華彩咨詢公司-華鼎某某母子公司管控體系設(shè)計方案定稿

上海華彩管理咨詢有限公司機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制華鼎錦綸母子公司管控體系設(shè)計方案目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計2目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計3華鼎錦綸組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應(yīng)分階段進行推進組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定4華鼎錦綸的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進5目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計6華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計精干高效：機構(gòu)精簡，人員精干責(zé)權(quán)利對等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵必須相對應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機構(gòu)的實際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象7戰(zhàn)略對華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求組織設(shè)置控制手段華鼎錦綸要發(fā)展成化纖行業(yè)、切片等行業(yè)領(lǐng)域中都具有很大影響力的集團企業(yè),這要求華鼎錦綸建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強子集團的資源整合能力強調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮對不同的職能界定進行區(qū)分，對應(yīng)相應(yīng)的管控模式，執(zhí)行不同的母子公司權(quán)責(zé)劃分8內(nèi)部人員對華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點,推行責(zé)任人負責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責(zé)對象，層層負責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構(gòu)架9外部市場對華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求外部市場對華鼎錦綸的要求客戶管理和開發(fā)能力

加強對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力

只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應(yīng)對，才能為決策提供強有力的信息支持成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，華鼎錦綸要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀123456投融資決策能力

華鼎錦綸要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行資源整合時必須加強對外合作談判能力和業(yè)務(wù)決策能力10華鼎錦錦綸組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的設(shè)計計必須須綜合合考慮慮內(nèi)部部和外外部的的眾多多因素素業(yè)務(wù)組組合經(jīng)濟環(huán)環(huán)境企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標政治與與法律律架構(gòu)構(gòu)社會文文化背背景管理風(fēng)風(fēng)格/理理念念市場/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特征征現(xiàn)有的的技術(shù)術(shù)和系系統(tǒng)競爭環(huán)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模組織機機構(gòu)設(shè)設(shè)計11綜合分分析權(quán)權(quán)力分分配模模式中中的各各種因因素，，華鼎鼎錦綸綸由于于正處處于組組織擴擴張的的快速速發(fā)展展期，，在組組織體體系設(shè)設(shè)計中中應(yīng)當當體現(xiàn)現(xiàn)出對對關(guān)鍵鍵職能能的集集權(quán)式式管理理組織的規(guī)模大型企企業(yè)由由于管管理層層次多多，溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)成本本高，，一般般采用用分權(quán)權(quán)模式式；快快速發(fā)發(fā)展期期或正正處于于擴張張期的的或小小型的的則相相反企業(yè)高高層具具有集集權(quán)價價值取取向和和思維維模式式，要求經(jīng)經(jīng)營權(quán)權(quán)力集集中和和經(jīng)營營政策策的一一致性性企業(yè)管管理能能力高高，并并且具具有一一定的的數(shù)量量，在在組織織擴張張中更更強調(diào)調(diào)管理理層的的戰(zhàn)略略決策策一致致性由小到到大成成長起起來的的組織織具有有集權(quán)權(quán)度高高的特特點；；相反反聯(lián)合合或合合并而而形成成的組組織分分權(quán)程程度高高正在發(fā)發(fā)展中中的組組織為為了發(fā)發(fā)揮中中堅力力量的的能動動性，，往往往采用用分權(quán)權(quán)制，，而經(jīng)經(jīng)營穩(wěn)穩(wěn)定的的組織織傾向向于企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營政政策的的一致致性高層的價值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性華鼎錦錦綸是是迅速速發(fā)展展的正正處于于組織織擴張張的子子集團團，目目前對對關(guān)鍵鍵職能能的集集權(quán)式式管理理成為為一種種有效效選擇擇針對企企業(yè)不不同的的發(fā)展展時期期，做做出不不同的的集分分權(quán)模模式企業(yè)目目前管管理層層的能能力和和水平平并不不高，，但企企業(yè)正正不斷斷引進進大量量高素素質(zhì)的的經(jīng)營營管理理人才才華鼎正正處于于組織織擴張張的快快速發(fā)發(fā)展期期，隨隨著規(guī)規(guī)模的的擴張張分權(quán)權(quán)成為為必須須，但但華鼎鼎現(xiàn)狀狀對重重要職職能必必須集集權(quán)華鼎達達到一一定規(guī)規(guī)模實實現(xiàn)一一定程程度的的擴張張，各各子公公司的的管理理趨向向規(guī)范范，可可以考考慮分分權(quán)式式的管管理影響因因素一般選選擇華鼎的的實際際重要職職能集權(quán)管管理落實責(zé)責(zé)任12華鼎錦錦綸子子集團團組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化設(shè)計計圖二期擴擴建辦辦XXXXX公司XXXXX公司董事會會總裁董事會會秘書書副總裁裁集團辦辦公室室人力資資源部部審計監(jiān)監(jiān)察室室財務(wù)部部采購部部銷售部部品質(zhì)部部生產(chǎn)技技術(shù)部部產(chǎn)品研研發(fā)部部設(shè)備動動力部部戰(zhàn)略投投資委委員會會審計稽稽核委委員會會薪酬績績效委委員會會13華鼎錦錦綸子子集團團組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)崗位位圖二期擴擴建辦辦主任XXXXX公司XXXXX公司董事會會總裁董事會會秘書書副總裁裁集團辦辦公室室主任任人力資資源部部部長長審計監(jiān)監(jiān)察室室主任任財務(wù)部部部長長采購部部部長長銷售部部部長長品質(zhì)部部部長長生產(chǎn)技技術(shù)部部部長長產(chǎn)品研研發(fā)部部部長長設(shè)備動動力部部部長長戰(zhàn)略投投資委委員會會審計稽稽核委委員會會薪酬績績效委委員會會14部門職職責(zé)描描述15設(shè)計部部門職職責(zé)描描述的的基本本原則則部門職職責(zé)描描述是是一種種有效效驅(qū)動動業(yè)績績的管管理工工具部門職職責(zé)定定義是是對一一個部部門的的總結(jié)結(jié),它它一般般包括括以下下五個個部分分：部門名名稱部門負負責(zé)人人職稱稱部門直直接上上級部門使使命部門職職責(zé)目的要素16董事會會職能能董事會人員組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會職責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批公司的利潤分配方案和彌補虧損方案審批公司增加或者減少注冊資本的方案審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定公司人力資源部提交的集團公司薪酬制度審批決定集團公司期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責(zé)集團公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議17戰(zhàn)略投投資委委員會會職能能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會職責(zé)研究集團發(fā)展方向，審核集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見負責(zé)集團公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見對集團公司提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見對集團公司年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對集團公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)18審計稽稽核委委員會會職能能審計稽核委員會人員組成由總裁、副總裁、財務(wù)部長、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計制度及計劃領(lǐng)導(dǎo)全公司內(nèi)部審計部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計)的日常工作，有效地行使公司內(nèi)部審計的職能負責(zé)集團總部內(nèi)部審計工作確保公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動符合有關(guān)法規(guī)要求制定公司的審計規(guī)章制度和體系主持制定公司審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃主持對集團重大項目與投資的審計抽查及臨時審計負責(zé)與外部審計機構(gòu)的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性負責(zé)公司各部門、子公司、分支機構(gòu)的日常審查稽核工作19薪酬績績效委委員會會職能能薪酬績效委員會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部部長及相關(guān)部門人員組成薪酬績效委員會職責(zé)提出公司的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標的薪酬組合評估公司薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理協(xié)調(diào)、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績效目標設(shè)定、評價的一致性、公平性和方向性評估各級人員相對薪酬水平。確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平確定績效考核的內(nèi)容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評價標準的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復(fù)雜程度20集團辦辦公室室部門名稱：集團辦公室負責(zé)人職稱：主任部門直接上級：副總裁部門使命做好公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運轉(zhuǎn)部門職責(zé)主持安排公司總部會議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告公司有關(guān)重要活動信息，準備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司總部的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動支持負責(zé)公司的黨工團工作負責(zé)集團法律事物方面的工作負責(zé)集團基建方面的相關(guān)工作負責(zé)公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理管理公司總部的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作負責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾碡撠?zé)企業(yè)相關(guān)制度建設(shè)方面的工作21人力資資源部部部門名稱：人力資源部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資本發(fā)展部門職責(zé)制定集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團年度人力資源計劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計劃，確保集團經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證制定集團人力資源管理制度，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效考核制度，建立集團和子公司的人力資源管理體系協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并建議相應(yīng)的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定集團及子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持集團的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行負責(zé)集團人事管理工作，包括員工檔案、社會保險等貫徹集團的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對集團下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓(xùn)部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓(xùn)計劃和課程，組織定期的培訓(xùn)22審計監(jiān)監(jiān)察室室部門名稱：審計監(jiān)察室負責(zé)人職稱：主任部門直接上級：總裁部門使命對集團及其所屬單位的財務(wù)活動、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和執(zhí)行集團管理制度的情況進行獨立的監(jiān)督和審核部門職責(zé)擬定和修改集團內(nèi)部審計和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負責(zé)集團各部門、子公司的日常審計監(jiān)察工作負責(zé)集團內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計和改善負責(zé)審核集團和所屬單位的各種財務(wù)數(shù)據(jù)、報表的準確性、真實性和公正性負責(zé)審計范圍內(nèi)的單位開展財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設(shè)、專項工程、任期經(jīng)濟責(zé)任以及專項審計和審計調(diào)查等審計監(jiān)督負責(zé)對集團派入子公司的總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理貫徹集團決策意見，履行職責(zé)和效果情況進行檢查評估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀律情況，依法對集團和子公司高管人員的所有經(jīng)濟活動、經(jīng)濟效益及任期經(jīng)濟責(zé)任進行審計檢查、監(jiān)督、評價負責(zé)對集團和子公司的年度審計、干部離任審計、專項審計調(diào)查處理監(jiān)察對象的違法違紀行為,參與對監(jiān)察對象的考核、評議工作對子公司自身內(nèi)部審計、監(jiān)察業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)負責(zé)收集、整理、匯編、交流審計監(jiān)察信息資料，建立健全審計監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用23財務(wù)部部部門名稱：財務(wù)部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：總裁部門使命負責(zé)戰(zhàn)略計劃組織實施的財源保障、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動資金的總體把握部門職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負責(zé)公司財務(wù)管理制度的建設(shè),監(jiān)督各項財務(wù)制度的實施執(zhí)行負責(zé)公司的日常會計核算工作，負責(zé)公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出負責(zé)公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作指導(dǎo)負責(zé)公司年度財務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財務(wù)分析報告供決策層參考負責(zé)對公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制，負責(zé)對公司下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負責(zé)公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負責(zé)制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財務(wù)部指令對公司及各子公司的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進行統(tǒng)一管理。對各子公司在銀行獨立開設(shè)的資金賬戶實行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進行管理和監(jiān)控24采購部部部門名稱：采購部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：總裁部門使命負責(zé)公司大宗和關(guān)鍵生產(chǎn)原、輔材料的采購以及生產(chǎn)設(shè)備更新的采購工作部門職責(zé)建立和健全公司采購管理制度及采購工作的操作實施細則負責(zé)公司全年采購計劃制定工作，經(jīng)上報審批后組織執(zhí)行收集公司所需各類設(shè)備、原輔材料的市場信息和新產(chǎn)品動向，建立各類產(chǎn)品的信息庫對公司所需物資的市場行情及變化趨勢調(diào)研，做出分析報告負責(zé)組織供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商評價工作負責(zé)供應(yīng)商的資信調(diào)查和供應(yīng)商檔案的建立、維護、更新負責(zé)組織公司大宗采購物資的公開招標工作負責(zé)對外采購工作的商務(wù)洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購合同的執(zhí)行根據(jù)相關(guān)部門和子公司提交的物品需求計劃，按時按要求實施采購負責(zé)收集整理采購工作中的數(shù)據(jù)，根據(jù)需要提供給相關(guān)部門25銷售部部部門名稱：銷售部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：總裁部門使命全面負責(zé)集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，確保訂單銷售的及時完成部門職責(zé)負責(zé)制定公司銷售政策，建立健全營銷管理制度負責(zé)擬定公司中長期營銷戰(zhàn)略計劃和年度營銷計劃與預(yù)算，并按照區(qū)域、時間及產(chǎn)品進行分解根據(jù)市場調(diào)查及銷售預(yù)測，制定三個月的滾動銷售預(yù)測，確保銷售預(yù)測和銷售計劃達成的準確性負責(zé)公司產(chǎn)品在國內(nèi)、外市場的銷售、資金回籠，確保銷售目標的實現(xiàn)并使銷售費用最小化負責(zé)銷售渠道的建設(shè)和客戶的開發(fā)，準確傳遞產(chǎn)品的關(guān)鍵信息，擴大客戶對公司產(chǎn)品的使用量負責(zé)各類市場信息及專項研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應(yīng)的報告負責(zé)制定公司產(chǎn)品的廣告、促銷策略(包括推廣的創(chuàng)意策略、媒介策略)，市場推廣計劃及宣傳促銷方案，并組織實施負責(zé)產(chǎn)品展覽、展示活動及定貨會、促銷推廣會的策劃和實施；負責(zé)媒介投放，并做好與相關(guān)媒體單位的日常溝通工作負責(zé)公司銷售隊伍建設(shè)和管理建立健全營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持負責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，進行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務(wù)質(zhì)量跟蹤負責(zé)建立健全客戶檔案26生產(chǎn)技技術(shù)部部部門名稱：生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門使命負責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標管理，推進企業(yè)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)信息匯總部門職責(zé)負責(zé)建立和健全生產(chǎn)管理、安全管理等各項制度，并宣貫、實施負責(zé)編制、調(diào)整公司的年度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，并組織實施負責(zé)組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)計劃，監(jiān)督各子公司經(jīng)營計劃和專項計劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負責(zé)公司訂單生產(chǎn)的下達分解和調(diào)度，督促訂單按時、保質(zhì)、保量的完成負責(zé)子公司生產(chǎn)設(shè)備購置及各類特種作業(yè)活動的審核，需上報主管副總裁或總裁審批負責(zé)生產(chǎn)物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產(chǎn)成本和消耗負責(zé)公司計劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營活動信息的統(tǒng)計，按期完成各類生產(chǎn)統(tǒng)計報表和工作分析報告負責(zé)子公司管理工作檢查和生產(chǎn)現(xiàn)場管理及安全管理的檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題責(zé)令改正并給予處罰，并且督促子公司提出改進措施負責(zé)對生產(chǎn)過程中相關(guān)工藝或流程的技術(shù)支持負責(zé)組織公司各部門、子公司的生產(chǎn)管理流程再造和優(yōu)化，加強對子公司的管理力度負責(zé)組織召開各類專項工作會議，并編制會議決議27產(chǎn)品研研發(fā)部部部門名稱：產(chǎn)品研發(fā)部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門使命負責(zé)對集團在科技發(fā)展和技術(shù)進步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施，日常生產(chǎn)的技術(shù)支持和管理

部門職責(zé)組織編制集團的中、長期產(chǎn)品創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，報集團決策層批準后組織實施組織制定集團年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標和工作計劃，報集團決策層批準后組織實施組織編制集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費用預(yù)算方案，報集團決策層批準后組織實施合理組建并不斷完善集團各級研發(fā)機構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與控股集團的總體發(fā)展目標和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團的發(fā)展提供強有力的技術(shù)支持組織制定集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項管理制度，運行機制和激勵機制，不斷強化研發(fā)部的專業(yè)化職能開展相關(guān)基礎(chǔ)研發(fā)工作，逐步為子公司的產(chǎn)品研發(fā)提供支持為子公司日常生產(chǎn)提供技術(shù)支持和指導(dǎo)，解決困難技術(shù)問題，以利于生產(chǎn)工作順利進行負責(zé)組織集團的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程負責(zé)組織產(chǎn)品市場調(diào)研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建立、健全集團的科技情報網(wǎng)負責(zé)組織集團內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會，并負責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣負責(zé)組織向集團外部相關(guān)部門申報新的技術(shù)成果和專利，注重保護自有知識產(chǎn)權(quán)28設(shè)備動動力部部部門名稱：設(shè)備動力部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門使命負責(zé)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理和生產(chǎn)設(shè)備管理工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證設(shè)備正常使用部門職責(zé)建立和健全公司設(shè)備維修保養(yǎng)制度和設(shè)備操作規(guī)范，并組織實施建立常有設(shè)備資料庫，搜集完善新型設(shè)備情況，定期提供資料給相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)設(shè)備改進和設(shè)備流程優(yōu)化工作負責(zé)編制設(shè)備購置申請計劃、自制設(shè)備計劃，并組織設(shè)備選型的前期調(diào)研工作負責(zé)組織編制設(shè)備大、中、小修計劃，并組織實施負責(zé)設(shè)備內(nèi)部轉(zhuǎn)移和外部調(diào)撥，組織報廢設(shè)備的審核和報批工作負責(zé)設(shè)備驗收、建卡、建帳工作，建立健全設(shè)備臺帳和設(shè)備維修檔案定期檢查設(shè)備使用維護情況，督促各子公司按設(shè)備保養(yǎng)規(guī)范對設(shè)備進行保養(yǎng)設(shè)備事故的調(diào)查、分析、報告、處理及防范措施的落實29品質(zhì)部部部門名稱：品質(zhì)部負責(zé)人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門使命負責(zé)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理，推進企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)保障，推進公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理部門職責(zé)負責(zé)公司質(zhì)量體系的建立和質(zhì)量管理制度的制定，組織貫徹質(zhì)量方針、政策法規(guī)以及質(zhì)量管理工作制度負責(zé)制定質(zhì)量管理計劃，提出公司產(chǎn)品的質(zhì)量控制指標。負責(zé)質(zhì)量標準、質(zhì)量檢驗、化驗操作細則的制定和貫徹落實，對工藝規(guī)程中檢驗工序的設(shè)置予以審查負責(zé)組織編制年季月度產(chǎn)品質(zhì)量提高、改進、管理、計量管理等工作計劃。并組織實施、檢查、協(xié)調(diào)、考核，及時處理和解決各種質(zhì)量糾紛；負責(zé)編制年、季、月度產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)計報表。建立和規(guī)范原始記錄、臺賬、統(tǒng)計報表質(zhì)量統(tǒng)計核程序，培訓(xùn)專、兼職質(zhì)量統(tǒng)計人員，提高其業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量；

負責(zé)定期進行質(zhì)量工作匯報。定期在年、季、月度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃平衡會用口頭或書面匯報，對重大質(zhì)量事故，組織專題分析會集中匯報，特殊應(yīng)急情況向副總裁或總裁進行匯報；負責(zé)原材料和輔助材料進廠檢驗、生產(chǎn)過程中的分析檢驗、產(chǎn)品的分析檢驗、產(chǎn)品入庫存檢驗及產(chǎn)品等級鑒定等全過程的質(zhì)量檢驗工作制定質(zhì)量工作標準、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標準，確定檢驗與監(jiān)督管理方式、組織質(zhì)量管理培訓(xùn)、逐步推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)活動全過程的質(zhì)量管理工作負責(zé)搜集和掌握國內(nèi)外質(zhì)量管理先進經(jīng)驗，傳遞質(zhì)量信息30目錄錄前言組織架架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化設(shè)設(shè)計管控模模式設(shè)設(shè)計母子公公司責(zé)責(zé)權(quán)劃劃分管控體體系設(shè)設(shè)計31華鼎錦錦綸集集團管管理模模式選選擇的的主要要要素素多種經(jīng)經(jīng)營化化程度度業(yè)務(wù)的的國際際化程程度經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)重重點日常生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管管理事事務(wù)比比重業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域管管理的的專業(yè)業(yè)化程程度集團分分權(quán)制制度集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的管理理要求求財務(wù)控控股戰(zhàn)略管管理控控股操作管管理控控股控股形形式影響因因素純財務(wù)務(wù)保留操操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)經(jīng)營營高集權(quán)32華鼎錦錦綸企企業(yè)文文化和和管理理風(fēng)格格也直直接影影響管管理模模式的的選擇擇和應(yīng)應(yīng)用管理方方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格決策制制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型母公司司作決決策控制型型管理理授權(quán)型型管理理例外管管理財務(wù)目目標管管理下屬幾幾乎沒沒有任任何決決策權(quán)權(quán)通過預(yù)預(yù)算制制定以以及目目標管管理來來進行行控制制，但但不作作直接接影響響各自制制定預(yù)預(yù)算，，經(jīng)總總部批批準后后即生生效，，下屬屬將承承擔(dān)更更多職職責(zé)子公司司作決決策33財務(wù)型型控股股公司司不適適合作作為華華鼎錦錦綸的的總部部定位位發(fā)展展目目標標適用用企企業(yè)業(yè)以追追求求資資本本增增值值為為唯唯一一目目標標，，無無明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇財務(wù)務(wù)型型控控股股公公司司沒有有明明顯顯主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的無無關(guān)關(guān)多多元元化化企企業(yè)業(yè)分析析依依據(jù)據(jù)總部部職職能能偏重重于于投投資資監(jiān)監(jiān)控控財務(wù)務(wù)型型控控股股公公司司無無明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇,華華鼎鼎錦錦綸綸明明確確了了以以錦錦綸綸業(yè)業(yè)為為主主業(yè)業(yè)進進行行發(fā)發(fā)展展財務(wù)務(wù)型型控控股股公公司司偏偏重重于于財財務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控，，缺缺乏乏有有目目的的、、有有規(guī)規(guī)劃劃的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略引引導(dǎo)導(dǎo)華鼎鼎錦錦綸綸明明確確的的主主業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展需需要要有有效效的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略引引導(dǎo)導(dǎo)與與管管理理財務(wù)務(wù)型型控控股股方方式式不不能能有有力力支支撐撐華華鼎鼎錦錦綸綸的的總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃財務(wù)務(wù)型型控控股股公公司司定定位位與與華華鼎鼎錦錦綸綸的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不符符，，不不適適合合作作為為華華鼎鼎錦錦綸綸的的總總部部定定位位34戰(zhàn)略略型型控控股股公公司司這這一一組組織織定定位位也也不不適適合合華華鼎鼎錦錦綸綸的的發(fā)發(fā)展展目目標標與與特特點點發(fā)展展目目標標適用用企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略型型控控股股公公司司以追追求求資資本本增增值值與與多多元元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展為為雙雙重重目目標標，，有有明明確確產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇相關(guān)關(guān)多多元元化化企企業(yè)業(yè)總部部職職能能偏重重于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展分析析依依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略型型控控股股公公司司有有明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇，，但但華華鼎鼎錦錦綸綸本本身身處處于于快快速速發(fā)發(fā)展展期期，，各各子子公公司司正正處處于于籌籌建建中中華鼎鼎錦錦綸綸不不但但要要在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而且且要要在在營營銷銷、、人人力力資資源源、、審審計計等等各各個個職職能能方方面面進進行行完完善善華鼎鼎錦錦綸綸剛剛起起步步，，做做好好主主業(yè)業(yè)穩(wěn)穩(wěn)步步發(fā)發(fā)展展是是其其主主基基調(diào)調(diào)，，只只有有在在相相關(guān)關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)成成熟熟且且具具備備一一定定條條件件時時才才實實施施相相關(guān)關(guān)多多元元化化戰(zhàn)略略型型控控股股公公司司與與華華鼎鼎錦錦綸綸的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不符符，，不不適適合合作作為為華華鼎鼎錦錦綸綸的的總總部部定定位位35操作作型型控控股股公公司司從從企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標標、、管管理理模模式式等等方方面面均均與與華華鼎鼎錦錦綸綸的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展要要求求相相符符，，且且符符合合華華鼎鼎錦錦綸綸的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，更更具具可可發(fā)發(fā)展展性性與與可可操操作作性性發(fā)展展目目標標適用用企企業(yè)業(yè)操作作型型控控股股公公司司主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)市市場場占占有有率率與與資資本本增增值值雙雙重重目目標標，，明明確確的的主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)既從從事事股股權(quán)權(quán)控控制制又又從從事事某某個個具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的實實際際經(jīng)經(jīng)營營的的控控股股公公司司總部部職職能能偏重重于于經(jīng)經(jīng)營營控控制制分析析依依據(jù)據(jù)操作作型型控控股股公公司司偏偏重重于于經(jīng)經(jīng)營營控控制制，，對對權(quán)權(quán)屬屬公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)有有較較多多的的直直接接管管理理作為為一一家家正正處處于于快快速速發(fā)發(fā)展展的的企企業(yè)業(yè)，，各各子子公公司司可可能能正正處處于于籌籌建建中中，，所所以以對對新新成成立立未未成成熟熟的的子子公公司司必必須須進進行行全全面面管管理理操作作型型控控股股公公司司從從事事某某類類具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)尤尤其其是是核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的實實際際經(jīng)經(jīng)營營華鼎鼎錦錦綸綸業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展以以錦錦綸綸為為起起點點，，有有選選擇擇性性地地實實現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)穩(wěn)步步前前進進，，現(xiàn)現(xiàn)有有設(shè)設(shè)施施及及人人力力資資源源配配備備也也符符合合操操作作型型管管控控要要求求華鼎鼎錦錦綸綸向向操操作作性性控控股股公公司司發(fā)發(fā)展展的的可可能能性性較較大大，，至至少少在在近近段段時時期期必必須須與與三三鼎鼎控控股股戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一致致的的情情況況下下實實行行操操作作型型管管控控操作作型型控控股股公公司司定定位位符符合合華華鼎鼎錦錦綸綸的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，具具備備可可發(fā)發(fā)展展性性與與可可操操作作性性36我們們建建議議，，對對華華鼎鼎錦錦綸綸下下屬屬的的子子公公司司采采取取操操作作型型管管控控模模式式，，并并明明確確了了總總部部和和下下屬屬子子公公司司各各自自的的定定位位建議議華華鼎鼎錦錦綸綸采采取取的的操操作作型型管管控控模模式式華鼎鼎錦錦綸綸子公公司司2子公公司司3子公公司司1子公公司司5子公公司司6子公公司司4操作作型型利潤潤增增值值中中心心業(yè)務(wù)務(wù)管管理理中中心心運營營協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)中中心心成本本中中心心質(zhì)量量中中心心運作作中中心心操作作型型37根據(jù)據(jù)華華鼎鼎錦錦綸綸操操作作型型控控股股公公司司的的定定位位，，將將華華鼎鼎錦錦綸綸子子集集團團定定位位為為三三大大中中心心華鼎鼎錦錦綸綸子子集集團團定定位位利潤潤增增值值中中心心業(yè)務(wù)務(wù)管管理理中中心心運營營協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)中中心心核心心職職能能在三三鼎鼎控控股股的的總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)下下，，形形成成華華鼎鼎錦錦綸綸的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃，，同同時時對對下下屬屬子子公公司司進進行行有有效效管管理理建設(shè)綜合業(yè)業(yè)務(wù)能力，，實現(xiàn)對各各業(yè)務(wù)的專專業(yè)化管理理核心職能華鼎錦綸是是三鼎控股股損益的主主要責(zé)任人人之一確保日常的的經(jīng)營管理理權(quán)力通過資源整整合，實現(xiàn)現(xiàn)子集團的的利益價值值提升核心職能在三鼎控股股總體發(fā)展展戰(zhàn)略的指指導(dǎo)下，協(xié)協(xié)調(diào)各子公公司的經(jīng)營營行為，形形成競爭合合力，創(chuàng)造造多贏局面面38華鼎錦綸采采用操作型型管理模式式將進一步步強化子集集團的業(yè)務(wù)務(wù)管理能力力，同時對對各子公司司核心職能能權(quán)限的上上收及相應(yīng)應(yīng)的考核提提出了更高高要求操作型管理理模式的特特征實施操作型型管理模式式需要的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變子集團主要要起到業(yè)務(wù)務(wù)管理、控控制與服務(wù)務(wù)職能子集團的生生產(chǎn)、質(zhì)量量、人力資資源等業(yè)務(wù)務(wù)管理部門門將對下屬屬子公司的的對口部門門進行管理理，并通過過對其進行行業(yè)務(wù)考核核的方式來來強化管理理下屬業(yè)務(wù)單單元可以作作為成本中中心或虛擬擬利潤中心心進行考核核，但其關(guān)關(guān)鍵經(jīng)營活活動將受到到子集團集集中控制和和統(tǒng)一規(guī)劃劃偏重集權(quán)的的管控模式式要做到““收中有放放，放中有有收”，避避免出現(xiàn)““一收就死死，一放就就亂”大幅提升總總部業(yè)務(wù)管管理能力，，如：生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)度、物物資采購、、項目策劃劃與協(xié)調(diào)、、銷售指導(dǎo)導(dǎo)、營銷策策劃等等強化下屬各各子公司的的執(zhí)行權(quán)限限，核心職職能權(quán)限上上收建立子集團團職能部門門對下屬各各子公司對對應(yīng)職能部部門的管理理、考核關(guān)關(guān)系39總而言之，，華鼎錦綸綸的管控模模式應(yīng)該是是一個以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)向向，以管理理控制系統(tǒng)統(tǒng)為核心，，以組織結(jié)結(jié)構(gòu)為框架架，以流程程和制度為為基礎(chǔ)的動動態(tài)系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵部門定位位部門職責(zé)責(zé)配套機制制崗位設(shè)置置流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置置制度華鼎錦綸綸管控模模式企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略40目錄錄前言組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化設(shè)設(shè)計管控模式式設(shè)計母子公司司責(zé)權(quán)劃劃分管控體系系設(shè)計41華鼎錦綸綸母子公公司責(zé)權(quán)權(quán)劃分應(yīng)應(yīng)遵循以以下四項項原則母子公司司責(zé)權(quán)劃劃分四原原則原則三、、提高管管理效率率責(zé)權(quán)劃分分應(yīng)清晰晰、明確確，以利于管管理效率率提高原則四、、控制風(fēng)風(fēng)險因素素責(zé)權(quán)劃分分要利于于防范風(fēng)風(fēng)險，保障收益益，實現(xiàn)現(xiàn)集團利利益最大化原則一、、遵循管管理模式式母子公司司之間的的責(zé)權(quán)劃劃分需要根據(jù)據(jù)管理模模式的選選擇，并根據(jù)核核心功能能進行分分配原則二、、實現(xiàn)權(quán)權(quán)責(zé)匹配配責(zé)權(quán)劃分分要有權(quán)權(quán)有責(zé)，，責(zé)權(quán)對等，，確保目目標實現(xiàn)現(xiàn)42從集團總總部、子子集團到到子公司司，對每每個層次次都需要要進行明明確的責(zé)責(zé)權(quán)利界界定三個層次次的責(zé)權(quán)權(quán)利劃分分核心的管管理功能能管理層次次集團總部部子集團子公司經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團團的戰(zhàn)略略規(guī)劃、、控制和和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算算和控制制高層管理理人員的的人力資資源發(fā)展展、業(yè)績績考核大型投資資項目的的決策子集團的的經(jīng)營目目標審核核子集團的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、監(jiān)控控實施與與資源協(xié)協(xié)調(diào)子集團的的財務(wù)預(yù)預(yù)算和控控制人力資源源發(fā)展、、績效評評定和激激勵機制制集團戰(zhàn)略略規(guī)劃的的實施和和控制子公司運運作的管管理和控控制具體業(yè)務(wù)務(wù)的年度度計劃、、預(yù)算及及實施子子集團的的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作作的監(jiān)控控業(yè)務(wù)人員員的業(yè)績績考核和和激勵機機制設(shè)計計管理重點43操作型管管理模式式按照集集團總部部與下屬屬子公司司的定位位，有著著不同的的權(quán)限劃劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)經(jīng)營所需商品的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限華鼎錦綸綸總部與與下屬子子公司關(guān)關(guān)鍵權(quán)限限分類表表44對于各種種職權(quán)，，我們需需要進行行明確的的定義建議權(quán)對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權(quán)力審核權(quán)對管理方案（制度）或其他事項的科學(xué)性、可行性進行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)批準管理方案（制度）或其他事項付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項的權(quán)力考核權(quán)對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結(jié)果進行考核的權(quán)力審計權(quán)對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力獎懲權(quán)對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者進行獎懲的權(quán)力申訴權(quán)對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權(quán)力知情權(quán)對管理方案（制度）或其他事項相關(guān)信息知情的權(quán)力45采用操作型管控模式式的集團團總部與與控股子子公司的的權(quán)限劃劃分權(quán)限華鼎錦綸子集團子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)在集團總部（三鼎控股）總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，設(shè)計子集團的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責(zé)子集團下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并及時實施過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)負責(zé)執(zhí)行子集團的戰(zhàn)略規(guī)劃所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向子集團歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，由子集團做出審批決定投資決策權(quán)對參股、兼并收購項目等重大投資決定在核定額度內(nèi)行使預(yù)算審批權(quán)，超過額度的，要上報控股總部審批對關(guān)系到企業(yè)整體長遠發(fā)展的、將對集團整體造成重大影響的項目決定,具有審核權(quán)，并報集團總部審批對重大參股投資項目，負責(zé)論證并在允許的核定范圍內(nèi)審批具有項目投資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力短期決策和一般投資項目決策權(quán)上收到子集團,但要報集團總部備案資產(chǎn)管理權(quán)全面負責(zé)子集團和下屬子公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)重要資產(chǎn)的購買、技術(shù)改造等決策在核定允許范圍內(nèi)自行審批，但要報控股總部備案，超過權(quán)限的報控股總部審批負責(zé)子公司本身的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值采購權(quán)大眾物件的采購與重要原材料的采購權(quán)具有預(yù)算范圍內(nèi)的小型物件或物品的采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力具有預(yù)算內(nèi)的費用審批權(quán)，預(yù)算外費用的審核權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)對子公司的重要經(jīng)營決策具有審批權(quán)按規(guī)定定期對經(jīng)營狀況做詳細的分析匯報華鼎錦綸綸與下屬屬控股子子公司關(guān)關(guān)鍵權(quán)限限劃分表表46采用操作型管控模式式的集團團總部與與控股子子公司的的權(quán)限劃劃分（續(xù)續(xù)一）權(quán)限集團總部控股子公司人事管理權(quán)通過戰(zhàn)略指標體系對子公司總經(jīng)理有考核權(quán)對子公司中層及以上核心高管人員的任免具有決策審批權(quán)對除中層及核心高管人員和財務(wù)主管外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán),但必須報子集團進行備案,總部具有審核權(quán)財務(wù)控制權(quán)具有對子公司的財務(wù)主管直接委派和任免權(quán)對財務(wù)主管實行任期輪換制，財務(wù)主管發(fā)生工作變動，集團具有離任審計權(quán)財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系具有對下屬子公司財務(wù)的監(jiān)控權(quán)、審計權(quán)根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機構(gòu),對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)主管聯(lián)簽制度總部和子公司共同擁有財務(wù)主管的考核權(quán)審計管理權(quán)負責(zé)集團總部和下屬子公司的全面審計接受集團總部、子集團或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計制度優(yōu)化權(quán)定期對子集團的全部制度和下屬子公司的管控制度進行優(yōu)化依據(jù)集團統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報集團備案品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府、媒體和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團進行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)在集團總部的部署下，負責(zé)建設(shè)子集團及下屬控股子公司的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為經(jīng)營決策服務(wù)及時向子集團上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息華鼎錦綸綸總部與與下屬控控股子公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃劃分表47“集權(quán)有有道、分分權(quán)有序序、授權(quán)權(quán)有章、、用權(quán)有有度”是是華鼎錦錦綸成功功運作的的基本經(jīng)經(jīng)驗集權(quán)權(quán)有有道道分權(quán)權(quán)有有序序授權(quán)權(quán)有有章章用權(quán)權(quán)有有度度在集集中中關(guān)關(guān)鍵鍵權(quán)權(quán)力力的的同同時時，，要要有有程程序序、、有有步步驟驟地地考考慮慮放放權(quán)權(quán)。。首首先先應(yīng)應(yīng)將將與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營活活動動有有關(guān)關(guān)的的權(quán)權(quán)力力下下放放到到業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營單單位位。。對于于授授權(quán)權(quán)給給什什么么人人、、這這個個人人具具體體擁擁有有什什么么權(quán)權(quán)力力、、操操作作范范圍圍有有多多大大、、流流程程是是什什么么樣樣的的，，都都應(yīng)應(yīng)該該有有章章可可循循。。關(guān)鍵鍵權(quán)權(quán)力力集集中中在在總總部部和和關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人手手中中，，以以加加強強戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃實實施施的的推推動動力力量量、、對對公公司司經(jīng)經(jīng)營營活活動動進進行行總總體體控控制制和和統(tǒng)統(tǒng)籌籌安安排排公公司司的的核核心心資資源源。。對于于權(quán)權(quán)利利的的使使用用要要有有制制衡衡機機制制加加以以約約束束，，既既要要防防止止權(quán)權(quán)力力過過度度集集中中，，又又要要杜杜絕絕放放權(quán)權(quán)后后權(quán)權(quán)利利的的濫濫用用和和失失控控。。48組織織的的高高效效運運作作還還需需要要系系統(tǒng)統(tǒng)的的管管理理程程序序、、有有效效的的激激勵勵機機制制的的支支持持，，在在組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)確確定定后后，，我我們們將將對對部部門門進進行行明明確確的的職職權(quán)權(quán)劃劃分分，，并并對對組組織織體體系系的的關(guān)關(guān)鍵鍵支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)提提出出相相應(yīng)應(yīng)的的配配套套優(yōu)優(yōu)化化方方案案組織織流流程程內(nèi)部部激激勵勵體體系系職責(zé)責(zé)定定義義清清晰晰職責(zé)責(zé)理理解解清清晰晰為實實現(xiàn)現(xiàn)職職責(zé)責(zé)開開展展的的具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)明明確確員工工培培訓(xùn)訓(xùn)主要要干干部部配配置置到到位位員工工配配置置到到位位薪酬酬體體系系人員員評評價價和和選選拔拔體體系系績效效考考評評體體系系組織織間間流流程程和和接接口口順順暢暢組織織流流程程標標準準化化組織織有效效運運作作組織織職職責(zé)責(zé)人力力資資源源49目錄錄前言言組織織架架構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計計管控控模模式式設(shè)設(shè)計計母子子公公司司責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)劃劃分分管控控體體系系設(shè)設(shè)計計50華鼎鼎錦錦綸綸的的管管控控體體系系應(yīng)應(yīng)該該是是一一個個由由戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管控控體體系系、、財財務(wù)務(wù)管管控控體體系系以以及及人人力力資資源源管管控控體體系系組組成成的的““集集成成的的管管控控體體系系””華鼎鼎錦錦綸綸管管控控體體系系戰(zhàn)略略管管控控體體系系財務(wù)務(wù)管管控控體體系系人力力資資源源管管控控體體系系51華鼎鼎錦錦綸綸管管控控體體系系由由流流程程和和制制度度做做支支撐撐戰(zhàn)略略管管控控：：戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃管管理理流流程程年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃制制定定流流程程資本本運運作作立立項項流流程程專項項計計劃劃立立項項管管理理流流程程戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃管管理理制制度度財務(wù)務(wù)管管控控：年度度財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算工工作作流流程程專項項計計劃劃預(yù)預(yù)算算工工作作流流程程資金金審審批批流流程程內(nèi)部部審審計計流流程程預(yù)算算管管理理制制度度目標標管管理理人力力資資源源管管控控：：人員員招招聘聘流流程程員工工培培訓(xùn)訓(xùn)流流程程員工工綜綜合合考考評評流流程程薪酬酬績績效效管管理理制制度度52華鼎鼎錦錦綸綸戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管控控體體系系構(gòu)構(gòu)成成制度度戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃管管理理制制度度會議議管管理理制制度度述職職會會和和進進程程匯匯報報會會管管理理制制度度流程程戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃管管理理流流程程年度度綜綜合合經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃管管理理流流程程資本本運運作作立立項項流流程程專項項計計劃劃立立項項管管理理流流程程新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程綜合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)計計工工作作流流程程53華鼎鼎錦錦綸綸財財務(wù)務(wù)管管控控體體系系構(gòu)構(gòu)成成制度度財務(wù)務(wù)管管理理制制度度資金管管理制制度審計管管理制制度預(yù)算管管理制制度財務(wù)經(jīng)經(jīng)理委委派管管理制制度授權(quán)審審批管管理制制度流程年度財財務(wù)預(yù)預(yù)算工工作流流程季度財財務(wù)預(yù)預(yù)算工工作流流程專項計計劃預(yù)預(yù)算工工作流流程預(yù)算內(nèi)內(nèi)資金金審批批流程程預(yù)算外外資金金審批批流程程內(nèi)部財財務(wù)審審計流流程54華鼎錦錦綸人人力資資源管管控體體系構(gòu)構(gòu)成制度招聘管管理制制度培訓(xùn)管管理制制度考勤制制度員工辭辭職管管理辦辦法流程人力資資源規(guī)規(guī)劃流流程年度培培訓(xùn)工工作制制定流流程招聘流流程新進員員工管管理流流程員工檔檔案管管理流流程員工薪薪酬調(diào)調(diào)整流流程員工綜綜合考考評實實施流流程考核申申訴流流程員工離離職流流程55ThankYou!強強攜攜手共創(chuàng)雙雙贏569、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。05:30:2005:30:2005:3012/21/20225:30:20AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2205:30:20