某集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目

2006年5月***集團管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目建議書本文內(nèi)包含的資料屬于**管理咨詢公司(BearingPoint,Inc.)的商業(yè)機密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對**管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果**管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版權(quán)為**管理咨詢公司所有。目錄**管理咨詢公司簡介**對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析**對***集團管理咨詢項目的理解**為***集團管理咨詢項目制定的工作方法項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)附錄BearingPoint(**管理咨詢英文原名),意味著設(shè)定目標并且最終達到目標**在全球40個國家和地區(qū)有17,000余名咨詢顧問，平均擁有超過12年的行業(yè)經(jīng)驗**于2001年2月8日在美國納斯達克上市，2002年10月3日轉(zhuǎn)至紐約，證券交易所交易代碼（BE）**管理咨詢，公司總部設(shè)在美國弗吉尼亞州麥克林市，是世界上最大的商業(yè)咨詢、系統(tǒng)集成和管理外包服務(wù)提供商之一。為客戶創(chuàng)造真實和穩(wěn)定持久的價值，為員工提供成長機遇，為股東創(chuàng)造長期價值。**提供具有靈活的方法論及快速解決方案的全面完整的服務(wù)從戰(zhàn)略的貫徹到日常運作,**幫助客戶有效利用技術(shù)以獲得穩(wěn)定的投資回報

**的目的是幫助客戶快速提高生產(chǎn)力，增大收益和獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢縱覽**管理咨詢與全球知名客戶持久長期的合作關(guān)系超過2,500家客戶430家《財富》前1000強企業(yè)811家全球前2000強企業(yè)72家《財富》前100強企業(yè)，其中包含前5家《財富》100強銀行和金融機構(gòu)**前100家客戶有97%的保持率美國聯(lián)邦政府、州及當?shù)卣南到y(tǒng)整合17個州及10個市政當局美國聯(lián)邦政府全部14個內(nèi)閣級別的部門穩(wěn)定增長的年收入$95m$1.43b$1.98b*$2.37b$2.86b$2.37bCAGR=20%*Combined(PartnershipBasis)$3.1b**在全球的發(fā)展$3.4b**全球的支持與投入令**中國迅速發(fā)展**在中國**管理咨詢進入中國，總部設(shè)于上海辦事處分布于北京、廣州、大連與香港2001年8月成為中國最大的國際性咨詢公司2002年5月第一家在中國設(shè)立開發(fā)中心的咨詢機構(gòu)2002年12月2004年6月**GDC通過了CMM5

認證2004年7月2004年12月**成為中國規(guī)模最大的咨詢公司完成對安達信中國咨詢業(yè)務(wù)的收購**全球開發(fā)中心（GDC）在上海成立**GDC大連分公司開業(yè)中國地區(qū)擁有超過1000名專業(yè)咨詢顧問連續(xù)三年被評選為“最受尊敬企業(yè)”在大中國區(qū)提供本地化的解決方案企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略組織設(shè)計、企業(yè)管控及內(nèi)部重組兼并收購管理流程及業(yè)務(wù)流程組織績效管理體系戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施商業(yè)智能作業(yè)成本法/作業(yè)成本管理共享服務(wù)中心全面預(yù)算管理財務(wù)變革資產(chǎn)/資本管理風險管理（內(nèi)部管控）盡職調(diào)查Sox財務(wù)流程改進財務(wù)管理信息技術(shù)戰(zhàn)略/總體規(guī)劃信息技術(shù)項目管理信息技術(shù)標準信息技術(shù)管控及流程信息技術(shù)外包服務(wù)信息技術(shù)咨詢?nèi)肆Y源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計崗位評估薪酬管理績效管理能力素質(zhì)模型人力資源管理流程員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃變革管理人力資源管理 推行大規(guī)模系統(tǒng)集成規(guī)劃/項目管理變革/風險管理

運營應(yīng)用與處理外包商務(wù)流程外包

構(gòu)建流程與功能解決方案(如:CRM,SCM)軟件包的實施完備的外包開發(fā)人員補充

戰(zhàn)略商務(wù)策略IT策略轉(zhuǎn)型服務(wù)

設(shè)計商務(wù)體系商務(wù)流程管理IT架構(gòu)**ProvenCourseSM

方法論幫助客戶獲得成功ProvenCourseSM是**向全球客戶提供服務(wù)的基準方法**是最先按行業(yè)分類的管理咨詢公司之一我們將19個主要市場整合為三大全球業(yè)務(wù)線金融服務(wù)商業(yè)服務(wù)政府事業(yè)銀行保險資本市場全球多樣化市場電信無線技術(shù)和電纜共用事業(yè)汽車與交通運輸化工與自然資源消費品高科技工業(yè)品市場生命科學石油與天然氣零售業(yè)和批發(fā)業(yè)中央政府及其下屬機構(gòu)地方政府高等/非盈利性教育機構(gòu)國際政府醫(yī)療保健服務(wù)機構(gòu)**的戰(zhàn)略、流程及業(yè)務(wù)改造團隊將致力于為**的三大核心行業(yè)客戶提供服務(wù)客戶需求**的優(yōu)勢實施就是戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須是可執(zhí)行的。實施是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。

強大的從戰(zhàn)略到實施“端到端”的服務(wù)能力

受到高度認同的變革管理能力集中專業(yè)服務(wù)為**客戶提供最好的解決方案全球最佳方案的本土化表達全球最佳方案必須根據(jù)不同的環(huán)境做出調(diào)整。

本土化的解決方案90%本土化的團隊,10%海外專家

理解我們的客戶對服務(wù)客戶做出承諾持續(xù)的服務(wù)很重要。

關(guān)鍵客戶管理

全公司資源管理

豐富的專業(yè)人才資源

限制轉(zhuǎn)包合同以提高質(zhì)量和持續(xù)性執(zhí)行層面的溝通貼近客戶并積極對其做出相應(yīng)客戶要求快速的響應(yīng)并迅速地做出決定。

中國本土擁有決策權(quán)

**表達承諾并以此為榮**與眾不同之處…經(jīng)驗豐富的團團隊注重實效及客客觀建議熟悉行業(yè)知識識深入的解決方方案公認的思維領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)最好的方案深入了解眾多多的合作伙伴伴正確的硬件正確的軟件正確的基礎(chǔ)構(gòu)構(gòu)造合作伙伴行業(yè)解決方案不同的客戶需求同時，**有有經(jīng)驗豐富的的顧問團隊，，針對不同客客戶的需求定定制解決方案案**管理咨詢詢的部分全球球大客戶**中國戰(zhàn)略略、流程及業(yè)業(yè)務(wù)改造團隊隊的部分客戶戶**在國內(nèi)相相關(guān)項目一覽覽表客戶項目內(nèi)容解決方案戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略財務(wù)人力資源市場分析企業(yè)戰(zhàn)略組織及管控市場戰(zhàn)略兼并收購流程首創(chuàng)集團

企業(yè)管控和管理流程YYYY上海世博集團企業(yè)戰(zhàn)略YYYYYY中航技企業(yè)戰(zhàn)略及重組YYYYYY上海紡織控股企業(yè)管控YYY上汽銷售組織及管控YYYY上海外服物流企業(yè)戰(zhàn)略YYYYYY北京首都國際機場管理體系YYYY華誼集團戰(zhàn)略重組YYYYYY北京國資公司企業(yè)戰(zhàn)略YYYY浦東軟件園企業(yè)戰(zhàn)略YYYYY京城控股企業(yè)戰(zhàn)略YYYYY中房海外市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略YYYYYYYY注：具體案例例請參見附錄錄——**相相關(guān)案例介紹紹**通過其卓卓越的服務(wù)贏贏得了重要的的市場聲譽**管理咨詢詢被美國《財財富》雜志連連續(xù)三年（2002年，，2003年年，2004年）評為：：“最受尊尊敬的企業(yè)””之一（IT及數(shù)據(jù)服務(wù)行行業(yè)）**管理咨詢詢連續(xù)三年（（2002年年，2003年，2004年）成功功進入“中國國最受尊敬企企業(yè)”前一百百位2005年7月，**管管理咨詢在全全球獨立調(diào)查查公司Forrester發(fā)布的“咨詢詢公司客戶滿滿意度的調(diào)查查報告”中排排名第一2003年10月，**憑借其大大獲成功的全全球品牌再造造活動，獲得得由美國信息息技術(shù)服務(wù)市市場營銷協(xié)會會（ITSMA）授予的“2003市市場杰出表表現(xiàn)鉆石獎””（品牌牌管理與市場場聲譽類）2003年1月18日，，在由上海市市外經(jīng)貿(mào)委、、外資委等單單位主辦的““2003上上海長江三三角洲名企優(yōu)優(yōu)才洽談會””上，經(jīng)過近近萬名應(yīng)聘者者的現(xiàn)場及網(wǎng)網(wǎng)上的投票，，**在參展展的數(shù)百家企企業(yè)中被評選選為五大“最最具吸引力企企業(yè)”之一目錄**管理咨詢詢公司簡介**對管控模模式、公司治治理和組織架架構(gòu)的認識管控模式、公公司治理和組組織架構(gòu)的案案例分析**對***集團管理咨咨詢項目的理理解**為***集團管理咨咨詢項目制定定的工作方法法項目時間安排排和項目小組組結(jié)構(gòu)附錄本項目涉及三三個課題，公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、集團管控控模式和組織織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計計集團管控模式式公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的一般般原則公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本模式式公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的發(fā)展趨勢勢總部的管控角角色定位模式式總部為業(yè)務(wù)單單元創(chuàng)造價值值的方式總部和業(yè)務(wù)單單元的集權(quán)/分權(quán)方式組織架構(gòu)設(shè)計計理念集團管控模式式對總部特征征的影響業(yè)務(wù)部門的設(shè)設(shè)置模式管理部門的設(shè)設(shè)置要求組織的定義不不僅僅局限于于“結(jié)構(gòu)”—它包括系統(tǒng)、、流程、操作作程序、人員員的職責及組組織文化領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)將將通過共享價價值與愿景來來實現(xiàn)而非通通過由上自下下的指導(dǎo)與控控制組織將成為以以客戶為中心心的組織（而而非以CEO為中心）將運營方面的的控制能力下下放到各事業(yè)業(yè)部，使總公公司的人員降降到最少是相相當普遍的個人&團隊將將對達到某個個特定的目標標負有更多的的責任隨著變化節(jié)奏奏的不斷加快快，維持原狀狀的結(jié)構(gòu)意味味著將很快被被淘汰逐漸認識“軟軟性”問題對對于組織有效效性的影響（如：變革管理理服務(wù)的高速速發(fā)展）越來越多的分分權(quán)現(xiàn)象給集集中控制造成成難度人員流動性高高，這些人掌掌握了關(guān)鍵的的公司資產(chǎn)（（知識和技能能）—對于他們的激激勵是成功的的關(guān)鍵日益復(fù)雜的需需求與期望競爭程度日益益激勵需要對地方市市場的響應(yīng)能能力需要適應(yīng)不斷斷變化的業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)境的靈活活性更少的管理層層面形成了更更短的反饋路路徑，縮短了了與客戶之間間的距離基于項目的工工作趨勢—明晰的定義、、一次性的目目標、定制的的時間進度組織設(shè)計方面面九個擁有最最深遠的影響響力的理念積進的分權(quán)以客戶為中心心共享價值與愿愿景一體化的組織織構(gòu)構(gòu)架設(shè)計計職責明晰描述原因資料料來來源源：：**公公司司分分析析對組組織織設(shè)設(shè)計計的的理理解解保留留核核心心的的技技能能與與知知識識；；并并將將其其它它職職能能/工工作作外外包包出出去去—““Shamrock””理念念分享享及及利利用用公公司司知知識識積積累累的的能能力力將將日日益益重重要要組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)將將更更容容易易基基于于經(jīng)經(jīng)常常性性的的變變化化而而調(diào)調(diào)整整對于于組組織織的的理理解解也也將將日日益益靈靈活活(““虛擬擬公公司司””)在特特特特殊殊的的技技能能和和專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)上上，，不不同同的的組組織織單單元元相相互互依依賴賴，，而而非非依依賴賴于于總總部部需要要控控制制成成本本并并在在不不確確定定性性很很高高的的環(huán)環(huán)境境中中保保持持靈靈活活性性知識識作作為為關(guān)關(guān)鍵鍵公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)的的重重要要性性日日益益提提高高—導(dǎo)致致了了““核核心心專專業(yè)業(yè)人人員員””的的發(fā)發(fā)展展需要要發(fā)發(fā)展展并并保保護護核核心心競競爭爭能能力力以以提提高高競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢知識識作作為為公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)的的重重要要性性‘投投資資’’包包括括人人員員、、發(fā)發(fā)展展，，而而非非局局限限于于固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)需要要對對環(huán)環(huán)境境中中的的變變化化、、客客戶戶需需求求的的變變化化和和新新的的機機會會比比競競爭爭對對手手更更早早地地作作出出響響應(yīng)應(yīng)對““必必須須的的組組織織解解體體””方方法法的的接接受受知識識而而非非建建筑筑、、機機器器等等有有形形資資產(chǎn)產(chǎn)已已成成為為組組織織的的主主要要資資產(chǎn)產(chǎn)對于于獨獨一一無無二二的的地地方方能能力力、、知知識識和和優(yōu)優(yōu)勢勢的的認認識識需要要利利用用組組織織中中各各方方面面的的技技能能來來提提升升競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢描述述原因因相互互依依存存動態(tài)態(tài)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)學習習型型組組織織“分分類類化化””資料料來來源源：：**公公司司分分析析組織織設(shè)設(shè)計計方方面面九九個個擁擁有有最最深深遠遠的的影影響響力力的的理理念念（（續(xù)續(xù)））對組組織織設(shè)設(shè)計計的的理理解解組織織機機構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計需需要要遵遵循循的的主主要要原原則則戰(zhàn)略略上上激激進進————而而不不是是在在組組織織設(shè)設(shè)計計上上沒有有完完***組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計需需要要從從對對外外界界現(xiàn)現(xiàn)實實環(huán)環(huán)境境的的清清晰晰理理解解出出發(fā)發(fā)…而而同同時時需需要要考考慮慮自自身身企企業(yè)業(yè)文文化化和和能能力力水水平平組織織架架構(gòu)構(gòu)并并不不能能解解決決基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施的的問問題題無論論哪哪種種組組織織架架構(gòu)構(gòu)都都在在簡簡化化一一些些工工作作的的同同時時令令另另一一些些工工作作更更加加困困難難關(guān)鍵鍵在在于于辨辨別別出出最最關(guān)關(guān)鍵鍵的的因因素素，，并并圍圍繞繞它它進進行行設(shè)設(shè)計計在機機構(gòu)構(gòu)整整合合過過程程中中需需要要對對妥妥協(xié)協(xié)方方進進行行補補償償市場場機機會會和和客客戶戶需需求求來自自標標竿竿企企業(yè)業(yè)的的啟啟示示管理理隊隊伍伍和和變變革革意意愿愿組織織的的接接受受程程度度和和能能力力溝通通障障礙礙————系系統(tǒng)統(tǒng)問問題題對組組織織設(shè)設(shè)計計的的理理解解在設(shè)設(shè)計計過過程程中中需需要要重重點點對對以以下下因因素素進進行行論論證證組織織架架構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計的的主主要要考考慮慮因因素素戰(zhàn)略略重重點點———是否否組組織織架架構(gòu)構(gòu)能能夠夠支支持持并并促促進進組組織織實實現(xiàn)現(xiàn)其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標？？集權(quán)權(quán)/分權(quán)權(quán)———決策策應(yīng)應(yīng)該該采采用用集集權(quán)權(quán)還還是是分分權(quán)權(quán)？？管理理幅幅度度———向每每個個經(jīng)經(jīng)理理匯匯報報的的人人數(shù)數(shù)是是多多少少？？組組織織架架構(gòu)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該該是是““扁扁平平化化””還還是是““多多層層級級式式””？？部門劃劃分——組織架架構(gòu)設(shè)設(shè)計中中劃分分部門門的主主要緯緯度是是什么么（職職能、、區(qū)域域、產(chǎn)產(chǎn)品、、客戶戶或渠渠道））？工作的的劃分分——組織架架構(gòu)定定義的的工作作職責責需要要緊密密合作作還是是獨立立運作作？業(yè)務(wù)線線與職職能線線的權(quán)權(quán)力平平衡——業(yè)務(wù)線線與職職能線線之間間權(quán)力力劃分分實施風風險——是否實實施新新的組組織架架構(gòu)將將帶來來業(yè)務(wù)務(wù)中斷斷、人人員流流失、、行業(yè)業(yè)內(nèi)和和/或公共共關(guān)系系上的的風險險？2461357對組織織設(shè)計計的理理解業(yè)務(wù)部部門內(nèi)內(nèi)部的的組織織架構(gòu)構(gòu)有多多種設(shè)設(shè)置模模式適用范圍優(yōu)點缺點職能型產(chǎn)品開發(fā)生命周期長整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品和服務(wù)標準度高避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策部門間協(xié)調(diào)工作量大，有時運作效率低高層領(lǐng)導(dǎo)日常協(xié)調(diào)工作量大事業(yè)部型客戶型客戶類別非常重要對不同客戶有不同服務(wù)客戶談判能力強有利于從客戶出發(fā)進行產(chǎn)品/服務(wù)組織有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費產(chǎn)品型不同產(chǎn)品針對不同客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短整合后規(guī)模經(jīng)濟不明顯有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營企業(yè)中有利于權(quán)力下放有利于新產(chǎn)品成長部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費地域型產(chǎn)品本身價值和運輸價值低必須上門完成服務(wù)要求離客戶近以便運輸和維護必須在當?shù)卦O(shè)立機構(gòu)有利于及時送貨、降低運輸成本有利于積累當?shù)乜蛻糁R有利于捕捉更多客戶部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費矩陣型對創(chuàng)新的要求優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享人力資源同時有利于專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進復(fù)雜決策雙向匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流對組織織設(shè)計計的理理解每個業(yè)業(yè)務(wù)單單元可可以采采用子子公司司/事業(yè)部部/分公司司/運營部部門等等不同同形式式子公司事業(yè)部分公司/運營部門權(quán)利獨立法人享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權(quán)非獨立法人，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的使用權(quán)有較高的經(jīng)營自主權(quán)但無很大的戰(zhàn)略決策權(quán)非獨立法人有限的經(jīng)營自主權(quán)無戰(zhàn)略決策權(quán)義務(wù)利潤中心提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值利潤中心提高財務(wù)回報率和關(guān)鍵的戰(zhàn)略性目標一般是成本中心提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等）優(yōu)點業(yè)務(wù)單元對自身盈虧負責與高增長戰(zhàn)略相一致公司高管可集中精力于新的發(fā)展機會保證不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間市場資源的共享通過共享服務(wù)實現(xiàn)規(guī)模效益在保證業(yè)務(wù)單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略培養(yǎng)強大的功能型技術(shù)經(jīng)營改進與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系缺點無法實現(xiàn)規(guī)模效益公司總部必須仔細監(jiān)控下屬公司的業(yè)績非正式的流程缺乏對公司運營的影響如果公司治理結(jié)構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當則會影響價值創(chuàng)造財務(wù)表現(xiàn)可能會滯后于實際業(yè)務(wù)的發(fā)展由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力減弱過分注重成本節(jié)約會更改對新市場機會的忽視一般會妨礙業(yè)務(wù)對市場進行細分并發(fā)展相應(yīng)的產(chǎn)品和渠道適用

范圍適用于多元化經(jīng)營的公司，即多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、多消費群、多渠道適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費群、多渠道適用于單一產(chǎn)業(yè)單一到多樣產(chǎn)品、相似客戶群和單一渠道弱強總部的的掌控控程度度對組織織設(shè)計計的理理解總部與與下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元的管管理職職能的的設(shè)置置（劃劃分））應(yīng)該該基于于公司司所采采用的的管控控模式式法律行政秘書秘書服務(wù)文檔管理行政督辦來訪接待后勤管理合同審核法律糾紛處理公關(guān)企業(yè)形象媒體管理展會管理戰(zhàn)略市場研究戰(zhàn)略規(guī)劃編制監(jiān)控評估經(jīng)營計劃編制執(zhí)行監(jiān)控評估考核人力資源規(guī)劃人力資源年度計劃招聘管理普通招聘內(nèi)部招聘/調(diào)動試用期管理職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯規(guī)劃人才培養(yǎng)晉升管理績效管理績效管理體系員工績效管理薪酬管理薪酬規(guī)劃薪資體系福利設(shè)計人事檔案管理人事政策檔案/合同管理離職/退休管理人力資源管理投資項目的審批和立項管理投資項目實施的監(jiān)控子公司運作評估股權(quán)管理投資收益分析董事會委派管理資產(chǎn)清理投資管理流程體系建設(shè)企業(yè)制度管理質(zhì)量管理體系風險控制體系流程管理財務(wù)管理會計內(nèi)部會計政策會計核算總帳/應(yīng)收應(yīng)付合并報表內(nèi)部銀行內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部貸款計劃和管理分析計劃預(yù)算運營和業(yè)務(wù)分析管理報表/決策支持費用控制成本分析費用報銷資金管理投資評估融資管理稅務(wù)稅務(wù)籌劃稅務(wù)審查內(nèi)部審計項目審計管理審計離任審計同級審計審計企業(yè)文化黨委/團委工會企業(yè)文化建設(shè)信息技術(shù)信息系統(tǒng)規(guī)劃IT項目實施管理供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)維護信息系統(tǒng)支持服務(wù)網(wǎng)站信息管理風險管理對組織織設(shè)計計的理理解從總體體上看看，總總部對對下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元的管管理與與控制制功能能主要要圍繞繞四個個層面面展開開制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過并收購及內(nèi)部重組重新定義業(yè)務(wù)組合總部需對資本運作及資產(chǎn)價值有深入的認知總部需對各業(yè)務(wù)單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握對各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢缺乏把握非經(jīng)濟的兼并收購?fù)ㄟ^協(xié)調(diào)各部門活動，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值公司制度和指導(dǎo)方針公司決策機制及流程內(nèi)部交易價機制資源配置各業(yè)務(wù)單元需有類似的運營層面的關(guān)鍵成功因素過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉(zhuǎn)移高管層對本業(yè)務(wù)單元的管理精力通過指導(dǎo)、服務(wù)、控制業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價值批準或否決業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃審批主要的固定資產(chǎn)投資計劃設(shè)定績效指標并積極監(jiān)控任免業(yè)務(wù)單元高管層/繼任人選總部對各業(yè)務(wù)單元的市場趨勢及內(nèi)部運作有深厚的經(jīng)驗制定不合適的業(yè)務(wù)體系及業(yè)務(wù)目標，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預(yù)算制定體系及投資計劃審批體系通過提供職能服務(wù)以及共享服務(wù)創(chuàng)造價值提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的共享服務(wù)協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)總部需具備豐富的共享服務(wù)運作經(jīng)驗強制要求各業(yè)務(wù)單元使用同樣的共享服務(wù)，忽視了業(yè)務(wù)的獨特性資料來來源：：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及及控制制1協(xié)調(diào)各各業(yè)務(wù)務(wù)單單元的的運作作2管理單單一業(yè)業(yè)務(wù)單單元元的發(fā)發(fā)展3職能及及共享享服務(wù)務(wù)4可能影影響價價值的的方面面創(chuàng)造價價值的的前提提舉例創(chuàng)造價價值的的基礎(chǔ)礎(chǔ)對管控控模式式的理理解掌控力力度低低運營干干預(yù)度度決策制制定的的重要要性/風風險/時間間跨度度機構(gòu)成成熟度度業(yè)務(wù)競競爭力力行業(yè)動動態(tài)業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)同程程度業(yè)務(wù)組組合組織機機構(gòu)／／資源源共享享性協(xié)同效效應(yīng)－企業(yè)業(yè)管控控模式式－運營管理型戰(zhàn)略設(shè)計型多元業(yè)務(wù)財務(wù)方面運作層面戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計根據(jù)企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)整整合情情況和和總部部對下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元運運營過過程的的參與與程度度，公公司總總部的的管控控模式式可細細分為為四種種類型型資料來來源：：FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy,MPorter,HBRMay-June1987對管控控模式式的理理解掌控力力度高高在不同同的管管控模模式下下，總總部對對下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元的管管理與與控制制功能能表現(xiàn)現(xiàn)出不不同的的特征征財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控制型運營管理型總部對業(yè)務(wù)單元的干涉程度程度較低，靈活性較大局限于財務(wù)考核與資本配置比較有限，通常是季度性的關(guān)注戰(zhàn)略、財務(wù)考核和指導(dǎo)方向一定程度，頻率較高關(guān)注運營指標程度較高關(guān)注職能和運營層面，以及業(yè)務(wù)單元之間的互動業(yè)務(wù)單元的獨立性在戰(zhàn)略和運營上有自己的獨立性就財務(wù)表現(xiàn)向總部負責在運營上有自己的獨立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨立性就費用水平和盈利能力向總部負責有一定的獨立性就運營層面的表現(xiàn)向總部負責較少程度的獨立性就財務(wù)表現(xiàn)向總部負責總部關(guān)注的價值股東價值企業(yè)價值首要遵循業(yè)務(wù)操作標準首要遵循管理標準人員的設(shè)置負責財務(wù)、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元負責戰(zhàn)略、法律和財務(wù)的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元考慮設(shè)置共享服務(wù)中心負責重要運營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務(wù)單元負責重要運營的人員都設(shè)置在總部總部人員的角色制定重要政策進行財務(wù)整合制定重要政策決定戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元制定具體的政策和程序承擔具體職責總部人員的規(guī)模小較小或中等大大對管控控模式式的理理解對應(yīng)于于四種種不同同的管管控模模式，，集團團總部部在創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的行為為方式式上也也具有有不同同的表表現(xiàn)較少基于降低成本，地域擴張進行收購很少出售業(yè)務(wù)許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造較少出售業(yè)務(wù)較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機收購較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)收購持續(xù)出售業(yè)務(wù)掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價，政策等)很高的個人影響力較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響總部制定計劃和預(yù)算總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費共同制定戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標從長期的角度來衡量資本花費沒有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標總部嚴格控制財務(wù)指標從短期的角度來衡量資本花費很高程度的共享服務(wù)位于總部普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門共享服務(wù)僅用于獨特的或很難得到的功能可以位于總部和業(yè)務(wù)部門沒有共享服務(wù)D.財務(wù)控控制型型C.戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計型型B.戰(zhàn)略控控制型型A.運營管管理型型戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及及控制制1協(xié)調(diào)各各業(yè)務(wù)務(wù)單單元的的運作作2管理單單一業(yè)業(yè)務(wù)單單元元的發(fā)發(fā)展3職能及及共享享服務(wù)務(wù)4總部創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的關(guān)鍵鍵活動動整體戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理投資管管理業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略及及經(jīng)營營計劃劃管理理總部職職能服服務(wù)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理投資管管理業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理總部增增值服服務(wù)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理投資管管理業(yè)務(wù)單單元協(xié)協(xié)同投資管管理資料來來源：：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander對管控控模式式的理理解總之，，在不不同的的管控控機制制下，，集團團總部部在不不同程程度上上對其其下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元的經(jīng)經(jīng)營過過程實實施不不同力力度的的決策策性管管理及及控制制－總部角色模型－角色關(guān)鍵作用A.運營管理型制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃并進行審批每月檢查財務(wù)和關(guān)鍵運營指標，建議進一步的行動對策對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策B.戰(zhàn)略控制型審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策隨時介入業(yè)務(wù)單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng)C.戰(zhàn)略設(shè)計型審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益D.財務(wù)控制型購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈在適當?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務(wù)在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運營，確保達到目標資料來來源：：“DefiningaClearRolefortheCorporateCenter.””McKinseyStaffPaper,March1990/No.48對管控控模式式的理理解總部制制定并并監(jiān)控控下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元運營營目標標總部制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，同時時監(jiān)控控運營營目標標的執(zhí)執(zhí)行情情況總部僅僅制定定戰(zhàn)略略目標標，不不追蹤蹤運營營目標標表現(xiàn)現(xiàn)總部僅僅作出出投融融資決決定，，完全全不涉涉及下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略及運運營決決策過過程從另一一個方方面看看，集集團總總部對對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的管管理機機制又又可相相對分分為集集權(quán)式式管理理和分分權(quán)式式管理理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策；

業(yè)務(wù)單元職能部門僅負責日常事務(wù)性處理人員設(shè)置及匯報關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負責人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報優(yōu)點統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高分權(quán)管管理（（松散散型管管理））集團總總經(jīng)理理職能部部門A業(yè)務(wù)單單元總總經(jīng)理理職能部部門A職能部部門B職能部部門B總部業(yè)務(wù)單單元直接管理間接管理集權(quán)管管理（（緊密密型管管理））集團總總經(jīng)理理職能部部門A業(yè)務(wù)單單元總總經(jīng)理理職能部部門A職能部部門B職能部部門B總部業(yè)務(wù)單單元直接管管理間接管管理對管控控模式式的理理解分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進行運營決策并執(zhí)行處理；

總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負責人進行職能管理職能負責人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報優(yōu)點提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性缺點機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估集權(quán)或或分權(quán)權(quán)的決決定必必須基基于對對以下下三方方面因因素的的綜合合考慮慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性集團管控定位集團戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強的管控力度職能管理實施的效率及可行性職能的標準化溝通的復(fù)雜度變化多決策點多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對選擇職能公司管理模式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式一般采用分權(quán)管理模式－各職能能管理理模式式選擇擇的考考慮因因素－－適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復(fù)雜程度低職能標準化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點少溝通復(fù)雜程度高職能標準化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點多對管控控模式式的理理解不同的的總部部管控控定位位角色色對應(yīng)應(yīng)著五五大職職能的的不同同集權(quán)權(quán)及分分權(quán)方方式戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃投資管管理財務(wù)管管理人力資資源管管理理信息管管理不同的總部管控定位運營管理型總部總部重點職責集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負責整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估所有投資項目審批制定并推行財務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理全面負責整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計型總部總部重點職責相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估業(yè)務(wù)單元重大項目審批業(yè)務(wù)單元新項目的投資論證制定并推行財務(wù)管理制度建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核全面負責整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財務(wù)控制型總部總部重點職責相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估業(yè)務(wù)單元重大項目審批制定并推行財務(wù)管理制度委派高管層及績效考核控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致對管控控模式式的理理解企業(yè)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)指指的是是由權(quán)權(quán)力機機構(gòu)、、經(jīng)營營管理理機構(gòu)構(gòu)和監(jiān)監(jiān)督機機構(gòu)三三者組組成的的一種種組織織形式式經(jīng)濟合合作發(fā)發(fā)展組組織對對于公公司治治理的的定義義（OECD））公司治治理是是一套套監(jiān)管管和管管理公公司業(yè)業(yè)務(wù)的的系統(tǒng)統(tǒng)。公公司治治理架架構(gòu)列列明公公司內(nèi)內(nèi)各個個參與與者的的權(quán)利利和責責任分分布，，例如如董事事會、、經(jīng)理理、股股東和和其他他利益益關(guān)系系者，，并說說明公公司事事務(wù)的的決策策規(guī)則則和程程序。。這套套系統(tǒng)統(tǒng)不但但提供供一個個架構(gòu)構(gòu)讓公公司定定立目目標，，也提提供各各項達達致目目標和和監(jiān)察察表現(xiàn)現(xiàn)的方方法。。權(quán)力機機構(gòu)經(jīng)營管管理機機構(gòu)監(jiān)督機機構(gòu)對治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的理理解企業(yè)的的發(fā)展展對公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的要求求越來來越高高非上市市公司司上市公公司合伙制制企業(yè)業(yè)低高市場對對公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求所有者者即經(jīng)經(jīng)營者者所有者者擁有有一切切的經(jīng)經(jīng)營信信息無董事事會等等機構(gòu)構(gòu)無公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)所所有者者是數(shù)數(shù)目有有限的的股東東只需向向股東東定期期披露露經(jīng)營營信息息可以根根據(jù)經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)模大大小考考慮是是否設(shè)設(shè)置董董事會會及監(jiān)監(jiān)事會會對公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求高高企業(yè)所所有者者是廣廣大的的社會會公眾眾公司的的所有有權(quán)/股權(quán)權(quán)高度度分散散社會公公眾對對公司司的各各類信信息披披露要要求很很高必須依依法設(shè)設(shè)置股股東大大會、、董事事會及及監(jiān)事事會對公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求最最高對治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的理理解高低股權(quán)集集中程程度所有權(quán)權(quán)、決決策權(quán)權(quán)、執(zhí)執(zhí)行權(quán)權(quán)和監(jiān)監(jiān)督權(quán)權(quán)四權(quán)權(quán)分立立，縱縱向授授權(quán)、、層層層負責責，為為提高高信息息透明明度和和決策策質(zhì)量量提供供了路路徑對股東東會負負責作為公公司的的經(jīng)營營管理理機構(gòu)構(gòu)委托經(jīng)經(jīng)理進進行公公司經(jīng)經(jīng)營決定董董事會會和監(jiān)監(jiān)事會會人選選對董事事會、、監(jiān)事事會工工作進進行授授權(quán)不隨便便干預(yù)預(yù)董事事會工工作對股東東會負負責代表股股東會會監(jiān)督督公司司經(jīng)營營對董事事會負負責進行公公司經(jīng)經(jīng)營的的執(zhí)行行工作作股東會會董事會會監(jiān)事會會經(jīng)理層層對治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的理理解公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)遵遵循的的一般般原則則保護性性：公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的首要要目標標就是是保護護股東東的各各項權(quán)權(quán)益，，股東東有能能力通通過董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會對公公司經(jīng)經(jīng)營層層進行行有效效監(jiān)控控。公平性性：保證公公平合合理地地對待待公司司所有有的股股東，，包括括小股股東及及外方方股東東，所所有股股東都都有機機會糾糾正其其不當當行為為。責任性性：承認利利益相相關(guān)者者的合合法權(quán)權(quán)利，，遵守守相關(guān)關(guān)法律律法規(guī)規(guī)，并并通過過與利利益相相關(guān)者者的密密切合合作，，提高高企業(yè)業(yè)的社社會效效益并并實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)續(xù)發(fā)展展。透明性性：確保公公司信信息得得到及及時準準確地地披露露，包包括公公司的的財務(wù)務(wù)狀況況、經(jīng)經(jīng)營績績效、、所有有權(quán)信信息以以及監(jiān)監(jiān)管信信息等等。職責性性：明確董董事會會的角角色與與職責責，董董事會會既要要對公公司負負責，，也要要對股股東負負責，，確保保董事事會對對公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性指導(dǎo)導(dǎo)及對對經(jīng)營營層的的有效效監(jiān)督督。對治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的理理解良好的的公司司治理理的特特征衡量一一個治治理制制度或或治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理的標標準：：如何使使公司司最有有效地地運行行如何使使公司司在激激烈的的市場場競爭爭中求求得生生存和和發(fā)展展如何保保證公公司各各方面面的利利益相相關(guān)者者的利利益得得到維維護和和滿足足一個能能夠保保護股股東利利益的的良好好公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)具具有以以下特特征：：董事會會能有有效的的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司司問題題并上上報股股東會會監(jiān)督機機構(gòu)對對董事事會及及公司司經(jīng)理理層進進行有有效地地監(jiān)督督股東通通過總總公司司董事事會、、監(jiān)督督機構(gòu)構(gòu)對總總公司司高級級管理理層有有足夠夠的監(jiān)監(jiān)控能能力股東、、董事事會、、監(jiān)督督機構(gòu)構(gòu)的職職責和和權(quán)限限有清清晰的的界定定符合國國家的的法律律法規(guī)規(guī)要求求，且且平衡衡制約約的公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)和和內(nèi)部部組織織架構(gòu)構(gòu)能夠?qū)λ浦贫ǖ牡母黜楉椧?guī)章章制度度進行行相應(yīng)應(yīng)管理理能夠及及時、、充分分地進進行重重要信信息的的報告告對治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的理理解世界上上通行行的治治理模模式有有兩種種基本本架構(gòu)構(gòu)，一一種是是英美美模式式股東大大會董事會會外部董董事內(nèi)內(nèi)部董董事監(jiān)督職職能報酬委委員會會審計委委員會會執(zhí)行委委員會會提名委委員會會公共政政策委委員會會CEO執(zhí)行層層選任監(jiān)督選任委任薪酬激激勵監(jiān)督審審計監(jiān)督輔輔助提名任任免監(jiān)督輔輔助執(zhí)行職職能以英美美為代代表的的公司司治理理模式式，采采用的的是““外部部治理理”模模式，，股權(quán)權(quán)分散散在大大量個個人投投資者者和部部分機機構(gòu)投投資者者中由于股股權(quán)分分散，，股東東之間間不能能進行行有效效溝通通與合合作，，對企企業(yè)管管理人人員的的約束束最終終是通通過資資本市市場實實現(xiàn)的的這種模模式下下，企企業(yè)的的董事事長或或總裁裁擁有有相對對較大大的權(quán)權(quán)力，，采用用這種種模式式的前前提條條件是是資本本市場場有效效而且且存在在高素素質(zhì)的的企業(yè)業(yè)家人人才對治理結(jié)結(jié)構(gòu)的理理解英美治理理模式另一種是是歐洲模模式歐洲治理理模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能監(jiān)督職能經(jīng)理層以歐洲大大陸國家家為代表表的公司司治理模模式，采采用的是是“內(nèi)部部治理””模式，，通常由由與企業(yè)業(yè)有長期期穩(wěn)定關(guān)關(guān)系的利利益相關(guān)關(guān)者實現(xiàn)現(xiàn)，如股股東、家家族、銀銀行、工工會、行行業(yè)等在以德國國為代表表的歐洲洲模式中中，監(jiān)事事會是權(quán)權(quán)力核心心，類似似于通常常意義上上的董事事會，而而董事會會則是一一個執(zhí)行行機構(gòu)，，是通常常意義上上的管理理層這種模式式下利益益群體間間權(quán)力的的制衡是是相對的的，利益益群體可可以通過過改變公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)、簽訂訂股東協(xié)協(xié)議、建建立歧視視性投票票權(quán)或更更改決策策程序等等手段降降低少數(shù)數(shù)股東參參與決策策的有效效性在資本市市場不成成熟的區(qū)區(qū)域，以以及具有有壟斷性性質(zhì)的行行業(yè)，比比較容易易形成歐歐洲模式式的治理理結(jié)構(gòu)對治理結(jié)結(jié)構(gòu)的理理解目前，公公司治理理模式從從“管理理型”向向“治理理型”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變管理型雇傭、監(jiān)監(jiān)督并在在必要時時撤換管管理層擁有足夠夠的權(quán)力力控制管管理層確保獨立立、公正正地考核核公司管管理層的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績董事長與與經(jīng)理的的角色分分開有獨立的的財務(wù)及及法律顧顧問治理型促成有效效決策，，并能糾糾正錯誤誤決策擁有足夠夠?qū)I(yè)知知識提高高決策效效率建立適當當?shù)募顒畲胧┍１Ｕ隙率聲凶阕銐虻膭觿訖C參與與公司價價值創(chuàng)造造支持開放放式的信信息溝通通有充足的的工作時時間公司治理理結(jié)構(gòu)如如何提高高信息透透明度與與決策質(zhì)質(zhì)量對治理結(jié)結(jié)構(gòu)的理理解公司治理理準則和和改革建建議在全全球各地地不斷演演進，世世界各國國均在評評估各種種受監(jiān)管管和不受受監(jiān)管的的操守準準則及已已制定的的法規(guī)英國在公公司治理理方面的的變化美國在公公司治理理方面的的變化鑒于財務(wù)務(wù)報表不不符合要要求的事事件及企企業(yè)丑聞聞的發(fā)生生，英國國政府進進行了一一系列檢檢討工作作，其中中第一項項是要確確保財務(wù)務(wù)報告和和審計監(jiān)監(jiān)管工作作的效率率，并重重點處理理下列事事項：審計工作作的素質(zhì)質(zhì)，特別別是加強強審計師師的獨立立性財務(wù)報告告與審計計要求公司治理理，特別別是審計計委員會會的角色色第二項檢檢討工作作旨在研研究非執(zhí)執(zhí)行董事事的角色色及效率率在英國非非執(zhí)行董董事的人人數(shù)，包包括名單單、委任任程序及及被委任任的原因因非執(zhí)行董董事的獨獨立性和和效率非執(zhí)行董董事與企企業(yè)投資資者之間間的實際際和潛在在關(guān)系如何加強強非執(zhí)行行董事的的素質(zhì)、、獨立性性和效率率安然事件件的發(fā)生生，觸發(fā)發(fā)了美國國國會屬屬下的部部分委員員會、法法務(wù)部和和證交會會展開了了一系列列檢討工工作。準準則和措措施上的的重大改改變將對對各企業(yè)業(yè)及其董董事會、、外部審審計師以以及負責責編制及及向投資資者提供供財務(wù)信信息的其其他人士士構(gòu)成影影響。這這些事件件增加了了部分股股東對董董事、審審計委員員會成員員、高級級管理層層和審計計師在審審慎履行行職務(wù)方方面的期期望，也也開始影影響企業(yè)業(yè)的公司司治理程程序。主主要事項項包括：：審計委員員會與管管理層及及審計師師的相互互影響股東對披披露財務(wù)務(wù)及非財財務(wù)信息息方面期期望的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變在日益復(fù)復(fù)雜的商商業(yè)環(huán)境境中保持持競爭優(yōu)優(yōu)勢面臨臨的種種種挑戰(zhàn)美國兩家家主要證證券交易易所也提提出了有有關(guān)公司司治理規(guī)規(guī)則的新新準則及及修訂，，這些建建議將會會增加審審計委員員會的權(quán)權(quán)力和責責任。紐紐約證券券交易所所的建議議主要包包括：審計委員員會擁有有挽留及及罷免外外部審計計師的““唯一權(quán)權(quán)力”由審計委委員會審審批所有有獨立審審計師的的費用及及期限，，包括一一些重大大非審計計項目所有在紐紐約證券券交易所所上市的的公司均均須設(shè)立立內(nèi)部審審計部門門把審計委委員會成成員的酬酬金只限限于董事事會服務(wù)務(wù)費必須每年年評估審審計委員員會的表表現(xiàn)對治理結(jié)結(jié)構(gòu)的理理解公司治理理準則和和改革建建議在全全球各地地不斷演演進，世世界各國國均在評評估各種種受監(jiān)管管和不受受監(jiān)管的的操守準準則及已已制定的的法規(guī)（（續(xù)）歐盟在公公司治理理方面的的變化日本在公公司治理理方面的的變化公司治理理一直是是歐盟成成員國關(guān)關(guān)注的課課題，然然而，由由于有關(guān)關(guān)行政人人員薪酬酬、重整整財務(wù)報報告而引引發(fā)的爭爭議，以以及一些些大企業(yè)業(yè)倒閉事事件，進進一步加加強了歐歐盟要確確保歐洲洲公司都都擁有良良好公司司治理工工作的決決心。除了對歐歐盟現(xiàn)行行采用的的43條條公司治治理守則則進行研研究外，，歐盟還還設(shè)立了了“公司司法專家家高層次次小組””，以研研究如何何改革歐歐洲的公公司法。。研究事事項包括括：如何改善善公司治治理模式式，以促促進各成成員國企企業(yè)的有有效運作作歐洲證券券市場的的整合工工作。建議包括要求求企業(yè)向股東東和債權(quán)人提提供更高質(zhì)量量的信息；披披露更多有關(guān)關(guān)公司治理架架構(gòu)及其實際際應(yīng)用的資料料、公司治理理守則的遵守守情況，以及及股東對于制制訂董事酬金金的角色。其他關(guān)于公司司治理的建議議還包括：增增加股東的權(quán)權(quán)利、保護少少數(shù)股東的權(quán)權(quán)益、“特別別調(diào)查”程序序賦予的股票票權(quán)及在企業(yè)業(yè)資不抵債時時促使董事繼繼續(xù)負責業(yè)務(wù)務(wù)運作的企業(yè)業(yè)日本政府制訂訂《日本商務(wù)務(wù)法規(guī)》以執(zhí)執(zhí)行公司治理理，由國會通通過的改革建建議提出單一一董事會制度度的方案。根根據(jù)單一董事事制度，公司司必須：在董事會內(nèi)設(shè)設(shè)立審計、提提名及薪酬委委員會，而外外部董事須占占每個委員會會成員人數(shù)中中的大多數(shù)行政人員由董董事會委任和和監(jiān)察日本的司法界界也發(fā)表了有有關(guān)公司治理理的意見，指指出企業(yè)的董董事在法律上上須負責確立立公司的內(nèi)部部控制系統(tǒng)。。另外，日本公公司治理論壇壇也發(fā)表了《《公司治理修修訂原則》，，當中強調(diào)了了董事會的監(jiān)監(jiān)督角色和董董事會內(nèi)各委委員會的責任任、行政總裁裁的職責、股股東的相應(yīng)行行動、內(nèi)部監(jiān)監(jiān)控與披露，，以及公司與與股東、投資資者之間的關(guān)關(guān)系。對治理結(jié)構(gòu)的的理解目錄**管理咨詢詢公司簡介**對管控模模式、公司治治理和組織架架構(gòu)的認識管控模式、公公司治理和組組織架構(gòu)的案案例分析**對***集團管理咨咨詢項目的理理解**為***集團管理咨咨詢項目制定定的工作方法法項目時間安排排和項目小組組結(jié)構(gòu)附錄成立時間：1892年愛迪生通用用電器公司及及Thomson-Houston電氣公司合并并,新公司命命名為通用電電氣公司公司CEO：JeffreyR.Immelt公司地址:1RiverRoad,Schenectady,NY12345-6999,USA業(yè)務(wù)收入：1524億億美元(2004年底)利潤：166億美元元(2004年底)公司總資產(chǎn):約7500億美元(2004年底底)員工人數(shù)：約300,000人（2005年）核心業(yè)務(wù)：GE的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)范圍廣闊，，從飛機發(fā)動動機、發(fā)電設(shè)設(shè)備、水處理理和安防技術(shù)術(shù)，到醫(yī)療成成像、商務(wù)和和消費者融資資、媒體以及及高新材料，，客戶遍及全全球100多多個國家公司戰(zhàn)略定位位：GE正從其傳統(tǒng)的的制造業(yè)領(lǐng)域域轉(zhuǎn)型，逐步步變成一家多多元化的科技技、媒體和金金融服務(wù)公司司戰(zhàn)略目標及舉舉措：GE致力于在其經(jīng)經(jīng)營的每個業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得得全球領(lǐng)先地地位。為了實實現(xiàn)這一目標標，公司的長長期戰(zhàn)略方向向為推動新技技術(shù)的發(fā)展，，向以客戶為為中心的服務(wù)務(wù)型機構(gòu)轉(zhuǎn)型型，打造全球球化業(yè)務(wù)實施施能力公司的價值觀觀：想象、解決、、營造、領(lǐng)先先。過去幾十十年來，公司司領(lǐng)導(dǎo)層竭力力培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)新能力，將將公司打造成成為一個“學學習型”的有有機組織數(shù)據(jù)來源：GE，**分析商業(yè)案例1––GE公司：經(jīng)過幾幾十年的變革革歷程，GE公司最終取得得了非凡的成成就，并超越越了其商業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的邊界，，成為全球最最具有影響力力的超大型公公司信息來源：GE；**分析1876年，，發(fā)明家愛迪迪生在新澤西西的門洛帕克克建立了自己己的一家新的的、設(shè)備精良良的實驗室187618921896年，GE推出了世界上上第一臺X光機1912-1913年，，GE發(fā)明了世界上上第一只真空空管1912-131892年，，愛迪生通用電電氣公司與托托馬斯-休斯斯敦公司合并并成立了通用用電氣公司18961955年，，GE成功研制出了了人造鉆石以以及第一臺用用于飛行和航航天領(lǐng)域的密密封式超小型型繼電器195519621962年，，建成了第一一個超導(dǎo)磁鐵鐵，并發(fā)明了了固體激光-使后期應(yīng)用用產(chǎn)品如光盤盤播放機、激激光打印機和和現(xiàn)代光纖通通訊的發(fā)明成成為可能1996-991978至1978年年，GE在其技術(shù)革新新的100年年，創(chuàng)紀錄地地共獲得了865項美國國新專利1930年，，GE塑料部門成立立。1932年，成立空空調(diào)部門及GE信貸公司。同同年，GE表面化學領(lǐng)域域科學家IrvingLangmuir獲得諾貝爾獎獎1930-321940-411940年，，建立了世界界上第一個電電視網(wǎng)。1941年，研研制出了美國國第一臺噴氣氣發(fā)動機2000年，，GE研究開發(fā)中心心成立一百周周年；2001年，GERevealTM系列照明燈泡泡成為其照明明史上投放市市場量最大的的產(chǎn)品；2002年，開開發(fā)了世界上上第一套醫(yī)療療超聲4D成像系統(tǒng)2000及以后1981年，，發(fā)明了世界界上第一只光光纖；1983年，GE工程師研制出出Signa??磁源成像系統(tǒng)統(tǒng)；1989年，開通了了消費者新聞聞和商業(yè)頻道道-CNBC從其百年發(fā)展展軌跡來看，，不斷的產(chǎn)品品創(chuàng)新是GE建立并保持強強大競爭力的的基礎(chǔ)1996年開開播MSNBC；1998年年，SixSigma活動實施后推推出了新型的的LightSpeed??QX/1CT系統(tǒng)；1999年，GE的電子商務(wù)年年銷售額達到到20億美元元1981-89CAGR=8.7%從市場表現(xiàn)來來看，不論外外部環(huán)境及行行業(yè)內(nèi)部競爭爭形勢如何變變化，GE公司都能夠取取得業(yè)務(wù)規(guī)模模及利潤的平平穩(wěn)發(fā)展GE公司銷售收入入及年增長率率GE公司凈利潤及及年增長率單位:百萬美美元單位:百萬美美元CAGR=4.8%GE公司全球2004年銷售售收入構(gòu)成美洲980億美元歐洲330億美元亞洲180億美元中東40億美元中國約約40億美元(總共約USD1530億)公司自2001年以來營業(yè)收入，尤其是凈利潤不斷上升-這充分反映了GE對于提高公司盈利能力的不懈追求相對于利潤的變動趨勢，營業(yè)收入具有更大的波動性從總體上看，GE的業(yè)務(wù)在整體上可能經(jīng)歷了一系列的提價->利潤率上升->銷量下降->降價->利潤率下降->銷量上升的循環(huán)往復(fù)過程GE市場表現(xiàn)評述數(shù)據(jù)來源：GE;**分析然而在最近幾幾年中，其總總體盈利水平平卻停滯不前前。尤其是，，GE過去5年來的的盈利回報能能力持續(xù)下滑滑盡管GE的營業(yè)收入及及利潤水平增增長幅度存在在著不同步的的現(xiàn)象，但從從2002年年到2004年，GE公司的毛利率率、經(jīng)營利潤潤率以及凈利利潤率保持了了高度的穩(wěn)定定性這意味著GE公司能夠?qū)碜孕袠I(yè)業(yè)上游領(lǐng)域域的成本壓壓力完美地地傳送給下下游市場，，與此同時時對內(nèi)部運運營成本水水平的控制制實現(xiàn)完***一致致從GE盈利回報能能力來看，，公司在過過去5年來來的表現(xiàn)不不斷走低（（ROE、ROCI、、ROA分別下降36%、42%、23%GE盈利回報能能力綜述備注：ROCI指標中未包包含GECapital的表現(xiàn)GE公司整體業(yè)業(yè)務(wù)盈利回回報指標CAGR(ROE)=-10.6%CAGR(ROCI)=-12.6%CAGR(ROA)=-6.7%GE公司整體業(yè)業(yè)務(wù)盈利能能力數(shù)據(jù)來源：：GE;**分析在常規(guī)意義義上，任何何公司都將將不可避免免地面臨來來自外部上上游產(chǎn)業(yè)原原材料供應(yīng)應(yīng)價格、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行行的競爭及及下游市場場需求的較較大波動性性這種波動性性對公司的的經(jīng)營會帶帶來影響，，其最直接接的表現(xiàn)是是公司利潤潤空間的變變化相對于GE公司營業(yè)收收入增長率率及凈利潤潤增長率的的變化所反反映的市場場波動性，，以及過去去5年中公公司總體盈盈利回報能能力持續(xù)下下降的現(xiàn)實實，GE在過去3年年中的毛利利潤率、經(jīng)經(jīng)營利潤率率及凈利潤潤率等盈利利能力指標標方面異常常平穩(wěn)的表表現(xiàn)難以從從正常運營營的角度加加以解釋GE盈利及回報報能力分析析從GE增長模式來來看，公司司內(nèi)部價值值創(chuàng)造的有有機增長動動力逐漸衰衰弱GE公司資產(chǎn)規(guī)規(guī)模及增長長2003年年營業(yè)收入入=1346億美元元2004年年營業(yè)收入入=1529億美元元-7%+1215%GE公司業(yè)務(wù)增增長方式CAGR(資產(chǎn))=14.5%單位:10億美元GE公司過去5年來規(guī)模模的增加幅幅度更多地地體現(xiàn)在資資產(chǎn)總量的的擴大。其其資產(chǎn)量增增幅約為其其營業(yè)收入入年均增長長率的3倍倍從其業(yè)務(wù)增增長方式的的本質(zhì)上看看，盡管GE來自于內(nèi)部部增長的動動力仍為推推動公司業(yè)業(yè)務(wù)增長的的主要力量量，但從趨趨勢上看，，其增長能能力越來越越多地依重重于外部無無機增長方方式，尤其其是，通過過并購的手手段來實現(xiàn)現(xiàn)公司規(guī)模模及盈利水水平的提高高GE增長能力綜綜述從企業(yè)運營營有效性的的角度判斷斷，來自企企業(yè)內(nèi)部的的有機增長長能力具有有遠遠高于于來自外部部的無機增增長能力的的價值。企企業(yè)尋求增增長的途徑徑通常都遵遵循先內(nèi)部部，后外部部的順序過去20年年來，GE公司因其卓卓越的增長長能力使其其自身從一一家普通的的機電公司司成長為全全球具有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位的的巨型公司司。但是，，可能因其其近年來盈盈利回報能能力的持續(xù)續(xù)下降，并并且缺少從從內(nèi)部扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這一趨勢勢的有效手手段，因而而其正逐漸漸加大對外外進行并購購的力度GE增長能力分分析數(shù)據(jù)來源：：GE;**分析GE公司總負債與長期負債占比=26.4%占比=34.1%2003-2004年長期負債規(guī)模增長=23.7%單位:10億美元GE公司對其資資本結(jié)構(gòu)的的調(diào)整在幫幫助改善償償債能力風風險的同時時，也增大大了公司整整體上的資資本成本從GE實現(xiàn)增長所所需資本的的性質(zhì)來看看，盡管該該公司目前前的負債水水平仍然處處于較高水水平，但其其近年來資資本構(gòu)成中中負債比例例逐漸降低低，權(quán)益投投資所占比比例相應(yīng)逐逐漸加大其總體負債債水平的降降低主要是是通過短期期負債的減減少。與此此同時，其其長期負債債自2000年至2004年年間年均增增長率達到到27%左左右GE資本結(jié)構(gòu)綜綜述數(shù)據(jù)來源：：GE;**分析GE公司負債及及權(quán)益規(guī)模模D/E=8.2D/E=5.6負債規(guī)模增長=-4.4%權(quán)益規(guī)模增長=39.2%2002年年2004年年在過去5年年中GE資產(chǎn)總量中中總體負債債水平具有有穩(wěn)定下降降的趨勢，，反映了GE公司在并購購活動中債債務(wù)融資手手段向逐漸漸讓位于權(quán)權(quán)益融資在公司高水水平總體負負債規(guī)模緩緩慢下降的的同時，長長期負債快