和外延擴(kuò)張等方式，積極開展科技業(yè)務(wù)布局。中國平安管理層認(rèn)為，“公司最初的業(yè)務(wù)模式1.0版本，即向用戶提供自己的產(chǎn)品，是

“捕魚賣”；而后來的綜合金融2.0是“找魚賣”，搭建平臺賣各家產(chǎn)品。未來，在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展背景下，金融業(yè)將是渠道為王，平安要從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)為以用戶為中心”。在這種觀念指引下，2012年為用戶提供金融資產(chǎn)交易服務(wù)和投融資顧問服務(wù)的陸金所成立，標(biāo)志著公司開始全面布局互聯(lián)網(wǎng)金融。在短短幾年間，不僅內(nèi)生孵化了平安好醫(yī)生、金融壹賬通等科技公司，而且外延收購了汽車之家等公司。2017年，公司確立了未來十年深化“金融+科技”、探索“金融+生態(tài)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，開始建立醫(yī)療健康、金融服務(wù)、住房服務(wù)、汽車服務(wù)、城市服務(wù)五大生態(tài)圈，深度切入用戶服務(wù)需求，通過生態(tài)圈反哺金融，實現(xiàn)營收的進(jìn)一步躍升。1.4、2020年至今：聚焦“綜合金融+醫(yī)療健康”，深化科技與生態(tài)賦能2020年以來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生深刻變化，疫情加速了客戶需求的轉(zhuǎn)變，對于保險產(chǎn)品和服務(wù)的差異化、多元化提出更高要求。行業(yè)層面，居民需求疲弱疊加監(jiān)管趨嚴(yán)，個險代理人渠道遭遇瓶頸，行業(yè)面臨深刻變革。2020年以來，疫情持續(xù)一方面導(dǎo)致居民尤其是中低收入人群購買力下降，另一方面也限制了保險公司正常的線下展業(yè)。同時，代理人渠道經(jīng)過前幾年粗放式發(fā)展，行業(yè)亂象叢生，監(jiān)管開始逐步加大銷售過程和產(chǎn)品開發(fā)違規(guī)行為的整頓；

而綜合能力參差不齊的代理人隊伍亦無法有效承接客戶日益多元化和差異化需求，人力擴(kuò)張推動業(yè)務(wù)增長的模式愈發(fā)不可持續(xù)，“人海戰(zhàn)術(shù)”動能趨弱后“獲客難”成為行業(yè)亟待解決的問題。價值核心貢獻(xiàn)的長期健康險產(chǎn)品也在滲透率上升和普惠型產(chǎn)品的沖擊下遇冷。在此背景下，險企紛紛開展代理人渠道轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品體系升級等以應(yīng)對行業(yè)變革。轉(zhuǎn)型調(diào)整帶來了全行業(yè)發(fā)展的陣痛，行業(yè)保費收入增速大幅下滑，新進(jìn)市場主體明顯減少，行業(yè)格局趨于穩(wěn)定。近年來行業(yè)的深刻變革對已成長為金融巨頭的中國平安同樣造成較大沖擊，擺在公司面前的是代理人規(guī)模下降、NBV負(fù)增長以及經(jīng)濟(jì)效益下滑等多重經(jīng)營挑戰(zhàn)。在經(jīng)營壓力加劇的同時，中國平安高層也發(fā)生了較為密集的人事變動。從2019年末到2020年7月，任匯川、李源祥等高管相繼離職。雖然公司已經(jīng)建立了成熟完備的經(jīng)營管理決策機(jī)制和健全的人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)體系，但核心管理人員的頻繁變動，仍不可避免地產(chǎn)生傳導(dǎo)效應(yīng)，可能導(dǎo)致部分公司骨干人才的流失，引發(fā)市場擔(dān)憂。投資端風(fēng)險事件拖累整體業(yè)績。近年來中國平安發(fā)力“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略，不斷加大互聯(lián)網(wǎng)金融、人工智能以及房地產(chǎn)等行業(yè)的投資布局，尤其是考慮房地產(chǎn)資產(chǎn)久期較長、收益較為穩(wěn)定，公司較為熱衷于房地產(chǎn)投資。2018年，出于對產(chǎn)業(yè)新城運營模式的看好，公司購入華夏幸福

19.7%的股份，成為華夏幸福第二大股東；2019年，公司進(jìn)一步增持華夏幸福股份，持股比例提升至25.25%。2021年，由于華夏幸福持股比例下降，公司被動成為華夏幸福最大股東方。然而，2020年以來房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化給華夏幸福業(yè)務(wù)模式造成巨大沖擊，公司經(jīng)營陷入困境，股價大幅下跌并陷入債務(wù)危機(jī)，給中國平安帶來較大損失，2021年公司計提相關(guān)資產(chǎn)減值損失達(dá)432億元，占當(dāng)年稅前利潤的30.9%。面對保險行業(yè)深度調(diào)整的挑戰(zhàn)，公司并沒有因顧忌自身體量而選擇“觀望”，而是通過新一輪改革推動公司向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。本輪改革的戰(zhàn)略目標(biāo)是推動“綜合金融+醫(yī)療健康”戰(zhàn)略升級，構(gòu)建“綜合金融+HMO管理式醫(yī)療”服務(wù)體系；戰(zhàn)術(shù)上，公司于2019年啟動壽險改革，經(jīng)過2020年的設(shè)計和2021年試點的探索，路徑逐漸清晰，即圍繞“4+3”為代表的渠道+產(chǎn)品兩大改革，推動人身險業(yè)務(wù)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。渠道方面，從單一渠道向多元渠道轉(zhuǎn)型。1）客戶需求差異化、多元化趨勢下，單純依靠傳統(tǒng)代理人渠道的模式已經(jīng)無法適應(yīng)需求端的變化。公司通過高質(zhì)量三層隊伍建設(shè)深化代理人渠道改革，推動隊伍結(jié)構(gòu)從“金字塔”向“紡錘型”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)分層精細(xì)化經(jīng)營。圍繞隊伍建設(shè)，做好新人招募、培養(yǎng)，以及為績優(yōu)人員打造“三好五星”評價體系的工作；同時，運用數(shù)字化工具支持業(yè)務(wù)員銷售、增員、培訓(xùn)等核心業(yè)務(wù)場景。2）推動社區(qū)網(wǎng)格化、銀行優(yōu)才和下沉渠道等三大創(chuàng)新渠道并行發(fā)展。一是社區(qū)網(wǎng)格化渠道，構(gòu)建“線上+線下”、“農(nóng)夫式”的社區(qū)深耕經(jīng)營模式，2021年招募千余名高素質(zhì)網(wǎng)格化專員隊伍，為近3000萬名“孤兒單”客戶提供服務(wù)，保單繼續(xù)率提升20個百分點以上。二是銀行優(yōu)才渠道，與平安銀行深化合作，招募300+位精英理財經(jīng)理，近全員本科以上學(xué)歷，為平安銀行近110萬財富客戶提供“保險+金融”的一站式財富管理服務(wù)。三是下沉渠道，針對下沉市場潛在的超6億客戶，結(jié)合下沉市場保險場景，探索綜合金融場景化銷售模式。產(chǎn)品方面，持續(xù)布局四大生態(tài)圈，打造

“保險+服務(wù)”差異化體系。1）持續(xù)布局金融、醫(yī)療、汽車和智慧城市生態(tài)圈，賦能金融主業(yè)。2021年，公司提出要深入推進(jìn)智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，運用科技助力金融業(yè)務(wù)提質(zhì)增效，提升風(fēng)控水平，并將創(chuàng)新科技深度應(yīng)用于“金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、智慧城市”

生態(tài)圈，運用金融科技和醫(yī)療生態(tài)力量，打造有溫度的產(chǎn)品與服務(wù)和公司未來價值增長新引擎。通過生態(tài)圈拓寬場景覆蓋和深入場景挖掘，提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提升客戶黏性、留存率和價值。2）打造

“保險+服務(wù)”差異化體系。創(chuàng)新保險+健康管理、保險+居家養(yǎng)老、保險+高端養(yǎng)老三大產(chǎn)品體系；在此基礎(chǔ)上形成以“健康管理、高端康養(yǎng)、居家養(yǎng)老”為經(jīng)線、以“御享、盛世、智盈、如意”四大產(chǎn)品系列為緯線，加速服務(wù)經(jīng)線與產(chǎn)品緯線的融合，以“三經(jīng)四緯”的全新產(chǎn)品格局，滿足客戶對健康和養(yǎng)老的全方位保障需求?！叭?jīng)”之“健康管理”：針對大眾客群、中產(chǎn)客群和富?？腿禾峁┎煌慕】滇t(yī)療服務(wù)，滿足客戶多層次的健康管理需求。針對大眾客群提供樂享RUN服務(wù)，包括私家醫(yī)生、遠(yuǎn)程診療、健康管理和慢病三預(yù)服務(wù)等。針對中產(chǎn)客群提供尊享RUN服務(wù)，不僅有樂享RUN的全套服務(wù)，還有4萬多名?？漆t(yī)生、超1500家三甲門診就醫(yī)安排、藥品到家和重疾專案服務(wù)。針對富?？腿禾峁┳鹣鞷UNPLUS服務(wù)，在尊享RUN基礎(chǔ)上，額外提供名醫(yī)大咖、就醫(yī)協(xié)助、高端體檢和高端康復(fù)服務(wù)?！叭?jīng)”之“高端養(yǎng)老+居家養(yǎng)老”：區(qū)別于行業(yè)內(nèi)主流的養(yǎng)老社區(qū)模式，中國平安

提供獨具特色的“高端養(yǎng)老+居家養(yǎng)老”兩種服務(wù)體系，滿足客戶多層次的養(yǎng)老需求。隨著人口老齡化程度的不斷加深和人們生活水平的顯著提高，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)越來越受到關(guān)注，現(xiàn)已發(fā)展成“9073”養(yǎng)老格局，即90%居家養(yǎng)老、7%社區(qū)養(yǎng)老和3%機(jī)構(gòu)養(yǎng)老。針對高端養(yǎng)老，公司發(fā)布了"臻頤年"康養(yǎng)品牌，從綜合養(yǎng)老社區(qū)"頤年城"切入，打造集全景醫(yī)療、智慧社區(qū)、精細(xì)養(yǎng)護(hù)、樂享生活為一體的醫(yī)養(yǎng)綜合體項目，一經(jīng)推出就獲得市場高度認(rèn)可。針對居家養(yǎng)老，公司整合醫(yī)、食、住、行、財、康、養(yǎng)、樂、護(hù)、安10大場景服務(wù)，依托1個專屬管家和1套監(jiān)督體系，為長者打造"老人舒心，子女安心，管家專心"的一站式養(yǎng)老服務(wù)。與其他主要同業(yè)實施的養(yǎng)老社區(qū)模式相比，其優(yōu)勢在于更符合中國居民的生活方式和習(xí)慣，且輕資產(chǎn)的運營模式也更具靈活性?！八木暋敝坝?、盛世、智盈、如意”四大產(chǎn)品系列。新形勢下，面對保險消費者呈現(xiàn)出更具個性、更多層次的保險需求特點，公司通過對以往客戶輪廓的分析，將客群分為四類，基于每類客戶輪廓，設(shè)計出與其需求相匹配的“御享、盛世、智盈、如意”四大產(chǎn)品體系，每個系列都包含重疾、意外、醫(yī)療、壽險、儲備和養(yǎng)老六類保險產(chǎn)品，旨在融合健康管理、康養(yǎng)、居家養(yǎng)老服務(wù)，為客戶提供一站式的風(fēng)險解決方案。2、布局前瞻+勇于嘗試+制度合理，內(nèi)生動力強(qiáng)勁總結(jié)中國平安自成立以來四個階段發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)公司在每一輪行業(yè)調(diào)整中，展現(xiàn)出三大特質(zhì)：一是布局前瞻，執(zhí)行力強(qiáng)。超前戰(zhàn)略部署，從初創(chuàng)時的傳統(tǒng)金融，到現(xiàn)在的綜合金融+醫(yī)療健康，每一輪戰(zhàn)略布局都順應(yīng)時代發(fā)展變化；二是勇于嘗試，及時糾偏。公司在產(chǎn)品、渠道、科技等方面的創(chuàng)新嘗試，既有引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的地方，也有增加公司風(fēng)險的地方；而快速糾偏的能力則幫助公司一直行駛在正確的航道。三是組織管理制度合理，為公司發(fā)展提供制度基礎(chǔ)。具備以上三大特質(zhì)的中國平安發(fā)展具備十足的韌性，總是能夠在市場沉浮中脫穎而出。2.1、布局前瞻，執(zhí)行力強(qiáng)中國平安自成立以來，核心管理層始終保持高瞻遠(yuǎn)矚，順應(yīng)時代發(fā)展變化，在每個發(fā)展階段都進(jìn)行了領(lǐng)先于行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局，并且配合全面、有力的落地舉措，推動戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。從學(xué)習(xí)中國臺灣模式，聘請中國臺灣保險業(yè)專業(yè)人才，到移植歐美模式，引入科學(xué)價值指標(biāo)和先進(jìn)經(jīng)營管理技術(shù)，再到創(chuàng)新壽險模式，聚焦渠道、產(chǎn)品和經(jīng)營升級，實施綜合金融戰(zhàn)略、構(gòu)建金融+科技、金融+生態(tài)布局，造就中國平安成為保險行業(yè)名副其實的“黃埔軍?！?，引領(lǐng)了中國保險行業(yè)的變革與發(fā)展。2.2、勇于嘗試，及時糾偏誕生于改革開放前沿陣地的中國平安，具備與生俱來的創(chuàng)新基因。在這種創(chuàng)新基因的催化下，公司在多年發(fā)展中勇于嘗試，一方面引領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展和變革，比如率先引入個人壽險營銷體系、聘用國際會計師事務(wù)所、吸引外資參股、開發(fā)第一款投連險、引入銀保渠道、完成個險代理人渠道轉(zhuǎn)型、構(gòu)建保險+金融、保險+生態(tài)體系等；另一方面，第一個“吃螃蟹的人”也難免會在探索中遇到挑戰(zhàn)。比如在發(fā)展前期過于追求規(guī)模而忽視質(zhì)量導(dǎo)致的利差損風(fēng)險和投連險風(fēng)波，中后期盲目擴(kuò)張而忽視潛在風(fēng)險導(dǎo)致的富通和華夏幸福投資風(fēng)險事件等。然而，中國平安的韌性不僅僅取決于具備勇于創(chuàng)新的精神，更取決于危機(jī)面前敢于及時糾偏的勇氣與魄力。面對幾次危機(jī)的挑戰(zhàn)，公司展現(xiàn)出“毒蛇噬臂，壯士斷腕”的決心和勇氣，及時止損、主動調(diào)整戰(zhàn)略布局，確保公司始終行駛在正確航道。近年來，經(jīng)歷過危機(jī)洗禮后的中國平安，對“綜合金融+醫(yī)療健康”戰(zhàn)略指引之下探尋生態(tài)和科技賦能金融主業(yè)之路愈發(fā)清晰和堅定。2.3、制度合理，基石穩(wěn)固多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)保證管理團(tuán)隊的自主性。截至2021年末，中國平安集團(tuán)持股5%以上的大股東分別為卜蜂集團(tuán)和深圳市投資控股有限公司，其中卜蜂集團(tuán)通過商發(fā)控股有限公司、PlentyAceInvestments(SPV)Limited及其他下屬子公司間接持股6.80%，為第一大股東，深圳市人民政府的全資子公司深圳市投資控股有限公司持股5.27%，為第二大股東。與其他上市險企相比，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點：

1）股權(quán)分散、不存在控股股東和實際控制人，因此管理團(tuán)隊在治理公司時不會受到干擾，制定的經(jīng)營決策能快速高效地執(zhí)行；2）多元資本持股占比較多，管理層更有可能站在公司價值利益最大化的角度做決策。穩(wěn)定的核心團(tuán)隊和矩陣式管理框架使得公司能兼顧戰(zhàn)略的連續(xù)性和內(nèi)部的協(xié)同性。從1994年引入國外資本完成公司管理的制度化和規(guī)范化到2018年設(shè)立聯(lián)席CEO分管個人、團(tuán)體、科技三條業(yè)務(wù)線，中國平安一直在探索公司管理模式的創(chuàng)新與進(jìn)化。目前，公司核心管理層普遍擁有20年以上的豐富工作經(jīng)驗，在制定公司戰(zhàn)略和改革計劃時能兼具前瞻性和連續(xù)性。同時，三條業(yè)務(wù)線與集團(tuán)職能部門形成的矩陣式管理框架能強(qiáng)化員工間的協(xié)助和資源整合，提高企業(yè)快速反應(yīng)機(jī)制。兩套員工持股計劃以及股份回購將管理層利益、員工利益與股東利益綁定，充分調(diào)動公司內(nèi)部積極性、給予投資者信心，有利于集團(tuán)長期發(fā)展。兩套員工持股計劃分別為核心人員持股計劃和長期服務(wù)計劃，均面向平安集團(tuán)及附屬子公司的核心人員。核心人員持股計劃于2015年開始實施，參與人數(shù)從839人增長到2021年的1754人，每一期持股計劃在經(jīng)過1年鎖定期后，將根據(jù)個人業(yè)績達(dá)成情況分三年歸屬給參與人。長期服務(wù)計劃于2019年開始實施，相比核心人員持股計劃覆蓋范圍更廣、期限更長，參與人數(shù)從3.10萬人增長到2021年的9.10萬人，其額度將作為員工的應(yīng)付薪酬在退休時支付給參與人。此外，公司在2018年12月14日和2021年8月26日啟動兩輪股份回購方案，全部用于公司員工持股計劃；其中第一輪已于2020年4月結(jié)束，共計回購股份0.7億份，占總股本比例為0.38%，總金額近60億元；第二輪截至2022年5月底，已累計回購股份1.02億份，占公司總股本的比例為0.56%，總金額約50億元。3、看好公司價值和估值增長空間3.1、我國保險行業(yè)發(fā)展空間仍大，長期儲蓄+健康管理是主要方向我國保險行業(yè)發(fā)展空間仍大。從國際經(jīng)驗看，居民的保險保障需求根本上還是取決于財富水平的高低，保險行業(yè)長期跟隨經(jīng)濟(jì)增長而穩(wěn)健成長。自復(fù)業(yè)以來，經(jīng)歷多年快速增長，我國保險行業(yè)發(fā)展取得了長足進(jìn)步，總保費收入規(guī)模大幅提升。2021年大陸保險密度和深度分別為499美元/人、3.9%，與美日、中國臺灣和中國香港等成熟市場相比仍然有較大提升空間。近年來行業(yè)的波動受階段性政策影響較大，未來仍將在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和居民財富水平提升帶動下持續(xù)發(fā)展。縱觀全球壽險行業(yè)發(fā)展趨勢，以客戶需求為中心，提供個性化、差異化產(chǎn)品和服務(wù)是重要發(fā)展方向。美國壽險市場年金險在第三支柱IRA發(fā)展壯大帶動下逐漸成為主流，近年來隨著經(jīng)濟(jì)放緩、利率下行，傳統(tǒng)年金收益承壓，以指數(shù)型萬能年金為代表的帶有投資功能的產(chǎn)品開始興起。日本壽險市場隨著人口老齡化和少子化趨勢加劇，消費者需求初步從儲蓄、保障向健康類產(chǎn)品過渡。美日經(jīng)驗表明居民對保險的需求將隨著人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和居民財富水平等因素變化而改變。隨著我國人口老齡化趨勢加劇、社會對健康狀況的關(guān)注以及財富水平的提升，今后居民家庭資產(chǎn)配置將迎來再平衡，配置重心將由房產(chǎn)等轉(zhuǎn)移到金融資產(chǎn)，以健康、養(yǎng)老、財富為目標(biāo)的資產(chǎn)配置需求與日俱增。數(shù)據(jù)顯示，我國65歲及以上人口占比從2010年的8.9%提高到2020年的13.5%，按照國際通行劃分標(biāo)準(zhǔn)，正步入高老齡化社會。面對老齡化壓力，我國目前正加快推進(jìn)第三支柱個人養(yǎng)老金建設(shè)，2022年4月國辦發(fā)文明確提出個人養(yǎng)老金將采用賬戶制并享受稅收優(yōu)惠，保險、銀行和基金等金融機(jī)構(gòu)都是參與主體，長期儲蓄型產(chǎn)品將明顯受益。老齡化趨勢下，居民對于健康保障的需求也將持續(xù)提升。根據(jù)友邦保險《2021大中城市中產(chǎn)人群養(yǎng)老風(fēng)險藍(lán)皮書》調(diào)研結(jié)果，大多數(shù)受訪者將“醫(yī)療負(fù)擔(dān)太重”“長期護(hù)理負(fù)擔(dān)太重”作為退休后最擔(dān)心的風(fēng)險，并且大多數(shù)認(rèn)為“將生活支出和健康支出分別進(jìn)行專項準(zhǔn)備”非常有必要，反映出居民對健康準(zhǔn)備的認(rèn)可度較高。而受訪者中仍有超過一半人群沒有購買商業(yè)健康保險，已購買人群中保額在10萬元以下的占比達(dá)64.1%，從這個角度看，商業(yè)健康險的新客增長和老客戶加?？臻g仍大。目前重疾為代表的健康險存在的問題是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，且大型公司產(chǎn)品價格普遍較高，未來探索帶病體投保以及更多定期責(zé)任形態(tài)可能是主要發(fā)展方向。3.2、“軟實力”與“硬實力”兼?zhèn)?，看好中國平安價值成長性在需求端變化和監(jiān)管持續(xù)加強(qiáng)規(guī)范背景下，保險行業(yè)供給端的變革勢在必行。當(dāng)前各上市險企為應(yīng)對行業(yè)調(diào)整，均在積極推進(jìn)轉(zhuǎn)型布局，核心目標(biāo)是走高質(zhì)量發(fā)展之路，關(guān)鍵路徑是通過渠道升級、產(chǎn)品+服務(wù)布局和科技賦能作為支撐。我們認(rèn)為，中國平安將依托“軟實力”和“硬實力”在此次變革調(diào)整的行業(yè)競爭中率先突圍。一方面，中國平安擁有在過去三十余年成長變革中鍛造而成的優(yōu)秀“軟實力”。首先，公司布局前瞻，執(zhí)行力強(qiáng)。公司此次提出的“綜合金融+醫(yī)療健康”戰(zhàn)略升級，符合居民養(yǎng)老保障、健康管理和長期儲蓄需求提升背景下行業(yè)發(fā)展方向；其次，公司勇于嘗試，大膽創(chuàng)新，著力推動健康、醫(yī)療和科技生態(tài)圈建設(shè)，賦能業(yè)務(wù)成長。最后，公司在上市同業(yè)中擁有最市場化和最健全的組織制度安排，在有效執(zhí)行公司各項戰(zhàn)略方面提供制度基礎(chǔ)，三條業(yè)務(wù)線與集團(tuán)職能部門形成的矩陣式管理框架容錯率較高，在出現(xiàn)問題時確保公司能夠及時糾偏，自我修復(fù)能力強(qiáng)。這些“軟實力”將幫助公司在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、推進(jìn)和糾偏過程中提供支撐。另一方面，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的競爭，最終還是落腳到客戶資源的競爭上，而

中國平安憑借多元化渠道建設(shè)+生態(tài)圈協(xié)同效應(yīng)+科技賦能，具備提高觸客和獲客效率的“硬實力”。1）多元化渠道建設(shè)有利于承接客戶差異化、多元化需求，獲客維度更廣。日本壽險行業(yè)為應(yīng)對客群主體變遷引起的客戶需求差異化、多元化趨勢，逐步形成了各具特色的多元化渠道結(jié)構(gòu)；其中，代理人渠道更適合于提供專業(yè)化建議，其他渠道則更適于營銷推廣和提供服務(wù)。我們認(rèn)為，在當(dāng)前我國壽險市場傳統(tǒng)的代理人渠道“人海戰(zhàn)術(shù)”獲客模式動能趨弱情況下，平安壽險目前推進(jìn)的多元化渠道將有效承接不同客群的差異化、多元化需求，有望帶來新客戶的長期穩(wěn)健增長以及老客戶需求的持續(xù)深挖，將成為公司未來價值的重要增長點。從實施效果看，公司三大創(chuàng)新渠道貢獻(xiàn)的NBV占比自2019年以來持續(xù)提升，至2021年末已達(dá)15.1%。2）綜合金融+健康生態(tài)圈強(qiáng)化公司客戶深度開發(fā)能力。中國平安綜合金融模式的核心邏輯在于“客戶數(shù)×客均利潤”，即增加客戶數(shù)并讓每個客戶購買更多集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品，客均利潤持續(xù)增長的同時也提升了客戶忠誠度。近年來公司在深化“金融+科技”、探索“金融+生態(tài)”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，圍繞廣大用戶的“醫(yī)、食、住、行、玩”需求，發(fā)展出涉及金融、科技、醫(yī)療服務(wù)等領(lǐng)域的諸多業(yè)務(wù)線，關(guān)注客戶需求，提升客戶體驗，持續(xù)優(yōu)化“一個客戶、多種產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融經(jīng)營模式，個人業(yè)務(wù)經(jīng)營體系保持穩(wěn)步提升。截至2021年，集團(tuán)個人客戶數(shù)超2.27億，同比增長4.1%，客均合同數(shù)為2.81個/人，近幾年保持平穩(wěn)上升態(tài)勢。同時，數(shù)字化改革助力集團(tuán)增強(qiáng)獲客能力，截至2021年，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)6.47億，較年初增長8.2%，用戶轉(zhuǎn)化為客