公用工程施工行業(yè)集團總分（母子）管控設(shè)計報告

公用工程施工行業(yè)集團總分（母子）管控設(shè)計報告本次報告的總體邏輯結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)管控模式內(nèi)涵解決問題體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則；成立專業(yè)委員會，為公司重大經(jīng)營決策提供專業(yè)咨詢；建立人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理明晰集團總部高層、綜合職能部門及委派人員相應(yīng)職責(zé)組織保障形成完善的法人治理結(jié)構(gòu)有相應(yīng)的前提條件，目前，集團更為關(guān)注的成立專業(yè)委員會；完善所屬子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)所有者的控制解決總分（母子）粗放式管理，形成系統(tǒng)且必要的方式方法；明確重要職能部門在總分（母子）管控方面的歸口管理工作。建立有效的縱向、橫向溝通機制；明晰集團總部和下屬分/子之間的權(quán)限界定，形成“集而又團，分而又整”集團管理模式集團首先應(yīng)明晰集團總部和分/子之間的定位定位權(quán)限劃分集團分（子）公司戰(zhàn)略中心管理中心資源中心利潤中心戰(zhàn)略制訂、落實、執(zhí)行、評估的閉環(huán)管理預(yù)算、績效考核的閉環(huán)管理品牌、資質(zhì)、文化的統(tǒng)一管理戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育對子公司的法律、管理（人事、財務(wù)、權(quán)限、信息）兩條線管控對分公司人事、財務(wù)、權(quán)限、信息的控制對集團管項目管理體系的建設(shè)關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)核心資源的內(nèi)部調(diào)用，如大型船機設(shè)備內(nèi)部經(jīng)驗交流服從集團統(tǒng)一規(guī)劃與管理年度經(jīng)營計劃、預(yù)算的實施大型項目的實施、中小項目的獨立運作并在此基礎(chǔ)上，通過靜態(tài)管理和動態(tài)管理實現(xiàn)對分/子公司的管控體系建設(shè)組織保障靜態(tài)管理動態(tài)管理人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)全資子公司控股子公司分公司最終實現(xiàn)集團總部和下屬分/子公司之間清晰的權(quán)限劃分示例○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)主要管理與業(yè)務(wù)活動分公司集團總部相關(guān)部門總經(jīng)理相關(guān)部門集團長集團長辦公會戰(zhàn)略管理分公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂○○○●分公司的合并、分立、變更公司形式、解散○○○●運營管理分公司年度經(jīng)營計劃制訂與修改○○?●分公司工程項目投資○○○?●經(jīng)營授權(quán)○○●分公司合同簽訂、修改和取消○?○?●物資采購○?○?●科技研發(fā)○?○?●分公司基建、技改、大修項目○?○?●分公司固定資產(chǎn)購置、處置○?○?●A.法人治理結(jié)構(gòu)完善法人治理結(jié)構(gòu)，既是國家對國有企業(yè)改革的要求，同時也是公司制的核心法人治理結(jié)構(gòu)－－中共中央十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制度。股東會決定董事會和監(jiān)事會成員，董事會選擇經(jīng)營管理者，經(jīng)營管理者行使用人權(quán)，并形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的制衡機制－－中共中央十六屆三中全會《關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》集團可在適當(dāng)時機，建立法人治理結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的縱向授權(quán)和分權(quán)制衡股東（大）會經(jīng)理層董事會監(jiān)事會縱向授權(quán)：公司各層級之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來的。從股東大會到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán)；責(zé)權(quán)明確：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)組成。各個機構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動公司的有效運作；分權(quán)制衡：公司治理結(jié)構(gòu)的“三會四權(quán)”都是相互獨立和相互制約的。股東會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力；激勵與約束機制并存：通過建立激勵和約束機制防范由委托－代理關(guān)系帶來的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標同委托人所要達到的目標保持最大限度的一致。法人治理結(jié)構(gòu)特征中港集團規(guī)范下屬子公司法人治理結(jié)構(gòu)時集團股票上市進入資本市場時集團產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化時集團內(nèi)部深化改革時------目前，集團更為迫切的是設(shè)立各類專業(yè)委員會，從而對公司重大經(jīng)營決策提供專業(yè)咨詢集團決策體系集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預(yù)算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會主要職能負責(zé)對公司重大財務(wù)收支及經(jīng)濟活動進行審計監(jiān)督負責(zé)研究公司的考核標準與薪酬政策并提出建議負責(zé)審議公司財務(wù)預(yù)算及重大投資，并監(jiān)督其執(zhí)行情況負責(zé)明確重大工程項目的運作模式及對實施過程中安全、質(zhì)量、進度、成本、技改、業(yè)主等重大問題進行協(xié)調(diào)管理負責(zé)研究公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略及處理重大突發(fā)性危機戰(zhàn)略管理委員會負責(zé)研究公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略及處理重大突發(fā)性危機集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預(yù)算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會戰(zhàn)略管理委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責(zé)權(quán)限：對中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；處理重大突發(fā)性危機事件，樹立和維護公司形象；對下屬分/子公司的重大問題提出建議；對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；對以上事項的實施進行檢查；集團長辦公會授權(quán)的其他事項。工作規(guī)范：戰(zhàn)略管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；戰(zhàn)略管理委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責(zé)戰(zhàn)略管理的集團領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)策劃處、財務(wù)處處長、宣傳部部長和外部專家；根據(jù)事項，選擇內(nèi)部其他人員組織管理：由負責(zé)戰(zhàn)略管理的集團領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由企業(yè)策劃處負責(zé)平時聯(lián)系外部專家項目管理委員會負責(zé)明確重大工程項目的運作模式及對實施過程中安全、質(zhì)量、進度、成本、技改、業(yè)主等重大問題進行協(xié)調(diào)管理集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預(yù)算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會項目管理委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責(zé)權(quán)限：對重大工程項目的可行性報告進行評審；對重大工程項目立項、項目撤消進行評審；明確重大工程項目的運作模式；對重大工程項目實施過程中安全、質(zhì)量、進度、成本、技改、業(yè)主等重大問題進行協(xié)調(diào)管理；負責(zé)重大工程項目內(nèi)部經(jīng)濟糾紛仲裁工作；重大工程項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審并提出優(yōu)化建議；集團長辦公會授權(quán)的其他事項。工作規(guī)范：會議在有項目評審時召開，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；項目管理委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責(zé)項目管理的集團領(lǐng)導(dǎo)、總工程師、總經(jīng)濟師、營銷處、總工辦公室、合同管理處、工程管理處、安全監(jiān)督處、設(shè)備管理處、物資管理處處長和外部專家；根據(jù)事項，選擇內(nèi)部其他人員組織管理：由負責(zé)項目管理的集團領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由總工辦公室負責(zé)平時聯(lián)系外部專家預(yù)算管理委員會負責(zé)審議公司財務(wù)預(yù)算及重大投資，并監(jiān)督其執(zhí)行情況集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預(yù)算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會成員組成：負責(zé)預(yù)算管理的集團領(lǐng)導(dǎo)、總會計師、財務(wù)處、投資開發(fā)處處長和外部專家；根據(jù)事項，選擇內(nèi)部其他人員組織管理：由負責(zé)預(yù)算管理的集團領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由財務(wù)處負責(zé)平時聯(lián)系外部專家預(yù)算管理委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責(zé)權(quán)限：指導(dǎo)公司財務(wù)預(yù)算的編制工作；審議公司的財務(wù)預(yù)算并提出建議；指導(dǎo)、監(jiān)督公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與實施，并負責(zé)相關(guān)協(xié)調(diào)工作；跟蹤分析公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，并就相關(guān)問題向集團長辦公會提出建議；就公司財務(wù)預(yù)算的調(diào)整提出具體建議；對固定資產(chǎn)投資（包括基建技改）、BOT及BT項目投資、非生產(chǎn)性投資項目進行研究并提出建議；集團長辦公會授權(quán)的其他事項。工作規(guī)范：預(yù)算管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；預(yù)算管理委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報集團長辦公會。考核與薪酬委員會負責(zé)研究公司的考核標準與薪酬政策并提出建議集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預(yù)算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會考核與薪酬委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責(zé)權(quán)限：議定公司的績效管理體系和薪酬體系；提出公司高級管理人員的薪酬建議；決定公司的總體績效目標；負責(zé)對公司考核與薪酬制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；集團長辦公會授權(quán)的其他事項。工作規(guī)范：考核與薪酬委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；考核與薪酬委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責(zé)考核與薪酬管理的集團領(lǐng)導(dǎo)、人事勞動處處長和外部專家；根據(jù)事項，選擇內(nèi)部其他人員組織管理：由負責(zé)考核與薪酬管理的集團領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由人事勞動處負責(zé)平時聯(lián)系外部專家審計監(jiān)督委員會負責(zé)對公司重大財務(wù)收支及經(jīng)濟活動進行審計監(jiān)督集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預(yù)算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會審計監(jiān)督委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責(zé)權(quán)限：提議聘請或更換外部審計機構(gòu)；監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施；審核公司的財務(wù)信息；審查公司的內(nèi)控制度；負責(zé)內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通；集團長辦公會授權(quán)的其他事項。工作規(guī)范：審計監(jiān)督委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；審計監(jiān)督委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責(zé)審計處的集團領(lǐng)導(dǎo)、審計處、和外部專家；根據(jù)事項，選擇內(nèi)部其他人員組織管理：由負責(zé)審計監(jiān)督的集團領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由審計處負責(zé)平時聯(lián)系外部專家B.總分（母子）管控模式總分（母子）公司有如下四種基本管控模式：總部控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出總部充分利用各分（子）公司之間的協(xié)同性總部為各分（子）公司提供公共資源總部通過目標設(shè)定和績效評估提高各分（子）公司的業(yè)績定義創(chuàng)造價值方式尋求并充分利用特有的技能/知識打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每項業(yè)務(wù)收購和出售業(yè)務(wù)重組新的收購四種主要的總部定位

金融型戰(zhàn)略型資源型管理型

同時，每種管控模式都有不同的特點和要求價值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)金融型戰(zhàn)略型資源型管理型嚴格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標設(shè)定和評估機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進行比較財務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財務(wù)報告，設(shè)定最低業(yè)績指標，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進行干預(yù)強制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預(yù)公司收購的技能，盡全力達成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在資源提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們相信總部會提供最好的資源支持”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供”基于對集團發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)實狀況的深入理解，將集團總部定位于戰(zhàn)略中心、資源中心、管理中心戰(zhàn)略中心資源中心管理中心集團現(xiàn)實狀況集團發(fā)展戰(zhàn)略立足于大土木工程，提升項目管理和資源整合能力，以資本運作為手段，成為具有全方位服務(wù)能力的國際化大型建筑企業(yè)下屬分（子）公司業(yè)務(wù)相近或類似

二公司將由分公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸?/p>

總部對下屬分（子）公司缺乏有效控制與支持并從組織保障和管控機制（靜態(tài)管理和動態(tài)管理）兩個角度闡明集團的總分（母子）管控模式組織保障靜態(tài)管理動態(tài)管理人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)全資子公司控股子公司分公司最終形成權(quán)限清晰的集團管理控制系統(tǒng)集團決策層戰(zhàn)略/計劃管理體系財務(wù)管理體系人力資源管理體系信息管理體系項目管理體系物資/設(shè)備管理體系各專業(yè)委員會…

…A分公司總經(jīng)理分公司公司治理結(jié)構(gòu)F子公司董事會子公司法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)限控制說明集團母子公司管理控制體系構(gòu)建的主要內(nèi)容包括：建立人事控制、權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制等控制途徑；實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、業(yè)績等的動態(tài)過程控制B.1組織保障組織保障是保證總分（母子）公司管理有效運行的前提外派監(jiān)事組織保障綜合職能管理部門外派董事外派財務(wù)負責(zé)人外派高層經(jīng)營管理人員集團長/主管副集團長集團長辦公會集團長辦公會、集團長/主管集團領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)事宜集團長辦公會集團長/主管集團領(lǐng)導(dǎo)決定分/子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定分/子公司管理的體制；決定分/子公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算；決定分/子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作；協(xié)調(diào)公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作；協(xié)調(diào)處理公司為子公司生產(chǎn)、運營提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項。綜合職能管理部門——企業(yè)策劃處負責(zé)事宜根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定經(jīng)營分/子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略；理順公司所屬經(jīng)營子公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)，逐步開展并實施股份制改制；負責(zé)涉及經(jīng)營子公司的資產(chǎn)評估、購并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、招標承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運作的相關(guān)事務(wù)工作；負責(zé)擬定經(jīng)營分/子公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標，參與子公司經(jīng)營管理責(zé)任書的制訂,并定期對其業(yè)績進行檢查和評估，向公司高管層提出獎懲建議；負責(zé)審查經(jīng)營子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策，向集團長辦公會或高管層提出相關(guān)建議；負責(zé)配合審計處，對分/子公司進行例行審計和專項審計；搜集匯總經(jīng)營分/子公司各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報告；根據(jù)子公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出的建議；負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)分/子公司的工作。綜合職能管理部門——人事勞動處、財務(wù)處負責(zé)事宜人事勞動處財務(wù)處擬定公司派駐分/子公司人員的薪酬、考核制度；參與公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；年終根據(jù)公司對外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼；根據(jù)集團長辦公會對外派董事、監(jiān)事和分/子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達通知；負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)分/子公司的工作。核算分/子公司與公司的往來業(yè)務(wù)；審核分/子公司財務(wù)預(yù)算；外派分/子公司的財務(wù)負責(zé)人由財務(wù)處提出建議人選，集團長辦公會討論通過后向分/子公司派駐財務(wù)負責(zé)人；負責(zé)委派會計主管及其業(yè)務(wù)的日常管理；審核分/子公司資金計劃；對分/子公司資金收支進行服務(wù)、監(jiān)控；對公司審計分/子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持；參與分/子公司《經(jīng)營管理責(zé)任書》的制訂；負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)分/子公司的工作。綜合職能管理部門——行政辦公室、審計處負責(zé)事宜行政辦公室審計處有關(guān)分/子公司事項的上傳下達；涉及母子公司的法律事務(wù)處理；負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)分/子公司的工作。組織對分/子公司的定期或不定期的審計；組織對分/子公司經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任審計；組織對分/子公司進行專項審計；當(dāng)公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合；負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)分/子公司的工作。外派董事、外派監(jiān)事負責(zé)事宜外派董事外派監(jiān)事參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案；參與制訂子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案；參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案；參與決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；參與對子公司重要負責(zé)人的聘任或者解聘決定；參與制訂子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案；定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告；及時向公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況；負責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公司的工作。參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況；負責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告；及時向公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況；負責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公司的工作。外派高層經(jīng)營管理人員、外派分子公司總會計師負責(zé)事宜外派高層經(jīng)營管理人員外派分子公司總會計師負責(zé)組織實施分/子公司的經(jīng)營計劃；定期提交分/子公司的經(jīng)營管理情況分析報告；及時向公司匯報分/子公司重大經(jīng)營決策情況；定期向公司進行述職。負責(zé)所在分/子公司的財務(wù)工作；定期提交分/子公司的財務(wù)分析報告；定期向公司匯報分/子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀律情況；及時向公司匯報分/子公司重大財務(wù)事項，在必要時，提出審計建議；對所在分/子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實施財務(wù)監(jiān)督，并及時向公司進行匯報；定期向公司進行述職。B.2靜態(tài)管理集團總分（母子）管控體系中搭建四條靜態(tài)管理的實現(xiàn)途徑人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制對下屬分/子公司的關(guān)鍵崗位進行人事控制，保證全集團戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合全集團的整體利益子公司關(guān)鍵崗位可以包括董事、總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等分公司關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師等包括建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)對分/子公司收入和支出控制、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限控制集團總部充分把握財務(wù)這一命脈，對下屬分/子財務(wù)活動嚴格控制除相關(guān)人事、財務(wù)權(quán)限外，為保證全集團整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險、約束和督導(dǎo)分/子公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間劃分子公司法人治理結(jié)構(gòu)、分公司公司治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制的組織保障通過管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬分/子公司的經(jīng)營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬分/子公司的生產(chǎn)運營信息B.2.1靜態(tài)管理－人事控制體現(xiàn)“黨管干部、黨管人才”的原則，規(guī)范集團總部對下屬分/子公司人事控制的對象、內(nèi)容及實現(xiàn)途徑控制對象分公司控制內(nèi)容實現(xiàn)途徑子公司分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務(wù)負責(zé)人總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲董事、監(jiān)事的選派、任免、考核、獎懲對于控股子公司可以通過董事會間接聘任、解聘、考核、獎懲高層管理人員集團長或集團長辦公會提名總經(jīng)理人選，經(jīng)黨委會審核后，聘任總經(jīng)理。由總經(jīng)理提名，集團總部聘任或解聘副總經(jīng)理，財務(wù)負責(zé)人由集團總部直接選聘；集團總部人事勞動處實施對聘任人員人員的考核與獎懲集團長或集團長辦公會提名選派董事、監(jiān)事，經(jīng)黨委會審核后，通過子公司的股東會進入子公司的董事會和監(jiān)事會集團總部人事勞動處實施對聘任人員的考核與獎懲在此基礎(chǔ)上，子公司實現(xiàn)其人事管理由集團長辦公會批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案集團董事提名考核與薪酬管理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)負責(zé)人中層管理人員集團長或集團長辦公會子公司董事會子公司董事會及其考核與薪酬委員會執(zhí)行，人力資源部門備案總經(jīng)理總經(jīng)理其上級主管領(lǐng)導(dǎo)子公司人力資源部門負責(zé)組織實施、備案子公司董事會及其考核與薪酬委員會執(zhí)行，人力資源部門備案子公司董事會及其考核與薪酬委員會執(zhí)行，人力資源部門備案審核集團黨委會子公司董事會子公司董事會子公司董事會子公司人力資源部門任免子公司股東大會子公司董事會子公司董事會子公司董事會總經(jīng)理說明董事聯(lián)系會議是貫徹集團總部意志的議事機構(gòu)，向集團長匯報工作。對于向子公司派駐的董事，需明確管理規(guī)定：（1）派駐董事保證經(jīng)常調(diào)查、了解子公司經(jīng)營管理狀況，每季度作一次簡要書面報告，每半年做一次詳細書面報告，每年一次書面述職報告（2）當(dāng)子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問題時，必須及時向集團總部做特別匯報和請示（3）屬于子公司董事會議題的重大決策事項，派駐董事必須待集團決策層內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)（4）未經(jīng)授權(quán)不得在會外傳播任何不利于母子公司的機密，也不得超越董事權(quán)限直接干預(yù)子公司的經(jīng)營活動等并明確集團董事的責(zé)權(quán)、義務(wù)以及集團總部對其的考核與約束集團董事職責(zé)集團董事權(quán)力集團董事義務(wù)對集團董事考核對集團董事約束向集團長請示匯報，并負責(zé)將全集團經(jīng)營管理意志貫徹在子公司董事會決策中熟悉子公司經(jīng)營管理狀況，定期述職代表全集團意志，重大議題及時向集團總部匯報和請示，在未得到集團總部明確指示不得擅自行使表決權(quán)督導(dǎo)子公司在全集團統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下的經(jīng)營管理，監(jiān)督子公司經(jīng)營層的業(yè)務(wù)行為，并受集團總部委托實施考核與激勵子公司章程制訂與修改的表決權(quán)重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策表決權(quán)審議表決子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)決算審議表決子公司重大投資；對外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等子公司利潤分配政策控股子公司上市及其分紅與配股方案審議表決產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整審議表決子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革代表和體現(xiàn)全集團的意志，維護全集團利益通過資產(chǎn)管理以及對經(jīng)營層的授權(quán)與監(jiān)督實現(xiàn)子公司資產(chǎn)的保值增值對子公司董事會的錯誤決策提出異議并投反對票對集團總部戰(zhàn)略的偏差導(dǎo)向有義務(wù)提出反對意見并向集團長提交書面報告闡明觀點，協(xié)助集團總部正確經(jīng)營決策針對集團董事應(yīng)負的職責(zé)和應(yīng)盡義務(wù)，集團長有權(quán)對子公司的集團董事進行考核集團總部授權(quán)子公司董事會與子公司經(jīng)營層年初簽訂《經(jīng)營責(zé)任書》，規(guī)定關(guān)鍵考核指標作為對經(jīng)營層的考核依據(jù)。集團總部對集團董事的業(yè)績考核與子公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，實施相應(yīng)的獎懲未經(jīng)集團總部授權(quán)或批準，不得參與關(guān)聯(lián)交易、利用職權(quán)謀取私利、從事?lián)p害本公司利益的活動、收受賄賂、侵占公司財產(chǎn)、挪用公司資金、私自借貸、利用職務(wù)便利侵占公司的商業(yè)機會、以公司資產(chǎn)為他人債務(wù)提供擔(dān)保、泄露涉及公司內(nèi)的機密信息對于擅自決策而造成公司損失將承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任分公司也相應(yīng)實現(xiàn)其人事管理提名考核與薪酬管理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)負責(zé)人中層管理人員集團長或集團長辦公會由集團長批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案總經(jīng)理集團長或集團長辦公會其上級主管領(lǐng)導(dǎo)分公司人力資源部負責(zé)組織實施、備案，并報集團人事勞動處備案由集團長批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案由集團長批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案審核集團黨委會集團黨委會集團黨委會分公司人力資源部門任免集團長辦公會集團長辦公會集團長辦公會總經(jīng)理說明對于向分公司聘任的總經(jīng)理，需明確管理規(guī)定：（1）所聘任分公司總經(jīng)理受集團長委托在權(quán)限內(nèi)負責(zé)分公司的經(jīng)營決策，每季度作一次簡要書面報告，每半年做一次詳細書面報告，每年一次書面述職報告；（2）當(dāng)分公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問題時，必須及時向集團總部做特別匯報和請示；（3）授權(quán)下屬經(jīng)營班子成員分管不同業(yè)務(wù)，并負責(zé)中層管理人員的評聘任免；（4）未經(jīng)授權(quán)不得傳播任何不利于母子公司的機密。B.2.2靜態(tài)管理－財務(wù)控制抓住財務(wù)這一命脈，是集團管控下屬成員單位重要的舉措財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度；預(yù)決算管理；按投資項目規(guī)模配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好分/子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營成本、財務(wù)指標等方面的控制和管理；目前財務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員。面對下一步的規(guī)模擴張，人才需求缺口明顯，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式，使財務(wù)人力資源滿足未來集團式財務(wù)控制的需要；加強財務(wù)人才梯隊建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔，同時急需引進全集團未來發(fā)展必不可少的投資融資、資本運營、稅收籌劃方面的人才；使各成員單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值，同時加強監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的國有資產(chǎn)顯性或隱性流失建議全集團一盤棋，“大財務(wù)”的概念財務(wù)管理的方面財務(wù)控制的目標急需解決的問題集團的財務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間混合型的系統(tǒng)控制模式分權(quán)式控制①母公司擁有對子公司投資的最終收益權(quán)，按照其投資額來設(shè)定子公司的利潤分配目標；

②以目標利潤為其依據(jù)加以控制，屬于結(jié)果的控制，而不管利潤目標的實現(xiàn)過程是怎么樣的；母公司擁有對子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，其目的在于保護其資本保值；母公司擁有對子公司的最終審計權(quán)及考評權(quán)。集團財務(wù)控制①母公司按照其投資額擁有對其子公司投資的最終收益權(quán)，通過董事會確定利潤分配政策；以系列財務(wù)目標為依據(jù)實現(xiàn)過程控制；母公司擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，保護其資本保值；母公司擁有子公司的會計規(guī)范權(quán)和財務(wù)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及政策、資金調(diào)度制度、借款籌資額度控制等；母公司對子公司擁有審計權(quán)及考評權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進行過程的點控制。財務(wù)人員控制財務(wù)權(quán)限控制財務(wù)制度控制財務(wù)指標控制審計控制集權(quán)式控制①母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)；②母公司擁有對子公司的會計規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策；③母公司擁有對子公司的財務(wù)規(guī)范權(quán)，如費用開支標準、資金調(diào)度等；母公司對子公司擁有完善的審計與考評權(quán)。財務(wù)人員控制——財務(wù)人員鏈式委派制集團總部分公司集團管項目子公司所管項目所管項目孫公司集團總部向分公司、集團管項目委派總會計師和財務(wù)主管，代表集團總部對二級機構(gòu)行使財務(wù)管理職能集團總部向全資或控股子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，有效行使集團總部作為國有資產(chǎn)所有者代表的權(quán)利分公司向所管項目委派總會計師和財務(wù)主管，加強財務(wù)監(jiān)督與控制子公司向所管項目和孫公司委派財務(wù)負責(zé)人，加強財務(wù)監(jiān)督與控制集團總部委派財務(wù)人員管理：（1）集團總部對所有分/子公司、集團管項目的關(guān)鍵財務(wù)人員（總會計師、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管）實行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在集團總部，保持相對獨立；（2）被委派人員系集團總部財務(wù)部門的編制人員，參與分/子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行集團總部財務(wù)制度，并接受集團總部的考評；（3）被委派財務(wù)人員與分/子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)利；分/子公司財務(wù)人員管理：分/子公司其他財務(wù)人員（財務(wù)部門人員、委派至所管項目/孫公司的財務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在分公司。財務(wù)權(quán)限控制——在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務(wù)控制權(quán)限（一）投資管理目前，集團重大投資活動主要集中在BT/BOT項目投資、重大設(shè)備采購、基建及技改投資等方面。下屬分/子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報集團總部，并遵循財務(wù)部門的投資管理流程，從而有效實現(xiàn)對投資風(fēng)險的控制；集團目前的發(fā)展重點是整合內(nèi)部橋梁、水工等核心業(yè)務(wù)，“有所為有所不為”，建議集團嚴格把關(guān)子公司的投資方向，對非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量減少投資；股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。集團通過集團董事就投資事項進行決策。在制訂子公司章程時應(yīng)明確需要由子公司董事會決定重大投資事項及投資權(quán)限額度；融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子公司股權(quán)融資完全由集團總部決定，因而母子公司的融資控制主要指債務(wù)融資；股權(quán)多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會做出，集團總部通過集團董事將相關(guān)融資事項呈報集團研究討論后表決；子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度；子公司限額內(nèi)的日常經(jīng)營性融資，一般由子公司總經(jīng)理提出董事長審批；集團總部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關(guān)事項做出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。財務(wù)權(quán)限控制——在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務(wù)控制權(quán)限（二）各分/子公司分別在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團作為法人單位在銀行開立總賬戶；結(jié)算中心對總賬戶下各分/子公司的資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理；結(jié)算中心負責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配；結(jié)算中心規(guī)定各分/子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述賬戶進行統(tǒng)一管理；結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照“誰的錢，誰使用”的原則，對分/子公司資金的支付進行審核批準，由各分子公司具體操作業(yè)務(wù)流程；集團收益控制，主要通過制訂統(tǒng)一的會計政策、實施盈余管理策略、收益分配決策來實現(xiàn)；盈余管理有別于利潤操縱，它是為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團選用適當(dāng)?shù)臅嬚?，通過對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子公司收益在全集團成員企業(yè)之間進行轉(zhuǎn)移，以達到避稅的目的，從而實現(xiàn)全集團整體收益最大化；集團根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、全集團資金的需求以及子公司的具體運營情況安排子公司的收益分配。分公司及全資子公司收益分配由集團直接決定。控股子公司收益分配，經(jīng)集團研究討論后由子公司董事會決定。資金管理收益管理資產(chǎn)管理集團總部從財務(wù)角度對子公司進行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會計政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等；從價值角度加強對子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對象；同時，集團應(yīng)對子公司存貨計價方法、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的重要資產(chǎn)不進行定期的抽樣盤查.財務(wù)制度控制——建立統(tǒng)一的財務(wù)控制系統(tǒng)集團化財務(wù)制度管理會計核算憑證管理記賬核算成本核算審核監(jiān)督會計制度------預(yù)算管理預(yù)算審核預(yù)算編制資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制------財務(wù)管理貨幣資金管理應(yīng)收賬款管理存貨管理固定資產(chǎn)管理成本管理------投融資管理投資效益分析投資后管理融資管理------審計預(yù)算審計投資審計財務(wù)審計經(jīng)濟責(zé)任審計------說明集團在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合公司具體情況建立以集團會計政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財務(wù)報告制度與分析評價標準等，在信息化的基礎(chǔ)上將對下屬分/子公司的財務(wù)管理納入統(tǒng)一的財務(wù)控制系統(tǒng)中；以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是集團開展統(tǒng)一財務(wù)活動的行為準則：借款審批程序、借款總量控制和負債比率控制政策、子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計）、財務(wù)信息報告制度（事前、事中、事后）等；建議集團首先統(tǒng)一財務(wù)報告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團財務(wù)管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：一是會計報表自動生成與實時監(jiān)控，二是實現(xiàn)標準化財務(wù)分析；財務(wù)指標控制——建立自上而下的財務(wù)指標評價系統(tǒng)財務(wù)指標分析評價體系獲利能力指標營運能力指標償付能力指標成長性指標財務(wù)預(yù)警指標銷售利潤率成本利潤率資產(chǎn)收益指標資本收益指標（營運資本收益率、資本報酬率）收益期限結(jié)構(gòu)收益現(xiàn)金保障性分析指標（如銷售凈營業(yè)利潤、現(xiàn)金比率、凈利潤自由現(xiàn)金流量比率）現(xiàn)金流量適合率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相對節(jié)約或浪費額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營運效率勞動效率人力資源有效規(guī)模正常情況償付能力分析指標：現(xiàn)金流量比率營運現(xiàn)金比率納稅現(xiàn)金保障率維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入余裕率經(jīng)營杠桿系數(shù)財務(wù)杠桿系數(shù)總杠桿系數(shù)已獲利息倍數(shù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率銷售增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)增長率資本保值增值率總資產(chǎn)增加率現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動系數(shù)）核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）說明財務(wù)指標評價系統(tǒng)，是以集團財務(wù)目標為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞集團財富最大化的理財目標，建立以評價獲利能力為主體，評價資產(chǎn)營運效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)；母公司的財務(wù)目標確定后，可按目標管理的方法，將總體目標層層分解到各分/子公司，實行層層目標控制。審計控制——嚴格執(zhí)行下審一級的制度和各項專項審計程序提出審計報告初稿核實、修正報告內(nèi)容修訂審計報告，作出審計結(jié)論并提出改進工作建議主要工作輸入輸出制訂頒發(fā)內(nèi)部審計制度進行內(nèi)部控制風(fēng)險普查制訂審計計劃根據(jù)審計計劃進行初步調(diào)查工作，制訂工作方案根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計劃外的審計工作方案成立審計小組，確定人員配置查看文件資料、實物，調(diào)查審計數(shù)據(jù)信息的真實性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性等情況，取得證明材料記錄審計工作底稿將審計報告提交集團長辦公會經(jīng)集團長辦公會討論，集團長簽發(fā)審計決定下屬分/子公司執(zhí)行審計決定后續(xù)工作提交報告實施審計審計準備工作制訂審計計劃年度/季度審計計劃初步調(diào)查報告審計工作方案審計工作方案審計工作底稿內(nèi)部審計制度審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃審計工作底稿審計報告審計報告審計決定審計決定執(zhí)行情況報告說明內(nèi)部審計體系是保障公司及公司成員安全的體系，包括三個子體系：財務(wù)審計（財務(wù)報表真實性）、商務(wù)審計（內(nèi)部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）；內(nèi)部審計體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面。審計組直接對集團長負責(zé)，接受集團長的指令；審計不但進行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功能，需在做出審計結(jié)論的同時提出改進工作建議；集團建立標準化、程序化的審計流程，并建立審計建議落實情況匯報機制；集團審計處需要通過引進和培訓(xùn)工作增強審計隊伍的經(jīng)驗、素質(zhì)；同時建立明確的審計人員考核方法和指標，確保審計的真實有效。B.2.3靜態(tài)管理－權(quán)限控制說明集團總部通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)“三權(quán)分離”子公司股東會子公司經(jīng)營層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理監(jiān)督集團影響所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)監(jiān)督委托子公司法人治理結(jié)構(gòu)集團集團長提名集團董事人選，提交集團長辦公會審批，經(jīng)子公司股東會選舉進入子公司董事會行使決策權(quán)；同樣，選任監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)。集團董事接受集團長考核；集團按其股權(quán)比例對下屬子公司擁有相應(yīng)的股東權(quán)利：所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)；集團通過向子公司委派董事，行使子公司法人治理結(jié)構(gòu)界定的董事會相應(yīng)重大事項的決策權(quán)，實現(xiàn)對子公司的控制；子公司董事會按照《公司章程》規(guī)定，將經(jīng)營權(quán)委托給子公司經(jīng)營層，并通過人事控制約束其經(jīng)營行為；集團通過委派的監(jiān)事監(jiān)督董事和子公司經(jīng)營層的決策與經(jīng)營行為；為更好地集中管控，減少母公司管理幅度，必要時可根據(jù)《公司法》的規(guī)定，建議對規(guī)模較小且絕對控股子公司只設(shè)執(zhí)行董事。具體經(jīng)營業(yè)務(wù)可由派出高級管理人員完成集團總部通過法人治理結(jié)構(gòu)和日常經(jīng)營管理兩條線實現(xiàn)權(quán)限控制董事會總經(jīng)理‘子公司董事會子公司經(jīng)理法律治理結(jié)構(gòu)控制線日常經(jīng)營管理控制線法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的決策控制子公司章程的制訂與修改的審批權(quán)依法享有向子公司選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)力重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)決算國有股權(quán)變動、轉(zhuǎn)讓和劃撥重大投資：子公司對外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等；子公司利潤分配政策；控股子公司上市及其分紅與配股產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革和領(lǐng)導(dǎo)體制改革日常經(jīng)營管理實現(xiàn)的控制戰(zhàn)略管理：各分/子公司要在全集團統(tǒng)一戰(zhàn)略部署下安排自身的運作；人力資源管理：各分/子公司的高層管理人員由集團任命或通過子公司董事會任命，并與其簽訂經(jīng)營管理責(zé)任書；財務(wù)管理：統(tǒng)一的會計核算方法與程序、財務(wù)組織體系、財務(wù)報告制度與分析評價標準；統(tǒng)一的審計組織體系，根據(jù)需要不定期進行內(nèi)部審計；市場營銷管理：統(tǒng)一的市場營銷管理制度和整體品牌建設(shè)規(guī)劃；全集團具有施工總承包資質(zhì)，子公司具有其他資質(zhì)，分/子公司所有對外經(jīng)營均需由集團營銷處統(tǒng)一協(xié)調(diào)；采購管理：各分/子公司大型設(shè)備、車輛購買、更新需要報集團批準；項目運作管理：各項目部要在集團工程管理處、安全監(jiān)督處、監(jiān)察處的各項規(guī)范制度下運作，并定期接受檢查。注：對分公司只通過日常經(jīng)營管理控制線實施權(quán)限控制在此基礎(chǔ)上，集團總部各職能部門在母子（總分）公司管理體系中將重新定位企業(yè)策劃處人事勞動處總工辦公室財務(wù)處審計處營銷處工程管理處合同管理處設(shè)備管理處行政辦公室安全監(jiān)督處物資管理處

組織部、黨辦宣傳處、企業(yè)文化處子公司董事會子公司總經(jīng)理戰(zhàn)略方案經(jīng)營計劃方案財務(wù)部門下審一級人力資源重要管理職能的統(tǒng)籌規(guī)劃預(yù)算方案、人員委派、財會規(guī)范、統(tǒng)一制度、資金集中、投資融資.大額調(diào)度審批、盈余管理、稅收籌劃營銷部門項目運作部門研發(fā)部門綜合管理資質(zhì)授權(quán)管理項目施工組織及相關(guān)指導(dǎo)成本控制及合同管理安全生產(chǎn)管理大宗物資統(tǒng)一采購及指導(dǎo)工作設(shè)備的分級管理及指導(dǎo)工作科研技術(shù)管理工作與下屬單位收發(fā)文管理企業(yè)文化建設(shè)及宣傳工作黨政工團等相關(guān)建設(shè)指導(dǎo)B.2.4靜態(tài)管理－信息控制一、管理者定期述職制度述職人聽述機構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司集團董事集團長辦公會每（季）前一述職周期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級主管單位管理工作建議等子公司總經(jīng)理集團長辦公會、子公司董事會每（月）上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等分公司總經(jīng)理集團長辦公會每（月）上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等分/子公司財務(wù)負責(zé)人集團長辦公會、子公司董事會每（月）上月財務(wù)管理狀況：執(zhí)行財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等；下月重大財務(wù)活動計劃圍繞五大報告制度實現(xiàn)總分（母子）公司的信息控制說明信息控制的主要目的是保證分/子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團總部，以便集團總部分析、評價、監(jiān)督分/子公司經(jīng)營管理活動；建議建立管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及重大突發(fā)事件報告制度。明確規(guī)定分/子公司運營信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限結(jié)合信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量信息控制渠道管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大專項事務(wù)信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度二、財務(wù)信息報告制度信息名稱報告主體/渠道報告周期報告方式報告對象會計報表(資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）分/子公司財務(wù)部門每（月）電子文件集團財務(wù)處子公司財務(wù)負責(zé)人每（月）書面文件和匯報子公司董事會財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分/子公司財務(wù)部門每（月）電子文件集團財務(wù)處子公司財務(wù)負責(zé)人每（月）書面文件和匯報子公司董事會財務(wù)狀況分析報告分/子公司財務(wù)部門每（月）電子文件集團財務(wù)處子公司財務(wù)負責(zé)人每（月）書面文件和匯報子公司董事會重大投資、融資項目財務(wù)狀況分/子公司財務(wù)負責(zé)人實時書面文件和匯報主管財務(wù)副集團長/財務(wù)處處長子公司財務(wù)負責(zé)人實時書面文件和匯報子公司董事會注：分公司提供內(nèi)部報表供集團總部合并匯總?cè)?、?jīng)營管理信息報告制度——以年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況與相關(guān)問題分析為核心的對口上報信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象市場營銷市場開拓、市場維護、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每（月）簡報、備案集團企業(yè)策劃部/營銷處采購重要供應(yīng)商名單，采購價格，供應(yīng)商動態(tài)每（月）簡報、備案集團物資處/設(shè)備管理處項目運作上月工程計劃完成及下月計劃調(diào)整情況每（月）簡報、備案集團工程管理處項目預(yù)算執(zhí)行情況每（月）簡報、備案集團合同處項目質(zhì)量管理情況每（月）簡報、備案集團工程管理處項目安全生產(chǎn)情況每（月）簡報、備案集團安全監(jiān)督處人力資源人力資源規(guī)劃、招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化、培訓(xùn)需求、重要人力資源制度出臺等情況、人員信息、薪酬發(fā)放情況等每（月）簡報、備案集團人事勞動處四、重大專項事務(wù)信息報告及重大突發(fā)事件報告重大專項事務(wù)信息報告重大突發(fā)事件報告信息項目重大投資或融資項目、重大科研開發(fā)項目、分/子公司重組改制、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重要市場開發(fā)項目等重大突發(fā)事件報告方式節(jié)點監(jiān)控：書面報告及匯報第一時間內(nèi)直接報告集團長報告主體與客體子公司總經(jīng)理向子公司董事會及集團長匯報；分公司總經(jīng)理向集團長匯報分/子公司總經(jīng)理向集團長匯報報告回復(fù)經(jīng)集團長辦公會決議（或經(jīng)集團長辦公會授權(quán)集團長決策），通過子公司董事會議下達；集團長辦公會決議下達分公司總經(jīng)理集團最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施B.3動態(tài)管理戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理、業(yè)績考核管理構(gòu)成自上而下的集團總分（母子）動態(tài)管控系統(tǒng)外部環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標/考核指標③執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標、負責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制關(guān)鍵流程業(yè)績考核指標戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測①②④⑤⑥⑦說明根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標，必須確保落實的措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標作為目標數(shù)據(jù)，并與前述制訂的戰(zhàn)略目標和考核指標進行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進B.3.1動態(tài)管理－戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略和計劃控制是集團總分（母子）公司管理控制系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略實施計劃年度經(jīng)營計劃/預(yù)算計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估（季）全集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃全集團各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃全集團職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整全集團經(jīng)營計劃執(zhí)行情況監(jiān)督，集團長定期述職下屬公司經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督，分/子公司總經(jīng)理定期述職、信息報告職能部門負責(zé)人定期述職年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況跟蹤集團總部每季度對前一季度各部門經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評估并及時反饋集團總部各職能部門對下屬公司經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評價并及時反饋為下季度工作改進提供參考分子公司實施/執(zhí)行全集團年度經(jīng)營計劃制訂部門年度工作計劃制訂年度經(jīng)營計劃調(diào)整年度業(yè)績考核戰(zhàn)略目標與規(guī)劃

反饋、改進調(diào)整修訂激勵機制考核監(jiān)控規(guī)劃全集團年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、決算總結(jié)和考核評價各職能部門將考核評價結(jié)果交子公司董事會執(zhí)行考核權(quán)，兌現(xiàn)相應(yīng)獎懲為下一年計劃工作提供參考總體方針政策各部門在戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中的重要職責(zé)集團長辦公會集團長企業(yè)策劃處財務(wù)處集團其它職能部門和業(yè)務(wù)部門子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃/預(yù)算制訂決算/年度經(jīng)營計劃總結(jié)和評估人事勞動處啟動/審批全集團戰(zhàn)略規(guī)劃/下達審核全集團和下屬單位戰(zhàn)略規(guī)劃集團其它高層規(guī)劃組織/整體戰(zhàn)略起草/文本形成/執(zhí)行情況跟蹤審核分管部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略財務(wù)分析輸入/財務(wù)戰(zhàn)略起草、修正其他職能分析輸入/職能戰(zhàn)略起草、修正人力資源分析輸入/人力戰(zhàn)略起草、修正業(yè)務(wù)分析輸入/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正啟動/組織制訂/下達審批全集團年度經(jīng)營計劃/預(yù)算組織/全集團年度經(jīng)營計劃起草/文本形成/部門和下屬單位績效目標設(shè)定財務(wù)輸入/組織制訂預(yù)算/部門計劃起草、修正年度經(jīng)營計劃/預(yù)算執(zhí)行人力資源輸入/部門計劃起草修正/組織制訂績效考核方案和實施計劃其他職能輸入/部門計劃起草修正業(yè)務(wù)輸入/本公司計劃起草、修正/本單位預(yù)算執(zhí)行審核分管部門工作計劃組織、監(jiān)督分管部門經(jīng)營計劃的執(zhí)行綜合統(tǒng)計/跟蹤全集團、下屬單位經(jīng)營計劃執(zhí)行情況組織、監(jiān)督全集團經(jīng)營計劃的執(zhí)行/計劃調(diào)整審核執(zhí)行部門計劃/定期財務(wù)工作總結(jié)與述職/財務(wù)管理與監(jiān)控/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃/定期人力資源工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃/定期部門工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行本公司計劃/定期總結(jié)與述職/本單位預(yù)算執(zhí)行重大、突發(fā)事件處理/計劃調(diào)整審批本公司年度總結(jié)/述職/下一年度展望/本單位決算部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/組織績效評估部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/決算綜合統(tǒng)計/述職/全集團年度總結(jié)文本形成述職/審核全集團年度總結(jié)審核分管部門年度總結(jié)與下一年度展望聽取述職/組織評估全集團整體績效/批準決算子公司董事會審批本公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批本公司年度經(jīng)營計劃本公司重大、突發(fā)事件處理/計劃調(diào)整審批聽取本公司述職/組織評估本公司績效/批準決算集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司管理控制的基礎(chǔ)對財務(wù)控制的影響：確定對下屬公司的財務(wù)管理控制程度及相關(guān)財務(wù)審批權(quán)限對人事控制的影響：選擇\確定下屬單位的高級管理人員和財務(wù)負責(zé)人對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營信息需要匯報對權(quán)限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標分解，重大事項、重大經(jīng)營活動界定，確定權(quán)限的層層劃分對業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務(wù)指標，以此作為進行績效考核的根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)及細化，集團長辦公會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構(gòu)企業(yè)策劃部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團經(jīng)營層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理委員會對各業(yè)務(wù)單位提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容集團發(fā)展的遠景藍圖宏觀環(huán)境（PEST）與今后5年行業(yè)發(fā)展分析，以及對全集團發(fā)展的影響評估（機會與威脅）集團自身能力及現(xiàn)狀分析（各業(yè)務(wù)單元業(yè)績及發(fā)展趨勢、所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)劣勢）集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年可能的業(yè)務(wù)重組（放棄、新進、以及各自發(fā)展側(cè)重點）主要戰(zhàn)略舉措（合資、兼并、新市場開拓等）集團財務(wù)目標預(yù)測（總銷售額、投資資本回報等）主要資源需求預(yù)測（資本投資、人才等）與前期戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是集團戰(zhàn)略的制訂與傳遞系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、確定、下達、執(zhí)行集團長辦公會及經(jīng)營層企業(yè)策劃處下屬公司董事、總經(jīng)理下屬公司各部門負責(zé)人信息報告與公司及業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的思路建議集團戰(zhàn)略的框架性構(gòu)想在集團長領(lǐng)導(dǎo)下起草總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理委員會質(zhì)詢修改，集團長辦公會批準向下屬單位下達總體戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)建議根據(jù)集團總體規(guī)劃擬定本公司戰(zhàn)略規(guī)劃信息報告戰(zhàn)略管理委員會召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會：對各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)企業(yè)策劃處參與質(zhì)詢會，提供分析及技術(shù)支持下屬公司董事或總經(jīng)理陳述本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃并進行必要修正集團長辦公會批準戰(zhàn)略規(guī)劃形成總體及下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本并下達執(zhí)行總體戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)分解戰(zhàn)略目標執(zhí)行擬定總體戰(zhàn)略規(guī)劃及下屬公司具體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析與戰(zhàn)略構(gòu)想形成戰(zhàn)略質(zhì)詢會議正常每年一次會中規(guī)則各下屬公司的呈報材料圖表一并裝訂成冊供與會人員使用，并以正式演說的形式限時匯報質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢會議對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃均有質(zhì)詢權(quán)，戰(zhàn)略管理委員會主任委員對修正要求有最終決定權(quán)年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會是確保整體戰(zhàn)略、各分/子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃嚴謹性及可行性的有效途徑會前準備企業(yè)策劃處提前4-5周下達公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略管理委員會主任委員提前3周下達會議議程、規(guī)則及材料要求各下屬分/子公司將具體細化的各自發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）提前1周提交戰(zhàn)略管理委員會參會人員包括：戰(zhàn)略管理委員會委員、集團長、副集團長、財務(wù)負責(zé)人、企業(yè)策劃處、子公司集團董事、分/子公司總經(jīng)理、集團各職能部門負責(zé)人(只在需要重點質(zhì)詢該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃時出席）會后跟蹤戰(zhàn)略管理委員會負責(zé)人總結(jié)、分發(fā)質(zhì)詢會通過的關(guān)于各分/子公司規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成相關(guān)單位限時修改，企業(yè)策劃處跟蹤進度，集團長審批后提交戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略管理委員會審批后提交集團長辦公會最終批準，正式成文下達戰(zhàn)略管理的良性循環(huán)是制訂有效經(jīng)營計劃的前提和基礎(chǔ)經(jīng)營計劃戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與反饋戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標，橫向分解為中長期（5－10年）戰(zhàn)略目標、短期（3－5年）戰(zhàn)略目標、和年度經(jīng)營目標自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，編織計劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估采取自下而上的方式各分/子公司對計劃和實施結(jié)果進行分析評價，并提出評估意見上報集團總部企業(yè)策劃處綜合分析，并提出評估意見（如差異較大，還需對比分析，并提出調(diào)整建議）上報集團長，由集團長向集團長辦公會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見公司戰(zhàn)略一般不作重大調(diào)整,除以下幾種情況：當(dāng)集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，不僅要及時對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略部署進行重大調(diào)整，甚至要適時作出新的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標重大偏差當(dāng)戰(zhàn)略合作者對經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標時B.3.2動態(tài)管理－經(jīng)營計劃管理在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，集團長負責(zé)組織制訂具體的經(jīng)營計劃并實施1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向及相應(yīng)投入1.11.21.32.建立新業(yè)務(wù)2.12.22.33.各分/子公司經(jīng)營目標3.13.23.3JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOctNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××2005年主要活動責(zé)任人×××☆☆☆☆☆☆☆☆集團經(jīng)營計劃按以下流程制訂、下達企業(yè)策劃部相關(guān)單位分管集團領(lǐng)導(dǎo)集團長辦公會開始分/子公司制訂年度經(jīng)營工作計劃職能部門制訂年度管理工作計劃擬定整體年度經(jīng)營計劃審批審批落實年度經(jīng)營計劃指標結(jié)束不通過不通過通過通過確定總體年度經(jīng)營計劃目標分/子公司根據(jù)公司總體年度經(jīng)營計劃目標自行制訂本公司經(jīng)營工作計劃分/子公司根據(jù)既定計劃執(zhí)行年度經(jīng)營計劃，企業(yè)策劃部進行過程監(jiān)控定期計劃協(xié)調(diào)會解決計劃制訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的協(xié)調(diào)問題

會后措施：會后企業(yè)策劃處及時制訂下階段計劃下發(fā)：明確下階段工作重點下發(fā)上階段計劃執(zhí)行過程中暴露問題的限時整改通知配合計劃的調(diào)整，對部門、下屬分/子公司考核體系中相關(guān)考核指標數(shù)據(jù)進行相應(yīng)的調(diào)整

目的：召集各相關(guān)部門共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營目標完成情況，提出相應(yīng)改進措施領(lǐng)導(dǎo)層聽取目標的完成情況，提供相應(yīng)的指導(dǎo)加強各部門間的協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問題及時解決傳遞全集團協(xié)作發(fā)展的理念，加強員工對企業(yè)文化及價值的認同月/季度計劃協(xié)調(diào)會：企業(yè)策劃處組織各下屬分/子公司召開經(jīng)營計劃的月/季度協(xié)調(diào)會，集團主管領(lǐng)導(dǎo)參加參會部門匯報上一階段計劃的執(zhí)行情況，各項工作的進展情況，遇到的困難和問題，下一階段的重點工作報告關(guān)鍵業(yè)績指標、結(jié)果與計劃目標的對比，闡明正負差距的原因明確計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)問題的責(zé)任歸屬部門討論下一階段采取的具體措施以提高整體業(yè)績形成會議紀要下發(fā)存檔B.3.3動態(tài)管理－預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源重新配置和加強內(nèi)部控制的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理事前控制

事中控制

事后控制全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動，強調(diào)對企業(yè)經(jīng)營活動進行事前、事中、事后全過程的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應(yīng)對措施全面預(yù)算管理的價值戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)化配置的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段說明預(yù)算是對全集團整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃預(yù)算涉及集團所有分/子公司和部門的各項經(jīng)營活動，其有效量化為各分/子公司和部門具體可行的努力目標，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象財務(wù)預(yù)算是必須與計劃結(jié)合，要求公司所有部門/分子公司共同參與流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負責(zé)人流程輸入預(yù)算啟動歷史數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃草案部門/下屬公司年度工作計劃預(yù)算制訂原則財務(wù)處制訂年度工作計劃預(yù)算編制和審批財務(wù)處編制預(yù)算和企業(yè)績效目標進行比較預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況分析滾動調(diào)整的總預(yù)算財務(wù)處使對未來的預(yù)算更符合實際部門/下屬公司年度工作計劃總預(yù)算初稿各部門/下屬公司預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算集團分/子公司集團職能部門集團財務(wù)處集團總會計師集團分/子公司集團職能部門集團財務(wù)處集團總會計師集團長辦公會集團分/子公司集團職能部門集團財務(wù)處集團總會計師預(yù)算涉及機構(gòu)說明對下屬公司管理控制力度還體現(xiàn)在指導(dǎo)各下屬公司制訂預(yù)算上擁有最終決定權(quán)集團財務(wù)處根據(jù)自己的發(fā)展規(guī)劃，預(yù)算執(zhí)行情況和計劃完成情況，以及市場情況，編制集團長期規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，并將各項指標分解下達給各分/子公司。各分/子公司根據(jù)集團下達的各項指標和自身具體情況編制年度預(yù)算，上報集團審批經(jīng)批準后的預(yù)算和計劃一起下達給各分/子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，集團應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成建議集團年度預(yù)算的制訂采取“兩上兩下”的模式4周2周3周2周時間分配⑧按照下發(fā)的預(yù)算計劃執(zhí)行

③

部門/子分公司業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計劃模版及所附表單集團預(yù)算原則②

集團長辦公會預(yù)算啟動④

召開年度預(yù)算質(zhì)詢會，與各部門/子分公司討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點與相關(guān)目標，質(zhì)詢并形成修改意見

⑤

各部門/子分公司編制詳細的計劃與預(yù)算⑥主管財務(wù)集團長領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)處匯總編制全集團預(yù)算①

預(yù)算準備各部門/子分公司上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算下達目標，下發(fā)詳細的財務(wù)預(yù)算表單各個部門/子分公司上報詳細工作計劃和預(yù)算⑦預(yù)算管理委員會審議并出具報告提交集團長辦公會審批形成集團整體財務(wù)預(yù)算，向各部門/分子公司下發(fā)審批的預(yù)算計劃每年2月份啟動集團高管各部門及下屬分子公司年度預(yù)算質(zhì)詢會對集團全年預(yù)算的執(zhí)行情況總結(jié)、指導(dǎo)年度預(yù)算質(zhì)詢會實質(zhì)是集團長辦公會的擴大會議，會議人員組成：集團長、副集團長、預(yù)算管理委員會、集團各職能部門負責(zé)人、下屬子/分公司總經(jīng)理及其財務(wù)負責(zé)人會前事項：會議時間：每年一月底集團財務(wù)處提前4周下達全集團總體新一年財務(wù)目標期望值，下發(fā)財務(wù)標準格式的圖表模版集團財務(wù)處提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求各部門/分子公司提前1周準備好預(yù)算計劃（1、主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃；2、實施的經(jīng)營舉措及其時間表、負責(zé)人和資源需求；3