社區(qū)團(tuán)購行業(yè)專題研究：從美國零售發(fā)展史看社區(qū)團(tuán)購

社區(qū)團(tuán)購行業(yè)專題研究：從美國零售發(fā)展史看社區(qū)團(tuán)購美國零售發(fā)展史的啟示美國零售發(fā)展史對(duì)中國零售業(yè)的未來有著許多借鑒意義，原因在于中美都有著廣闊的國內(nèi)市場、相對(duì)開放的競爭環(huán)境、從業(yè)者也都不斷努力提升消費(fèi)體驗(yàn)。歷史不會(huì)重復(fù)，但總是押韻的。無論從經(jīng)銷效率層面還是商業(yè)戰(zhàn)略上，美國零售市場的歷史變遷都或多或少昭示著中國零售業(yè)未來的形態(tài)。從美國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中，我們可以看出目前中國哪一種零售業(yè)態(tài)是更符合發(fā)展規(guī)律、在戰(zhàn)略上也更有邏輯性。1945年以前，美國零售市場以傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)為主雖然美國商業(yè)史長達(dá)幾個(gè)世紀(jì)，零售業(yè)的變革出現(xiàn)的卻比較晚。二戰(zhàn)結(jié)束前，零售商店業(yè)態(tài)主要是夫妻老婆店和百貨商店。夫妻老婆店經(jīng)營者為家庭成員，消費(fèi)者可以買到常用的食品雜貨，價(jià)格定位相對(duì)親民。百貨商店中一般位于城市繁華地點(diǎn)，占用整棟樓經(jīng)營，按樓層分部門銷售不同品類，主打高端商品，店鋪內(nèi)部裝飾也比較豪華，比較著名的有Sears，J.C.

Penney和梅西百貨。1945-1975年，技術(shù)進(jìn)步使得連鎖店崛起這一時(shí)期連鎖折扣店出現(xiàn)，其本質(zhì)上是技術(shù)革新的產(chǎn)物。汽車和冰箱的普及使得消費(fèi)者可以到城郊連鎖店大批量購物，而自助結(jié)賬模式的出現(xiàn)節(jié)約人力成本，使得商品售價(jià)可以降低。此外，條形碼的出現(xiàn)大大提升了供應(yīng)鏈管理的效率。1960年代，Kmart開始試驗(yàn)在城郊開設(shè)更大面積的店鋪，即后來的大賣場業(yè)態(tài)。

1950年代Walmart的創(chuàng)立給美國零售業(yè)帶來了深刻的影響。Walmart以擅長利用技術(shù)改造供應(yīng)鏈而著稱，相繼引入了物流自動(dòng)化設(shè)備、電腦存貨追蹤系統(tǒng)和美國最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，成長為美國最大的零售商。1987年，Walmart營運(yùn)效率比其他全品類零售商高44%，這一優(yōu)勢在1995年提高到48%。Walmart也帶動(dòng)了美國全行業(yè)效率的提升。在競爭壓力下，美國零售行業(yè)缺貨率降低了10%。Walmart依靠效率和管理上的優(yōu)勢不斷追求用比競爭對(duì)手更低的價(jià)格出售商品，一般而言有8%-27%的價(jià)格優(yōu)勢。Walmart的出現(xiàn)導(dǎo)致了行業(yè)整體商品銷售價(jià)格下降。根據(jù)密蘇里大學(xué)學(xué)者EmekBasker的研究，Walmart進(jìn)入一個(gè)新城市后將迫使競爭者在短期內(nèi)降低商品價(jià)格1.5%-3%,并在長期產(chǎn)生4倍的效果。1975年-1990年，大賣場和品類殺手出現(xiàn)此時(shí)Walmart引入大賣場業(yè)態(tài)，并成為它在1990年代最主要的增長引擎。Sears、J.C.

Penney等百貨商店繼續(xù)壯大。與此同時(shí)，專營某一類商品的品類殺手開始出現(xiàn)，例如HomeDepot、BestBuy、CircuitCity等。美國零售市場至此出現(xiàn)過度飽和的跡象。

品類殺手中最著名的公司之一是連鎖藥店Walgreens。Walgreens于1901年成立，早年間以店鋪選址好、服務(wù)專業(yè)和廣告宣傳強(qiáng)勢而著稱，在二戰(zhàn)后Walgreens決定去除柜臺(tái)店員，轉(zhuǎn)而采用低成本的連鎖店形式，并在1970年代升級(jí)物流系統(tǒng)，提升效率。由于Walmart等大型折扣店也開始售賣處方藥，疊加醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)藥品價(jià)格利潤的壓力，Walgreens面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1990年Walgreens將戰(zhàn)略定義為“成為全國最方便的藥店”，由此開始加速店鋪擴(kuò)張，不僅進(jìn)入新市場也增加原有市場的滲透密度。2020年Walgreens在全美有9021家店鋪，多于Walmart的大約5000家。78%的美國人生活在距離Walgreens5英里以內(nèi)。Walgreens也將銷售品類拓展到OTC藥物、美容和健康產(chǎn)品，而后進(jìn)一步擴(kuò)充至便利店銷售的商品，SKU增加至24000。2020年Walgreens在美國銷售收入中75%來自藥品，25%來自便利店商品及非處方藥健康產(chǎn)品。這種藥店加便利店的形式使得Walgreens得以與Walmart等大型低價(jià)折扣零售店競爭，已經(jīng)成為全美第6大零售商，收入1300億美元。1990-2000年，細(xì)分寡頭市場形成在這一期間，全國性連鎖店不斷壯大，而區(qū)域性連鎖店及夫妻老婆店則開始退出市場。大型連鎖商店占比從1963年的20%上升至2000年的35%。在細(xì)分領(lǐng)域開始出現(xiàn)寡頭格局，如折扣店行業(yè)的Target和Walmart、家裝行業(yè)的HomeDepot和Lowe’s，藥店行業(yè)的CVS和Walgreens。

倉儲(chǔ)會(huì)員俱樂部業(yè)態(tài)開始受到消費(fèi)者青睞，最著名的公司是1983年成立的Costco。Costco采用會(huì)員制，有年費(fèi)60美元和120美元兩檔，會(huì)員購物享受2%的折扣，2020年Costco會(huì)員人數(shù)1.05億，ARPU值為1547美元。會(huì)員制是一種預(yù)付制度，為公司提供了借款和現(xiàn)金流入，2020年遞延會(huì)員費(fèi)和應(yīng)計(jì)會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)總和36億美元，占Costco總負(fù)債的約10%。Costco目前僅有4000左右SKU，而沃爾瑪大賣場SKU高達(dá)142,000。Costco2020年的收入約為Walmart的30%，因此Costco單個(gè)SKU平均銷量遠(yuǎn)高于Walmart。Costco依靠買手團(tuán)隊(duì)選擇性價(jià)比最好的商品，在每個(gè)細(xì)分品類選擇1-2種商品，仍然實(shí)現(xiàn)了日用品全品類覆蓋。正是這樣的會(huì)員制加超級(jí)SKU策略，使得Costco能夠以13%的低毛利大量銷售產(chǎn)品，攤低費(fèi)用率，取得與Walmart接近的凈利率和更高的周轉(zhuǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)比Walmart更高的ROE。1996年，生鮮O2O企業(yè)Webvan成立。消費(fèi)者從網(wǎng)上下單，Webvan提供在30分鐘內(nèi)將生鮮產(chǎn)品送貨上門的服務(wù)，商品平均價(jià)格比超市低5%，50美元以上的訂單可免運(yùn)費(fèi)。Webvan采取激進(jìn)擴(kuò)張的策略，最高時(shí)曾經(jīng)覆蓋美國10個(gè)地區(qū)，并計(jì)劃拓展到26個(gè)，此外還耗資10億美元建設(shè)倉儲(chǔ)物流，花費(fèi)價(jià)值12億美元的股票并購?fù)瑯犹潛p中的競爭對(duì)手。2000年，Webvan收入1.79億美元，虧損5.25億美元。最后公司在2001年虧損8億美元后破產(chǎn)。2000年以后，消費(fèi)新形態(tài)出現(xiàn)大型零售商銷售品類進(jìn)一步擴(kuò)大，Walmart、Costco等公司開始拓展國際市場。。品類殺手則依靠大訂單量實(shí)現(xiàn)了核心商品比折扣店更低的價(jià)格，維持自身競爭力。百貨商店由于無法與連鎖店、品類殺手和網(wǎng)上零售競爭不斷衰落，曾經(jīng)是美國最大的百貨商店Sears在2018年宣告破產(chǎn)，另一家著名百貨商店JCPenney在2020年宣告破產(chǎn)。

高端生鮮零售商WholeFoods在1990年代完成了一系列并購，最終走出德克薩斯奧斯汀而成為全國性公司。WholeFoods專營有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，其健康的理念越來越受到消費(fèi)者歡迎，商品銷售價(jià)格也高于競爭對(duì)手10%-20%。WholeFoods餐飲加超市的模式創(chuàng)造了獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，后來被盒馬和永輝模仿。但是，隨著其他大型折扣店逐漸引入有機(jī)食品，市場競爭加劇。2014年Walmart開始銷售有機(jī)食品，其他競爭對(duì)手如SproutsFarmersMarket、TraderJoe’s等也以更低價(jià)格銷售有機(jī)食品。2017年2季度，WholeFoods錄得連續(xù)8個(gè)季度同店銷售負(fù)增長，而后作價(jià)137億美元被Amazon收購。WholeFoods在2017年11月和2019年4月兩次降低商品售價(jià)，此外Amazon宣布Prime會(huì)員可以在WholeFoods享受10%折扣。目前Amazon不再單獨(dú)披露WholeFoods財(cái)務(wù)收據(jù)，但其實(shí)體店收入部分絕大部門由WholeFoods構(gòu)成（2020年線下實(shí)體店611家，其中500家以上為WholeFoods門店）。觀察這部分收入可以看出目前收入增速仍在小幅下滑。Amazon為代表的網(wǎng)上零售開始崛起，其他大型連鎖零售商也隨之跟進(jìn)。2020年Amazon美國銷售收入2362億，僅次于Walmart的4025億，已經(jīng)成為美國第二大零售商。網(wǎng)上零售的崛起加速了開始威脅到品類殺手的生存，電子產(chǎn)品零售商CircuitCity在2008年宣布倒閉，其競爭對(duì)手BestBuy自2011年開始也面臨增長下滑。另一個(gè)著名的玩具零售商

ToysRUs在2019年破產(chǎn)。

在生鮮電商領(lǐng)域，Amazon采取穩(wěn)步推進(jìn)的策略，商業(yè)模式為門店加配送。2007年在西雅圖建立第一家AmazonFresh實(shí)體店，2013年才拓展至洛杉磯，目前共有15家門店，覆蓋5個(gè)州，其中8家位于加州，4家位于伊利諾斯州芝加哥周邊。服務(wù)費(fèi)從早期的299美元一年下降至2016年的15美元，2019年改為Prime會(huì)員免費(fèi)。Amazon吸取了Webvan的教訓(xùn)，將配送范圍限定在潛在顧客高度集中的地區(qū)、并且注重提升倉儲(chǔ)效率。零售商將發(fā)展自有品牌作為重要戰(zhàn)略。自有品牌的商品能夠在保持商品品質(zhì)不變的情況下而不向供貨商支付品牌溢價(jià)，使消費(fèi)者能夠使用更廉價(jià)的商品同時(shí)提高商店利潤。通常自有品牌商品毛利高達(dá)25%-30%，而Walmart、Kroger等大型零售商毛利在20%-25%。根據(jù)美國自有品牌制造商協(xié)會(huì)（PLMA）數(shù)據(jù)，2020年自有品牌占美國零售額為1588億美元，增長速度11.6%，滲透率19.5%，自有品牌主要品類為芝士、奶制品、肉蛋菜海產(chǎn)品等生鮮類、飲料和維他命補(bǔ)充劑。自有品牌中較為著名的自有品牌包括Walmart的GreatValue、Costco的KirklandSignature和WholeFoods的365

EverydayValue等。從美國零售業(yè)發(fā)展史的啟示低價(jià)是核心競爭力。由于消費(fèi)者對(duì)食品、日用品價(jià)格需求彈性較高，利用管理和供應(yīng)鏈的變革、依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)、以更低利潤銷售更大量商品成為美國零售發(fā)展的主題。1950年代以后，所有能夠壯大的業(yè)態(tài)都是基于連鎖折扣店的基本運(yùn)營邏輯，即高效的供應(yīng)鏈管理、消費(fèi)者自助購物，在一個(gè)地區(qū)相對(duì)密集開店以達(dá)到更低的成本和價(jià)格優(yōu)勢。定位高端追求奢華購物體驗(yàn)的百貨商店經(jīng)營愈加困難。在連鎖超市業(yè)態(tài)內(nèi)，高端超市銷售額依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低價(jià)策略的零售商。根據(jù)美國國家零售協(xié)會(huì)（NationalRetailFederation）的統(tǒng)計(jì)排名，2020年美國銷售額前五名的零售商中，Walmart、Kroger、Costco均為低價(jià)策略大賣場，年收入均在1200億美元以上。生鮮中定位最高端的WholeFoods在被并購前年收入157億，規(guī)模接近于25名左右的零售商。其他全國性高端生鮮零售商，如TheFreshMarket，銷售額僅有不到20億美元。由此可見，高端生鮮潛在市場規(guī)模遠(yuǎn)小于低價(jià)格的大賣場生鮮產(chǎn)品。近年來，由于Walmart在美國消費(fèi)者心智中有低價(jià)低質(zhì)的印象，定位更高的Target和Costco收入增長都略快于Walmart，然而其核心經(jīng)營邏輯與Walmart相似，都是首先追求商品價(jià)格的競爭力，在此基礎(chǔ)上Target和Costco提供了一定的產(chǎn)品升級(jí)，提高了性價(jià)比。消費(fèi)者為了“省”可以妥協(xié)“多”和“快”?？紤]地租和可以容納的店鋪面積，美國的大賣場大多群聚于城市邊緣交通便利但較偏遠(yuǎn)地區(qū)，稱為PowerCenter。大賣場業(yè)態(tài)在美國的強(qiáng)勢說明大量消費(fèi)者愿意為了節(jié)省花費(fèi)而拒絕了離自己更近的城市內(nèi)小型超市，因此妥協(xié)了“快”。超級(jí)SKU策略能夠成功表明消費(fèi)者愿意為了“省”而犧牲掉“多”。正是基于這樣深刻的消費(fèi)者洞察，成就了Costco獨(dú)特的商業(yè)模式。有兩種力量推動(dòng)了美國零售業(yè)態(tài)進(jìn)化：第一是技術(shù)進(jìn)步，Walmart、Amazon無疑都是新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)最早一批應(yīng)用者；第二是商業(yè)模式的揚(yáng)棄，犧牲掉對(duì)消費(fèi)者而言處于次要位置的價(jià)值，在對(duì)消費(fèi)者最重要的方面持續(xù)加碼，追求整體更極端化，而不是優(yōu)缺點(diǎn)都不突出的模式，這便是Costco的模式。全品類零售商抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)于品類殺手。雖然Walgreens目前經(jīng)營比較成功，在它轉(zhuǎn)型為類便利店業(yè)態(tài)之前，其藥品銷售業(yè)務(wù)也遭受到Walmart等全品類零售商的沖擊。同為品類殺手的CircuitCity和Toys“R”Us卻在Amazon沖擊下走向破產(chǎn)。這體現(xiàn)了品類殺手商業(yè)模式內(nèi)在的脆弱性，原因在于消費(fèi)者傾向于一站式購物，消費(fèi)習(xí)慣決定了他們更傾向于全品類零售商，品類殺手必須要提供比全品類零售商更多的價(jià)值才能吸引消費(fèi)者，而全品類零售商只要在價(jià)格和產(chǎn)品效用上接近品類殺手就足以對(duì)其造成沖擊。面臨電商沖擊，品類殺手由于產(chǎn)品類型集中也沒有回旋余地。從單一品類起家的零售商必須拓展品類覆蓋才能增加自身的護(hù)城河。在經(jīng)濟(jì)模型跑通之前不可盲目擴(kuò)張。Webvan每100美元貨物分揀成本為30美元。只有將成本降至10美元才可能具有經(jīng)濟(jì)效益，盈利無望時(shí)Webvan在投資人壓力下追求先發(fā)優(yōu)勢擴(kuò)大市場，最后破產(chǎn)。亞馬遜開始生鮮業(yè)務(wù)時(shí)就謹(jǐn)慎許多。借鑒美國的歷史經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購是最有可能成功的生鮮新零售業(yè)態(tài)，原因有以下幾個(gè)：（1）、社區(qū)團(tuán)購以低價(jià)為主要優(yōu)勢，B2B分揀模式結(jié)合預(yù)售制實(shí)現(xiàn)了Costco的超級(jí)SKU策略，其他業(yè)態(tài)無法模仿；（2）、借鑒了大賣場的生鮮引流加標(biāo)品提升毛利率的做法，避免了社區(qū)生鮮店專營一個(gè)品類導(dǎo)致盈利困難模式脆弱的問題；（3）、從下沉市場做起，不存在定位高端市場、天花板過低的問題；（4）、興盛優(yōu)選在疫情期間取得過盈利，證明了社區(qū)團(tuán)購模式能夠跑通。

我們將在下文分析社區(qū)團(tuán)購的具體經(jīng)營模式，以及和其他生鮮零售業(yè)態(tài)的比較。社區(qū)團(tuán)購經(jīng)營模式分析

社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上是一種將B2B分揀模式應(yīng)用于B2C領(lǐng)域的網(wǎng)上生鮮零售方式，與傳統(tǒng)電商或者新興的近場電商在分揀流程上有著顯著的不同。在訂單下達(dá)時(shí)，商品不是一次性為消費(fèi)者完成分揀打包，而是通過共享倉、中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長幾個(gè)環(huán)節(jié)分布式分揀，在到達(dá)團(tuán)長之前商品不能細(xì)化到單個(gè)消費(fèi)者所屬。社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)在當(dāng)天23點(diǎn)截止下單，在第二天上午11點(diǎn)前將商品送達(dá)至團(tuán)長，物流時(shí)效好于傳統(tǒng)電商的2日達(dá)，同時(shí)又不需要像前置倉模式那樣保留庫存。這種模式犧牲了一部分購物體驗(yàn)（物流過程不能跟蹤、多數(shù)消費(fèi)者需要上門自提）換取了在現(xiàn)有供應(yīng)鏈能力下的效率和價(jià)格的最優(yōu)。供貨商面臨時(shí)效品控壓力、共享倉對(duì)生鮮進(jìn)行加工社區(qū)團(tuán)購生鮮供貨商大部分為本地一批、二批市場。社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)有入倉流程，對(duì)商品品質(zhì)和時(shí)效進(jìn)行考核。由于履約和時(shí)效原因，目前大部分供貨商處于虧損狀態(tài)。

由于供應(yīng)商提供的貨源多數(shù)未能稱重包裝，共享倉需要對(duì)這些商品進(jìn)行初級(jí)加工和打包，成本由供應(yīng)商承擔(dān)。共享倉一般是中心倉中專門規(guī)劃出的一片區(qū)域、或者是本地供應(yīng)商倉庫儲(chǔ)存面積共享。這部分工作由具備加工能力的興盛優(yōu)選供應(yīng)商或其他有能力的二批性質(zhì)配送商承擔(dān)。共享倉有平臺(tái)自營（如興盛優(yōu)選，向上游供應(yīng)商收取約0.35-0.4元/件的打包費(fèi)），也有平臺(tái)指定外包商（如美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜）。目前各大平臺(tái)對(duì)共享倉需求較高，這一環(huán)節(jié)的外包商目前大多盈利狀況良好。中心倉對(duì)履約起決定性作用中心倉為根據(jù)訂單進(jìn)行第一次分揀的環(huán)節(jié)，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)在每個(gè)省會(huì)設(shè)置2-3個(gè)中心倉，一個(gè)中心倉大概輻射40-70個(gè)網(wǎng)格倉。取決于區(qū)域經(jīng)營狀況，每個(gè)中心倉每天能夠分揀30-80萬件商品。假設(shè)中心倉面積3萬平方米，則坪效可以達(dá)到10以上，而傳統(tǒng)電商坪效只有1-2。中心倉從當(dāng)日早上開始工作，至約凌晨2時(shí)前發(fā)出最后一批貨物，以約60公里/小時(shí)的速度干線運(yùn)輸，并在凌晨4時(shí)前到達(dá)網(wǎng)格倉。由于中心倉單量大考驗(yàn)分揀能力，同時(shí)作為第一個(gè)環(huán)節(jié)影響全局時(shí)效，在整個(gè)鏈條中重要性最高，因此由平臺(tái)自營。

根據(jù)我們的測算，中心倉分揀成本在0.1元至0.19元之間。在此我們假設(shè)分揀人員每小時(shí)人效在250件左右，工作時(shí)間8-10小時(shí)。中心倉可以分揀的SKU存在著上限。假設(shè)有1萬件商品、1個(gè)SKU，如果分揀至100個(gè)團(tuán)，則需要分揀作業(yè)100次，而如果有5000件商品、2個(gè)SKU，則需要分揀作業(yè)200次，由此可見，同樣商品數(shù)量下更多的SKU將導(dǎo)致更低的效率和更高的分揀人員成本。社區(qū)團(tuán)購B2B的供應(yīng)鏈模式與商超沒有本質(zhì)區(qū)別，但是社區(qū)團(tuán)購具有比超市更少的SKU和單個(gè)SKU更大的體量，在此基礎(chǔ)上可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)于超市的價(jià)格和時(shí)效優(yōu)勢。因此社區(qū)團(tuán)購SKU數(shù)量必須少于商超和傳統(tǒng)電商。如果美團(tuán)優(yōu)選可以在2021年全年保持目前的單量和價(jià)格水平（3000萬件/天，件單價(jià)7元），則全年GMV可達(dá)766億，接近頭部銷售商高鑫零售和永輝超市900億的營業(yè)收入，但美團(tuán)優(yōu)選SKU僅在1000左右，遠(yuǎn)小于超市的15000，可以推測平均單件SKU銷量遠(yuǎn)高于永輝。網(wǎng)格倉是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵，目前加盟商盈利有挑戰(zhàn)

網(wǎng)格倉為分揀的第二個(gè)環(huán)節(jié)，主要負(fù)責(zé)將中心倉訂單粒度分揀至團(tuán)，單個(gè)網(wǎng)格倉大概覆蓋300-500個(gè)團(tuán)長。網(wǎng)格倉在需要在7點(diǎn)前完成分揀，11點(diǎn)前送達(dá)團(tuán)長處。目前網(wǎng)格倉采取外包的方式，平臺(tái)采取按件和團(tuán)點(diǎn)的方式計(jì)費(fèi)。美團(tuán)為0.35元/件+3元/團(tuán)點(diǎn)、根據(jù)地區(qū)不同乘以1-1.2系數(shù)，保底件數(shù)3000-5000件，不足以此結(jié)算。多多買菜為0.3元/件+3元/團(tuán)點(diǎn)，保底件數(shù)3000-7000件。與此同時(shí)，平臺(tái)會(huì)不定時(shí)發(fā)放激勵(lì)。根據(jù)我們的測算，目前網(wǎng)格倉實(shí)際平均運(yùn)營成本在0.5元左右，因此單件補(bǔ)貼不足以覆蓋成本。相比之前按件固定付費(fèi)的方式，團(tuán)效低的網(wǎng)格倉由于團(tuán)點(diǎn)更多而總件數(shù)較少會(huì)獲得更大好處，團(tuán)效高的網(wǎng)格倉則反之，因此這種補(bǔ)貼安排實(shí)際上是對(duì)低團(tuán)效網(wǎng)格倉的扶持。目前網(wǎng)格倉處于多數(shù)虧損的狀況，根據(jù)《網(wǎng)格倉老板圈》在2021年1月對(duì)美團(tuán)、橙心、多多200個(gè)網(wǎng)格倉老板的調(diào)查，網(wǎng)格倉虧損率達(dá)到63%，另有13%關(guān)倉或轉(zhuǎn)讓，37%持平或盈利。在現(xiàn)階段網(wǎng)格倉加盟商在分擔(dān)了整個(gè)商業(yè)模式的一部分虧損。

網(wǎng)格倉盈利能力主要取決于三個(gè)核心指標(biāo)：團(tuán)點(diǎn)、團(tuán)效和分揀時(shí)效。團(tuán)點(diǎn)指一個(gè)網(wǎng)格倉所覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，由于每輛送貨車運(yùn)輸上限為30個(gè)團(tuán)點(diǎn)，更多的團(tuán)點(diǎn)意味著更多的運(yùn)輸支出，因此團(tuán)點(diǎn)數(shù)對(duì)成本控制作用有限。團(tuán)效指一個(gè)團(tuán)點(diǎn)的訂單數(shù)，體現(xiàn)了訂單在一個(gè)社區(qū)的密度，隨社區(qū)團(tuán)購模式逐漸成熟，團(tuán)效增長還有比較大的潛力，也是實(shí)現(xiàn)區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢、建立競爭壁壘的關(guān)鍵。目前全國平均團(tuán)效在20單左右，下沉市場團(tuán)效更低。分揀時(shí)效的提升需要技術(shù)手段的引入，比如PDA和ERP軟件等。團(tuán)長承擔(dān)分揀和引流任務(wù)，省去最后一公里費(fèi)用

在商品到達(dá)團(tuán)長以后，會(huì)進(jìn)行最后一次分揀，將商品細(xì)化到每個(gè)下單用戶，保證在下午4點(diǎn)前可以讓用戶提貨。團(tuán)長也承擔(dān)著為平臺(tái)引流和負(fù)責(zé)售后的任務(wù)，一般同時(shí)經(jīng)營3-6個(gè)平臺(tái)，在晚間用1個(gè)小時(shí)左右進(jìn)行社群維護(hù)，發(fā)布團(tuán)購信息、幫助下單。少數(shù)團(tuán)長在到貨后還會(huì)配送至用戶處，但大多數(shù)需要自提。由于最后一公里配送為整個(gè)配送流程中成本最高的一環(huán)，由消費(fèi)者在團(tuán)長處自提的方式大大降低了成本，同時(shí)做到盡量接近消費(fèi)者。

團(tuán)長按照不同品類的分傭比例進(jìn)行收入結(jié)算。如果商品是平臺(tái)促銷活動(dòng)銷售的，傭金比例就低。整體來看平均8-10個(gè)百分點(diǎn)，多多由于不需要團(tuán)長進(jìn)行引流工作，所給的傭金在行業(yè)最低，一般5-6個(gè)點(diǎn)，團(tuán)長流失率也較高。按照團(tuán)長0.7元一單收入計(jì)算，團(tuán)長月收入根據(jù)單量不同在幾百至上千元不等。從長期趨勢看，團(tuán)長在引流方面的作用逐漸弱化，但作為分揀環(huán)節(jié)的重要性仍然存在，預(yù)計(jì)行業(yè)傭金率會(huì)逐漸向多多買菜靠攏。

團(tuán)長在社區(qū)團(tuán)購早期由寶媽擔(dān)任，

主要由于其時(shí)間相對(duì)富余且社交屬性強(qiáng)，但目前主流已經(jīng)變?yōu)樯鐓^(qū)零售店店主，按照《新經(jīng)銷》的統(tǒng)計(jì)，目前零售店主占比在73%，主要由于店主能夠提供自提點(diǎn)，用時(shí)擁有一部分天然流量。從年齡和所在地區(qū)看，目前團(tuán)長年齡段集中在25-40歲之間，大約一半處于四線城市以下。經(jīng)營效率隨單量增長還有改善空間，但利潤水平主要依靠件單價(jià)提升

對(duì)比中心倉和網(wǎng)格倉在單量上下限的不同成本，可以看出中心倉件均成本可以改善0.09元，而網(wǎng)格倉可以改善0.12元，網(wǎng)格倉可以改善的空間更大一些，原因在于網(wǎng)格倉單量更小，對(duì)于分揀人力成本的變動(dòng)更為敏感。我們在成本測算中假設(shè)單件運(yùn)輸成本是固定的，實(shí)際上從中心倉到網(wǎng)格倉線路的干線運(yùn)輸成本只與距離相關(guān)，在路徑已經(jīng)固定的前提下這部分成本剛性更強(qiáng)；網(wǎng)格倉運(yùn)輸成本不僅受距離影響，也和團(tuán)效有關(guān)，不同地域差異可能更大。這兩部分共0.21元的改善實(shí)際上對(duì)整體利潤率影響比較小。而團(tuán)長傭金如果能從行業(yè)普遍的10%下降至5%，成本則可以改善0.35-0.6元，但傭金率主要隨行業(yè)整體情況變化。

相比于提升單量降低成本，件單價(jià)的提升對(duì)整體利潤率改善作用更為明顯。目前美團(tuán)件單價(jià)在7元、多多接近10-11元，模式最為成熟的興盛優(yōu)選則可以達(dá)到12元，在件單價(jià)12元的情境下，假設(shè)毛利20%，則整體利潤率樂觀情況可以達(dá)到6.69%，即使在成本上限依然可以保持基本盈虧平衡（不考慮用戶補(bǔ)貼情況下）?？紤]平臺(tái)補(bǔ)貼等額外支出，以及中心倉和網(wǎng)格倉一般難以同步達(dá)到效率最高點(diǎn)等因素，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的穩(wěn)態(tài)利潤率在5%以下。由前面論述可知，中心倉及網(wǎng)格倉兩部分成本總和為0.8-1.01元，取中值0.9元/單，假設(shè)其他成本0.2元/單不變，可以計(jì)算出件單價(jià)隨不同團(tuán)長傭金率下的利潤率變化，可以看出在團(tuán)長傭金率保持6%以下時(shí)，件單價(jià)8元可以達(dá)到盈虧平衡，當(dāng)件單價(jià)上升至11元時(shí)，團(tuán)長傭金率不需要下降也可以取得盈利。提升件單價(jià)是平臺(tái)取得盈利的關(guān)鍵。假設(shè)件單價(jià)7元，總成本從1.01元降低至0.8元時(shí)，利潤率改善空間為3%；而當(dāng)將單價(jià)從7元上升至12元時(shí)，利潤率能夠提升6.5%，改善空間更大。在實(shí)際運(yùn)營中，單件成本改善需要大量的細(xì)節(jié)管控和磨合，而件單價(jià)的提升則可以靠引用大件商品等方法，操作難度也更小。社區(qū)團(tuán)購模式的優(yōu)勢：低貨損、預(yù)售制、超級(jí)SKU輕資產(chǎn)

一般而言，社區(qū)團(tuán)購商品比商超價(jià)格低20%-25%，即使在沒有補(bǔ)貼的情況下，仍然具有價(jià)格優(yōu)勢，原因在于以下幾個(gè)方面：

首先，社區(qū)團(tuán)購模式不需要事先倉儲(chǔ)，在提高周轉(zhuǎn)率的同時(shí)減少了生鮮由于存放造成的貨損。目前我國生鮮產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)損耗率在8%-20%左右。在生鮮零售領(lǐng)域比較優(yōu)秀的永輝超市損耗率在3%-4%。目前社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)要求損耗率不能超過1%，根據(jù)我們的草根調(diào)研，十薈團(tuán)在武漢地區(qū)的損耗率僅為0.5%-0.6%。

其次，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)能在3天內(nèi)與供貨商結(jié)清貨款，而行業(yè)普遍做法是拖欠至2個(gè)月左右，由于現(xiàn)款結(jié)算，經(jīng)銷商愿意給與5%-10%折扣。

最后，由于單個(gè)生鮮SKU的采購量比較大，能夠享受一定折扣。這部分隨著單量不斷增大，將持續(xù)繼續(xù)采購成本下降。社區(qū)團(tuán)購利用集中SKU的優(yōu)勢，而不是大規(guī)模技術(shù)投入而提升效率，底層邏輯接近于Costco。利用低貨損和零存貨的優(yōu)勢，其周轉(zhuǎn)速度將大幅高于傳統(tǒng)商超。網(wǎng)格倉外包并且按件付費(fèi)的方式，實(shí)際上把固定資產(chǎn)支出變?yōu)榭勺兂杀?，使模式變得更輕，同時(shí)降低盈虧平衡點(diǎn)。

為了估計(jì)社區(qū)團(tuán)購模式的ROE，我們假設(shè)1個(gè)中心倉對(duì)應(yīng)55個(gè)網(wǎng)格倉，賬面上一直保有1天的用戶預(yù)付款項(xiàng)（包含采購款和團(tuán)長傭金），同時(shí)假設(shè)平臺(tái)采用輕資產(chǎn)模式不自建倉庫，并準(zhǔn)備了一年的中心倉和網(wǎng)格倉支出備付金，房租和分揀人員工資參照我們之前的估計(jì)，每個(gè)中心倉配備300個(gè)分揀員，每個(gè)網(wǎng)格倉配備15個(gè)分揀員，由此我們可以粗略估計(jì)每個(gè)中心倉和下游網(wǎng)格倉的整體資產(chǎn)負(fù)債表構(gòu)成。進(jìn)一步假設(shè)每單中心倉和網(wǎng)格倉成本0.9元/單，其他綜合成本0.2元/單不變，團(tuán)長傭金率取中值7%，可以計(jì)算出不同單量和單價(jià)下的ROE水平。可以看出，在件單價(jià)10元左右水平則社區(qū)團(tuán)購模式ROE可以接近于頭部生鮮零售企業(yè)的盈利能力。在12元左右則ROE上升至20%以上，接近Walmart和Costco的水平，在此場景下凈利率為3.83%，并未顯著高于對(duì)標(biāo)企業(yè)，并且社區(qū)團(tuán)購模式杠桿極低，高ROE體現(xiàn)的是此模式極強(qiáng)的周轉(zhuǎn)率和經(jīng)營效率。社區(qū)團(tuán)購模式優(yōu)于其他生鮮業(yè)態(tài)

我國生鮮生態(tài)主要分為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)指農(nóng)貿(mào)市場和以永輝、家家悅、大潤發(fā)為代表的大賣場。由于銷售價(jià)格處于劣勢，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)受社區(qū)團(tuán)購沖擊比較明顯。永輝超市2021年Q1實(shí)現(xiàn)營收263.34億元，同比下降9.99%，管理層表示主要是全行業(yè)受線上業(yè)務(wù)特別是社區(qū)團(tuán)購等新興業(yè)務(wù)的沖擊，導(dǎo)致收入和毛利率下滑明顯。但是，由于SKU有限，社區(qū)團(tuán)購不會(huì)完全取代超市和大賣場。

生鮮新零售業(yè)態(tài)主要包括到家+到店模式、社區(qū)生鮮店、前置倉和社區(qū)團(tuán)購模式。

到家+到店模式代表為盒馬鮮生。盒馬店鋪面積在5800平方米，客單價(jià)約140元，線上訂單占比超過60%，截止2020年9月，盒馬共有門店222家，主要集中在一二線城市。我們認(rèn)為此模式定位相對(duì)高端，偏重于大店模式，適合高線城市。社區(qū)團(tuán)購定位于日常消費(fèi)，目標(biāo)客戶與消費(fèi)場景與這類模式重合不大。參考美國經(jīng)驗(yàn)，高端生鮮潛在市場可能遠(yuǎn)小于中低端生鮮市場規(guī)模。

社區(qū)生鮮店代表為錢大媽。錢大媽采用加盟模式，門店數(shù)超過3000家，SKU在500左右，一般面積在300平米左右，客單價(jià)23元，品類以豬肉和蔬菜為主，有少量水產(chǎn)和水果。騰訊網(wǎng)報(bào)道有加盟商投訴加盟錢大媽后虧損不賺錢，我們認(rèn)為根本原因在于社區(qū)生鮮店模式銷售品類過于狹窄，生鮮占比過高。由于生鮮品損耗較高，利潤率較低，如果銷售產(chǎn)品中不引入一定比例標(biāo)品則盈利比較困難。

前置倉模式代表為叮咚買菜。目前叮咚買菜在29個(gè)城市里建立了950個(gè)前置倉，有SKU12500個(gè)，客單價(jià)57元。前置倉模式采用即時(shí)配送，主要問題在于履約成本過高，2020年為20元/單，公司全年利潤率為-28%，虧損32億元。假設(shè)叮咚買菜可以將履約成本優(yōu)化至美團(tuán)的7元/單，2020年仍將虧損6.6億，可見盈利難度較大。我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購是最有可能成功的生鮮業(yè)態(tài)，首先在于其更廣闊的市場；其次，社區(qū)團(tuán)購在SKU策略上與大賣場比較接近，利用生鮮品引流，再提升高毛利標(biāo)品占比，不存在品類過窄的問題；最后，雖然社區(qū)團(tuán)購目前仍在虧損，但件單價(jià)做到11元時(shí)即可接近盈利（不考慮補(bǔ)貼），興盛優(yōu)選已經(jīng)單價(jià)12元，經(jīng)濟(jì)模型已經(jīng)跑通。社區(qū)團(tuán)購市場空間高達(dá)1.5萬億元

我們試圖從用戶滲透率、購買頻次、件單價(jià)幾個(gè)核心指標(biāo)去估計(jì)社區(qū)團(tuán)購在2023年總體市場空間。

考慮社區(qū)團(tuán)購模式目前在下沉市場相對(duì)更被接受，由此我們保守估計(jì)在2023年社區(qū)團(tuán)購活躍用戶整體滲透率在40%左右，即5億用戶左右，接近于下沉市場6億人口總數(shù)。

根據(jù)興盛優(yōu)選披露的數(shù)據(jù)，目前社區(qū)團(tuán)購用戶月購買頻次在8-12次左右。通過我們對(duì)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)《2019社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告》中披露的消費(fèi)者生鮮購買頻次數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，可以得出目前消費(fèi)者平均每月購買生鮮15.53次。我們預(yù)計(jì)未來社區(qū)團(tuán)購可以達(dá)到這樣的平均頻次。從件單價(jià)上看，入局最早、模式最成熟的興盛優(yōu)選在12元左右。我們預(yù)計(jì)2023年行業(yè)整體件單價(jià)可以達(dá)到14元。

目前中國總?cè)丝?4.11億，由此我們計(jì)算出2023年整體市場空間在14.11*40%*15.53*12*14=14725億元，即1.5萬億元市場空間。

社區(qū)團(tuán)購終局可能美團(tuán)、多多平分大部分市場份額社區(qū)團(tuán)購模式存在著區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而不是全國性規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于時(shí)效限制，整個(gè)商業(yè)鏈路的搭建依賴于本地供貨商，難以在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在某個(gè)區(qū)域一旦形成密集網(wǎng)點(diǎn)分布以及較高的團(tuán)效情況下，較好的履約體驗(yàn)?zāi)軌虮ＷC用戶粘性。由于高團(tuán)效意味著在網(wǎng)格倉層級(jí)較好的規(guī)模效應(yīng)，平臺(tái)單件成本又將會(huì)低于競爭對(duì)手，構(gòu)成競爭壁壘。

如果平臺(tái)能夠堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略，加深下沉程度以提高訂單密度，則可以控制區(qū)域市場，形成分割整個(gè)市場的局面，而不會(huì)是勝者通吃。不過，由于目前行業(yè)處于大規(guī)模補(bǔ)貼用戶的時(shí)期，除多多、美團(tuán)外，區(qū)域性玩家需要有足夠的資金跟進(jìn)，才能留在行業(yè)中?？傮w而言，行業(yè)的整體演進(jìn)取決于主要參與者的攻守而共同塑造終局。

社區(qū)團(tuán)購模式在生鮮領(lǐng)域借鑒了Costco及拼多多的超級(jí)SKU策略，把生鮮超市的B2B分揀模式應(yīng)用于B2C領(lǐng)域，在前端也利用了團(tuán)長私域流量的運(yùn)營。由于商業(yè)模式的先進(jìn)，即使沒有平臺(tái)補(bǔ)貼也具備一定的價(jià)格優(yōu)勢，相對(duì)于其他的生鮮零售業(yè)態(tài)成功概率更高。在2020年下半年開始，美團(tuán)和拼多多開始發(fā)力社區(qū)團(tuán)購，并在半年內(nèi)完成了全國性的覆蓋，單量均達(dá)到近2000萬件/天，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段。2021年3月3日，市場監(jiān)管總局對(duì)橙心優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、十薈團(tuán)、食享會(huì)等五家社區(qū)團(tuán)購企業(yè)不正當(dāng)價(jià)格行為作出行政處罰，而后以低于成本銷售產(chǎn)品引流的行為被禁止，行業(yè)發(fā)展速度比前期減慢。

2021年7月，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)同城生活宣布破產(chǎn)、食享會(huì)疑似跑路，行業(yè)從疫情期間的多數(shù)盈利開始走入整合期。目前行業(yè)第一梯隊(duì)為多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選，每日單量都接近3000萬；第二梯隊(duì)包括興盛優(yōu)選和十薈團(tuán)，興盛單量約1200萬，十薈團(tuán)為900萬；其他競爭者包括盒馬集市、橙心優(yōu)選、京喜拼團(tuán)。羅戈網(wǎng)報(bào)道，橙心優(yōu)選要求其下轄的5個(gè)區(qū)域自負(fù)盈虧，由此進(jìn)入戰(zhàn)略收縮階段。京東旗下社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)京喜拼拼連退出福建、甘肅、貴州、吉林、寧夏和青海等省份。盒馬集市在MMC事業(yè)群管理層變動(dòng)后，全國日單量已從4月份的約200萬單，上升至約600萬單。

我們推測未來為美團(tuán)、多多將平分大部分市場份額，興盛優(yōu)選在長沙、武漢、南昌等區(qū)域可能居于強(qiáng)勢地