華為績效管理與績效考核制度規(guī)范工作范文

績效管理與績效考核

華為技術(shù)有限公司提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）（招聘調(diào)配）培訓開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權(quán)力，經(jīng)濟利益企業(yè)價值鏈

現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系案例討論團隊的省思案例討論問題：1、導師對“作作者”的評價價標準是什么么？你是否同同意導師對““作者”和其其他同事的評評價結(jié)果？為為什么？2、什么叫績效效？對于管理理者而言，他他的績效又是是什么？3、公司有些主主管對員工的的考核主要采采用“排大隊隊”的方法，，即“每到季季度末的時候候，將部門里里所有員工依依照其對部門門的貢獻進行行排隊，依據(jù)據(jù)排隊結(jié)果確確定“ABCD”。對此，你如如何看待？績績效考核究竟竟是“人與標標準”比，還還是“人與人人”比？4、有人認為““績效管理=績效考核”，，對此你是如如何看待的？？5、如果讓你來來評價，你會會給他們什么么樣的評價結(jié)結(jié)果？績效管理概念念“不論你是工程程師、經(jīng)理人人或是特殊教教育的老師，，你的成就必必須依賴別人人跟你的合作作。就像是一一個籃球球員員那樣，任何何的得分都必必須靠球員之之間縝密的配配合。好的籃籃球球員如Jordan，除了他精湛湛的球技之外外，更重要是是他與隊員間間良好的默契契，以及樂于于與隊員共同同追求卓越的的精神?！叭松拖褚灰痪謽蚺?，能能夠把一手爛爛牌打到最好好，就是成功功?！薄叭松蚕袷鞘且粡埮疲徊徽撃闶且粡垙埡谔依螷還是紅心小三三，重要的是是，你是不是是在一組同花花順里面?！薄币裕航?jīng)理人的十十二項管理能能力亞洲經(jīng)理人管管理能力調(diào)查查結(jié)果：目標與標準設(shè)設(shè)定最最突出75計劃與工作安安排67決策與風險衡衡量59傾聽與組織信信息最最弱20清晰思考與分分析32評估部署與績績效34與”事“有關(guān)關(guān)的：工作管管理能力群、、認知能力群群，都有較佳佳的表現(xiàn)，平平均指數(shù)53。與“人”有關(guān)關(guān)的：溝通能能力群、領(lǐng)導導能力群，平平均指數(shù)為39，顯得較弱。。美國、新加坡坡企業(yè)的經(jīng)理理則在兩方面面平衡發(fā)展。。績效的含義所謂績效，簡簡單的講就是是事物運動動過程（狹義上：業(yè)業(yè)務(wù)運作過程程）中所表現(xiàn)現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通通過客觀的考考核和主觀的的評估等評價方法表現(xiàn)現(xiàn)出來。績效的含義是是非常豐富的的，在不同的的情況下，績效有有它不同的含含義：1、績效=完成了工作任任務(wù)2、績效=結(jié)果+過程3、績效=做了什么（實實際收益）+能做什么（預預期收益）什么是績效管理者的績效效觀念對于管理者而而言，績效包包括三方面的的含義：1、管理者本人人的績效2、管理者所轄轄員工的績效效3、管理者所轄轄部門和流程程的績效其核心是部門門和流程的績績效，管理者者應通過改進進績效管理以以實現(xiàn)部門的的績效改進（（矢量和最大大原則）當你自己把事事情完成時，，你只是個技技術(shù)員，當你你通過別人的的力量完成任任務(wù)時，你才是個經(jīng)理理人?！狶awrenceAppley績效管理的含含義績效管理就是是管理者與員員工雙方（雙雙贏）就目標及如何何達到目標而而達成共識，，并增強員工工成功地達到到目標的管理理方法?？冃Ч芾聿皇鞘呛唵蔚娜蝿?wù)務(wù)管理，它特特別強調(diào)溝通通、輔導及員員工能力的提提高?？冃Ч芾聿粌H僅強調(diào)結(jié)果導導向，而且重重視達到目標標的過程。主管員工溝通討論輔導培訓摒棄一個誤區(qū)區(qū)，確立一個個關(guān)注點管理者運用績績效管理追求求什么？三效（笑）：：效率：資源利利用最小化效果：在滿足足效率的前提下，追求結(jié)結(jié)果的最大化。笑容：良好的的組織氣氛手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標實現(xiàn)低浪費高成就目標績效管理的四四大領(lǐng)域保證員工有任任務(wù)按要求的標準準做在規(guī)定的時間間內(nèi)完成使工作趨于熟熟練化分析任務(wù)的要要求和員工的的能力分析個人能力力是否達到工工作要求向員工闡明任任務(wù)的要求，，必要是傳授授具體的知識識和技能。檢查工作過程程，給予支持持，評價最后后結(jié)果。管理者的作用用管理者的能力力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域績效管理的四四大領(lǐng)域保證目前的績績效令人滿意意分析績效下降降的原因激發(fā)員工提高高自身技能和和水平的動機機為員工的學習習和發(fā)展創(chuàng)造造更多的機會會明確規(guī)定你所所期望的員工工應達到的績績效水平診斷員工在績績效上出現(xiàn)問問題的原因提供支持與適適度的挑戰(zhàn)，，使員工得到到學習和員工一起總總結(jié)經(jīng)驗，使使其獲得最大大收益管理者的作用用管理者的能力力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效管理的四四大領(lǐng)域活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用用挖掘員工個人人職業(yè)發(fā)展的的潛力對員工在職業(yè)業(yè)生涯的抉擇擇提出建議幫助員工做出出最適當?shù)倪x選擇支持員工達到到預期目的管理者的能力力了解員工內(nèi)在在的需求和動動機現(xiàn)實地地評價價其職職業(yè)發(fā)發(fā)展愿愿望與與自身身能力力是否否相稱稱在本組組織內(nèi)內(nèi)和廣廣闊的的就業(yè)業(yè)市場場中，，為他他們的的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展設(shè)設(shè)計最最佳途途徑和和制定定實現(xiàn)現(xiàn)謀略略績效管管理的的四大大領(lǐng)域域活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者者的作作用弄清楚楚問題題的實實質(zhì)及及其對對員工工個人人和組組織績績效的的影響響協(xié)調(diào)員員工個個人與與組織織的利利益策劃如如何幫幫助員員工達達到預預期生生活目目標和和方案案在適當當?shù)臅r時候，，用感感情表表達方方式，，表明明自己己對員員工的的支持持管理者者的能能力傾聽和和了解解員工工的需需求弄清楚楚你所所能提提供幫幫助的的邊界界讓員工工思考考他們們所面面臨的的問題題幫助員員工找找出其其自己己認為為處理理這些些問題題的最最佳方方法績效管管理概概念小小結(jié)績效管管理的的一二二三四四提綱一、企業(yè)價價值鏈鏈與價價值評評價體體系二、評評價過過程中中種種種問題題透視視三、績績效、、績效效管理理概論論四、績績效管管理體體系績效目目標體體系績效管管理體體系績效管管理程程序績效考考核制制度績效管管理組組織與與責任任體系系績效管管理體體系架架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標公司業(yè)業(yè)務(wù)重重點與與KPI部門業(yè)業(yè)務(wù)重重點與與KPI崗位業(yè)業(yè)務(wù)重重點與與KPI高層管管理者者績效效考核核中層管管理者者基層員員工績績效考考核績效管管理組組織與與責任任體系系績效輔輔導績效目目標績效評評價結(jié)果反反饋績效目目標體體系高層管管理者者績效效考核核中層管管理者者績效效考核核基層管管理者者績效效考核核崗位業(yè)業(yè)務(wù)重重點部門業(yè)業(yè)務(wù)重重點公司業(yè)業(yè)務(wù)重重點企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標績效目目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者者績效目目標體體系步驟1：確定定企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標是企業(yè)業(yè)在其其經(jīng)營營過程程中所所要達達到的的市場場競爭爭地位位和管管理績績效的的目標標，包包括在在行業(yè)業(yè)中的的領(lǐng)先先地位位、總總體規(guī)規(guī)模、、競爭爭能力力、分分解能能力、、市場場分額額、收收入和和盈利利增長長率、、投資資回收收率以以及企企業(yè)形形象等等。沒沒有穩(wěn)穩(wěn)固的的戰(zhàn)略略，關(guān)關(guān)鍵績績效領(lǐng)領(lǐng)域和和關(guān)鍵鍵績效效指標標也就就成了了無源源之水水，因因此，，明確確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略有效效實施施的前前提。。績效目目標體體系步驟2：確定定公司司業(yè)務(wù)務(wù)重點點戰(zhàn)略目標利潤增增長客戶滿滿意產(chǎn)品開開發(fā)管理改改進市場領(lǐng)領(lǐng)先績效目目標體體系步驟3：確定定KPI什么是是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———關(guān)鍵績績效指指標，，是衡衡量企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施效效果的的關(guān)鍵鍵指標標。其其目的的是將將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化化為內(nèi)內(nèi)部和和活動動，建建立一一種不不斷增增強企企業(yè)核核心競競爭力力和持持續(xù)取取得高高效益益的機機制。?？冃磕繕梭w體系傳統(tǒng)財財務(wù)指指標的的局限限性只反映映短期期績效效，不不反映映長期期績效效只反映映最終終結(jié)果果，不不反映映關(guān)鍵鍵過程程只從財財務(wù)角角度度度量績績效，，而沒沒有從從客戶戶角度度度量量績效效不能明明確地地將企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為內(nèi)內(nèi)部過過程和和活動動KPI與傳統(tǒng)統(tǒng)財務(wù)務(wù)指標標的聯(lián)聯(lián)系與與區(qū)別別盡量采采用財財務(wù)指指標反反映最最終結(jié)結(jié)果按照企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略有有選擇擇地采采用財財務(wù)指指標牽牽引所所期望望的行行為和和結(jié)果果盡量簡化，，構(gòu)成考核核指標的最最小集合不僅考核最最終結(jié)果，，而且考核核關(guān)鍵流程程績效目標體體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍ǚā獦藯U基準法法（Benchmarking)內(nèi)部導向法法——基于企業(yè)愿愿景與戰(zhàn)略略的成功關(guān)關(guān)鍵設(shè)計法法(KeySuccessFactors綜合平衡記記分卡—BalancedScorecard績效目標體體系KPI設(shè)計法之一一：外部導導向設(shè)計法法（標桿基基準法）企業(yè)自身的的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行行為企業(yè)的關(guān)鍵鍵績效指標標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助助企業(yè)明確確目標，認認清差距，，以更好的的確定重點工作和和改進方向向缺點：各企企業(yè)所處發(fā)發(fā)展階段、、自身狀況況、面臨環(huán)環(huán)境等不同，不可可一味模仿仿績效目標體體系KPI設(shè)計法之二二：內(nèi)部導導向設(shè)計法法企業(yè)基于自自身優(yōu)劣或或愿景目標標而建立的的指標體系系，它強力力支撐組織織愿景、價價值觀的實實現(xiàn)，促進進企業(yè)核心心競爭力的的提升，并并導致企業(yè)業(yè)運營流程程的優(yōu)化因素分析法法流程分析法法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應鏈營銷客戶服務(wù)IT財務(wù)人力資源KPI設(shè)計法之三三：綜合平平衡計分卡卡內(nèi)部運營方方面新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度度顧客忠誠度度市場開發(fā)市場份額學習與成長長方面員工滿意度度員工能力信息系統(tǒng)的的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率率經(jīng)濟增加值值銷售毛利率率現(xiàn)金平均周周轉(zhuǎn)期績效目標體體系企業(yè)為什么么需要平衡衡計分卡？？信息時代企企業(yè)的成功功，依賴于于對知識資資產(chǎn)的持續(xù)續(xù)投資和管管理，依賴賴于基于客客戶的端到到端的流程程運作。顧客需求的的日趨個性性化和多樣樣化，要求求不斷提高高系統(tǒng)的柔柔性、響應應能力、創(chuàng)創(chuàng)新能力和和服務(wù)水平平。產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)的創(chuàng)新和和改進日益益取決于員員工職業(yè)化化技能的提提高、先進進信息技術(shù)術(shù)的應用，，以及組織織內(nèi)部關(guān)鍵鍵流程的協(xié)協(xié)同作用。。當企業(yè)實施施這一轉(zhuǎn)變變時，其成成功（或失失?。┦遣徊荒苡脗ソy(tǒng)統(tǒng)績效目標體體系企業(yè)平衡計計分卡-績效管理的的均衡原則則旨在促進進企業(yè)可持持續(xù)發(fā)展財務(wù)與客戶戶之間的平平衡財務(wù)——收入、利潤潤客戶——客戶滿意度度結(jié)果和關(guān)鍵鍵過程之間間的平衡成果——利潤、市場場占有率過程——新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)投資、員員工培訓內(nèi)部與外部部之間的平平衡外部——客戶與股東東內(nèi)部——流程和員工工短期目標與與長期目標標之間的平平衡短期——利潤長期——客戶滿意度度、員工培培訓成本和和次數(shù)績效考核體體系步驟4：KPI層層分解落落實，建立立公司KPI指標體系公司級指標標研發(fā)KPI市場KPI供應鏈KPI技術(shù)服務(wù)KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標績效考核體體系KPI字典樣例指標名稱指標定義設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿滿意度用戶對公司司服務(wù)的滿滿意程度，，其高低是是判斷服務(wù)務(wù)工作好壞壞的得重要要標準，由由第三方外外部滿意度度調(diào)查的各各項分類滿滿意度加權(quán)權(quán)計算得出出。衡量客戶對對華為公司司服務(wù)的滿滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標值值權(quán)重備注營銷工程部部××分×%績效目標體體系小結(jié)建立企業(yè)績績效目標體體系的步驟驟：KPI的3種設(shè)計方法法：平衡計分卡卡四個方面面：提綱一、企業(yè)價價值鏈與價價值評價體體系二、評價過過程中種種種問題透視視三、績效、、績效管理理概論四、績效管管理體系績效目標體體系績效管理程程序績效管理考考核制度績效管理組組織與責任任體系技術(shù)績效管理程程序績效管理四四步曲績效輔導績效目標績效評價結(jié)果反饋績效目標階階段績效目標階階段是管理理者和員工工共同討論論以確定員員工考核期期內(nèi)應該完完成什么工工作和什么么樣的績效效才是滿意意的績效的的過程。1、績效計劃劃是績效管管理的起點點，是績效效管理最為為重要的環(huán)環(huán)節(jié)2、參與和承承諾是制定定績效計劃劃的前提3、績效計劃劃是管理者者和員工之之間的事情情績效目標值值如何設(shè)置置才合理？？一“皮瑪瑪利翁”效效應績效目標階階段主管和員工工：1、就績效考考核目標達達成共識績效考核目目標=績效目標+衡量指標+改進點2、制訂目標標/計劃應符合合SMART原則3、應對目標標/計劃進行SWOT分析，共同同探討防范范措施。以終為始，，期初多問問幾個為什什么，可以以減少大量無效率率的工作，，破除““忙就是好好”的誤碼碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達到的Relevant相關(guān)的Time-based基于時間的的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅績效輔導階階段沒有溝通就就不是績效效管理，績績效輔導是是績效管理理的真正核核心，是主主管輔導員員工共同達達成目標/計劃的最重重要的方式式。1、績效診斷斷：通過績績效診斷等等手段，可可幫員工不不斷改進工工作方法和和技能。2、過程監(jiān)控控：該階段段是主管在在部門內(nèi)建建立和實施施“雙向溝溝通”制度度的過程。。隨時糾正正員工行為為與目標的的可行性偏偏離。3、收集數(shù)據(jù)據(jù)：收集和和記錄員工工行為/結(jié)果的關(guān)鍵鍵事件或數(shù)數(shù)據(jù)?？冃лo導階階段績效診斷診斷可能妨妨礙員工實實現(xiàn)各方面面績效目標標的問題所所在，即發(fā)發(fā)現(xiàn)績效差差的征兆和和原因?？兛冃г\斷可可運用于績績效管理的的各階段。。知識技能態(tài)度外部因素有做這方面面工作的知知識和經(jīng)驗驗有應用知識識和經(jīng)驗的的相關(guān)技能能有不可控制制的外部障障礙嗎？有正確的態(tài)態(tài)度和自信信心嗎？績效診斷箱警示：績效效管理中最最常風和最最糟糕的錯錯誤或許就就是首先從從個人因素方面追追究績效差差的根由。。績效輔導階階段輔導的三點點建議輔導的類型型：正式、、非正式輔導的方法法：傾聽、、鼓勵獲取的信息息：員工的的期望與主主管的期望望什么時候需需要指導與與支持？從從哪些方面面指導？如如何及時發(fā)發(fā)現(xiàn)下屬的的支持需求求?溝通績效輔導階階段通過績效溝溝通后，主主管和員工工都應能回回答以下問問題：工作職責完完成得怎樣樣？哪些方方面不好？？員工是在朝朝著實現(xiàn)目目標的軌道道運行嗎？？如果偏離軌道道，需進行哪哪些改變才能能回到軌道上上來？在支持員工進進步方面主管管能幫著做些些什么工作？？是否發(fā)生了影影響員工工作作任務(wù)或重要要性次序的變變化？如果發(fā)生了，，在目標或任任務(wù)方面應做做哪些改變？？績效輔導階段段數(shù)據(jù)收集、觀觀察和做文檔檔的原因：提供績效記錄錄，以便決策策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在在問題，幫助助員工改進跟跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長長處，以便進進一步的培養(yǎng)養(yǎng)和使用。對工作出色的的員工加以表表揚，以提高高員工的積極極性。收集解決問題題所需的充足足的、準確的的信息。記錄下有關(guān)績績效和溝通的的詳細情況，，以便在進行行紀律處分和和處理潛在的法律訴訴訟糾紛時使使用?？冃гu價為什么他的薪薪水比我高？？績效評價階段段1、綜合收集到到的考核信息息，結(jié)合關(guān)鍵鍵事件記錄，，公正、客觀觀地評價員工工。2、診斷員工的的績效，擬訂訂下一階段的的績效目標計計劃（PBC）績效發(fā)展計計劃。績效評價階段段考核投訴案例例績效評價階段段問題：1、考核結(jié)果是是否應該有比比例控制？并并請說出有/無比例控制的的道理。2、案例中的主主管在考核中中存在什么問問題？怎樣才才能做好考核核評價工作？？3、考核的真正正目的是什么么？4、考核比例如如何設(shè)置比較較恰當？5、應該從哪些些方面來對員員工進行考核核？績效評價階段段考核為何要有有比例控制？？1、2、3、績效評價階段段韋爾奇“活力力曲線”“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出這樣的判判斷并不容易易，而且也并并不是準確無無誤的。是的的，你可能會會錯失幾個明明星或者出現(xiàn)幾次大大的失策——但是你造就一一支全明星團團隊的可能性性卻會大大提提高。這就是是如何建立一個偉偉大組織的全全部秘密。一一年以一年，，“區(qū)分”使使得門檻越來來越高并提出出升了整個組織的層次。。這是一個動動態(tài)的過程，，沒有人敢確確信自己能永永遠留在最好好的一群人當當中。績效評價階段段不是簡單地給給個考評結(jié)果果。評價的指導思思想：圍繞業(yè)業(yè)務(wù)進步、績績效提高面展展開，將績效效評價視為一一個管理過程程，而不是單單純地追求評評價結(jié)果本身身。管理者的使命命：目標達成成。學會有技技巧地告訴員員工他的差距距所在。畢竟竟，成長才是是最重要的。。績效評價階段段績效考核中的的誤區(qū)及修正正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領(lǐng)導及權(quán)威人士影響以客觀績效指標為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)。績效反饋階段段1、經(jīng)過充分準準備后，就考考核結(jié)果向員員工面對面反反饋，內(nèi)容包包括肯定成績績、指出不足足及改進措施施、共同制訂訂下一步目標標/計劃等。反饋饋是雙向的，，主管應注意意留出充分的的時間讓員工工發(fā)表意見。。2、提示：該階階段是考核者者和被考核者者雙方都比較較緊張的時期期?？冃Х答侂A段段面談溝通的程程序：充分準備（擬擬定面談時間間、地點、方方式、角度、、內(nèi)容等）營造良好的溝溝通氛圍把握考核溝通通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽聽偏移確定下階段目目標績效反饋階段段考核溝通原則則：對事不對人，，只談績效而而不涉及人格格。不將被考核者者與第三者比比較。談話內(nèi)容避免免被第三者聽聽到。談話場地盡可可能免受干擾擾。溝通要坦率、、具體?？冃Ч芾碇攸c點的改變沒有雙向溝通通，就稱不上績效管管理！舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動性績效管理程序序小結(jié)績效管理四步步曲:提綱一、企業(yè)價值值鏈與價值評評價體系二、評價過程程中種種問題題透視三、績效、績績效管理概論論四、績效管理理體系績效目標體系系績效管理程序序績效考核制度度績效管理組織織與責任體系系績效考核制度度分粥的故事績效考核制度度華為考評體系系的基本假設(shè)設(shè)華為絕大多數(shù)數(shù)員工是愿意意負責和愿意意合作的，是是高度自尊和和有強烈成就就欲望的。金無足赤，人人無完人；優(yōu)優(yōu)點突出的人人往往缺點也也很明顯。工作態(tài)度和工工作能力應當當體現(xiàn)在工作作績效的改進進上。失敗輔就成功功，但重犯同同樣的錯誤是是不可原諒的的。員工未能達到到考評標準要要求，也有管管理者的責任任?？冃Э己酥贫榷热A為績效管理理的發(fā)展歷程程●將考核作為一一個單一的過過程●考核內(nèi)容包包括工作態(tài)度度、能力和業(yè)績?nèi)齻€個方面，先在在市場部進行試點●目的在于強強化管理意識識，推動管理觀念的的普及，進而而提高管理水平人事考核（普普及）（95—97年）●將考核作為績績效評價的工工具●考核內(nèi)容以績績效為中心。?！衲康脑谟趶娀晒麑?，，推動員工務(wù)實、、作實，不斷斷提高工作水平；；績效考核（優(yōu)優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目目標導向，考考核是一個管理過過程●增加了跨部門門團隊考核的的新內(nèi)容?！裢苿訂T工在目目標指引下自自我管理，形成自自我激勵和約約束機制，不斷提提高工作效率率績效管理（升升華）（2002年—）績效考核制度度分類分層績效效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工工IPBC考核計量制員工績績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職就是采用年終終（年中）述述職的方式，，全面檢查上上一年（期））承諾KPI的完成情況，，并對下一年年（期）的KPI做出承諾，并并全面闡述本本部門達成KPI的策略與措施施。為什么要進行行述職？落實公司戰(zhàn)略略，將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分解解成各部門的的直度行動綱綱領(lǐng)，為各部部門準確思考考、分解工作作任務(wù)提供食食品店據(jù)，也也為后期監(jiān)控控和指導各部部門工作提供供了具體的、、可操作的依依據(jù)：促進中高層領(lǐng)領(lǐng)導理清思路路，明確責任任，抓信重點點，綜合平衡衡：建立統(tǒng)一、均均衡和有效的的考績制度，，使公司宏觀觀管理形成閉閉環(huán)，不斷提提升公司的核核心競爭力。。中高層述職＋＋KPI考核基于平衡計分分卡的述職內(nèi)內(nèi)容框架財務(wù)方面學習與成長方方面顧客方面內(nèi)部過程方面面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋＋KPI考核述職參考模板板１、不足與成成績２、環(huán)境分析析（客戶）３、結(jié)果目標標完成情況與與承諾（財務(wù)務(wù)）４、策略與措措施（內(nèi)部過過程）、５、周邊合作作６、組織學習習與成長（學學習與成長））７、預算８、意風反饋饋中高層述職＋＋KPI考核KPI考核華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分分卡思想設(shè)計計，指標層層層分解落實，，下一級部門門KPI必須對上級部部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面

華為公司級

KPI

全球技術(shù)服務(wù)部

KPI財務(wù)類客戶類指標內(nèi)部運營學習與成長類指標中基層員工績績效考核指導思想：功能部門人員員的工作分為為本部門工作作和跨部門團團隊的工作，，沒有派出的的概念?？冃Э己耸橇⒘⒆阌趩T工現(xiàn)現(xiàn)實工作的考考核，強調(diào)員員工的工作表表現(xiàn)與工作要要求相一致，，而不只是基基于其在本部部門的工作進進行評價?？冃Э己吮仨氻氉匀蝗谌氩坎块T日常管理理工作中，才才有其存在價價值。雙向溝溝通的制度化化、規(guī)范化、、是考核融入入日常管理的的基礎(chǔ)。幫助下屬提升升能力，與完完成管理任務(wù)務(wù)同樣都是管管理者義不容容辭的責任。。中基層員工績績效考核考評原則責任結(jié)果導向向原則：引導導員工用正確確的方法做正正確的事，不不斷追求工作作效果。目標承諾原則則：考核期初初雙方應對績績效目標達成成共識，被考考核者須對績績效目標進行行承諾。目標標制訂和評價價應體現(xiàn)依據(jù)據(jù)職位分類分分層的思想。?？肌⒃u結(jié)合原原則：考核工工業(yè)期初功能能部門應界定定績效評價者者，評價時充充分征求績效效評價者的意意見，并依此此作為考核依依據(jù)；績效評評價者應及時時提供客觀的的反饋。客觀性原則：：以日常管理理中的觀察、、記錄為基礎(chǔ)礎(chǔ)，注意定量量與定性相結(jié)結(jié)合，強調(diào)以以數(shù)據(jù)和事實實說話。您在進行績績效管理時可一定記住哦哦！這是必須遵循的法則則呀！中基層員工考考核中基層員工績績效考核如何設(shè)立RPC職位應負責流程的目標部門／項目目目標績效目標主管員工KPI指標數(shù)量化指標時限性指標定性指標工作偏重例行行化的部門可可以先由員工工擬制，提交交主管審閱，，雙方溝通后確定。。工作內(nèi)容變化化較大，或工工作目標不太太清晰的部站站可以先由主主管提供一個較粗的框框架，員工本本人進行細化化，再經(jīng)雙方方溝通后確定定?？冃Э己肆鞒坛躺弦患壷鞴苓M進行考核結(jié)果復核核直接主管綜合合相關(guān)意見進行評評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流流員工自自述考核結(jié)果反饋中基層層員工工績效效考核核績效評評價結(jié)結(jié)果等等級定義

評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層層員工工績效效考核核部門組組織績績效與與部門門員工工考核核比例例掛鉤鉤，從從而牽牽引員員工關(guān)關(guān)注并并提升升組織織績效效。部門組織績效

部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福福：企企業(yè)在在獎勵勵員工工方面面最常常犯的的有十十大錯錯誤提綱一、企企業(yè)價價值鏈鏈與價價值評評價體體系二、評評價過過程中中種種種問題題透視視三、績績效、、績效效管理理概論論四、績績效管管理體體系績效目目標體體系績效管管理程程序績效考考核制制度績效管管理組組織與與責任任體系系績效管管理組組織與與責任任體系系影響績績效的的宏觀觀因素素組織技術(shù)人環(huán)境績效績效管管理組組織與與責任任體系系績效管管理中中的角角色各級管管理者者與員員工HR及管理理者共共同的的責任任部門干干部部部/處公司人人力資資源部部績效標標準的的建立立（考核核部門門特色色）考核制制度的的細化化（考核核部門門特色色）考核制制度的的制定定績效管管理的的實施施績效管管理組組織與與責任任體系系公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、、價值值導向及政政策的的設(shè)計計師高層管管理者者中基層層管理理者HR專業(yè)人人員企業(yè)與與員工雙增增值績效管管理制制度的的組織制定定者、、實施施推動者，，工具具及專專業(yè)咨詢的的提供供者績效管管理工工具的的使用者者，公公司政政策的執(zhí)執(zhí)行者者績效管管理組組織與與責任任體系系沒有一一個強強有力力的組組織保保障體體系，，績效效管理理只能能浮在在上面面，難難以有有效落落實。。成立由由公司司高層層領(lǐng)導導掛帥帥，各各大部部門領(lǐng)領(lǐng)導參參與的的績效效管理理推進進委員員會，，明確確目標標、職職責、、解決決重大大問題題，在在高層層領(lǐng)導導層面面推動動成立各各部門門績效效管理理推進進小組組，負負責本本部