可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力劉持金泛太平洋管理研究中心1.組織和人力資源的戰(zhàn)略視角2.“選、育、用、留”的深層次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)4.討論：關(guān)鍵崗位、組織設(shè)計(jì)的四維度、組織韌性五個(gè)C泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心簡(jiǎn)介1.管理咨詢

戰(zhàn)略規(guī)劃國(guó)際化戰(zhàn)略與實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)與管理集團(tuán)公司管控模式組織、崗位和薪酬組織變革和重組績(jī)效管理兼并與收購(gòu)后整合市場(chǎng)營(yíng)銷品牌價(jià)值提升業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)流程改善投融資策略企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值優(yōu)化PPMIBusinessScope泛太平洋兩大主要業(yè)務(wù)能源電信銀行保險(xiǎn)汽車貿(mào)易地產(chǎn)零售2.定制化培訓(xùn)

企業(yè)大學(xué)、學(xué)院規(guī)劃培訓(xùn)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工能力模型經(jīng)理人能力測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)培養(yǎng)后備人才導(dǎo)師制培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)內(nèi)訓(xùn)課程教學(xué)手冊(cè)定制內(nèi)訓(xùn)課程學(xué)員手冊(cè)定制企業(yè)案例研究和編制行業(yè)案例研究和編制

MBA核心課程證書專業(yè)系列課程證書項(xiàng)目學(xué)員滿意度調(diào)查PPMIBusinessScope泛太平洋兩大主要業(yè)務(wù)我們有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的專家隊(duì)伍和勤奮敬業(yè)的咨詢師隊(duì)伍。所有的咨詢項(xiàng)目致力于客戶能落地執(zhí)行，注重為客戶創(chuàng)造績(jī)效。2003-2006年，為10余家中央企業(yè)、國(guó)資委管轄的國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位提供戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、人力資源等咨詢項(xiàng)目，包括：傳媒業(yè)、機(jī)場(chǎng)、貿(mào)易行業(yè)、零售行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、制藥業(yè)、制造業(yè)等2003起，為某移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)公司和很多省公司提供崗位、績(jī)效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、培訓(xùn)體系規(guī)劃咨詢服務(wù)2004－2006年，幫助南方某上市公司設(shè)計(jì)并實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、創(chuàng)新前端、績(jī)效提升”咨詢服務(wù)；為某IT跨國(guó)公司提供重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)2002－2005年，為某知名保險(xiǎn)公司、四大銀行提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、崗位、薪酬和績(jī)效管理設(shè)計(jì)咨詢2006－2007年，為北京某商業(yè)銀行提供組織架構(gòu)改造、流程梳理、公司業(yè)務(wù)集約化管理模式等咨詢項(xiàng)目2006-2008年，為某上市集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、績(jī)效管理、薪酬管理、業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略梳理、國(guó)際合作伙伴甄選等咨詢項(xiàng)目2007年，為某知名消費(fèi)品行業(yè)的跨國(guó)公司提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究咨詢項(xiàng)目，內(nèi)容涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略、市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、渠道策略等；為移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供人力資源體系整合服務(wù)2007-2008年，為某電信運(yùn)營(yíng)商提供呼叫中心全面運(yùn)營(yíng)管理提升咨詢服務(wù)、銷售渠道規(guī)劃PPMIConsultingExperiences豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)北京銀行董事長(zhǎng)中建工董事長(zhǎng)美國(guó)亞馬遜網(wǎng)站創(chuàng)始人阿里巴巴CEO中西合璧的咨詢經(jīng)驗(yàn)劉持金與杰克韋爾奇劉持金在比爾蓋茨家做客現(xiàn)任泛太平洋管理咨詢公司董事長(zhǎng)

現(xiàn)任（中國(guó)）國(guó)家行政學(xué)院兼職教授

哈佛大學(xué)商學(xué)院北京校友會(huì)主席

北京市外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)

美國(guó)《財(cái)富》雜志（中文版）專欄作家

曾任諾基亞、愛(ài)立信中國(guó)副總裁

劉持金與諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克魯格曼劉持金先生簡(jiǎn)介1.組織和人力資源的戰(zhàn)略視角2.“選、育、用、留”的深層次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)泛太平洋管理研究中心高層中層基層位置決定形狀+_+_+_+_+_+_+_組織:從磁性分子到量子霍爾效應(yīng)文化化戰(zhàn)略略結(jié)構(gòu)構(gòu)流程程績(jī)效效規(guī)劃劃流流程程決策策和和溝溝通通流流程程關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程控制制和和激激勵(lì)勵(lì)流流程程價(jià)值值命命題題獨(dú)特特優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)技術(shù)術(shù)采采納納全球球化化視視野野組織織形形態(tài)態(tài)組織織的的技技能能組組合合組織織的的反反應(yīng)應(yīng)速速度度組織織的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)力力決策策權(quán)權(quán)分分配配流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)活動(dòng)動(dòng)監(jiān)監(jiān)控控標(biāo)桿桿比比較較ABC成本本核核算算平衡衡記記分分卡卡CEO的角角色色:從戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定到到執(zhí)執(zhí)行行組織織的的ＤＤＮＮＡＡ戰(zhàn)略略制制定定戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)略略管管理理實(shí)實(shí)施施框框架架戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃制定定一一項(xiàng)項(xiàng)計(jì)計(jì)劃劃促促使使公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)在在長(zhǎng)長(zhǎng)期期內(nèi)內(nèi)增增值值著重重點(diǎn)點(diǎn)立立于于““在在哪哪個(gè)個(gè)市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)？？””和和““怎怎樣樣去去競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)？？””確定定今今后后三三/五年年內(nèi)內(nèi)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)并并確確認(rèn)認(rèn)隨隨之之應(yīng)應(yīng)采用用的的行行動(dòng)動(dòng)以以便便能能達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作作計(jì)劃劃資本本計(jì)計(jì)劃劃制定定一一項(xiàng)項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性的的““業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同書書””；；甲甲、、乙乙方方為為公公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，時(shí)時(shí)間為為下一一個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)年年度以經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)為基基礎(chǔ)，，逐項(xiàng)項(xiàng)考核核為保證證經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位戰(zhàn)略略的執(zhí)執(zhí)行來(lái)來(lái)合理理分配配集體體公司司內(nèi)部的有有限資資金保證每每個(gè)資資本項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃起起到““物有有所值值”和和帶來(lái)來(lái)財(cái)務(wù)務(wù)上回報(bào)報(bào)人力資資源管管理建立一一支卓卓有能能力的的管理理人才才隊(duì)伍伍，為為參與與公司司今后領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做準(zhǔn)準(zhǔn)備查明、、考核核及追追蹤主主要100-300管理人人才的的業(yè)績(jī)績(jī)開支：：凈現(xiàn)值值內(nèi)部報(bào)報(bào)酬KPIP&L大型集集團(tuán)公公司核核心管管理職職能戰(zhàn)略制制定的的三個(gè)個(gè)層次次CorporateStrategyBusinessStrategyFunctionalStrategyPlanningPerspectivesStrategyFormulationStrategicandOperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectivesMissionInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsBudgetingConsiderationAndApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsHorizontalStrategyandVerticalIntegrationRevisedResourceAllocationandPortfolioManagementBudgetingGuidelines集團(tuán)業(yè)務(wù)單單元職能部部門產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略-舉舉例例價(jià)格PriceVolume產(chǎn)量Manufacturing/OutsourcingStrategyCircuitPhysicalDesignNPIprocessinputICTFunctionalTestdevelopmentPBAassemblyandtestFinalassemblyandtestProductmaintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBaynetworksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposedBNComputingNetworkinganddatacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人事事管管理理須須反反映映出出企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)策策略略-美美國(guó)國(guó)西西爾爾斯斯和和諾諾斯斯托托百百貨貨連連鎖鎖店店案案例例招聘聘培訓(xùn)訓(xùn)工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)績(jī)效效管管理理工作作環(huán)環(huán)境境員工工跳跳槽槽率率嚴(yán)格松懈懈繁多多極少少傭金制制固定定薪薪水水嚴(yán)格松懈懈竟?fàn)帬?zhēng)激激烈烈友好好低高西爾爾斯斯諾斯斯托托CoreProcessesIntegralProcessesHygieneProcessesWinningFactorsEnablingFactorsEfficiencyPlatform企業(yè)運(yùn)運(yùn)作流流程的的三個(gè)個(gè)層次次戰(zhàn)略定定位Neutrogena香皂露露得清清高價(jià)、、中性性、不不含有有害物物質(zhì)的的、無(wú)無(wú)殘留留物的的香皂皂含有十十一種種成分分使得得香皂皂對(duì)皮皮膚的的刺激激達(dá)到到最小小化兩層包包裝來(lái)來(lái)保護(hù)護(hù)香皂皂并防防潮緩慢的的、受受控控的成成型過(guò)過(guò)程只在藥藥店或或綜合合商店店的藥藥品區(qū)區(qū)域出出售沒(méi)有/很少開開展價(jià)價(jià)格方方面的的促銷銷向與醫(yī)醫(yī)藥相相關(guān)的的社區(qū)區(qū)（醫(yī)醫(yī)院、、保險(xiǎn)險(xiǎn)公司司、檢檢驗(yàn)公公司等等）做做詳細(xì)細(xì)介紹紹和說(shuō)說(shuō)明參加皮皮膚醫(yī)醫(yī)學(xué)會(huì)會(huì)議基于事事實(shí)的的消費(fèi)費(fèi)者廣廣告在醫(yī)學(xué)學(xué)雜志志上刊刊登廣廣告領(lǐng)先的的皮膚膚保護(hù)護(hù)研究究（Neutrogena皮膚保保護(hù)研研究院院）價(jià)值訴訴求戰(zhàn)略的的取舍舍Neutrogena香皂放棄清清潔、、軟化化皮膚膚及除除臭的的特性性承擔(dān)由由以下下方面面造成成的高高成本本:制造細(xì)化醫(yī)學(xué)廣廣告皮膚研研究放棄以以下手手段：：促銷電視一些分分銷渠渠道生源選選擇–硬件高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、高高獲得得、高高給予予“需盲錄錄取”（擇優(yōu)優(yōu)）生源選擇–軟件自立、自制、、自主、自強(qiáng)強(qiáng)教育方式寬跨度課程選選擇

自編編教材一一手資料收集集

高四全全自選課程海海量課外外課題或活動(dòng)動(dòng)用升學(xué)率定位位、還是終生生成功定位：：美國(guó)私立寄寄宿高中精英人才、社社會(huì)棟梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss生源選擇–硬件高標(biāo)準(zhǔn)、高獲獲得、高給予予“特色生”（州競(jìng)賽）生源選擇–軟件互愛(ài)、互助、、勤奮、堅(jiān)持持教育方式文史度課程見(jiàn)見(jiàn)長(zhǎng)

緊密密型師生輔導(dǎo)導(dǎo)關(guān)系課課業(yè)量大、無(wú)無(wú)周六課有有限課外活活動(dòng)、精深選選擇

食堂堂文化生源選擇–硬件高標(biāo)準(zhǔn)、高獲獲得“需盲錄取”（擇優(yōu)）生源選擇–軟件創(chuàng)造力、想象象力教育方式寬強(qiáng)調(diào)課程深深度

自編編教材無(wú)無(wú)評(píng)比和名次次

教堂集集中高四演講講你的能力：多多大、多深？？利潤(rùn)公式收入模式能賺多少錢：：價(jià)格*數(shù)量量。數(shù)量可從從市場(chǎng)規(guī)模、、購(gòu)買頻率、、附屬銷售等等角度來(lái)思考考。成本結(jié)構(gòu)成本如何分?jǐn)倲偅喊P(guān)鍵鍵資產(chǎn)的成本本、直接成本本、間接成本本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。利潤(rùn)率模式每一筆交易應(yīng)應(yīng)該凈賺多少少，才能達(dá)到到希望獲得的的利潤(rùn)水準(zhǔn)。。資源動(dòng)速資源要使用得得多快，才能能達(dá)成目標(biāo)數(shù)數(shù)量。包括前前置時(shí)間、產(chǎn)產(chǎn)出、存貨周周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)產(chǎn)利用率等。。關(guān)鍵資源能在有獲利的的情況下交付付顧客價(jià)值主主張，會(huì)用到到的資源可能能包括：人技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)備和設(shè)施資訊（信息））通路、渠道伙伴關(guān)系、結(jié)結(jié)盟品牌關(guān)鍵流程，以及規(guī)定、、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和和準(zhǔn)則模。可可能包括：流程：設(shè)計(jì)、、產(chǎn)品開發(fā)、、原物料采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)、行行銷、招聘和和訓(xùn)練、資訊訊科技規(guī)定和評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：投資的的保證金要求求、信用條件件、前置時(shí)間間、供應(yīng)商的的條件準(zhǔn)則：要有多多大的機(jī)會(huì)，，才能展開投投資、接觸顧顧客和通路的的方法交付付（offering），，用用以以解解決決問(wèn)問(wèn)題題或或滿滿足足需需求求。。不不只只指指所所賣賣的的東東西西，，也也包包括括怎怎么么賣賣。。顧客客價(jià)價(jià)值值主主張張（（CVP）目標(biāo)標(biāo)顧顧客客待做做工工作作，以以解解決決目目標(biāo)標(biāo)顧顧客客的的重重要要問(wèn)問(wèn)題題，，或或滿滿足足目目標(biāo)標(biāo)顧顧客客的的重重要要需需求求你的的商商業(yè)業(yè)模模式式是是什什么么？？快速速時(shí)時(shí)裝裝(fastfashion)公司司,創(chuàng)始始人人AmancioOrtegaGaona,1975年開開設(shè)設(shè)第第一一家家ZARA店ZARA于2000年IPO,集團(tuán)團(tuán)Inditex公司司于于2001年IPO,Ortega本人人排排名名第第23世界界富富翁翁，，身身價(jià)價(jià)126億美美價(jià)位位不不高高于于20歐元元，，或或27美元元Inditex2008毛利利潤(rùn)潤(rùn)56.8%,凈利利12.5億歐歐元元（（約約16.9億美美元元））主要要市市場(chǎng)場(chǎng)–西班班牙牙和和西西歐歐79%，西西班班牙牙占占三三分分之之一一多多2009年3月25日Inditex股價(jià)價(jià)28.01歐元元ZARA案例例研研究究一半半的的成成衣衣或或服服裝裝產(chǎn)產(chǎn)品品采采購(gòu)購(gòu)自自亞亞洲洲，，但但主主要要集集中中在在基基礎(chǔ)礎(chǔ)類類、、相相對(duì)對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定定的的品品種種，，比比如如T-shirts,內(nèi)衣衣、、毛毛絨絨襪襪子子等等剩余余的的一一半半產(chǎn)產(chǎn)品品是是在在靠靠近近Zara附近近的的20多家家工工廠廠制制造造模仿仿而而不不是是預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)–200多名名年年輕輕的的無(wú)無(wú)名名‘設(shè)計(jì)計(jì)師師’品類類簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，，每每款款設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)只只有有三三鐘鐘顏顏色色、、三三種種尺尺寸寸15-25%的銷銷售售在在季季前前,50-60%在季季度度開開始始早早期期，，其其余余在在季季節(jié)節(jié)中中ZARA店到到季季節(jié)節(jié)末末有有15-20%打折折甩甩賣賣，，行行業(yè)業(yè)平平均均值值是是35%-45%全球球每每年年平平均均光光顧顧ZARA每位位客客戶戶17次，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手只只有有3次全球球時(shí)時(shí)裝裝行行業(yè)業(yè)的的廣廣告告支支出出占占年年度度銷銷售售額額的的3-4%，ZARA維持持在在0.3%,主要要依依靠靠在在主主要要街街道道的的櫥櫥窗窗展展示示定價(jià)價(jià)按按國(guó)國(guó)家家不不同同而而不不同同店長(zhǎng)長(zhǎng)工工資資部部分分地地和和銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確確度度、、銷銷售售額額增增長(zhǎng)長(zhǎng)掛掛鉤鉤IT技術(shù)術(shù)的的應(yīng)應(yīng)用用ZARA相互互強(qiáng)強(qiáng)化化的的活活動(dòng)動(dòng)十分分靈靈活活的的生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)與20家自自有有工工廠廠密密切切協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)廣泛泛使使用用商商店店銷銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)及時(shí)時(shí)送送貨貨頻繁繁的的產(chǎn)產(chǎn)品品更更新新前沿沿時(shí)時(shí)尚尚適適中中的的價(jià)價(jià)格格和和質(zhì)質(zhì)量量口碑碑營(yíng)營(yíng)銷銷和和重重復(fù)復(fù)購(gòu)購(gòu)買買很少少使使用用媒媒體體廣廣告告廣泛泛的的流流行行風(fēng)風(fēng)格格主要要商商店店的的地地點(diǎn)點(diǎn)在在交交通通繁繁華華地地帶帶顧客客要要求求別別致致但但具具有有成成本本意意識(shí)識(shí)先進(jìn)進(jìn)的的生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備觀察察全全球球趨趨勢(shì)勢(shì)的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)特性性運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理客戶戶管管理理創(chuàng)新新法規(guī)規(guī)與社社會(huì)會(huì)戰(zhàn)略略性性流流程程戰(zhàn)略略性性崗崗位位能力力描描述述所需需人人數(shù)數(shù)人力力資資本本成成熟熟度度評(píng)評(píng)估估戰(zhàn)略略性性崗崗位位成熟熟度度使問(wèn)問(wèn)題題最小小化化做出出最最快反反應(yīng)應(yīng)質(zhì)量量經(jīng)經(jīng)理理呼叫叫中中心心代表表客戶戶互互動(dòng)動(dòng)中中心心問(wèn)題題管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)六西西格格瑪瑪問(wèn)題題管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)交叉叉銷銷售售產(chǎn)品品轉(zhuǎn)向向合合適適的渠渠道道注冊(cè)冊(cè)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃劃師師電話話銷銷售售人人員員電話銷售售產(chǎn)品知識(shí)識(shí)訂單管理理

系統(tǒng)統(tǒng)解決方案案銷售關(guān)系系

管理理產(chǎn)品知識(shí)識(shí)專業(yè)資格格

認(rèn)證證關(guān)系管理理談判電子商務(wù)務(wù)市場(chǎng)調(diào)研研市場(chǎng)溝通通跨業(yè)務(wù)流流程程社區(qū)根基基公共關(guān)系系法律知識(shí)識(shí)客戶營(yíng)銷銷

人員員合資企業(yè)業(yè)

經(jīng)理理社區(qū)招聘聘

人員員了解客戶戶細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品員工隊(duì)伍伍的多元元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％總體評(píng)估估：65%特性戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)估估目標(biāo)實(shí)際情況況文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致致團(tuán)隊(duì)協(xié)作作使員工了了解、接接受公司司實(shí)施施戰(zhàn)略所所需的使使命、遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)和核核心價(jià)值值觀培養(yǎng)能夠夠動(dòng)員整整個(gè)組織織

朝著著既定戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向努力的各個(gè)層層級(jí)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在組織的的各個(gè)層層面使目目標(biāo)和和激勵(lì)機(jī)機(jī)制與展展覽協(xié)協(xié)調(diào)一致致確保共同同分享具具有戰(zhàn)略略

潛力力的知識(shí)識(shí)和員工工資產(chǎn)客戶為導(dǎo)導(dǎo)向（客客戶調(diào)查查、了解解組織使命命的員工工的比例例）其它核心心價(jià)值觀觀（調(diào)查查員工對(duì)對(duì)變革的準(zhǔn)準(zhǔn)備度））領(lǐng)導(dǎo)能力力差距（（能力模模型中關(guān)關(guān)鍵素質(zhì)質(zhì)高于于基本本要求求的比比例））戰(zhàn)略意意識(shí)（（能夠夠了解解組織織戰(zhàn)略略重點(diǎn)的的員工工比例例）戰(zhàn)略一一致性性（將將目標(biāo)標(biāo)和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制與BSC聯(lián)系起起來(lái)的的員工工比例例）分享最最佳實(shí)實(shí)踐（（每個(gè)個(gè)員工工點(diǎn)擊擊知識(shí)管管理系系統(tǒng)的的次數(shù)數(shù)）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1組織資資本成成熟度度評(píng)估估ABSORPTIONVS.AGILITYSURVEY（緩沖沖性與與靈活活性測(cè)測(cè)試））MEASUREOFABSORPTION1.Oursizepreventsusfromfailingorbeingacquired2.Ourcompany’scashflowsarehighlydiversifiedbybusinesslineorgeography3.Wehaveastrongbalancesheetandmorecashandmarketablesecuritiesthanourrivalsdo4.Weownuniquetangibleassetsthatcustomerspayapremiumforandourrivalscannotimitate.5.Wecontrolintangibleresourcesthatcustomerspayapremiumforandrivalscannotimitate.6.Wehaveabundantslack(peoplewhoarenotcreatingvalueintheorganization)7.Customersarelockedintousingourproductbyhighswitchingcosts.8.Powefulpartners(forinstance,governmentorinvestors)arevestedinourprocess.9.Weareleadersinaprofitablehomemarketwithhighbarrierstoentry.10.Wehavelowfixedcostsrelativetoourmostefficientcompetitors.ABSORPTIONSCOREAVERAGE1.Oursystemsprovideuswithdetailed,reliablemarketdatainrealtime.2.Weconsistentlyspotandexploitchangesinthemarketbeforeourcompetitorsdo.3.Wehaveasharedunderstandingofthesituationacrossunitsandlevels.4.Objectivesarecleartoall,andeveryoneisheldaccountablefordelivery.5.Wearenotoverwhelmedbyalargenumberofkeyperformanceindicatorsandobjectives.6.Ourorganizationattracts,retains,andrewardsentrepreneurialmanagers.7.Wemaintainthesamesenseofurgencyasastart-upventureeveningoodtimes.8.Managementadmitsmistakesanddoesnotdelayinexitingunsuccessfulbusinesses.9.Topexecutivessystematicallyreallocatecashandtopmanagementtalentacrossunits.10.Topexecutiveshavethecouragetoseizemajoropportunitieswhentheyarise.AGILITYSCOREAVERAGESCORINGSCALE12345STRONGLYDISAGREENEITHERAGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEASUREOFAGILITY泛太平平洋人人力資資本價(jià)價(jià)值評(píng)評(píng)估方方法（（定制制版））基本素素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力力專業(yè)技技能３６００度崗位匹匹配風(fēng)格匹匹配組織匹匹配測(cè)評(píng)分析判斷氣氛?qǐng)F(tuán)隊(duì)組織崗位要求氣氛ＣＩＤＤＳ面面談自我認(rèn)認(rèn)知信任認(rèn)認(rèn)知In-boundLogistics/企業(yè)內(nèi)內(nèi)部物物流RelationshipwithSuppliers/與供應(yīng)應(yīng)商的的關(guān)系系QualityofSuppliers/供應(yīng)商商的質(zhì)質(zhì)量AccesstoResources/資源獲獲取途途徑Cost-effectivenessofLogistics/物流的的成本本效益益Research&Development/研發(fā)QualityofR&DPersonnel/研發(fā)人人員的的水平平Marketing/R&DInterface/營(yíng)銷與與研發(fā)發(fā)的接接口R&DBudget/研發(fā)預(yù)預(yù)算Operation/運(yùn)營(yíng)ManufacturingorServiceDelivery/生產(chǎn)/服務(wù)提提供Quality/質(zhì)量Processes/流程Plant&Equipment/廠房及及機(jī)械械設(shè)備備Cost-Efficiencies/成本效效益OutboundLogistics/企業(yè)外外部物物流RelationshipwithDistributorsandRetailers分銷商商/零售商商關(guān)系系QualityofDistributorsandRetailers分銷商商/零售商商質(zhì)量量Cost-effectivenessofLogistics物流的的成本本效益益Marketing/市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷BrandEquity/品牌資資產(chǎn)CustomerLoyalty/顧客忠忠誠(chéng)度度QualityofSales-force/銷售隊(duì)隊(duì)伍的的水平平ListeningtotheVoiceoftheCustomer顧客聲聲音聆聆聽(tīng)Employee/雇員WorkerAttitudesandMorale職員態(tài)態(tài)度和和士氣氣QualityofTop-Management/高層管管理層層的水水平CEO/首席執(zhí)執(zhí)行官官Culture/文化HumanResourcePolicies/人力資資源政政策Innovation/創(chuàng)新QualityConscientiousness/自覺(jué)性性水平平Market-Orientation/市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向型型Corporate/企業(yè)FinancialStrength/財(cái)務(wù)實(shí)實(shí)力TieswithGovernmentandRelevantPowerfulIndividuals&Institutions/與政府府及相相關(guān)權(quán)權(quán)力團(tuán)團(tuán)體/個(gè)體的的關(guān)系系Legal/法律Patents/Know-how專利/專業(yè)知知識(shí)ClassificationofOrganizationalResources企業(yè)資資源分分類Tangible/Explicit有形/明確的Intangible/Tacit無(wú)形/模糊的Plant&Machinery廠房、機(jī)械設(shè)備HumanCapital人力資本Finances財(cái)務(wù)BrandName品牌名稱OrganizationalCulture組織文化Knowledge知識(shí)DocumentedProcesses備案流程Orderfulfillment訂單履行NewProductDevelopment新產(chǎn)品開發(fā)SupplyChain供應(yīng)鏈UndocumentedProcesses非備案流程DecisionMakingProcesses決策過(guò)程OrganizationalLearning組織學(xué)習(xí)IdeaFruitionProcesses觀點(diǎn)履行流程Assets(Having)資產(chǎn)Skills(Doing)技術(shù)ClassificationofOrganizationalResources企業(yè)資資源分分類（（優(yōu)勢(shì)勢(shì)/劣勢(shì)））1.組織和和人力力資源源的戰(zhàn)戰(zhàn)略視視角2.“選、、育、、用、、留””的深深層次次探索索3.企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力開發(fā)發(fā)泛太平平洋管管理研研究中中心異曲同同工案例：：KenanSystem與GE：截然然不同同的人人才招招聘策策略KenanSystemGE*美國(guó)一一家生生產(chǎn)以以電話話為基基礎(chǔ)的的用戶戶軟件件的設(shè)設(shè)計(jì)公公司，，后后來(lái)被被朗訊訊收購(gòu)購(gòu)。*美國(guó)通通用電電器公公司，，業(yè)務(wù)務(wù)涵蓋蓋直升升機(jī)引引擎、、發(fā)電電、金金融服服務(wù)、、醫(yī)療療影像像、綠綠色科科技等等多個(gè)個(gè)領(lǐng)域域。頂級(jí)高高校普通高高校和和工程程學(xué)院院多元化化一致性性高素質(zhì)質(zhì)通用用型人人才專業(yè)技技術(shù)型型人才才招聘原原則招聘對(duì)對(duì)象招聘定定位由于處處于技技術(shù)快快速更更新的的行業(yè)業(yè)，與與現(xiàn)有有技能能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)相相比，，公司司更重重視員員工的的可成成長(zhǎng)性性。采用AAWE作為選選人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，即Aptitude-潛力、、Attitude-態(tài)度、、Willingnesstolearn-學(xué)習(xí)的的愿望望、Experience-經(jīng)驗(yàn)。。基于公公司的的成熟熟的結(jié)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向型型企業(yè)業(yè)文化化，通通用更更重視視員工工的學(xué)學(xué)科背背景和和技術(shù)術(shù)能力力，期期望新新員工工能夠夠迅速速滿足足崗位位的技技能需需求。。僅面對(duì)一一流大學(xué)學(xué)的高材材生招聘聘--獲得綜合合素質(zhì)最最優(yōu)秀的的人才普通大學(xué)學(xué)和工程程學(xué)院的的最優(yōu)秀秀的學(xué)生生--回避與華華爾街企企業(yè)和頂頂尖咨詢?cè)児緦?duì)對(duì)一流大大學(xué)畢業(yè)業(yè)生的爭(zhēng)爭(zhēng)奪；以以較低成成本獲得得同樣優(yōu)優(yōu)秀、且且更適應(yīng)應(yīng)組織需需求和企企業(yè)文化化的人才才不同地域不同學(xué)科背背景不同個(gè)人風(fēng)風(fēng)格特定類型：：“中西部部工程師””PSD?Metacompetence后置能力案例:高管人才選選拔和培養(yǎng)養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)過(guò)程(1/2)10個(gè)月10個(gè)月10個(gè)月選拔標(biāo)準(zhǔn)(180人人)60位高級(jí)級(jí)人才基于跨國(guó)公公司標(biāo)準(zhǔn)，，其總部選選拔高級(jí)人人才一般按按照“1億億美元1個(gè)個(gè)”的比例例進(jìn)行。此此外，由于于該企業(yè)還還承擔(dān)為集集團(tuán)公司輸輸送人才之之重任，因因此我們將將此比例調(diào)調(diào)整為“1億美元2個(gè)”。成長(zhǎng)途徑1成長(zhǎng)途徑2成長(zhǎng)途徑1成長(zhǎng)途徑3成長(zhǎng)途徑1成長(zhǎng)途徑4領(lǐng)導(dǎo)力溝通能力（（含外語(yǔ)語(yǔ)）國(guó)際視野……….階段性評(píng)估1階段性評(píng)估2按照國(guó)際相相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，，兼顧企業(yè)業(yè)實(shí)際狀況況，經(jīng)過(guò)30個(gè)月的的動(dòng)態(tài)發(fā)展展，將遴選選出60位位高級(jí)人才才。10個(gè)月10個(gè)月10個(gè)月60位高級(jí)級(jí)人才業(yè)績(jī)表現(xiàn)(績(jī)效考核核、創(chuàng)新成成就等）群眾基礎(chǔ)和和組織考查查至少擁有EMBA或相似學(xué)歷歷(專業(yè)技技能突出者者可憑資質(zhì)質(zhì)證明)工作年限和和管理崗位位最低年限限規(guī)定外語(yǔ)能力能力測(cè)評(píng)(TOEIE+LAP)績(jī)效考核能力評(píng)估培養(yǎng)下屬的的能力選拔標(biāo)準(zhǔn)180人AMPAMPGMP階段性評(píng)估估階段性評(píng)估估導(dǎo)師制行動(dòng)學(xué)習(xí)(actionlearning)虛擬團(tuán)隊(duì)訓(xùn)訓(xùn)練國(guó)外運(yùn)營(yíng)商商實(shí)習(xí)英語(yǔ)學(xué)習(xí)輪崗訓(xùn)練案例:高管人才選選拔和培養(yǎng)養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)過(guò)程(2/2)職業(yè)經(jīng)理人人的第一個(gè)個(gè)三角形Thebest/life-longlearningEthicalConductGoextramiles/StretchGoals專業(yè)道德敬業(yè)尊重感恩忠誠(chéng)誠(chéng)實(shí)職業(yè)經(jīng)理人人的第二個(gè)個(gè)三角形PlanningActionDevelopment計(jì)劃執(zhí)行培養(yǎng)組織溝通績(jī)效管理巴菲特巴菲特：專專業(yè)訓(xùn)練（（刻意練習(xí)習(xí)）DeliberatePractice兩個(gè)鮮明特特點(diǎn)：（1）具體的某某項(xiàng)技能（2）重復(fù)練習(xí)習(xí)五個(gè)要素：（1）專門針對(duì)對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)而設(shè)計(jì)（2）可多次重重復(fù)（3）持續(xù)反饋饋（4）高強(qiáng)度心心理素質(zhì)（5）不好玩11–14-15––25-35ChessCheckersGreatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople?管理下屬：：下跳棋還還是象棋？？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreatManagingisabout……一流的管理理是？轉(zhuǎn)變釋放老子“無(wú)為而治”的管理思想想老子曰:大上,下知有之,其次親譽(yù)之之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其貴言也,成功遂事,而百姓謂我我自然.（公元前600年—公元前470年之后后）通用電氣、、通用汽車車的領(lǐng)導(dǎo)力力問(wèn)題Strength，theWaytoLearn,theWaytoWork個(gè)體優(yōu)勢(shì)、、學(xué)習(xí)方式式、工作方方式藝術(shù)表現(xiàn)數(shù)量分析邏輯推理語(yǔ)言表達(dá)社會(huì)活動(dòng)謙恭、誠(chéng)實(shí)實(shí)自律責(zé)任心吃苦讀和聽(tīng)課堂式自由式筆記動(dòng)手聽(tīng)聲何種關(guān)系下下發(fā)發(fā)揮最佳（（下屬、、隊(duì)員、獨(dú)獨(dú)自、教練練）壓力下高度有序組織大小組織的價(jià)值值體系OpposingLeadershipVirtues兩類反向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)(1/2)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵THEWHATOFLEADERSHIPStrategic強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略PositioningtheorganizationforthefutureOperational強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)Focusingtheorganizationonshort-termresultsVS.PlansaheadTakesthelongviewandhasabig-pictureperspectiveFocusesonresultsManagesday-to-daydetailsofimplementationPursuesgrowthSeekswaystogrowthebusinessandexpandcapabilitiesMaximizesefficiencyConservesresourcesbycuttingcostsandbeingselectiveaboutprioritiesPromotesinnovationQuestionsthestatusquoandencouragenewthinkingMaintainsorderGetsthingsdoneusingproceduresandprocessdiscipline領(lǐng)導(dǎo)的方式THEHOWOFLEADERSHIPForceful強(qiáng)力出擊Exercisinginfluenceonthebasisofone’sownintellectenergyVS.TakeschargeTakesinitiative;givesdirectionEmpowersGivesotherpeoplelatitudetodotheirjobsDeclares/decidesTakesapositionanddefenditListens/includesSeeksinput;isopentoinfluencePushesSetshighexpectationsandholdspeopleaccountableSupportsShowsappreciationandsensitivityEnabling營(yíng)造條件CreatingconditionsforotherPeopletocontributeOpposingLeadershipVirtues兩類反向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特質(zhì)(2/2)Yourego…“去我化”、、放棄“小我我”使你更成成功職業(yè)生涯不是是規(guī)劃出來(lái)的的SuccessfulcareersareNOTplanned!“優(yōu)勢(shì)+方式+價(jià)值觀”價(jià)值歸屬普通中的不普普通正確的工作選選擇超越自我實(shí)實(shí)現(xiàn)卓越1.組織和人力資資源的戰(zhàn)略視視角2.“選、育、用用、留”的深深層次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開開發(fā)泛太平洋管理理研究中心1stE2ndE4thE3rdEP老子曰:大上,下知有之,其次親譽(yù)之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其貴言也,成功遂事,而百姓謂我自自然.原形壓力下基本正常發(fā)揮揮壓力下嚴(yán)重變形???績(jī)效發(fā)揮水平平引入全球20家跨國(guó)公司使使用頻率較多多的17種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)發(fā)途徑領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途途徑使用頻率排名名行動(dòng)學(xué)習(xí)/Action（able）learning高級(jí)學(xué)徒制/Exposuretoseniorexecutives認(rèn)知提高/Increasingawareness體驗(yàn)學(xué)習(xí)/Experientiallearning360度反饋法/360-degreefeedback個(gè)人核心價(jià)值值與使命認(rèn)同同/Workingfromcoreindividualvaluesandvision企業(yè)價(jià)值觀與與戰(zhàn)略認(rèn)知/Commitmenttocorporatevisionandstrategy模擬學(xué)習(xí)/Simulation-basedlearning小組介入/Groupinterventions視聽(tīng)會(huì)議/Visioningsessions企業(yè)內(nèi)部案例例研究/Internalcasestudies模型構(gòu)建/Modeling全方位介入/Whole-scaleinterventions情景規(guī)劃/Scenarioplanning跨部門輪崗/Cross-functionalrotations評(píng)估中心建設(shè)設(shè)/Assessmentcenters組織與企業(yè)指指標(biāo)模型Organizationalorcorporateindicatormodels1234567891011121314151617找出差距引入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑確定目標(biāo)配套系統(tǒng)接口制定方案根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)際際現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，泛泛太太挑挑選選9種適適合合的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)途途徑徑6.責(zé)任晉升2.學(xué)徒制3.自我學(xué)習(xí)5.跨部門項(xiàng)目泛太挑選的九種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑4.輪崗1.導(dǎo)師制7.行動(dòng)學(xué)習(xí)8.考察觀摩9.培訓(xùn)根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)所所在在行行業(yè)業(yè)特特征征、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀和和資資源源可可支支持持性性、、企企業(yè)業(yè)文文化化適適應(yīng)應(yīng)性性，，選選擇擇適適應(yīng)應(yīng)企企業(yè)業(yè)需需求求、、有有較較強(qiáng)強(qiáng)針針對(duì)對(duì)性性和和可可操操作作性性的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)方方式式。。找出差距引入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑確定目標(biāo)配套系統(tǒng)接口制定方案完善善的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理制制度度體體系系應(yīng)應(yīng)涵涵蓋蓋五五大大體體系系內(nèi)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力課課件件開開發(fā)發(fā)（（詳詳見(jiàn)見(jiàn)下下頁(yè)頁(yè)展展開開））領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力課課程程動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)管管理理辦辦法法：：制制定定課課程程動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)管管理理辦辦法法課程開發(fā)與管理體系組織體系教學(xué)資源管理體系培訓(xùn)評(píng)估體系培訓(xùn)計(jì)劃體系培訓(xùn)管理體系外部部師師資資管管理理辦辦法法：：包包括括外外部部師師資資的的引引進(jìn)進(jìn)、、選選擇擇、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、維維系系等等內(nèi)訓(xùn)訓(xùn)師師管管理理制制度度：：包包括括內(nèi)內(nèi)訓(xùn)訓(xùn)師師的的選選拔拔、、培培養(yǎng)養(yǎng)、、認(rèn)認(rèn)證證、、使使用用、、考考核核、、激激勵(lì)勵(lì)等等制制度度網(wǎng)絡(luò)絡(luò)教教學(xué)學(xué)管管理理規(guī)規(guī)定定師資資管管理理：：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)需需求求調(diào)調(diào)查查年度度領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃制制定定領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)的的組組織織部部門門及及職職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)的的流流程程明確確領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)后后評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的目目的的及及理理念念確定定領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)后后評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)層層次次及及評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法提供供領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)后后評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)工工具具為通通過(guò)過(guò)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)有有效效促促進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)，，需需要要設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)系系統(tǒng)統(tǒng)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理制制度度體體系系。?；谟谶@這五五大大體體系系，，增增加加、、完完善善、、修修訂訂北北京京移移動(dòng)動(dòng)已已有有的的培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理制制度度，，形形成成培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理制制度度體體系系。。愛(ài)因因斯斯坦坦：：成成長(zhǎng)長(zhǎng)的的煩煩惱惱職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理人人：：成成長(zhǎng)長(zhǎng)的的ego“小小我我””消極極/積極極的的情情緒緒對(duì)對(duì)身身體體的的影影響響迥迥然然不不同同心率率心率率“挫敗敗””之之感感會(huì)會(huì)激激發(fā)發(fā)一一種種大大腦腦皮皮層層抑抑制制物物，，導(dǎo)導(dǎo)致致心心率率紊紊亂亂“贊賞賞””之之情情能能激激發(fā)發(fā)一一種種大大腦腦皮皮層層興興奮奮物物，，使使心心率率規(guī)規(guī)則則和和諧諧時(shí)間間（（秒秒））“去去我我化化””、、放放棄棄““小我我”與與四四類類基基本本能能力力214自我我認(rèn)認(rèn)知知能能力力自我我管管理理能能力力社交交技技能能社會(huì)會(huì)認(rèn)認(rèn)知知能能力力自我我情情感感認(rèn)認(rèn)知知公正正的的自自我我評(píng)評(píng)估估自信信前瞻瞻性性的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力影響響力力溝通通能能力力主導(dǎo)導(dǎo)變變革革的的能能力力沖突突管管理理的的能能力力團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神和和合合作作能能力力3自制制力力可靠靠性性責(zé)任任心心適應(yīng)應(yīng)能能力力成就就取取向向主動(dòng)動(dòng)性性同理理心心組織織認(rèn)認(rèn)知知服務(wù)務(wù)意意識(shí)識(shí)情商商是是一一種種管管理理自自我我及及自自己己與與他他人人關(guān)關(guān)系系的的能能力力，，由由四四類類相相互互作作用用的的基基本本能能力力組組成成。。比爾爾蓋蓋茨茨的的贈(zèng)贈(zèng)書書《新世世界界》1.組織織和和人人力力資資源源的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略視視角角2.“選選、、育育、、用用、、留留””的的深深層層次次探探索索3.企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)4.討論論：：關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位、、組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的四四維維度度、、組組織織韌韌性性五五個(gè)個(gè)C泛太太平平洋洋管管理理研研究究中中心心企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的各各種種崗崗位位可可歸歸納納為為三三類類………關(guān)鍵崗位次要崗位一般崗位屬于于企企業(yè)業(yè)支支援援性性崗崗位位，，可可能能通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性崗崗位位的的支支撐撐發(fā)發(fā)揮揮對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行有有間間接接影影響響力力或雖雖具具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略影影響響力力，，但但在在該該職職位位上上的的員員工工間間績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)上上的的落落差差較較小小屬于企企業(yè)的的戰(zhàn)略略性崗崗位，，對(duì)企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行部部分戰(zhàn)戰(zhàn)略的的能力力或影影響力力非常常重要要同時(shí)，，在該該職位位上員員工之之間的的工作作品質(zhì)質(zhì)可能能存在在很大大落差差屬于企企業(yè)中中可有有可無(wú)無(wú)的崗崗位可能是是公司司運(yùn)營(yíng)營(yíng)的必必要條條件，，但不不具備備戰(zhàn)略略影響響力如何找找出企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的關(guān)關(guān)鍵崗崗位（（1/3）對(duì)于企企業(yè)的的戰(zhàn)略略性崗崗位，，下述述兩個(gè)個(gè)條件件缺一一不可可：該職位位對(duì)企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行部部分戰(zhàn)戰(zhàn)略的的重大大影響響力在該職職位上上員工工之間間工作作品質(zhì)質(zhì)可能能存在在的很很大落落差判斷職職位的的戰(zhàn)略略影響響力要要從企企業(yè)的的戰(zhàn)略略入手手所采取取的戰(zhàn)略具有戰(zhàn)戰(zhàn)略影影響力力的關(guān)關(guān)鍵崗崗位靠個(gè)人化化的服服務(wù)和和建議議提高客客戶滿滿意度度，促促進(jìn)公公司的的成長(zhǎng)長(zhǎng)與股股東價(jià)價(jià)值增增值靠低價(jià)和和齊全全的商商品提高客客戶滿滿意度度，促促進(jìn)公公司的的成長(zhǎng)長(zhǎng)與股股東價(jià)價(jià)值增增值商場(chǎng)中中的第第一線線銷售人人員負(fù)責(zé)商商品采采購(gòu)的的采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理1如何找找出企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的關(guān)關(guān)鍵崗崗位（（2/3）判斷該該職位位上員員工的的績(jī)效落落差2員工在在該崗崗位工工作表表現(xiàn)的的起伏伏可被被視為為有益益的潛潛力：：若該職職位員員工能能提升升平均均績(jī)效效，公公司價(jià)價(jià)值將將大幅幅提升升若不同同企業(yè)業(yè)間存存在該該差距距，則則可能能成為為公司司競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來(lái)源源蓋洛普普在一一次針針對(duì)某某家以以“客客戶服服務(wù)水水平””聞名名的公公司調(diào)調(diào)研中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：其業(yè)務(wù)務(wù)代表表的表表現(xiàn)差差距巨巨大…一個(gè)在在公司司排名名15的優(yōu)秀秀業(yè)務(wù)務(wù)代表表為公公司賺賺進(jìn)的的營(yíng)業(yè)業(yè)收入入通常常是排排名50的業(yè)務(wù)務(wù)代表表的5-10倍表現(xiàn)最最好的的1/4客戶代代表表現(xiàn)第第二好好的1/4客戶代代表表現(xiàn)最最差的的1/4客戶代代表表現(xiàn)第第三好好的1/4客戶代代表對(duì)61%與其交交談過(guò)過(guò)的客客戶有有正面面影響響對(duì)40%與其交交談過(guò)過(guò)的客客戶有有正面面影響響對(duì)與其其交談?wù)勥^(guò)的的客戶戶甚至至有負(fù)負(fù)面影影響僅對(duì)27%與其交交談過(guò)過(guò)的客客戶有有正面面影響響對(duì)于該該公司司來(lái)說(shuō)說(shuō)，撤撤換不不合格格的客客戶代代表或或改善善其表表現(xiàn)，，將為為公司司的績(jī)績(jī)效帶帶來(lái)巨巨大的的變化化案例分分析：：南方方移動(dòng)動(dòng)公司司客服服中心心引發(fā)危危機(jī)意意識(shí)VIP客戶滿滿意度度結(jié)果果幾乎無(wú)無(wú)戰(zhàn)略略價(jià)值值，建建議之之一是是徹底底解散散客服服中心心實(shí)證問(wèn)問(wèn)題根根本原原因離職面面談焦點(diǎn)小小組（（員工工、客客戶））其它企企業(yè)最最佳實(shí)實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)確認(rèn)三年滾滾動(dòng)式式升崗崗規(guī)劃劃、國(guó)國(guó)際運(yùn)運(yùn)營(yíng)達(dá)達(dá)標(biāo)證證書尊重個(gè)個(gè)體興興趣、、性格格、特特長(zhǎng)，，做個(gè)個(gè)性化化發(fā)展展規(guī)劃劃HR派出職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃師師定期期溝通通按新的的工作作設(shè)計(jì)計(jì)，清清楚定定義崗崗位能能力要要求由第三三方公公司做做個(gè)人人能力力評(píng)估估、指指出能能力差差距和上司司簽訂訂能力力提升升承諾諾計(jì)劃劃職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃能力開開發(fā)和和個(gè)性性化學(xué)學(xué)習(xí)計(jì)計(jì)劃建立KPI考核制制度（（VIP客戶通通話量量、交交叉銷銷售量量、錄錄音抽抽查結(jié)結(jié)果、、冷叫叫成功功率，，等））HR部門參參與每每年兩兩次績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估績(jī)效管管理案例分分析：：南方方移動(dòng)動(dòng)公司司客服服中心心戰(zhàn)略認(rèn)認(rèn)同感感和改改善目目標(biāo)VIP客戶使使用率率每年年提升升10%-15%非VIP客戶的的服務(wù)務(wù)成本本用六六個(gè)月月下降降30-40%優(yōu)秀員員工流流失率率第一一年下下降40%工作設(shè)設(shè)計(jì)由兩級(jí)級(jí)變?yōu)闉榱?jí)級(jí)（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培訓(xùn)由由大課課變?yōu)闉橥ㄓ糜谜n程程和個(gè)個(gè)性化化定制制兩類類市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷類類的新新員工工培訓(xùn)訓(xùn)在客客服中中心進(jìn)進(jìn)行引入小小組互互動(dòng)游游戲面面試環(huán)環(huán)節(jié)5%超額錄錄用、、引入入’不達(dá)標(biāo)標(biāo)即辭辭退‘的反向向激勵(lì)勵(lì)公開公公平競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)編編內(nèi)崗崗位、、滿兩兩年提提供三三個(gè)月月輪崗崗機(jī)會(huì)會(huì)滿一年年者可可享受受繼續(xù)續(xù)教育育補(bǔ)貼貼費(fèi)（（比如如專升升本））月度、、年度度優(yōu)秀秀服務(wù)務(wù)代表表獎(jiǎng)季度競(jìng)競(jìng)賽小小組服服務(wù)三三星、、四星星、五五星獎(jiǎng)獎(jiǎng)表?yè)P(yáng)信信展示示板區(qū)區(qū)招聘和和留用用戰(zhàn)略略營(yíng)造團(tuán)團(tuán)隊(duì)文文化提升客客戶滿滿意度度和收收入成為優(yōu)優(yōu)秀的的營(yíng)效效人員員培訓(xùn)訓(xùn)基地地如何找找出企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的關(guān)關(guān)鍵崗崗位（（3/3）關(guān)鍵崗崗位不不等同同于……公司內(nèi)內(nèi)的職職級(jí)高高低該職位位的替替補(bǔ)難難易度度某制藥藥企業(yè)業(yè)……測(cè)試產(chǎn)產(chǎn)品安安全性性和功功效的的能力力是其其必備備的戰(zhàn)戰(zhàn)略專專長(zhǎng)因此臨臨床試試驗(yàn)主主管和和法務(wù)務(wù)室相相關(guān)職職位屬屬于公公司的的關(guān)鍵鍵職位位，而而非職職級(jí)高高于他他們的的生產(chǎn)產(chǎn)或財(cái)財(cái)務(wù)主主管于是，，該公公司選選擇在在更具具戰(zhàn)略略性的的崗位位上進(jìn)進(jìn)行大大量投投資，，而非非職級(jí)級(jí)較高高的次次要崗崗位某高科科技制制造企企業(yè)……品質(zhì)保保障經(jīng)經(jīng)理在在確定定產(chǎn)品品是否否符合合客戶戶預(yù)期期方面面價(jià)值值很高高，具具備應(yīng)應(yīng)有技技能的的人員員相對(duì)對(duì)較難難找到到但是即即便其其超水水平發(fā)發(fā)揮績(jī)績(jī)效，，也不不能為為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造造等同同比例例的價(jià)價(jià)值增增值，，因此此并非非該企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵崗位位高績(jī)效效企業(yè)業(yè)的“崗位-員工”管理之之道關(guān)鍵崗崗位+頂尖員員工次要崗崗位+表現(xiàn)良良好的的員工工定期淘淘汰一一般崗崗位和和績(jī)效效不佳佳的員員工企業(yè)沒(méi)必要應(yīng)應(yīng)用頂尖人才才來(lái)?yè)?dān)任所有有的職位，有有效地管理““職位與人員的的組合”能夠?yàn)槠髽I(yè)業(yè)創(chuàng)造巨大的的價(jià)值對(duì)員工實(shí)行差差異化管理員工差異化管管理調(diào)查表對(duì)崗位：職務(wù)內(nèi)容是根根據(jù)過(guò)去進(jìn)行行界定的，而而非戰(zhàn)略價(jià)值值大部分職位的的薪資水準(zhǔn)都都在市場(chǎng)的中中間點(diǎn)左右所有職位都是是花同樣的心心力和預(yù)算來(lái)來(lái)招募與預(yù)留留的所有職位都是是用同樣的一一套挑選流程程很少會(huì)為了培培育計(jì)劃而對(duì)對(duì)職務(wù)進(jìn)行輪輪調(diào)“一般性”工工作很少外包包或裁撤對(duì)員工：很少進(jìn)行完整整的績(jī)效評(píng)估估，或僅在薪薪酬檢討時(shí)才才會(huì)有績(jī)效檢討鮮少少坦然相對(duì)許多或大部分分員工的評(píng)分分都相同獲得“中等””評(píng)分的人被被歸為“熟練練”或“成功功”，并定期期加薪，即使使被認(rèn)定為普普通或及格也也一樣由很嚴(yán)格和很很寬松的評(píng)委委來(lái)評(píng)分都沒(méi)沒(méi)有影響表現(xiàn)差的人也也不用離開，，也不會(huì)做出出任何改善高管層沒(méi)有受受到嚴(yán)格的評(píng)評(píng)估若這些表述中中有任何一個(gè)個(gè)符合貴公司司現(xiàn)狀，那么么在差異化管管理方面還有有待改善企業(yè)的三種職職位對(duì)戰(zhàn)略的的影響力迥異異企業(yè)的關(guān)鍵職職位主要是以以它對(duì)戰(zhàn)略的的影響力，以以及擔(dān)任該職職位的員工表表現(xiàn)好壞的差差距來(lái)界定。。這2個(gè)特征會(huì)衍生生出一些其他他特征，讓關(guān)關(guān)鍵職位有別別于次要或一一般職位。關(guān)鍵職位戰(zhàn)略性質(zhì)次要職位支援性質(zhì)一般職位可有可無(wú)決定性的特征有直接的戰(zhàn)略影響力，且擔(dān)任該職位的人在績(jī)效上會(huì)有很大的落差有間接的戰(zhàn)略影響力，通過(guò)支撐戰(zhàn)略性職位以及提供戰(zhàn)略行動(dòng)決策的依據(jù)，把負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)降到最低；或具有潛在的戰(zhàn)略影響力，但擔(dān)任這個(gè)職位的人在表現(xiàn)上落差比較小可能是公司運(yùn)作的必要條件，但沒(méi)有什么戰(zhàn)略影響力授權(quán)范圍擁有獨(dú)立自主決策權(quán)通常必須遵循特定的流程或程序工作上少有自主權(quán)薪酬的主要決定因素績(jī)效表現(xiàn)績(jī)效市場(chǎng)價(jià)格對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的影響靠大幅提高營(yíng)收或降低成本創(chuàng)造價(jià)值支撐能創(chuàng)造價(jià)值的職位對(duì)經(jīng)濟(jì)沒(méi)有什么正面影響出錯(cuò)的后果代價(jià)可能很高，不過(guò)錯(cuò)失賺錢的機(jī)會(huì)對(duì)公司是更大的損失代價(jià)可能很高，而且會(huì)減損價(jià)值代價(jià)不一定很高用錯(cuò)人的后果因?yàn)榕嘤?xùn)練投資和營(yíng)收機(jī)會(huì)的喪失而形成巨額費(fèi)用另外找人便可補(bǔ)救另外找人可輕易補(bǔ)救IBM定義的兩類關(guān)關(guān)鍵崗位(腦力工廠)SLT成員300人（１％）按需組合團(tuán)隊(duì)隊(duì)“on-demandworkforce”適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)ADWF(AdaptiveWorkforce)大宗交易銷售售人員-OneIBMrequiresdevelopingandsellingbusiness-transformationalsystemssolutionsthatleveragethefirm’scapabilitiesinhardware,software,services,andconsulting.-Accenture(consulting+software)-HP(hardward+software)

-aclothedserveroranakedserver(裸體服務(wù)器\著衣服務(wù)器)IBM是如何進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵崗位管理理的……評(píng)估薪酬培育接班IBM的關(guān)鍵崗崗位管理之道道IBM對(duì)關(guān)鍵崗位的的管理并非停停留在溝通層層面，其已在在關(guān)鍵崗位上上進(jìn)行了可觀觀的投資透過(guò)明確的評(píng)評(píng)估流程，提提升頂尖員工工績(jī)效首先找出區(qū)隔隔高低績(jī)效的的因素（例如如，2005年出臺(tái)的十大大領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)質(zhì)，包括“與與客戶建立伙伙伴關(guān)系，及及在戰(zhàn)略上承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能能力”等），，然后以這些些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量量員工每名員工都將將進(jìn)行自我評(píng)評(píng)估并接受他他人的360度評(píng)估利用專業(yè)的培培養(yǎng)體系培育育潛力員工根據(jù)評(píng)估結(jié)果果對(duì)十大領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力層面擬定定針對(duì)性發(fā)展展計(jì)劃為關(guān)鍵職位員員工提供更多多發(fā)展機(jī)會(huì)IBM每年7.5億美元的員工工培育投入中中，超過(guò)4.5億美元是用來(lái)來(lái)培育熱門技技能或重要職職位人員的））為關(guān)鍵崗位上上的潛力員工工提供豐厚的的薪酬改變過(guò)去IBM對(duì)于績(jī)效評(píng)分分不佳的員工工亦會(huì)定期加加薪、分紅的的做法現(xiàn)在IBM每年只有一半半員工能夠獲獲得加薪“表現(xiàn)最好””的員工的薪薪酬漲幅大約約會(huì)是“僅僅僅表現(xiàn)不錯(cuò)””的員工的3倍左右建立系統(tǒng)晉升升管道和關(guān)鍵鍵崗位“接班班計(jì)劃”為每個(gè)關(guān)鍵崗崗位建立接班班班底，增加加對(duì)關(guān)鍵崗位