臺灣汎奇國際管理顧問公司臺灣的平衡計分卡

『平衡計分卡TheBalancedScorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.內容第一部分：平衡的系統(tǒng)第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構？第一部分：平衡的系統(tǒng)

“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators判斷手段是否有效的依據

對未來努力成果的設定預測、判斷未來目標是否可能達成是期望產出(OutcomesDesired)的驅動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的系統(tǒng)觀點—長、短期並重高成長組織在策略規(guī)劃時，同時強調長期和短期願景與戰(zhàn)術領先與落後學習(非財務)與財務事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的管理結構財務構面FinancialPerspective顧客構面CustomerPerspective內部業(yè)務流程構面Internal-Business-ProcessPerspective學習與成長構面LearningandGrowthPerspective是策略執(zhí)行的機制，而非策略形成的機制第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理------------------------------------------------------------------------------------------------------------產品a產品b總經理目標現狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2...….….部門經理1部門經理2日常管理圖1:目標展開之旗幟管理….….…..….由上而下的一致性方針針策策略略管管理理架架構構定義義負責責人人企業(yè)業(yè)之之經經營營哲哲學學、、價價值值觀觀企業(yè)業(yè)存存在在之之目目的的、、任任務務現在在及及未未來來將將跨跨入入之之領領域域未來來公公司司想想達達到到的的境境界界以願景景為目目的而而展開開的長、、中、、短期期方法法、手段段以願景景為目目的，，長、、中、短短期之之方法法、手手段為方方向而而展開開之下下年度公公司應應達成成之目目標、方方策各部門門達成成目標標、方方策而擬擬訂之之實施施計劃劃確保計計劃有有效實實施而而制訂之之檢討討計劃劃達成願願景、、永續(xù)續(xù)經營營的手手段展開項目經營理念企業(yè)使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化管理策略管理方針管理方針管管理在公司司經營營管理理體系系中，，將總總經理理依中中長期期目標標所決決定的的年度度方針針，逐逐層展展開到到每個個職位位的部部門方方針。。在各各部門門別管管理體體系中中，對對所擬擬訂的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性年年度目目標，，選擇擇因應應方策策，連連結實實施計計劃，，合理理的實實施經經營管管理活活動。。方針=目標標(值值)+方策策方針管管理如何設設定目目標值值?以目前前的程程度難以達達成以目前前的程程度可能達達成創(chuàng)新、、突破破(方針針管理理)維持持(日常常管理理)現況目標值值例:提高佔佔床率率現況70%目標值值85%方針管管理10%日常管管理75%方針管管理第三部部分：：平衡事事業(yè)策策略的的衡量量與與管理理系統(tǒng)統(tǒng)的建建構財務構構面的的衡量量顧客構構面的的衡量量內部作作業(yè)流流程構構面的的衡量量學習與與成長長構面面的衡衡量『策略略績效效平衡衡卡』』衡量量項目目與策策略的的連結結『策略略績效效平衡衡卡』』管理理系統(tǒng)統(tǒng)的建建構每一個個被選選上的的衡量量項目目，都應該該是以以改善善財務務績效效為終極目目的之之因-果果關係環(huán)環(huán)節(jié)的一部部分財務構構面的的衡量量使用資資本報報酬率率ROCE顧客忠忠誠度度供貨(服務務)準時製(流流)程程品質製(流流)程程週期時時間員工技技能財務顧客內部業(yè)業(yè)務流流程學習與與成長長使用資資本報報酬率率ROCE顧客忠忠誠度度供貨(服務務)準時製(流流)程程品質製(流流)程程週期時時間員工技技能財務顧客內部業(yè)業(yè)務流流程學習與與成長長財務構構面的的衡量量顧客反反應循循環(huán)顧客價價值提供顧客滿滿意度度獲利績績效吸引新新顧客客留住舊舊顧客客顧客構構面的的衡量量價值作作為結結果的的取捨捨(trade-off)價值顧客所所意識識之正向結結果(利益益或期望之之產出出)顧客所所意識識之負向結結果(犧牲牲或成成本)顧客構構面的的衡量量顧客構構面的的核心衡衡量項項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構構面的的衡量量在核心心衡量量項目目之前前的衡衡量：：顧客價價值價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++顧客構構面的的衡量量顧客價價值衡衡量項項目核心衡衡量項項目原因CauseLeadingIndicators驅動因因子Drivers結果EffectLaggingIndicators顧客構構面的的衡量量認識流流程流程(PROCESS)是為了了達成成某一一特定定結果果，所所採取取一系系列作作業(yè)活活動的的串連連，這這些作作業(yè)活活動集集合了了所需需之人人員、、設備備、材材料，，並運運用特特定的的作業(yè)業(yè)方法法，以以達成成該預預期之之結果果。Ex.提提供病病患最最舒適適、安安心的的看診診服務務，並並創(chuàng)造造醫(yī)院院的最最適利利潤。。流程的的基本本模式式投入入資料料物料料顧客需需求資源源設備備說明明標準準教育育流程程增加附加價價值的作業(yè)活活動產出出(硬體體)產品品(軟體體)服務務資訊訊內部作作業(yè)流流程構構面的的衡量量認識流流程流程的的特徵徵可衡量量的投投入ex.護理理人力力、耗耗材用用量增加附附加價價值的的作業(yè)業(yè)活動動ex.檢驗驗、手手術、、問診診可衡量量的產產出ex.病患患等候候時間間、給給錯藥藥的比比率、、利潤潤率可重複複的過過程內部作作業(yè)流流程構構面的的衡量量學習與與成長長構面面的目目的，，是扮演演促使使之前前三個個構面面能有優(yōu)優(yōu)越產產出的的驅動動因子子(Drivers)。。學習與與成長長構面面的衡衡量學習與與成長長構面面的三三個主主要分分類員工能能力資訊能能力激勵，，授權權，校校準學習與與成長長構面面的衡衡量學習與與成長長的衡衡量架架構結果員工滿滿意度度員工延延續(xù)率率員工生生產力力行動氣氣氛員工能能力技術基基礎結結構核心衡衡量驅動因因子學習與與成長長構面面的衡衡量將策略略績效效平衡衡卡的的衡量量項目目與策略略連結結三個可可以使使組織織的策策略績績效平平衡卡卡與策策略連連結的的原則則需有『『因-果』』的關關係績效驅驅動因因子的的設定定與財務務連結結策略績績效平平衡卡卡衡量項項目與與策略略的連連結Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators『因-果』』關係係『策策略略』』是是一一組組對對於於因因果果關關係係的的假假設設『If-Then』』statements“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.””策略略績績效效平平衡衡卡卡衡量量項項目目與與策策略略的的連連結結與財財務務連連結結策略略績績效效平平衡衡卡卡衡量量項項目目與與策策略略的的連連結結組織織推推動動一一系系列列的的改改革革活活動動，，如如：：TQM、、REENGINEERING、、學學習習型型組組織織、、知知識識管管理理等等等等，，目目的的為為何何？？案例例：：Metro銀行行的的策策略略收入入成成長長策策略略“從現現有有顧顧客客拓拓展展收收入入來來源源，，以以改改善善收收入入成成長長之之穩(wěn)穩(wěn)定度度。。”生產產力力向向上上策策略略“藉由由將將顧顧客客移移轉轉至至較較有有成成本本效效益益的的通通路路，，以以改改善善作業(yè)業(yè)效效率率。。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通