現(xiàn)代企業(yè)文化的形成與結(jié)構(gòu)內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)文化的形成與結(jié)構(gòu)內(nèi)容——現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)講座之一一、現(xiàn)代企業(yè)文化的有關(guān)概念1、文化：狹義的文化主要指人類社會意識形態(tài)，即指政治、法律、道德、哲學(xué)、藝術(shù)、宗教等社會意識的各種形式。廣義的文化則指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。文化的概念來源于拉丁語，原意是指人類改造外部自然界的一切活動，如耕耘、加工、改良等。后經(jīng)若干次發(fā)展、轉(zhuǎn)義，僅1871年到1951年的80年間，關(guān)于文化的定義就有164種，最后較為完整的國外定義是英國泰勒提出的：“包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗以及作為社會成員的個人所獲得的其他任何能力、習(xí)慣在內(nèi)的一種綜合。”在我國早期的古籍中也有“文化”概念的出現(xiàn)，如《周禮》中就有：“觀乎人文以化成天下?！薄叭宋幕伞本褪恰拔幕?。到了漢朝以后，將文化稱為“文治”、“教化”?！拔闹巍奔礊橥ㄟ^文化、規(guī)定、觀念實現(xiàn)對人的治理。“教化”中的“教”是普及；“化是改變，是全部面貌的改變，比喻為一種化學(xué)的反映、裂變。文化是一個不斷發(fā)展變化的概念。通常與原始民族的“野蠻”、“不開化”和封建社會時期的“武功”及現(xiàn)代社會時期的“文盲”、“不文明”而對應(yīng)使用。我們現(xiàn)在通常使用的文化概念有兩種：一種是“人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和”；另一種是“包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗以及作為社會成員的個人所獲得的其他任何能力、習(xí)慣在內(nèi)的綜合”。前者是廣義的后者是狹義的。2、管理：管理的定義是：有關(guān)活動目標(biāo)的制定和以較少的勞動投入實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。它包括兩個含義：一是制定目標(biāo)，表明管理是有意識有明確目標(biāo)的活動；二是以較少的勞動投入實現(xiàn)目標(biāo)，表明管理是一種自覺的講求效益的活動。管理活動由來已久，自人類有了一定的集體勞動和分工，如原始社會有組織的狩獵和采集活動，便有了管理。管理又是一門年輕的科學(xué)，直到19世紀末20世紀初才逐漸形成為一門科學(xué)，這是隨著工業(yè)經(jīng)濟社會的不斷成熟而形成的，是工業(yè)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要，也是必然。人類社會主要經(jīng)歷了三種社會經(jīng)濟形態(tài)。一是18世紀以前為農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會；二是18世紀以后到20世紀為工業(yè)經(jīng)濟社會；三是21世紀以后為信息經(jīng)濟社會。關(guān)于企業(yè)管理，是人類社會有了企業(yè)這一經(jīng)濟組織形式以后才有的，即伴隨著手工作坊發(fā)展為機器大工業(yè)而逐漸發(fā)展起來的。在小型手工作坊中，一般不需要設(shè)臵管理人員，更不用設(shè)臵管理機構(gòu)，因為它的管理是簡單的。隨著機器大工業(yè)的出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模大、分工細、內(nèi)外部協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，于是管理活動便從生產(chǎn)經(jīng)營活動中分離出現(xiàn)，成為一種專門的職能、專門的系統(tǒng)和專門的體系，指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、控制、服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。所以說，管理就是協(xié)調(diào)，管理就是文化。管理還可以有兩個細分、兩種不同的職能和作用?！肮堋笔鞘裁?？原意是中空體叫“管”，如竹管子、銅管子等等。平面體卷起來也叫“管”。平面的時候作用于平面的力是垂直的，卷成管后這種力便成了向心的，這就是向心力。這種作用于不論是平面的、還是斜面的、管狀物體上的力，是自然界客觀存在的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第一職能就是想盡千方百計把企業(yè)卷成個“管”，進而通過這個“管”，始終保持或增大這種向心力，這種保持、增大向心力的過程叫凝聚，所以有“凝聚力”之說。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第二個職能是引導(dǎo)“力”。向心力最終是要作用于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，這種力的何去何從是有方向上的正誤的。引導(dǎo)到正確的方向，企業(yè)就發(fā)展、就壯大；引導(dǎo)到錯誤的方向，企業(yè)就衰敗、滅亡。如自行車，是企業(yè)；車圈是管，是職工層，是有向心力存在的；車軸是最高領(lǐng)導(dǎo)層，是引導(dǎo)“力”的方向的；輪軸是中層干部層，幅條是班組層，鏈條是傳遞“力”的渠道，最高領(lǐng)導(dǎo)層（車軸）要使自行車前行，發(fā)出一個向前的力，鏈條將這個向前的力傳遞到中層干部層（輪軸），中層干部層（輪軸）再作用于班組層（幅條），最后作用于職工層（車圈），自行車就前行。反之最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)出一個反力，自行車就剎車、就停止，就摔倒。從物質(zhì)上看，無論是車軸、輪軸、車圈、幅條、鏈條都是硬件的，都是剛性的，包括“力”的引導(dǎo)過程也是剛性的，所以說管理的“管”是根據(jù)實際需要而制定的制度、規(guī)定和最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)出的命令、指令，是必須執(zhí)行的，是嚴厲和強制的。所以說管理的“管”是父親，父親是比母親嚴厲的。什么是管理的“理”？“理”是理順、協(xié)調(diào)、化解。理順各種關(guān)系，協(xié)調(diào)各方問題，化解各種矛盾。使企業(yè)的大問題化解成小問題，小問題化解成沒問題，人人心齊，處處氣和，上下同欲。所以說“理”是溫柔的，是母親，是填補“管”的?！肮堋笔卿撉俚母咭簦袄怼笔卿撉俚牡鸵?，二者是不可或缺的，是相輔相成、互為補充的。“管”和“理”在企業(yè)里合一就是企業(yè)管理，企業(yè)管理是企業(yè)文化的重要組成部分。3、企業(yè)文化：對企業(yè)文化，人們往往從不同的角度、按不同的理解對它作出不同的界定，概括起來有代表性的觀點可劃分為三大類：第一類是“總和說”。即認為企業(yè)文化是企業(yè)物質(zhì)財富和精神財富的總和，其依據(jù)是從廣義上的文化概念而來；第二類是“同心圓說”或“三層次說”。認為企業(yè)文化包括三個同心圓或三個層次，外層為物質(zhì)文化（也叫形象文化），中層為制度文化（也叫行為文化、管理文化），內(nèi)層為精神文化（也叫道德文化），這是從企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)劃分的；第三類是意識形態(tài)說，認為企業(yè)文化是企業(yè)的意識形態(tài)，是相對于大文化而言的企業(yè)微觀文化，這是依據(jù)狹義上的文化概念確定的。今后我們在“總和說”的指導(dǎo)下，用“同心圓”說。中國企業(yè)文化研究會組織有關(guān)學(xué)者和企業(yè)代表多次研究，共同認為：企業(yè)文化是在一定社會背景下的管理文化，是一種新的現(xiàn)代化管理科學(xué)理論和管理方式，又是一種精神動力和文化資源。它主張人是管理的主體，又是管理的客體，即是管理者，又是被管理者。人處于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心地位，在完善對“物”的管理的基礎(chǔ)上，突出對“人”的管理，并把對“人”的管理與對“物”的管理有機地結(jié)合起來。山東電力集團曾經(jīng)響亮地提出過一個概念，即管理是兩個文明建設(shè)的結(jié)合點，這是符合廣義文化概念的。物質(zhì)財富和精神財富就是物質(zhì)和精神兩個文明，不管是物質(zhì)文明還是精神文明，都需要管理，都離不開管理。同時，中國企業(yè)文化研究會還強調(diào)：在對“人”的管理中，既重視制度和紀律的規(guī)范，也就是硬件的建設(shè)和剛性的制約；也重視意識形態(tài)的作用，就是軟件的建設(shè)和柔性的運用。最終把“硬管理”與“軟管理”有機結(jié)合起來，而以“軟管理”為主，從而促進企業(yè)的物質(zhì)、制度、精神三大企業(yè)文化要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)管理功能的整體優(yōu)化。我廠的管理觀“剛性制約、柔情激勵”就是依據(jù)該理論確定的。簡單地講，企業(yè)文化主要是通過精神和文化的力量，從管理的深層入手，突出以人為核心，最大限度的規(guī)范企業(yè)的形象和行為，最大限度的調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造力，為實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)而奮斗。而在企業(yè)文化前面冠以“現(xiàn)代”，是我們所處的時代是現(xiàn)代，同樣也有著“先進”之意。二、現(xiàn)代企業(yè)文化的形成發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)文化是隨著19世紀末20世紀初已經(jīng)成熟的工業(yè)經(jīng)濟社會和已逐漸形成的管理科學(xué)而興起的，具體的講是二次世界大戰(zhàn)以后的20世紀50年代形成的。中國經(jīng)濟科學(xué)出版社1990年出版的《漫談企業(yè)文化》一書講：現(xiàn)代企業(yè)文化的“根”在中國，“莖”在日本，“花”在美國，“果”在21世紀。我沒讀到這本書，到底其“根”是否在中國，我沒來得及研究。但我知道，企業(yè)文化確實是在日本成長為“莖”，美國總結(jié)了日本的經(jīng)驗加以移植開出了“花”，要想收獲這棵新苗的“果”必須在21世紀，這些都是不錯的。要想求其“根”是否在中國，必須研究日本的“莖”。下面重點介紹日本的企業(yè)文化。1945年日本宣布投降，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。當(dāng)時的日本百業(yè)待興、百廢待舉。20世紀50年代，日本的經(jīng)濟極為蕭條，人均年收入只有250美元，與中國一樣。但中國相對于日本，物價廉，消費低，治安好，人真誠，被老人們稱為“難忘的20世紀50年代”。同時，日本在吃過兩顆原子彈后，接受美國的管制，具有極強的“恩恥”意識。一方面美國的管制使日本引進了先進的思想和體制，客觀地幫助了日本的經(jīng)濟發(fā)展；一方面又無時無刻不使日本和日本人扮演著戰(zhàn)敗國、亡國奴的角色，無時無刻不在痛恨美國的管制。這種“恩恥”意識，強化了企業(yè)內(nèi)部人員的一體化，成為孕育日本企業(yè)文化的深厚土壤，決意必須發(fā)奮圖強，振興民族。就是在這樣一種特定的歷史背景下，日本大力引進外來文化，并將外來文化與日本文化相結(jié)合，融人情與效率為一爐，形成了既有原則、又有“信條”和“精神”的企業(yè)文化。日本的文化引進，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是引進了中國傳統(tǒng)文化中的精華。如引進了儒家文化中的“和為貴”，強調(diào)人與人之間的關(guān)系和諧；引進了儒家文化的“君子以自強不息”，強調(diào)積極進取的精神心態(tài)；引進了儒家文化的“為天地立心、為生民立命”，強調(diào)關(guān)心社會、入世開拓的奮斗精神；引進了儒家文化的“威武不能屈、貧賤不能移、富貴不能淫”，提倡大無畏的英雄主義氣概；引進了儒家文化的“誠”、“信”、“仁”“義”，提倡高尚的道德風(fēng)范和精神追求；引進了墨家文化中的“一同天下之義”，提倡輕個人、重整體的思想意識等等。在引進的同時，他們還與日本本土文化相結(jié)合，創(chuàng)造性的提出了“以人為本”的企業(yè)文化理念。這些大概就是“現(xiàn)代企業(yè)文化的根在中國”的佐證。二是引進了歐美的先進技術(shù)。如半導(dǎo)體是美國發(fā)明的，當(dāng)時看不出有什么價值，結(jié)果沒被重視；日本要過去了，在此基礎(chǔ)上加以改進、研究，使日本成為一個電氣王國。日本沒有石油資源，卻是石化商品的故鄉(xiāng)；手表是意大利的強項，日本卻超過了意大利；照相機是德國的專利，日本卻超過了德國等等。所有這些都是引進之后加以研究、完善、提高而獲得的。在戰(zhàn)后的40年間日本人就是靠著這種不屈的精神，始終以人為本，才使日本成為一個經(jīng)濟強國。歸納起來，日本的企業(yè)文化特征是“和魂洋才”和“三個支柱”。“和魂洋才”?！昂突辍钡囊馑际谴蠛兔褡逯辏簿褪侨毡镜拿褡寰瘛Ｍ瑯印昂突辍币彩侨毡酒髽I(yè)文化的核心，其內(nèi)容可歸結(jié)為：“和”——重視人和，強調(diào)人際關(guān)系的親密和諧、相互信任、彼此依賴；“同”——同心，同德，同力；“忠”——員工對企業(yè)要忠誠，盡職盡責(zé)，榮辱與共?！昂突辍钡暮诵氖侵匾暼说淖饔茫瑥娬{(diào)集團精神。“和魂”既然是日本的民族精神，那么這種民族精神是在什么樣的背景下形成的呢？這是日本所特有的自然條件和戰(zhàn)后的地位所決定的。日本的自然條件很差，沒有資源，沒有平原，沒有草原，有的只是大海、高山、地震、海嘯、戰(zhàn)爭、災(zāi)難，其民族心態(tài)就有一種孤獨感、危機感和緊迫感。為了擺脫和改變這種困境，為了自強不息、求得生存與發(fā)展，不至于被孤立、被吃掉，時刻都有著擴張的野心，時刻都在盯著我國的東北。我國的東北礦產(chǎn)豐富，土地肥沃，很令他們眼饞，所以發(fā)動了侵華戰(zhàn)爭。這種地域環(huán)境和心態(tài)客觀上為形成“和魂”的民族精神提供了基礎(chǔ)。另外，第二次世界大戰(zhàn)以后，日本作為戰(zhàn)敗國，長期受到美國的管制，長期抬不起頭來，其戰(zhàn)敗國和亡國奴的國際地位，使日本國民的意識和行為趨向同一，勢必為了民族的統(tǒng)一而眾志成城。以上兩點是日本民族精神形成的主要根基。“和魂”既然也是日本企業(yè)文化的核心，它又是依據(jù)什么建立起“以人為本”的企業(yè)文化的呢？大家從其企業(yè)文化的內(nèi)容“和”、“同”、“忠”不難看出，是絕對吸收了中國傳統(tǒng)文化的“和為貴”、“一同天下”和“誠”、“信”、“仁”“義”等精華的。然而，日本人卻說：中國是文化古國、大國，我們?nèi)毡局荒墚?dāng)學(xué)生；而中國當(dāng)老師當(dāng)慣了，假如我們?nèi)毡救擞兄袊墓爬衔幕偷乩憝h(huán)境，中國早已超過美國了。這話一方面說明了日本對我國的資源、地域始終懷有擴張的狼子野心外，也一針見血的戳到了我們民族的某些弊端。日本人為了證明“和”的力量，還做過一個試驗：將一根筷子折斷，用的力是400克；將兩根筷子同時折斷用的力卻不是400克X2=800克，而是890克；將四根筷子同時折斷用的力更不是400克x4=1600克，也不是890克x2=1780克，而是2000多克,以此證明“人和”的重要性，也為中國的一個古老的折筷子的故事作了最好的驗證，這也不能不說是其“根”來源于中國?！把蟛拧笔侵肝餮蠹夹g(shù)。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本企業(yè)繼承明治維新時代的傳統(tǒng)，注意吸納歐美先進的生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)和管理方法及講求效率的工作作風(fēng)等，前面已經(jīng)講過。所以說，日本的企業(yè)文化是以日本化的中國儒家文化為核心的“和魂”與先進的歐美技術(shù)為內(nèi)容的“洋才”相結(jié)合而成的。第一個支柱：終生雇用制。這是日本企業(yè)實行的一種長期雇用員工的勞動制度。是在20世紀初，日本為了解決工人流動性大的難題而逐步演變來的。終生雇用就是一輩子都在用。中國舊社會的貧雇農(nóng)也是這個意思，終生為一家地主所雇用，但所從事的不是工業(yè)而是農(nóng)業(yè)。日本的終生雇用制在最初的形成過程中，受到了家族主義的強烈影響，第二次世界大戰(zhàn)中，日本軍國主義政府命令嚴格執(zhí)行，戰(zhàn)后又滲入了美國先進的人事管理方法，才得以逐漸發(fā)展并形成了自己的特色。第一個特色是：受家族主義的影響，把企業(yè)視為一個大家庭，雇員、管理人員和經(jīng)理之間有著一種親屬式的關(guān)系，其中最高經(jīng)營者被視為“家長”，一般職工被視為大家庭的成員，進而使雇員把企業(yè)視為自己的“家”，把自己的命運自覺的而不是強迫的與企業(yè)連結(jié)在一起，形成了一個所謂的“命運共同體”，員工解除了對失業(yè)的擔(dān)心，其利益又與企業(yè)利益息息相關(guān)，增強了對“家”的責(zé)任心，自覺地為“家”作貢獻。日本企業(yè)的員工是沒有加班費的，因為它是終生的，企業(yè)是養(yǎng)你老的，你是家里人了，還要什么加班費。雖然這種家族主義帶有封建色彩，但在日本企業(yè)引進經(jīng)營管理技術(shù)的過程中并未瓦解，反而被保留了下來，形成了具有日本特色的集團主義經(jīng)營模式。第二個特色是：企業(yè)內(nèi)部勞資關(guān)系穩(wěn)定，雇主放心地對員工進行較大規(guī)模的培訓(xùn)、投資，保證可以取得可靠的投資效果，不再擔(dān)心員工“跳槽”。企業(yè)經(jīng)過嚴格的選拔、考試、考察后，一旦雇用了員工，就立即給你車子、房子，20年還清，企業(yè)一點不用擔(dān)心，因為你是終生的。在培訓(xùn)中更是非常嚴格。如豐田公司，連你怎么走路都要加以訓(xùn)練，高個子怎么走，步履要多大，矮個子怎么走，步履又多大，身體怎么挺，雙手怎么擺，眼睛怎么看，文件怎么拿等等。組裝過程中，要練動作，講45度角，胳膊輪回的角度不能大于或小于45度，否則一個輪回多用了2秒，那么1000個輪回呢？目的是講效率。第二個支柱：年功序列制。這是日本企業(yè)按照職工年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷條件以及職位序列、積分等級，逐年給員工增加工資的一種工資制度，是年功工資制和年功序列等級制的合稱。年功工資制的特點：一是職工的基本工資，按年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素確定，與其所從事的工作種類或工種沒有直接聯(lián)系。二是普遍實行定期提薪制度，即隨著企業(yè)工齡的增長，每年增加一次工資。每年增加的工資額度不是等同的，而是遞進的，一年工齡與10年工齡的增長額度是倍數(shù)關(guān)系。三是退休金以基本工資和企業(yè)工齡為基礎(chǔ)進行計算。年功工資制是在20世紀初出現(xiàn)的，當(dāng)時主要是為了留住企業(yè)自己培養(yǎng)出來的熟練工人，防止他們“跳槽”。其理論根據(jù)是：年齡越大，企業(yè)工齡越長，技術(shù)熟練程度就越高，對企業(yè)的貢獻也就越大。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本電業(yè)工會提出了一個較為完善的年功工資方案，為勞資雙方所接受，很快在企業(yè)界普遍推廣而形成。這種年功工資制對員工起到了很好的珍惜資歷、自律自我的作用。工齡越長，工資越高，而且是遞進的，所以員工的工齡越長越感到珍惜，越必須珍重，千萬不要犯錯誤，一定要保晚節(jié)，不用企業(yè)要求，自己就時刻在自律著，不象我們中國經(jīng)常出現(xiàn)什么“57歲現(xiàn)象”、“45歲現(xiàn)象”等，不再上進，不再追求，甚至放任自己。年功工資制由于與工人勞動成績沒有直接聯(lián)系，引起年輕熟練工人的不滿，不利于調(diào)動他們的積極性，到20世紀50年代后期，不少企業(yè)開始吸取歐美的職務(wù)工資制和能力工資制的做法，對此進行了改革，又增加了年功序列等級制。其理論根據(jù)是：人是分兩類的，一類是外向型的，適合于管理、協(xié)調(diào)、社交等工作是當(dāng)“官”的材料；一類是內(nèi)向型的，適合于專業(yè)、技術(shù)、研究等工作，不是當(dāng)“官”的材料；對這兩類人是應(yīng)有所不同、區(qū)別對待?！澳旯Α比匀灰阅挲g、工齡為主，“序列、等級”即雙軌、雙序列，當(dāng)“官”的按業(yè)績提升職務(wù)，然后按職務(wù)大小得到不同的收入、待遇，不當(dāng)官的按業(yè)績積分評級，然后按“級別”區(qū)分收入、待遇，內(nèi)向或外向都能得到提升。這與我國有些企業(yè)實行的“主任科員”或“主任師”有些類似，但不同的是，我們是人為的評級，日本是科學(xué)的積分。第三個支柱：員工參與制。員工參與制的形成主要來源于三個方面：一是日本的家族主義。把企業(yè)視為“家”，每個員工都是家庭的一員，都有責(zé)任和義務(wù)關(guān)心、參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。二是集團主義經(jīng)營。集團主義經(jīng)營是日本的管理指導(dǎo)思想，它來源于家族主義，把企業(yè)視為一個有機的共同體，倡導(dǎo)員工以集團的力量而不是個人的意志去完成企業(yè)的各項經(jīng)營活動。三是終生雇用制和年功序列制。它帶來了企業(yè)與個人目標(biāo)利益的一致性，激勵員工自覺參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。日本企業(yè)員工的參與形式主要是“小集體活動”?！靶〖w活動”包括生產(chǎn)中的“小組活動”和生活中的“小團體活動”兩種類型。“小組活動”是職工自愿編成的各類小組組織的各種生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的改進，諸如全面質(zhì)量管理活動（QC小組）、自立管理活動、改進提案管理活動、無缺點活動等等。其中全面質(zhì)量管理活動最為流行、影響最大?；顒觾?nèi)容主要包括：鑒定工作現(xiàn)場的問題；調(diào)查問題的原因；衡量及制訂改進措施；劃一作業(yè)程序使問題不再發(fā)生等。這些小組活動對激發(fā)職工參與企業(yè)管理的積極性、改進產(chǎn)品質(zhì)量、提高企業(yè)效益都有著重要的作用?！靶F體活動”是在工作之余，通過參加定期和不定期的同鄉(xiāng)會、同窗會、同期會、聯(lián)誼會、懇親會、野餐會等，溝通信息，交流感情，感受集體的溫暖和生活的和諧，煥發(fā)工作熱情和積極性。日本企業(yè)為了激發(fā)員工的參與意識，倡導(dǎo)員工要讀三本書，而且都是中國的書。一本是《封神榜》，是員工必讀的?！斗馍癜瘛返膬?nèi)容神神怪怪，以此來充分激發(fā)員工的想象力。一本是《西游記》，中層干部必讀的。讓中層干部學(xué)習(xí)孫悟空，千方百計克服取經(jīng)路上的困難，直到取到經(jīng)的目標(biāo)實現(xiàn)。另一本書是《三國演義》，高層領(lǐng)導(dǎo)必讀的。目的是在爾虞我詐、斗智斗計中我更爾虞我詐，以此贏得企業(yè)的生存與發(fā)展。日本的這種參與制，還吸收了中國的若干做法，如，中國解放初期的“兩參一改三結(jié)合”（干部參加勞動、工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度；技術(shù)人員、工人、干部“三結(jié)合”組成技術(shù)攻關(guān)協(xié)會）、合理化建議活動、職工意見箱等都被日本所引進，并起到了非常重要的作用。對比之下，我們的主要差距是，不是我們的文化底蘊不夠、形式不多，而是我們執(zhí)行的不好、不到位沒有真正發(fā)揮出這些形式的作用，這主要是“官本位”的思想在作怪，沒有把員工擺在應(yīng)該擺的地位上。美國與日本的做法截然相反。美國的形式是：強調(diào)分工與程序的嚴肅性，不得相混和互相參與，各干各的，把人視為工具，視為大工業(yè)機器的奴隸，沒有任何主動性。卓別林主演的一部電影，我記不清叫什么名字了，但我記的這樣的情節(jié)：在組裝流水線上，卓別林扮演著一個工人角色，只是一個單調(diào)的擰螺栓的動作。久而久之，習(xí)慣成自然，吃飯時打來一盤菜和一碗湯，仍神經(jīng)質(zhì)的擰來擰去，結(jié)果菜和湯都灑在了地上。走在大街上，見到女人胸前或腰后的紐扣也去擰一擰，將美國忽視人的作用，將人視為工具、奴隸的本質(zhì)揭露的淋漓盡致。日本人在這種強有力的倡導(dǎo)下，其參與程度可以說是不擇手段。德國照相機技術(shù)、瑞士的手表技術(shù)、美國的電氣技術(shù)，基本上都是在積極參與下“偷”來的。舉例：中國的醬油是馳名中外的，日本也“偷”。來廠后與廠長合影，背后就是生產(chǎn)醬油的機器設(shè)備和工序。為了取得中國醬油的配方，故意在醬油缸前俯下身子，將領(lǐng)帶垂入缸內(nèi)，然后帶回去化驗。就連中國的焦扎他也感興趣，買回去研究。這些行為都不是官方的，而是民間和員工中的表現(xiàn)，可見這種參與意識到了何種程度。我們在文化方面，特別是“價值觀”方面，比世界慢了三步也就是失誤了三次。第一次失誤是明朝，300年前，是中國近代落伍的開始。16世紀前的漢朝、唐朝，直到明朝初期，中國都是世界第一強國，國民產(chǎn)值占世界總和的2/3，那時美國還沒建國，還是些頭上插著雞毛的印第安人。從16世紀中葉開始，中國逐漸衰敗，太監(jiān)的權(quán)力比宰相還大，誤了中國，誤了進程，最后被滿族打敗。滿族是少數(shù)民族，也是落后民族，其文化自然與漢族不可相提并論，只得借鑒漢族文化，結(jié)果耽誤了200多年，而外國趕了上來。第二次失誤是清朝末期，慈禧太后利欲熏心，結(jié)果被外國人用中國發(fā)明的火藥、指南針等打我們。恰在這時，世界出現(xiàn)了自由資本向壟斷資本過渡的時期，中國沒有參與和趕上這次世界范圍內(nèi)的大變革、大進步，結(jié)果又一次落伍，只能是任人宰割了。第三次失誤是“文革”?！拔母铩敝挥?0年，其影響卻是幾十年，直到20世界80年代，才得以醒悟，得以糾正。從這個意義上講，是鄧小平救了新中國。否則，現(xiàn)在世界已經(jīng)進入信息經(jīng)濟時代，我們只能是人類落后的博物館了。中國的價值觀始終是封建的。官都是輪流坐，論資排輩當(dāng)，而所謂的“不拘一格降人才”那只能是鳳毛麟角，是不可能出人才的。而美國的通用電氣公司選總裁，第一次選了86人，第二次從86人中選出18人，最后卻選了不是86人中的一位，其最終標(biāo)準(zhǔn)是不要一個模式的，這人很特別，跟別人不一樣，跟現(xiàn)任總裁也不一樣，就當(dāng)選了。在中國能行嗎？同是鞋的制造商，去非洲考察市場，其考察的結(jié)論卻裁然相反。中國的鞋商考察的結(jié)論是：在非洲沒有鞋的市場，原因是非洲人不穿鞋。而美國的鞋商結(jié)論卻是，非洲的市場很大，因為非洲人沒有鞋穿，同時認為非洲人不穿鞋是因為沒有非洲人喜歡的樣式?？梢妰r值觀的不同，看問題的結(jié)論也就不同。前面講過，在管理上，日本充分利用和挖掘人的無限創(chuàng)造力，而美國卻把人看成工具、機器，不考慮人的因素，不讓員工參與管理，各干各的，嚴格按分工、按程序操作辦事。這兩種管理價值觀在中國也曾表現(xiàn)出極大的雷同。毛澤東的管理價值觀是計劃經(jīng)濟，他認為這樣明了，好控制，至于人嗎，那只能是“你是一塊磚，哪里需要哪里搬，安在廁所不難過，安在長城不驕傲”，只能是“你是一顆螺絲釘，擰到哪里都管用”，只能是“哪里需要哪里去，打起背包就出發(fā)”，其結(jié)果是把人“物化”了。而鄧小平卻相反，把人看成生產(chǎn)力，因為人有著無限的創(chuàng)造性和能動性。所有這些都是企業(yè)文化雖然“根”在中國，但中國又為什么落伍的根本原因。三、現(xiàn)代企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容1、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化中諸要素的排列順序、組合方式和結(jié)合形式的總體表現(xiàn)。這種總體表現(xiàn)主要是層次結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。是由文化特質(zhì)、文化叢、文化區(qū)和文化模式等概念組成的，其中最重要的是企業(yè)文化模式。模式是什么？模式是主觀的具體表現(xiàn)，是系統(tǒng)化、抽象化、理論化和相對固定化的一種或若干種外在的形式。如國家就有國體、政體，不同的國體有著不同的模式和內(nèi)在結(jié)構(gòu)。中國的國體是“共和”制，各省市是不獨立的；美國的國體是“合眾”制，州是相對獨立的；日本的國體是“大和帝國”，國王是封建的，是牌子，內(nèi)閣是資本主義的等等。2、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)內(nèi)容。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的內(nèi)容目前尚無定論。在國內(nèi)比較一致的看法是“同心圓結(jié)構(gòu)說”。它把企業(yè)文化視為一個具有外層、中層和內(nèi)層的同心圓，內(nèi)層是精神文化層，中層是制度文化層，外層是物質(zhì)文化層。精神文化層：包括用以指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營理念，用以指導(dǎo)企業(yè)制定各項規(guī)章制度進行生產(chǎn)經(jīng)營的各種行為規(guī)范和價值觀念，以及從企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中提煉出來的為全體員工共同認可的企業(yè)精神等。這是企業(yè)文化的核心，也是靈魂。精神文化層指導(dǎo)著制度文化層和物質(zhì)文化層，有什么樣的精神文化就有著什么的制度文化和物質(zhì)文化。一個企業(yè)要造假，那么它的精神價值觀肯定是投機的。海爾是德國的技術(shù)，其產(chǎn)品又打入了德國，做大做強是海爾的精神價值觀。腦白金80—90%是美國的，我們只是包裝，其產(chǎn)品并不賺錢，因為都做廣告了，其利潤都讓報社和電視臺賺去了；不少公益性行業(yè)并不賺錢，都把利益讓給社會了，如上世紀的化肥行業(yè)等；這是毛澤東的精神價值觀，為社會做貢獻。精神價值觀貌似很模糊，實際是從動向上就能看到的。有的企業(yè)先鋪市場后賺錢，如自來水，開始時不收錢，等到都認可了再收錢，想不喝自來水已經(jīng)不可能，因為投資了、習(xí)慣了。有的企業(yè)先賺錢后服務(wù)，如光碟開始時一張100多元，一本萬利，以后降為不賺錢，再出新一代產(chǎn)品。手機也是如此。這些都是在不同的精神價值觀指導(dǎo)下而顯現(xiàn)得不同的制度文化和物質(zhì)文化。制度文化層：也叫管理文化層、行為文化層。包括企業(yè)的體制、制度、準(zhǔn)則、法規(guī)、條例和執(zhí)行上述規(guī)范的各種物質(zhì)載體的機構(gòu)設(shè)施以及員工對企業(yè)事務(wù)的參與形式、反映在各種規(guī)章制度中的人的主觀心態(tài)。企業(yè)制度文化有廣義和狹義之分。狹義上講企業(yè)制度文化是指企業(yè)成文制度所體現(xiàn)的一種特殊形態(tài)的企業(yè)文化；而廣義的企業(yè)制度文化，還包括企業(yè)中不成文的規(guī)范和約定成俗的規(guī)矩以及通過制度體系所表現(xiàn)出來的生產(chǎn)經(jīng)營管理文化。主要包含體制和制度兩個分支。第一個分支是體制，也叫組織系統(tǒng)。它是制度文化的實體部分。組織體制一般可分為四種形式。一種是直線制，車間直通總經(jīng)理，車間以下設(shè)班組長，再到工人，一般用于簡單的經(jīng)營企業(yè)一種是職能制，當(dāng)中有一層隔著總經(jīng)理，即職能部門，然后再到車間、班組、工人，一般用于規(guī)模較大的企業(yè)；另一種是混合制是前兩種的并用，總經(jīng)理可以通過職能部門抓基層，也可以不通過職能部門抓基層。上述三種體制都是金字塔式的。還有一種是事業(yè)部制，不是金字塔式，而是方塊或長方形的，如電影制片廠，如突擊性的臨時工作，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)小組，去完成一項專門的工作，完成后自行解散，各自回到原來的單位。組織體制的風(fēng)格有三種：一種是意志型。半軍事化的，一般用于中央集權(quán)和戰(zhàn)爭時期的企業(yè)；一種是情合型。是人性的，參與式的，松散的，不用命令式而用人情化，一般用于專家們比較集中的教育、科研企業(yè)；另一種是支配型，也叫職責(zé)型，按層次線條、系列，一級對一級負責(zé)，各自是有領(lǐng)地、有權(quán)限范疇的，一般用于較大規(guī)模的企業(yè)集團。上述組織體制形式和風(fēng)格的選擇無疑是很重要的，這主要取決于你是一個什么樣的企業(yè)，多大規(guī)模的企業(yè)，是在什么時期，人員結(jié)構(gòu)又是什么成分。好的體制出人才、出成果、出效率，壞的體制出懶漢、出鴉片。日本一人一年制造100輛汽車，德國一人一年只制造9輛汽車，什么原因，就是組織體制的問題。中國有《家》、《春》《秋》三部書，大家都看過，那其中的人活的有多累，原因是什么？早請安晚匯報，這規(guī)矩那戒律，人還怎么活？第二個分支是制度，是狹義上的。主要是企業(yè)對于員工在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等活動中所要遵守的工作程序和行為準(zhǔn)則所作出的規(guī)定。大體可分為三類：一是責(zé)任制度。是全體成員和部門在各自的崗位和范圍內(nèi)所應(yīng)有的權(quán)限、責(zé)任和義務(wù)，主要形式有崗位責(zé)任制和經(jīng)營管理責(zé)任制。二是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。即為技術(shù)規(guī)范、工作程序、效果要求等。三是經(jīng)濟管理制度。包括財務(wù)計劃、勞動、銷售、物資等方面的制度。上述制度中的核心是責(zé)任制度，具有剛性、強制性特點，因而也被稱為“剛性管理”?！皠傂怨芾怼苯?jīng)歷了三個階段：一是奴隸社會的剛性管理，它是一種最野蠻、最殘暴的管理方式，是直接通過人身奴役來進行的，奴隸只是統(tǒng)治者達到其目的的一種會說話的工具。二是封建社會的剛性管理，是人身奴役與經(jīng)濟奴役的結(jié)合，人雖然有了一定的人身自由，但同時又鑄造了嚴重的經(jīng)濟枷鎖，奴隸社會的野蠻性卻依然存在。三是資本主義的剛性管理，雖然廢除了封建專制制度，人身獲得了自由，但同時又加大了嚴重的經(jīng)濟專制，使人們在擺脫了人身奴役的同時，又陷入了資本的奴役之中，它主要是側(cè)重于從經(jīng)濟上進行剛性管理，同時輔助于各種政治、法律、行政的手段。剛性管理在本質(zhì)上是壓抑人性的管理，存在著管理者與被管理者之間的對立關(guān)系。因此，現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)要求以人為主體以調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，更多的實施參與管理、行為管理和更高層次的文化管理。方向是：管理人性化，激勵柔性化，生活個性化。但是，在現(xiàn)階段，剛性管理仍然是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理手段，這是因為無論是企業(yè)還是人，都沒有達到“無為而治”的境界。因此，必須用剛性管理使企業(yè)乃至社會有秩序的運轉(zhuǎn)才行，否則將是“一團麻”。物質(zhì)文化層：也叫形象文化層。主要是指企業(yè)物質(zhì)形態(tài)所含有的文化，是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和文化娛樂等方面的環(huán)境、條件、設(shè)施等物質(zhì)要素的總和，也是企業(yè)的員工價值觀在其物質(zhì)形態(tài)上的一種表現(xiàn)。它大體包括以下分支：一是企業(yè)選址及其建筑、裝潢、裝飾等軟硬環(huán)境方面的文化；二是企業(yè)機器設(shè)備、工具等勞動手段和企業(yè)原材料、能源動力等物質(zhì)資源方面的文化；三是企業(yè)各種產(chǎn)品、包裝及其設(shè)計方面的文化等等。其內(nèi)容主要包括：一是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)條件（如廠房、設(shè)備、生產(chǎn)）及產(chǎn)品等；二是企業(yè)員工生活福利方面的物質(zhì)條件（如食堂、醫(yī)院、浴池、幼托設(shè)施等）；三是文教科研設(shè)施和文化活動場所（包括圖書館、閱覽室、體育館、俱樂部等）；四是企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境（如廠房、廠貌、辦公條件、車間的陳列和布局等）；五是企業(yè)的象征性物質(zhì)設(shè)施（如廠旗、廠徽、廠標(biāo)、廠服、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)字等形象識別物）。企業(yè)物質(zhì)文化以直觀的方式直接展示著企業(yè)的形象，對企業(yè)的聲譽和生存發(fā)展有著重要的影響。同時，企業(yè)的形象展示還包括企業(yè)的內(nèi)部形象、外部形象、產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、包裝形象、成員形象和企業(yè)的知名度、聲譽度、信譽度等，不再予以敘述，但很有必要強調(diào)一下服務(wù)形象。舉例說明：泰國的一家五星級賓館，外部裝潢非常一般，并不豪華，卻以服務(wù)質(zhì)量著稱，被譽為五星級賓館中的五星級。只要顧客入店，愛喝什么茶，愛抽什么煙，愛喝什么酒，愛住什么樣的房間，是一種什么樣的脾氣、性格全部輸入微機，第二次來時調(diào)出微機一看就明了，所實施的服務(wù)自然就有針對性，甚至將你上次用的高爾夫球桿都給你保存著，以備再用，這樣的服務(wù)怎么讓你不來。海爾的售后服務(wù)是著名的，買了它的東西，一星期后就主動來電話詢問，用的咋樣，如有問題，穿著藍背心，立即就來檢查，檢查結(jié)果如有部件損壞換上，沒有損壞他也給你留下個易損的配件，以作備用。德國某汽車公司非常著名，竟然做出這樣的廣告：只要你看到我們公司生產(chǎn)的汽車拋錨，給我們一個電話就獎勵1萬英鎊，相當(dāng)于15萬元人民幣。不是它的汽車真的不拋錨，而是表明了一個企業(yè)的形象和氣度。真的拋錨了，他就開著直升飛機來修，還不收檢修費，有點象我們山東電力系統(tǒng)的彩虹工程，花錢買意見，所以山東電力的形象就好，年年被評為服務(wù)行業(yè)第一名，在全國都非常叫得響。四、現(xiàn)代企業(yè)文化的運作機制1、建立文化模式。第一步是調(diào)查研究分析企業(yè)現(xiàn)狀，弄清企業(yè)目前的文化、價值觀、機構(gòu)設(shè)臵、經(jīng)營戰(zhàn)略等狀況；第二步是選擇文化模式，根據(jù)企業(yè)實際，在普遍模式、系統(tǒng)模式、？？模式和風(fēng)格模式中任意選擇或兼之選擇。第三步是制訂文化目標(biāo)和規(guī)劃，確定建立什么樣的人文環(huán)境、機構(gòu)運作方式等；第四步是制訂并實施文化構(gòu)件，即可操作的措施；第五步是實施文化構(gòu)件過程中，不斷校驗、修訂和完善；第六步是企業(yè)文化的進一步強化，開展下一輪企業(yè)文化建設(shè)層次的遞進。2、建立決策機制。大到一個國家小到一個企業(yè)，都必須建立決策機制，有什么樣的決策機制就有什么樣的決策結(jié)果。有位外國醫(yī)生寫過一本書，名為《病夫治國》，書中寫了控10位著名國家元首，他們是列寧、斯大林、羅斯福、毛澤東、周恩來、赫普？夫、希特勒等，說他們已經(jīng)有病在身，甚至奄奄一息了，還在治國，黨政軍在決定著那么多人的事，這是很危險的，只能憑僥幸了。鄧小平在深圳劃了個圈，依據(jù)是什么？是憑運氣的，是有賭的成分的，是與香港斗氣的。美國、日本的機制是天塌下來也不會亂，日本一年？？幾個首相對國家、對經(jīng)濟都沒有大的影響，在我們中國行嗎？不？國家主席和總理還不穩(wěn)定呢。3、建立領(lǐng)導(dǎo)機制。領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)是一個對眾多的人