CM采購項目管理

采購項目管理XXX供應鏈管理博士美國供應鏈專業(yè)管理協(xié)會中國區(qū)副主席上海市政協(xié)委員中國社會發(fā)展研究院研究員

1、對項目失敗的風險有所認識

2、熟悉項目中規(guī)避風險的關鍵行為

這是一門實戰(zhàn)，不是理論。我們的目的是...采購項目ROADMAP

合同計劃

風險計劃

溝通計劃

人力計劃

質量計劃

成本計劃

時間計劃

集成計劃范圍計劃

項目結束

項目執(zhí)行控制

項目計劃

項目初始采購項目啟動顧客顧客需求滿意產品輸入

輸出產品實現(xiàn)甲方乙方甲方項目采購為了執(zhí)行項目而從項目團隊外部采購或者獲取產品、服務或者結果的過程，稱為采購.一般項目的生命周期SalesServiceDeliveryPMContractNegotiationProposalQA/LegalGAPKickoff合同具有法律效率的協(xié)議雙方自愿達成的協(xié)議：Offer,Acceptance簽訂者具有相應的法律能力有充分的簽約理由具有合法的目的合同的生存期合同準備合同終止合同管理合同簽署合同類型成本補償合同固定價格合同單價合同成本補償類合同成本加成本百分比（CPPC:CostPluspercentageofcost）成本加固定費用（CPFF:CostPlusFixedFee）成本加獎金（CPIF:CostPlusIncentiveFee）實例-成本加成成本百分分比CPPC預計成本本=10萬，%=15則預計總總價=11.5萬如果實際際成本增增至20萬則總價=23萬實例-成本加固固定費用用CPFF預計成本本=10萬，%=15則預計總總價=11.5萬如果實際際成本增增至20萬則總價=21.5萬實例-成本加獎獎金CPIF預計成本本=10萬，利潤潤1萬，獎勵勵分配80/20如果按照照預計成成本完成成，則總總價=11萬如果實際際成本降降至8萬，則總總價=8+1+2*20%=9.4萬固定價格格合同固定價格格加獎勵勵費（FPI:FixedPricePlusIncentiveFee）固定總價價（FFP:FirmFixedPrice）實例-固定價格格加獎勵勵費：FPI目標價格格：100萬最高價格格：120萬賣方利潤潤：10萬分享比例例：70/30例一：實實際成本本80萬，則總總價=80+10+20*30%=96萬例一：實實際成本本150萬，則總總價120萬實例-固定價格格：FFP目標價格格：100萬例一：實實際成本本80萬，則總總價=100萬例一：實實際成本本150萬，則總總價100萬合同類型型與相應應的風險險什么叫做做項目失失敗項目失敗敗典型印印象項目失敗敗風險認認識項目成功功關鍵行行為目錄錄項目目成成功功的的定定義義：什么么叫叫做做項項目目失失敗敗按預算算按時時高品質質項目目成成功功的的新新公公式式：：什么么叫叫做做項項目目失失敗敗與項項目目的的所所有有利利益益相相關關者者共共同同設設定定對對項項目目的的成成本本-進度度-質量量均均衡衡的的期期望望在整整個個項項目目過過程程中中都都對對期期望望進進行行管管理理。。如如果果均均衡衡發(fā)發(fā)生生了了變變化化，，一一定定要要確確保保所所有有的的利利益益相相關關者者都都知知道道并并接接受受新新的的均均衡衡情情況況在預預算算內內按按時時、、按按質質交交付付項項目目成成果果++反之之，，沒沒有有滿滿足足項項目目干干系系人人的的需需求求就就什么么叫叫做做項項目目失失敗敗成本進度質量產品或服務需求項目需要要的的得到到的的諸如如：：虧本本不能能按按時時驗驗收收不能能按按時時回回款款什么么叫叫做做項項目目失失敗敗項目目失失敗敗典典型型印印象象項目目失失敗敗風風險險認認識識項目目成成功功關關鍵鍵行行為為目錄錄項目目采采購購主主要要內內容容項目目采采購購管管理理包包括括從從執(zhí)執(zhí)行行組組織織之之外外獲獲取取貨貨物物和和服服務務的的過過程程（（process）。。為為了了簡簡便便起起見見，，貨貨物物和和服服務務統(tǒng)統(tǒng)稱稱為為“產品品”。主主要要包包括括：：1、采采購購計計劃劃（（procurementplanning）--決定定采采購購什什么么，，何何時時采采購購2、詢詢價價計計劃劃(solicitationplanning)--以文文件件記記錄錄所所需需的的產產品品以以及及確確認認潛潛在在的的渠渠道道。。3、詢價(solicitation)--取得報價價單（quotations）、標書書(bids)、要約(offers)或訂約提提議(proposals)。4、渠道選選擇(sourceselection)--從潛在的的賣主中中作出選選擇。5、合同管管理(contractadministration)--管理與賣賣主的關關系。6、合同收收尾(contractclose-out)--合同的執(zhí)執(zhí)行和清清算，包包括賒銷銷的清償償。這些過程程之間以以及與其其他領域域的過程程之間相相互作用用。如果果項目需需要，每每一過程程可以由由個人、、多人或或團體來來完成。。雖然在在這里列列舉的過過程是分分立的階階段并具具有明確確定義的的分界面面，事實實上他們們是互相相交織、、互相作作用的。。過程的的相互作作用在第第3章項目管管理過程程詳細地地闡述。。在賣方和和買方的的關系中中，項目目采購管管理是以以買主的的角度討討論的。。賣方和和買方關關系可能能存在于于一個項項目的很很多階段段，在不不同的階階段賣方方可能被被稱之為為合同方方，賣方方和供應應方。項目采購購主要內內容在以下情情況下賣賣方通常常用一個個項目來來管理他他們的工工作：買方成為為一個客客戶因而而是賣方方的主要要項目涉涉及人(stakeholder)；賣方的項項目管理理小組必必須注意意項目管管理的所所有過程程，并不不僅僅局局限于采采購這一一范圍；；合同的條條款與條條件成為為許多賣賣方流程程的關鍵鍵輸入。。實際上上合同就就可能包包括了這這樣的輸輸入（例例如主要要的工作作項目交交付物(deliverables)，主要的的里程碑碑事件(milestones)，成本目目標）或或者將限限制項目目小組的的選擇（（例如，，在設計計項目時時往往需需要買方方批準人人員配備備）。假定對執(zhí)執(zhí)行組織織(performingorganization)來說，賣賣方是個個外部因因素。然然而大多多數(shù)討論論也適用用于執(zhí)行行組織其其他單位位的正式式協(xié)定(formalagreement)，當涉及及非正式式協(xié)定(informalagreement)時，在項項目人力力資源管管理和風風險管理理也都可可能適用用。1、項目管管理計劃劃2、范圍管管理計劃劃3、進度管管理計劃劃4、費用管管理計劃劃5、質量管管理計劃劃6、過程改改進計劃劃7、人力資資源配備備管理計計劃8、溝通管理理計劃9、風險管理理計劃10、采購管理理計劃11、合同管理理計劃12、項目驗收收計劃采購計劃采購計劃(procurementplanning)采購計劃是是確定哪一一項目需求求可通過采采購項目組組織之外的的商品和勞勞務來滿足足的過程，，包括是否否采購，怎怎樣采購，，采購什么么，采購多多少什么時時候采購等等過程。當項目需要要執(zhí)行組織織之外的商商品和勞務務時，對每每一產品和和勞務都將將執(zhí)行一次次詢價計劃劃流程。簽簽訂合同和和采購時，，項目管理理小組將尋尋求專家們們的支持。。當項目不需需從外界獲獲取產品和和服務時，，詢價計劃劃流程就不不必要執(zhí)行行。這種情情形一般出出現(xiàn)在研究究開發(fā)項目目，因為執(zhí)執(zhí)行組織不不愿同別人人分享項目目技術；或或者發(fā)現(xiàn)和和管理外部部資源所花花的成本可可能超過潛潛在收入的的許多小規(guī)規(guī)模室內項項目(in-houseproject)。采購管理也也包括潛在在子合同因因素（considerationofpotentialsubcontract），特別是是買方希望望對子合同同簽訂決策策施加影響響的時候。。采購計劃采購計劃的的輸入(inputstoprocurementplanning)輸出包括基基本成本(preliminarycost)和進度估計計(scheduleestimates)，質量管理理計劃(qualitymanagementplans)，現(xiàn)金流量量計劃(cashflowprojections)，工作分層層結構(theworkbreakdownstructure)，確認的風風險(identifiedrisks)和計劃人員員配置(planedstaffing)。制約因素（（constraints）。制約因因素是限制制買方選擇擇的因素，，大多數(shù)項項目最通常常的制約因因素手頭的的資假設因素(assumptions)。假設因素素是被認為為是真實的的確定的因因素。采購計劃的的工具和方方法（toolsandtechniquesforprocurementplanning）自制和外購購分析(make-or-buyanalysis)。此法可用用來分析某某種產品由由執(zhí)行組織織生產是否否成本更低低，這是很很普通的管管理工具。。自制或是是外購分析析都包括間間接成本和和直接成本本。例如，，在外購分分析時，應應包括采購購產品的成成本和管理理購買過程程的間接費費用。自制制和外購分分析必須反反映執(zhí)行組組織的觀點點和項目的的直接需求求。例如，，采購一項項資本性支支出項目（（capitalitem）（從建筑筑吊車到個個人電腦的的任何項目目）與租賃賃此一項目目相比較，，在成本上上一般是不不合算的，，然而如執(zhí)執(zhí)行組織對對某一項目目有持續(xù)需需求，那么么結入項目目的購貨成成本可能比比租賃來的的低。專家意見（（expertjudgement）。在采購購計劃的工工具和方法法中，往往往需要專家家意見來評評估管理輸輸入。這種種專家意見見可由具有有專門知識識，來自于于多種渠道道的團體和和個人提供供。包括：：執(zhí)行組織中中的其他單單位/顧問專專業(yè)技術術團體(professionalandtechnicalassociations)實業(yè)集團(industrygroups)合同類型選選擇（contracttypeselection）不同類型型的采購應應采用適合合其特點的的合同。合同一般分分成三大類類：固定價格合合同(fixedpriceorlumpsumcontracts)成本補償合合同（costreimbursementcontracts）。這類合合同包括支支付給賣方方實際成本本(actualcost)。成本分為為直接成本本和間接成成本。單價價合同（unitpricecontracts）采購計劃采購計劃的的輸出(outputsfromprocurementplanning)采購管理計計劃(procurementmanagementplan)。采購管理理計劃應規(guī)規(guī)定剩余的的采購過程程將怎樣被被管理。例例如：采用什么類類型的合同同？如果采用獨獨立估計（（independentestimates）作為評估估標準，由由誰準備？？什么時候候準備？如果需要標標準采購單單證(standardizedprocurementdocuments)，在哪里可可找到？怎樣管理多多家供應商商？采購如何同同項目的其其他部分協(xié)協(xié)調，例如如進度和執(zhí)執(zhí)行報告？？一個采購管管理計劃可可以是正式式的或非正正式的，詳詳細的或框框架性的，，具體采用用什么形式式要根據(jù)項項目的需要要。采購管管理計劃在在整個項目目計劃中是是一個輔助助因素。工作明細表表（statementofwork）。工作明明細表足夠夠詳細地規(guī)規(guī)定了采購購項目，以以便未來的的賣方?jīng)Q定定他們是否否有能力提提供這些項項目。"足夠詳細"（sufficientdetail）會因項目目的性質，，買方需求求，預期的的合同的格格式的不同同而不同。。某些不同的的領域認可可不同類型型的工作明明細表。例例如，在一一些政府的的轄區(qū)(governmentjurisdictions)，工作明細細表是明確確指定產品品和勞務的的采購項目目，而必須須品明細表表（statementofrequirements）是指作為為問題需解解決的采購購項目。在采購流程程中，工作作明細表可可能需要修修訂，例如如一個潛在在的賣主可可能建議一一個更有效效的解決方方案或者成成本更低的的產品。每每一個采購購項目都需需要一個獨獨立的工作作明細表，，然而多項項產品和勞勞務可能用用一個工作作明細表集集成一個采采購項目。。工作明細表表應盡可能能的清楚、、完整和簡簡潔。它應應包括任何何所必須的的附帶勞務務描述，例例如執(zhí)行報報告或前項項目（post-project）對采購項項目(procureditem)的操作支持持(operationalsupport)，在一些應應用領域需需具備工作作明細表的的特定的內內容和格式式。詢價計劃詢價計劃輸輸入(inputtosolicitationplanning)采購管理計計劃。工作明細表表其他計劃輸輸出。其他他計劃輸出出；當它們們被考慮為為采購計劃劃的一部分分時，它們們有可能被被修改，當當它們被認認為是詢價價的一部分分時，也可可能再被修修改。特別別指出，詢詢價計劃應應與項目進進度十分協(xié)協(xié)調。詢價計劃的的工具和方方法(toolsandtechniquesforsolicitationplanning)標準表格（（standardforms）。標準表表格可包括括標準合同同(standardcontracts)、標準采購購項目說明明(standarddescriptionsofprocurementitems)、全部或部部分標準投投標文件(standardizedversionsofallorpartoftheneededbiddocuments)。進行大量量采購的組組織應使大大部分單證證文件標準準化。專家意見。。詢價計劃的的輸出（outputsfromsolicitationplanning）采購單證文文件（procurementdocuments）。采購單單證文件被被用來引誘誘潛在的賣賣方提出建建議（proposals）。術語"標書"（bid）和"報價單"(quotation)一般般用用在在渠渠道道選選擇擇采采用用價價格格導導向向(price-driven)時候候（（如如商商業(yè)業(yè)采采購購））。。至至于于術術語語"意見見"（proposal）一一般般用用在在技技術術或或方方法法（（technicalskillorapproach）等等非非資資金金因因素素(non-financialconsideration)最重重要要的的時時候候（（如如購購買買專專業(yè)業(yè)服服務務））。。然然而而這這些些術術語語經(jīng)經(jīng)常常在在使使用用中中互互換換，，因因而而不不要要想想當當然然的的認認為為術術語語按按其其暗暗含含的的意意思思使使用用。。不不同同采采購購單單證證文文件件的的通通用用名名稱稱包包括括：：投投標標邀邀請請函函（（invitationforbid）、、意意見見請請求求書書（（requestforproposal）、、報報價價單單請請求求書書（（requestforquotation）、、磋磋商商邀邀請請函函（（invitationfornegotiation）和和合合同同方方回回函函（（contractorinitialresponse）等等。。詢價價計計劃劃評估估標標準準（（evaluationofcriteria）。。評評估估標標準準用用以以給給建建議議評評價價和和打打分分。。標標準準可可是是主主觀觀的的（（例例如如，，項項目目經(jīng)經(jīng)理理應應具具有有項項目目管管理理專專業(yè)業(yè)證證書書））或或客客觀觀的的（（例例如如項項目目經(jīng)經(jīng)理理應應具具有有管管理理相相似似項項目目的的經(jīng)經(jīng)驗驗））評評估估標標準準往往往往是是采采購購單單證證文文件件的的一一部部分分。。如果果采采購購項項目目已已經(jīng)經(jīng)存存在在于于一一些些可可接接受受的的渠渠道道中中，，評評估估標標準準可可限限于于采采購購價價格格（（采采購購價價格格包包括括采采購購項項目目的的成成本本和和采采購購費費用用））。。如如采采購購項項目目還還不不存存在在，，那那么么應應制制定定其其他他標標準準以以形形成成一一個個完完整整的的評評價價制制度度。。例例如如：：對需需求求的的理理解解--可由由賣賣方方建建議議看看出出。?？傊苤芷谄诔沙杀颈净蚧蛏苤芷谄诔沙杀颈荆ǎ╫verallorlifecyclecost）--選出出的的賣賣方方是是否否能能生生產產出出最最低低成成本本（（采采購購成成本本加加上上經(jīng)經(jīng)營營成成本本））？？技術術水水平平(technicalcapability)--賣方方是是否否具具有有，，或或是是否否有有理理由由相相信信賣賣方方得得獲獲得得需需要要的的技技術術和和知知識識？？管理理方方式式(managementapproach)--賣方方擁擁有有，，或或有有理理由由相相信信賣賣方方擁擁有有一一套套確確保保項項目目成成功功的的管管理理程程序序？？資金金(financialcapacity)--賣方方是是否否擁擁有有，，或或是是否否有有理理由由相相信信賣賣方方獲獲得得所所需需資資金金。。工作作明明細細表表的的修修訂訂(statementofworkupdates)。。。一一份份或或多多份份工工作作明明細細表表的的修修訂訂應應在在詢詢價價計計劃劃期期間間確確定定。。合同同管管理理合同同管管理理(contractadministration)合同同管管理理是是確確保保賣賣方方的的執(zhí)執(zhí)行行符符合合合合同同要要求求的的過過程程。。對對于于需需要要多多個個產產品品和和勞勞務務供供應應商商的的大大型型項項目目，，合合同同管管理理的的主主要要方方面面就就是是管管理理不不同同供供應應商商的的界界面面(interfaces)。執(zhí)行組組織管理理合同時時要采取取一系列列行動。。合同關關系的法法律本質質性使得得執(zhí)行組組織在管管理合同同時必須須準確地地理解行行動的法法律內涵涵。合同管理理包括對對合同關關系適用用適當?shù)牡捻椖抗芄芾沓绦蛐虿堰@這些過程程的輸出出統(tǒng)一到到整個項項目的管管理中。。當涉及及多個賣方方和多種種產品的的時候，，在各個個層次上上，總是是需要這這種統(tǒng)一一和協(xié)調調。項目管理理過程應應用在：：項目計劃劃執(zhí)行（（projectplanexecution），在適適當時候候授權合合同方的的工作。。執(zhí)行報告告(performancereporting)，監(jiān)控合合同方的的成本、、進度和和技術績績效（technicalperformance）。質量控制制(qualitycontrol)，檢驗合合同方的的產品是是否合格格。變更控制制(changecontrol)，確保變變更被正正確地批批準，以以及需要要了解情情況的人人知曉變變更的發(fā)發(fā)生。合同管理理還包括括資金管管理部分分（financialmanagementcomponent）。支付付條款應應在合同同中規(guī)定定。支付付條款中中，價款款的支付付應與取取得的進進展聯(lián)系系在一起起。合同管理理合同收尾尾（contractclose-out）合同收尾尾與行政政總結(administrativeclosure)類類似，因因為合同同收尾包包括產品品核實（（所有工工作正確確地令人人滿意地地完成了了嗎？））和行政政收尾（（administrativeclose-out）（更更新記錄錄以反映映最終結結果和將將信息立立卷以備備將來使使用）。。合同條條款也可可能為合合同收尾尾規(guī)定特特定的程程序。提提前終止止合同是是合同收收尾的特特殊情形形。合同收尾尾的輸入入（inputstocontractclose-out）合同文件件資料(contractdocumentation)。合同文文件資料料包括（（但不限限于）合合同本身身以及支支持進度度（supportingschedules），請來來和批準準的合同同變更，，賣方發(fā)發(fā)展的技技術資料料(seller-developedtechnicaldocuments)，賣方執(zhí)執(zhí)行報告告(sellerperformancereports)，金融證證件（financialdocuments）（例如如發(fā)票和和支付記記錄）和和與合同同有關的的檢驗結結果。合同收尾尾的工具具和方法法(outputsfromcontractclose-out)采購審計計(procurementaudits)。采購審審計是從從采購計計劃到合合同管理理的采購購過程的的一種結結構性復復查（structuredreview）。采購購審計的的目標是是確認成成功和失失敗，以以確保向向本工程程其他采采購項目目的轉移移或向執(zhí)執(zhí)行組織織內的其其他項目目的轉移移。合同收尾尾的輸出出（outputsfromcontractclose-out）合同文卷卷檔案（（contractfile）。應準準備一完完整的索索引記錄錄設備(acompletesetofindexedrecords)以容納最最終項目目記錄。。正式接收收和總結結（formalacceptanceandclosure）。負責責合同管管理的個個人或組組織提供供給賣方方合同已已完成的的正式書書面通知知。正式式接收和和總結的的要求常常常在合合同中規(guī)規(guī)定。項目管理理風險工程分包包風險配套采購購風險法律風險險1、項目級級風險2、模塊級級風險從項目盈盈虧角度度來看，，項目風風險就是是導致項項目成本本或收入入不利變變動的事事件發(fā)生生的不確確定性。。根據(jù)對項項目成本本或收入入影響的的范圍，，可將項項目風險險分為：：項目風險險分為：：網(wǎng)絡規(guī)劃劃設計風風險項目級風風險指影影響項目目整體的的成本或或收入模塊級類類風險指指影響項項目某模模塊的成成本或收收入項目失敗敗風險認認識金融風險險環(huán)境風險險項目級風險明細分類模塊級風險明細分類環(huán)境風險政治風險經(jīng)濟風險工程分包風險工程總價風險分包工程取價風險唯一分包商風險外協(xié)份額過大風險分包商與業(yè)主關系曖昧風險分包商資質風險分包商管理風險金融風險項目付款風險尾款回收風險現(xiàn)金流風險貨幣貶值風險法律風險司法腐敗/保護風險合同條款模糊風險合同工期延期罰款風險第三方請求權風險外協(xié)采購風險設備供應商風險配套設備集成風險配套設備服務風險配套設備商務風險網(wǎng)絡規(guī)劃設計（總體方案）風險傳輸及路由規(guī)劃風險站點規(guī)劃與賠償風險設備利舊或租賃風險配套設備需求風險項目管理風險工程延期風險項目資源獲得風險合同變更管理風險項目主要要風險清清單：投標應控控制住紅紅色標注注的主要要風險，，要解決決主要矛矛盾項目失敗敗風險認認識【風險名稱稱】：政治風險險（政局局不穩(wěn)、、政府部部門腐敗敗、武裝裝沖突、、社會治治安差風風險）【經(jīng)典案例例】：在N國G項目中，，該國政政局很不不穩(wěn)定，，前國王王被刺以以后，各各種勢力力斗爭非非常激烈烈，社會會關系管管理復雜雜；同時時，由于于國際形形勢的影影響，以以及本地地毛派活活動頻繁繁等原因因，社會會治安混混亂、如如果發(fā)生生武裝沖沖突、罷罷工或是是政變，，工程就就會無限限期拖下下去。項目級風風險：政政治風險險項目失敗敗風險認認識【風險應對對】：評估風險險發(fā)生的的可能性性及嚴重重性，以以決定是是放棄，，還是在在投標價價格中增增加政治治風險補補償?！撅L險名稱】：經(jīng)濟風險（外匯管制制及資金進進出管理嚴嚴格）【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，當?shù)貙M出出境資金管管理相當嚴嚴格，項目目實施中大大規(guī)模的資資金運作必必須有政府府配合，這這增加了管管理費用與與項目收入入風險。項目級風險險：經(jīng)濟風風險項目失敗風風險認識【風險應對】：在投標價格格中考慮增增加外匯風風險補償（（實際上沒沒有）。項目級風險險：經(jīng)濟風風險項目失敗風風險認識創(chuàng)新產品市場沉默期（年）創(chuàng)新產品市場沉默期（年）35毫米照相機40無酒精啤酒6圓珠筆8微波爐20信用卡8個人計算機6佐餐軟飲料10電話應答機15干啤酒9磁帶錄象機20電子計算機10電視游戲機13產品率先創(chuàng)新者現(xiàn)在市場的領袖自動聚焦照相機美國日本筆記本電腦美國日本半導體激光器美國日本便攜計算機美國日本平面顯示器美國日本數(shù)字式手表美國日本復印機美國日本/美國電視機美國日本磁帶錄像機美國日本【風險名稱】：項目尾款回回收風險【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，用戶極力要要求在割接接投入運行行以后再給給我司進行行初驗，想想推遲初驗驗、延遲終終驗、延長長維保期的的決心非常常大，實際際操作中找找出各種借借口以達到到他們的目目的。初驗驗不能獲得得，意味著著我司20%的初驗款、、20%的終驗款無無法按時收收回甚至無無法收回。。項目級風險險：金融風風險項目失敗風風險認識【風險應對】：在付款方式式談判中盡盡量減少尾尾款所占的的比例，對對于客戶故故意推遲初初、終驗的的情況，或或尾款很難難回收的情情況，應將將尾款回收收風險在報報價時作為為風險補償償。【風險名稱】：現(xiàn)金流風險險（主合同與與分包合同同的收付款款時間差，，導致我司司大量資金金墊付，影影響現(xiàn)金流流）【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，我司與運營營商NTC的主合同付付款方式為為10/40/30/20，而分包采采購部分基基本都沒有有做到背對對背：鐵塔塔分包付款款方式為20/45/25/10，計費分包包是：60%預付，40%貨到；微波波付款方式式預付65%，貨到20%，初驗款15%。主合同與與采購分包包合同在付付款方式上上有很大差差距，我司司要先墊付付貨款，相相當于為NTC提供融資項目級風險險：金融風風險項目失敗風風險認識【風險應對】：公司大量墊墊支現(xiàn)金，，會影響公公司的正常常經(jīng)營運作作，甚至關關系到公司司的安危。。要與分包包商的談判判中盡量爭爭取背敦背背的方式，，實在不能能實現(xiàn)，才才考慮把我我司墊付貨貨款的利息息算入報價價成本里面面?！撅L險名稱】：司法腐敗風風險風險【經(jīng)典案例】：在N1國W交換機Turnkey項目中，雖雖然分包過過程中可以以通過法律律合同等來來減低分包包中可能出出現(xiàn)的風險險。但N1國司法部門門重所周知知的腐敗、、冗長而昂昂貴的訴訟訟程序都極極大地削弱弱了分包合合同的法律律制約作用用。項目級風險險：法律風風險項目失敗風風險認識【風險應對】：報價時增加加司法腐敗敗風險補償償，考慮慮聘請當?shù)氐芈蓭熁蚍ǚ蓪＜?，，同時做好好訴訟不利利的準備，，以相應的的風險準備備金來彌補補損失【風險名稱】：合同條款模模糊風險【經(jīng)典案例】：模糊的條款款利于甲方方，而對總總承包方不不利。在SC項目中，客客戶標書要要求無縫覆覆蓋，無縫縫是？%沒有定義。。甲方負責責工程中所所需建設用用地的合理理征地費用用支付，合合理怎么定定義，限度度是多少，，沒有明確確。乙方在在保修期內內，如甲方方須乙方提提供設備參參數(shù)更改和和任一設備備的搬遷服服務，任一一設備是指指某個站點點還是所有有站點？是是一次搬遷遷還是幾次次搬遷？項目級風險：：法律風險項目失敗風險險認識【風險應對】：在此部分條款款需要澄清，，或者在標書書中答復部分分滿足/不滿足，附加加我司的條件件。同時估計項項目這部分可可能意外的發(fā)發(fā)生，計入風風險金作為補補償?！撅L險名稱】：傳輸及路由規(guī)規(guī)劃風險（外線路由是是否明確，路路由穿越江河河、山脈、公公路/鐵路、禁區(qū)等等地段的數(shù)量量是否準確？？）【經(jīng)典案例】：在SC項目中，由于于租用鐵通2M，投標時鐵通通機房與所規(guī)規(guī)劃站點是否否在鐵路兩邊邊，沒有逐一一明確，如果果在鐵路兩邊邊，則光纜路路由需要過鐵鐵路頂管，費費用將增加10萬。另光纜是是延鐵路兩邊邊建設，鐵路路部門是否對對在鐵路兩邊邊施工會有新新規(guī)定、新規(guī)規(guī)劃，沒有認認真考慮和研研究。項目級風險：：網(wǎng)絡規(guī)劃設設計風險項目失敗風險險認識【風險應對】：爭取延標，通通過詳細勘察察和網(wǎng)絡規(guī)劃劃來規(guī)避風險險。增加標書書條款：“由于政府和相關行業(yè)管理部門的規(guī)規(guī)劃造成的設設計更改，應應按照單價金金額進行補償償；由于規(guī)劃劃更改造成的的成本增加，，由甲方按照照單價價格進進行賠償”?！撅L險名稱】：站點規(guī)劃及賠賠償風險（站點分布是否否明確，站點點施工條件、、特殊施工地地點，如：河河流、鐵路、、公路、隧道道、地鐵及禁禁區(qū)等情況是是否清楚？））【經(jīng)典案例】：在SC項目中，規(guī)劃劃有187個站點，分布布廣泛，施工條件差異異極大，部分分站點的施工工（例如在峭峭壁或鐵路隧隧道口安裝基基站）受空間間位置和第三三方因素限制制比較多，因因而存在延期期和費用上升升等風險。同同時，由于項項目從發(fā)標到到截標時間很很短，無法進進行現(xiàn)場勘查查，對所有站站點的情況只只能根據(jù)分包包商提供的信信息和有限勘勘察情況進行行估計，如果果現(xiàn)場的實際際情況與我們們估計的情況況有較大的差差別，可能造造成工程延期期。Turnkey風險識別項目級風險：：網(wǎng)絡規(guī)劃設設計風險【風險應對】：爭取延標，進進行現(xiàn)場勘測測，通過向多多家分包商詢詢價以了解站站點情況，同同時在報價時時加乘風險折折算系數(shù)作為為風險補償。?！撅L險名稱】：管道及設備利利舊風險（是否存在管管道及設備（（鐵塔、微波波和光傳輸?shù)鹊龋├f情況況，如果利舊舊，則利舊設設備相關資料料及信息是否否已準確獲得得？）【經(jīng)典案例】：在E國T項目中，由于于標前沒有對對利舊管道的的可用性進行行勘察與確認認，結果在工工程實施工程程中，由于原原有管道部分分不能利用，，需改變原有有徑路，嚴重重影響了工程程的進度與投投資。Turnkey風險識別項目級風險：：網(wǎng)絡規(guī)劃設設計風險【風險應對】：應對項目的的工程現(xiàn)場盡盡可能進行詳詳細的勘察，，對于利舊的的工程，如：：管道、鐵塔塔、地線、電電源等的可行行性都必須獲獲得客戶的書書面確認。同同時，在在合同簽訂時時，對于利舊舊部分可能對對整個工程進進度帶來的負負面影響應加加以索賠條款款。【風險名稱】：配套設備需求求風險（配套設備漏漏報、少報或或技術參數(shù)錯錯誤）【經(jīng)典案例】：在尼泊爾GSM項目中，空調調我司少報24臺，集裝箱少少報16個，WIN卡漏報，造成成了很大的損損失。項目級風險：：網(wǎng)絡規(guī)劃設設計風險項目失敗風險險認識【風險應對】：Turnkey的網(wǎng)絡規(guī)劃設設計工作，應應對配套設備備需求（數(shù)量量及規(guī)格型號號）的輸出負負責，加強專專業(yè)技術人員員的招聘培訓訓?！撅L險名稱】：工程總價風險險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，客戶要求采用用總價合同的的報價方式（（T/K常見現(xiàn)象），，在時間短，，難以進行詳詳細勘察設計計與網(wǎng)絡規(guī)劃劃的前提下，，采用總價合合同的報價方方式將使我司司面臨極高的的風險。而與與分包商談判判中，沒有一一家分包商愿愿意簽定總價價分包合同。。模塊級風險：：工程分包風風險項目失敗風險險認識【風險應對】：在在項目啟啟動前做好當當?shù)胤职Y源源的建設。當當接到項目時時，應盡量引引導客戶采用用單價合同的的報價方式。。如果一定要要采用總價合合同的方式，，而又沒有足足夠的時間進進行詳細勘察察與網(wǎng)絡設計計的情況下，，我司在標書書報價時應該該列明各項工工程報價的前前提條件，以以此規(guī)避風險險。【風險名稱】：分包包工工程程取取價價風風險險（是是否否由由多多家家分分包包商商詢詢價價獲獲取取市市場場行行情情價價，，并并作作為為向向客客戶戶報報價價的的基基礎礎？？））【經(jīng)典典案案例例】：在在SC項目目中中，，在在投投標標前前雖雖然然找找了了三三家家分分包包單單位位，，但但有有兩兩家家是是在在投投標標前前2天才才找找的的，，分分包包報報價價根根本本不不能能反反映映分分包包征征詢詢書書的的要要求求，，導導致致報報價價一一改改再再改改，，而而且且不不能能獲獲取取相相對對客客觀觀的的市市場場競競爭爭行行情情價價。。后后來來在在合合同同談談判判時時，，進進行行了了多多家家競競爭爭，，取取價價方方式式更更趨趨合合理理。。模塊塊級級風風險險：：工工程程分分包包風風險險項目目失失敗敗風風險險認認識識【風險險應應對對】：在在標標前前，，至至少少要要選選擇擇3家以以上上分分包包商商進進行行工工程程詢詢價價，，以以獲獲取取相相對對合合理理的的市市場場行行情情價價，，計計算算分分包包成成本本，，并并作作為為向向客客戶戶報報價價的的基基礎礎；；在在計計算算分分包包成成本本時時，，必必須須考考慮慮分分包包商商半半途途退退出出的的可可能能，，我我司司重重新新尋尋找找分分包包商商的的價價格格差差額額部部分分進進行行風風險險補補償償。?！撅L險險名名稱稱】：唯一一分分包包商商風風險險【經(jīng)典典案案例例】：在在SC項目目合合同同談談判判中中，，意意向向較較大大的的分分包包商商突突然然提提出出退退出出，，由由于于只只有有此此家家分分包包商商有有隧隧道道泄泄露露電電纜纜工工程程施施工工經(jīng)經(jīng)驗驗，，泄泄露露電電纜纜工工程程再再找找其其他他單單位位根根本本來來不不及及，，最最終終不不但但再再回回頭頭找找另另一一家家分分包包商商，，還還對對這這兩兩家家分分包包尚尚被被迫迫妥妥協(xié)協(xié)讓讓價價。。模塊級風險險：工程分分包風險項目失敗風風險認識【風險應對】：我司中標標后，對每每一分包模模塊要分包包給兩家以以上的分包包商，如以以上的泄露露電纜工程程。在分包包合同簽定定前，不要要輕易就辭辭掉幾家而而只剩下一一家分包商商，要一直直保持競爭爭牽制格局局。模塊級風險險：工程分分包風險項目失敗風風險認識【風險名稱】：外協(xié)份額過過大風險（項目工程程分包及配配套產品金金額占項目目總金額的的比例是否否大于70%？）【經(jīng)典案例】：在K國通信部交交換接入項項目中，項項目剛發(fā)標標時工程及及外協(xié)占項項目總金額額的比例接接近90%，我司作為為總包商將將面臨很高高的風險，，后來經(jīng)過過一線的積積極引導，，科威特通通信部提出出項目涉及及的34個區(qū)（65萬線）中的的15個區(qū)（約16萬線）采用用了光纖接接入方案，，我司只參參與這15個區(qū)的投標標，其他區(qū)區(qū)不參與。。這樣我司司設備與外外線工程的的比例大約約為16*100萬/16*180萬，我司設設備占項目目總價的35.7%。風險得得到了有效效的規(guī)避。。?！撅L險應對】：因為工程和和外協(xié)利潤潤率低且風風險高，如如果項目工工程及外協(xié)協(xié)占總金額額的比例大大于70%，我司面臨臨的風險將將很高。因因此應引導導客戶，改改變項目范范圍與方案案，將該比比例控制在在70%以內，如果果該比例超超過了85%，同時又沒沒有很好的的規(guī)避風險險的措施，，公司將放放棄這類項項目。模塊級風險險：外協(xié)采采購風險項目失敗風風險認識【風險名稱】：配套設備商商務風險（價格波動動）【經(jīng)典案例】：在E國項目中，，99年，由于國國內光纜處處于“賣方方市場”，，光纜價格格波動較大大。而我們們由于對項項目進度判判斷不準，，過早以很很高的價格格買入，而而該項目合合同簽訂時時的光纜價價格約為原原來的一半半，單此一一項虧損就就非常大，，而且造成成長時間的的庫存?！撅L險應對】：標前對配套設設備的價格進進行預測，嘗嘗試用金融工工具（如期貨貨）來規(guī)避風風險，對于價價格波動大的的外配套設備備（如光纜）），應在報價價時明確報價價的前提條件件，明確價格格波動時雙方方的責任義務務，盡量讓客客戶也承擔價價格波動的部部分風險。模塊級風險：：外協(xié)采購風風險項目失敗風險險認識【風險名稱】：配套設備服務務風險（配套設備廠廠家在當?shù)厥鞘欠裼惺酆蠓站W(wǎng)絡？））【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，微波波、語音郵箱箱、HDSL、油機、空調調、集裝箱等等外協(xié)配套設設備廠家有的的在當?shù)赜惺凼酆蠓站W(wǎng)絡絡，有的根本本就沒有售后后服務，雖然然要求各個廠廠家報了3年的維保，恐恐怕需要的時時候找廠家比比自己想辦法法更困難。這這造成維護的的管理費用很很高。【風險應對】：在投標前應充充分考察外配配套設備廠家家在當?shù)厥欠穹裼惺酆蠓談站W(wǎng)絡，爭取取與售后服務務網(wǎng)絡完善的的外配套廠家家合作，如果果該風險無法法規(guī)避，應在在報價時增加加風險補償。?！撅L險名稱】：工期延期風險險（投標書中的的工程進度是是否客觀？投投標時是否存存在為提高中中標可能性而而有意縮短項項目工期？））【經(jīng)典案例】：在SC項目投標中，，SC、XQ兩個標段的合合理施工工期期至少為5個半月，但投投標時極端分分子人為縮短短為60天（這根本無無法實現(xiàn)）。。后只中SC小標段，施工工工期同樣為為60天。Turnkey風險識別模塊級風險：：項目管理風風險【風險應對】：在報價時加加乘工程延期期風險折算系系數(shù)作為風險險補償；提前前啟動分包商商的分包合同同談判，簽訂訂工期的背靠靠背合同。分分包合同未實實質性談定，，不要輕易就就簽定總包合合同。【風險名稱】：項目資源獲得得風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，由于于投標時間非非常短，標前前勘察非常粗粗略，必須經(jīng)經(jīng)過二次勘察察后重新制作作總體方案。。此時，項目目組中“總工”式的方案設計計人員非常重重要，不但可可以利用專業(yè)業(yè)經(jīng)驗保證方方案的可行性性，而且可以以保證方案的的經(jīng)濟性。后后經(jīng)過征詢，，在6月初才找到一一名合格的專專家投入項目目支持工作。。黑龍江就是是很好地利用用老專家的力力量保證了方方案的先進性性和高效性。。Turnkey風險識別模塊級風險：：項目管理風風險【風險應對】：在T/K項目中，項目目經(jīng)理與方案案設計負責人人非常關鍵，，如果公司內內這種資源難難尋，都可以以通過租借設設計院資深專專家力量。平平時要注意認認證和建設這這種資源，并并有意識培養(yǎng)養(yǎng)這種專家。?！撅L險名稱】：合同變更管理理風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，我們們一再受到分分包商的索賠賠，金額多達達10萬。但我司沒沒有任何權利利向客戶要求求賠償。究其其原因，在合合同談判時就就留下了遺留留問題，并且且對控制合同同變更和反索索賠意識不夠夠，在項目執(zhí)執(zhí)行過程中，，我們沒有抓抓住機會要求求客戶進行賠賠償，并控制制分包商的索索賠。Turnkey風險識別模塊級風險：：項目管理風風險【風險應對】：在總包合同同與分包合同同中，要明確確對變更的處處理規(guī)定：變變更的范圍、、變更的確認認程序、變更更的調整方法法。一定要明明確在分包合合同中對單價價或總價是不不能變更的。。什么叫做項項目失敗項目失敗典典型印象項目失敗風風險認識項目成功關關鍵行為目錄PM項目是一個個端到端的的全流程項項目，按時時間段可分分為三個階階段：投標標前階段、、投標階段段、項目執(zhí)執(zhí)行階段。。PM項目是一個個系統(tǒng)工程程，三個階階段缺一不不可。四個外部評評審點也是是控制風險險的關鍵投標階段項目執(zhí)行標前階段項目成功的的關鍵行為為全流程的項項目管理項目成功關關鍵行為項目銷售指指導戰(zhàn)略分包認證策策略分包商和供供應商資源源的認證外配套預算算模型的制定和單價詢價價項目成功關關鍵行為1：標前投標階段項目執(zhí)行標前階段項目成功關關鍵行為成立一個功功能健全的的項目投標標組項目網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃與設計計制定項目總總體解決方方案和投標標策略分包商的談談判與選擇擇標書設計和和制作正確成本測測算、風險險分析為投投標制勝奠奠定堅實基基礎項目成功關關鍵行為2：投標投標階段項目執(zhí)行標前階段項目成功關關鍵行為項目成功關關鍵行為3：執(zhí)行投標階段項目執(zhí)行標前階段成立資源恰恰當、適用用的工程實實施項目組組網(wǎng)絡規(guī)劃/優(yōu)化、工程勘測、、項目詳細細設計工程實施成成本、進度度、質量、、變更、風風險等全方方位管理把驗收的工工作分散到到項目進展展中做，及及時初驗及及終驗項目成功關關鍵行為項目成功關關鍵行為4：外部評審審投標立項評評審投標評審和和商務決策策合同評審商務評審申申請資料商務評審報報告合同評審報報告工程方案評評審工程設計方方案Turnkey項目評審部門評評審點項目成功關關鍵行為所示為項目核心成員銷售負責人人投標經(jīng)理客戶經(jīng)理工程方案負負責人項目立項申申報資源總協(xié)調調、項目總總監(jiān)控商務、項目目風險決策策分析站型配置確確定網(wǎng)絡規(guī)劃成成本工程解決方方案自產設備工工程投標外協(xié)采購可可行性分析析外協(xié)產品解解決方案PM產品技術網(wǎng)絡規(guī)劃投標項目資資源組織和和協(xié)調投標總體把把握、計劃劃監(jiān)控項目解決方方案總體負負責商務可行性性分析商務解決方方案工程可行性性分析工程分包外協(xié)產品需需求確定工程成本測測算產品技術可可行性分析析產品技術解解決方案站點勘察站點勘測、、設計勘測成本商務經(jīng)理采購經(jīng)理產品技術附件1—項目投標團團隊附件2—項目實施組組織結構可以進行遠程支持由施工經(jīng)理進行現(xiàn)場管理項目會計采購經(jīng)理合同管理分包商N分包商1項目經(jīng)理項目副經(jīng)理理工程技術負負責人核心全職設計經(jīng)理訂單管理施工經(jīng)理客戶經(jīng)理質量管理文檔經(jīng)理產品技術產品技術法律顧問附件件3—Turnkey項目目直直接接成成本本+++自產設備運保備件軟件硬件保修服務工程服務培訓土建/外線工程賠補施工材料設計調遣預備報建配合征地其他預算算模模型型單價價構構成成網(wǎng)絡規(guī)劃設計預規(guī)劃標前勘察標后勘測設計+外協(xié)產品電信配套設備土建配套設備監(jiān)理理費費用用+項目管理人力成本電信設備倉儲辦公成本車輛費用風險險識識別別P風險險分分析析D風險險監(jiān)監(jiān)控控A風險險應應對對C不利利事事件件的的發(fā)發(fā)生生會會帶帶來來什什么么樣樣的的后后果果針對對可可能能發(fā)發(fā)生生的的不不利利事事件件我我們們將將采采取取何何種種措措施施跟蹤蹤已已經(jīng)經(jīng)識識別別的的風風險險，，監(jiān)監(jiān)視視遺遺留留風風險險和和識識別別新新的的風風險險可能能發(fā)發(fā)生生哪哪些些不不利利事事件件，特特征征是是什什么么再識識別別評評估估附件件4—風險險管管理理過過程程圖圖采購購風風險險控控制制案例例分分析析1JeffMartin是Coughlin化學學公公司司的的銷銷售售員員，，他他告告訴訴DGC的塑塑料料采采購購員員SaraStevens，說說他他們們公公司司將將不不再再給給DGC供應應一一種種專專業(yè)業(yè)樹樹脂脂，，原原因因是是他他們們在在該該業(yè)業(yè)務務上上的的銷銷售售收收入入太太低。。下下列列哪哪項項方方案案能能給給DGC