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zzz大學xxx教育集團組織架構、管理流程及人力資源發(fā)展方案設計

–項目建議書–

yyy管理咨詢

北京，2002年7月引言

本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經過yyy與xxx集團高層經理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關系做準備。本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內容僅屬于初步的設想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一步的討論。目錄 頁碼項目背景4

A1xxx教育集團背景5

A2xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述7

A3組織和流程——yyy的咨詢經驗17

項目內容與工作計劃37

C. 項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介59D. 項目預算及其他事項 75咨詢方法與工具78A.項目背景A1.xxx教育集團背景xxx教育集團是國內具有較大規(guī)模和實力的教育集團

zzz大學xxx教育集團依托于zzz大學及其附屬學校雄厚的教育資源，是zzz大學為適應國家教育改革及社會發(fā)展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產、學、研協(xié)調發(fā)展而設立的專門為基礎教育服務的機構xxx教育發(fā)展的重點是基礎教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學段，特別是高中學段作為發(fā)展的重中之重。zzz大學在培養(yǎng)中學教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發(fā)展提供了堅實基礎和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發(fā)展基礎教育最具影響力的品牌zzz大學xxx教育集團以開闊的視野關注中國基礎教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發(fā)展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現(xiàn)代科學知識，服務教育，服務學生為宗旨，堅定不移地執(zhí)行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標，實現(xiàn)追求，為培養(yǎng)和造就德、智、體、美全面發(fā)展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學者隊伍，對zzz大學xxx教育集團附屬學校從辦學方向、辦學特色、課程設置、教育科研到教育教學全過程進行全面有效的參與和指導，保證了zzz大學xxx教育集團附屬學校的穩(wěn)定性、規(guī)范性及其高起點和高品位zzz大學xxx教育集團既充分尊重教育規(guī)律，又順應市場規(guī)律；在有效地整合、利用zzz大學現(xiàn)有教育資源的基礎上，通過靈活的辦學機制，形成以基礎教育為支柱，以信息產業(yè)、資本運營為兩翼的發(fā)展格局。集團爭取兩年內在全國范圍內構建起自己的學校網絡，全面實現(xiàn)信息化管理，成為國內較大規(guī)模和實力的教育集團A2.xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述附屬學校發(fā)展中心來源于zzz大學的一個附屬民間機構，又是xxx集團的一個部門附屬學校發(fā)展中心的主要了職責為：負責編輯附屬學校學報和簡訊負責組織專家對附屬學校進行科研指導和服務負責組織各類學科研討會現(xiàn)狀的描述附屬學校發(fā)展中心目前在日常的工作中更多地承擔了zzz大學的職能組織工作，較少涉及xxx的業(yè)務附屬學校發(fā)展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用存在的問題方向一：xxx教學研究機構組強附屬學校的教學、科研活動負責提升附屬學校的整體發(fā)展水平方向二：關系事業(yè)部負責集團對外關系協(xié)調工作研究、整合、協(xié)調、利用師大資源開拓、整合教育領域的其他可用資源可能的選擇學校服務中心作為xxx集團目前唯一的業(yè)務部門，在集團內部具有關鍵作用負責為附屬18所合作學校提供教學培訓、指導、評估服務現(xiàn)狀的描述至今未能形成一套完整的合作學校服務體系與合作學校間只是單向提供服務，缺乏主動性和互動性目前存在職責不清的現(xiàn)象：學校服務中心只負責合作辦學的服務工作，并不負責xxx自辦學校的事務，但目前并沒有執(zhí)行本部門的設置初衷存在的問題方向一：負責管理xxx集團全部附屬學校，提供各項教學、后勤服務及相關服務方向二：維持學校服務中心職責現(xiàn)狀不變，專注于管理合作學校，另成立機構管理集團自辦學?？赡艿倪x擇行政人事中心主要負責xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及行政后勤工作制定了非常詳細的人事規(guī)章制度，但是得不到執(zhí)行隨著集團的迅速發(fā)展，人事工作的作用日益顯現(xiàn)現(xiàn)狀的描述行政人事中心以集團內部行政工作為主，人事功能弱化所制定的規(guī)章制度未能服務于集團內部，執(zhí)行力度不夠隨xxx的迅速發(fā)展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人力資源管理工作存在空白缺乏人才的聘用機制缺乏激勵機制缺乏績效考核機制缺乏集團統(tǒng)一的文化和共有價值觀存在的問題方向一：保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業(yè)人才負責方向二：將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇投資中心投資中心負負責集團的的融資、調調研、投資資決策及投投資控制部門正在組組建之中，，缺乏專業(yè)業(yè)人員，由由集團孫總總一人承擔擔全部工作作現(xiàn)狀的描述述缺乏投資、、融資、市市場研究、、行業(yè)分析析專業(yè)人員員，缺乏對對高層投資資決策的支支持公司缺乏投投資決策體體系，投資資決策存在在風險隱患患存在的問題題方向一：保持現(xiàn)有職職能、引入入專業(yè)人才才方向二：建立健全投投資決策體體系可能的選擇擇財務中心為其它六大大部門服務務，主要工工作為會計計記帳，業(yè)業(yè)務處理較較為簡單正在建立及及規(guī)范相關關各項管理理制度現(xiàn)狀的描述述存在的問題題建立相關的的財務流程程及規(guī)章制制度建立預算控控制機制，，并保證其其有效實施施建立成本控控制體系實現(xiàn)財務事事前預測、、事中控制制及事后分分析完善其審批批制度，并并加強監(jiān)控控的執(zhí)行力力度可能的選擇擇沒有建立預預算控制制制度沒有制定相相關的財務務流程及財財務規(guī)章制制度缺乏成本控控制財務審批制制度不健全全中國基礎教教育網對外是由教教育部和北北京師范大大學合作成成立的公司司，對xxx而言，作用用相當于其其IT部門主要的業(yè)務務范圍即收收入來源有有三大塊：：資源庫銷銷售、校園園網建設及及網頁制作作（其中包包含廣告））。銷售業(yè)業(yè)績不理想想，至今未未贏利中基網雖是是獨立核算算的子公司司，但其財財務還是由由xxx集團統(tǒng)一管管理子公司共有有二十六人人，但主要要的業(yè)務人人員約十人人，資源力力量弱于競競爭對手現(xiàn)狀的描述述本公司定位位不明，對對發(fā)展前景景無整體規(guī)規(guī)劃業(yè)務范圍狹狹窄，無開開拓性，缺缺乏贏利來來源與xxx集團的利益益關系不明明確，缺乏乏財務自主主權技術力量及及人力資源源薄弱，尚尚未形成核核心競爭力力存在的問題題方向一：xxx的IT支持部門負責xxx集團總部的的信息化建建設方向二：教教育軟件開開發(fā)中心聯(lián)合合作伙伙伴共同開開發(fā)教育資資源軟件方向三：xxx的信息中心心負責xxx集團總部的的信息化建建設負責xxx下屬學校的的信息化建建設建立集團的的網絡資源源體系可能的選擇擇培訓中心業(yè)務主要涉涉及對教師師及中小學學生的培訓訓，其產品品——培訓訓服務具有有一定的市市場競爭力力目前處在生生存與發(fā)展展的銜接期期，主要的的困難在于于宣傳力度度不夠，銷銷售渠道不不暢通有明確的業(yè)業(yè)務發(fā)展方方向，對前前景有較好好地規(guī)劃內部管理較較好，但與與其他部門門的業(yè)務溝溝通則較多多地利用私私人關系進進行業(yè)務尚未形形成一定的的規(guī)模現(xiàn)狀描述缺乏一定的的管理流程程來保證與與xxx其他部門間間的溝通對銷售渠道道缺乏一定定的策劃缺乏系統(tǒng)的的決策機制制和完整的的監(jiān)控體系系。存在問題建立xxx集團對下級級分公司的的管理監(jiān)控控流程，和和集團各機機構建立溝溝通機制在現(xiàn)有業(yè)務務的基礎上上策劃其渠渠道銷售策策略建立該機構構決策機制制和內部監(jiān)監(jiān)控體系可能的選擇擇通過針對xxx教育集團的的訪談，我我們對企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)狀狀有了一個個基本的認認識總經理的管管理幅度過過大，組織織過于扁平平化集團缺少為為高層決策策提供支持持必要的研研究、參謀謀部門部門設立不明明，部門間職職能有些混淆淆不清，業(yè)務務中一些重要要職能沒有專專門的執(zhí)行部部門部門之間缺乏乏溝通機制，，不能保證彼此此間信息共享享集團缺乏投資資、融資決策策體系集團財務制度及流流程缺乏規(guī)范范性，沒有系系統(tǒng)的財務預預算制度集團缺乏人力力資源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，缺乏大量的的專業(yè)化人才才集團缺乏人員員考核、聘用用和激勵機制制集團缺乏統(tǒng)一一的企業(yè)文化化和共有的價價值觀集團缺乏固定定的管理流程程，管理存在在較大的隨意意性xxx教育集團希望望邀請專業(yè)咨咨詢公司進行行集團組織機機構和管理流流程的再設計計，提升企業(yè)業(yè)管理平臺，，支撐集團業(yè)業(yè)務的飛速發(fā)發(fā)展通過本次咨詢詢，達到以下下目的：通過對集團外外部環(huán)境和內內部資源的診診斷明確集團團未來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，以培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展集團團核心能力為為中心，擬定定與xxx集團未來發(fā)展展相適應的企企業(yè)管理模式式設計與xxx集團未來發(fā)展展目標相適應應的組織架構構、管理流程程和人力資源源發(fā)展戰(zhàn)略建立與xxx集團未來發(fā)展展相適應的企企業(yè)共有文化化和統(tǒng)一價值值觀xxx集團進行企業(yè)業(yè)管理變革，，并提供管理理培訓基于對自身能能力的合理估估計，yyy有信心幫助xxx集團完成上述述任務A3.組織和流程－－yyy咨詢經驗關鍵影響因素素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運組織工作的重重要性在提高高發(fā)展的市場環(huán)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)節(jié)奏日益加快快持續(xù)的競爭優(yōu)優(yōu)勢經常根植植于獨特的組組織能力發(fā)展的競爭對對手許多企業(yè)掌握握了制訂戰(zhàn)略略的能力驅動變革仍是是“被忽視的的藝術”23557745設計方案幫助實施變革革企業(yè)需要的咨咨詢服務在組組織事務與變變革管理方面面提供幫助的的要求增加核心框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織織來自于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的進進行動力因素績效管理溝通遠景與領導組織的基礎設設施解決問題的流流程人力發(fā)展“高效能(績績優(yōu)）公司（（HPO）”的成功因素需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？由最高領導層層驅動通過不懈地追追求前瞻性的的戰(zhàn)略/遠景景來建立競爭激烈、以以績效驅動的的環(huán)境作為內內驅力通過簡化結構構與核心流程程來調整以行業(yè)專業(yè)技技能為基礎通過完善的人人力系統(tǒng)來激激活組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公司（（HPO）”的成功因素由最高領導層層驅動通過不懈地追追求前瞻性的的戰(zhàn)略/遠景景來建立競爭激烈、以以績效驅動的的環(huán)境作為內內驅力所有關鍵領導導者都有的極極高的績效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高層工工作團隊能夠透徹了解解業(yè)務的微觀觀層面執(zhí)著地堅持簡簡單的、清晰晰的成功尺度度—不僅僅僅是財務的的由于“害怕失失敗”而不斷斷追求更高的的效率時刻不忘成為為行業(yè)領袖堅定不移地追追求贏利與增增長核心業(yè)務矢志志不渝的守衛(wèi)衛(wèi)者了解行業(yè)內部部是如何運作作的、目標客客戶群想要什什么、競爭對對手會做什么么—以及所所有這些可能能如何變化緊張的的工作作節(jié)奏；時刻刻保持警覺真正負起責任任——尤其是是高層積極從錯誤或或低效中學習習績效稍有滑落落就會改變你你的職業(yè)生涯涯成員們感到身身為成功企業(yè)業(yè)的一分子本本身就是一種種獎勵“績優(yōu)公司（（HPO）”的成功因素（續(xù)）通過簡化結構構與核心流程程來調整以行業(yè)專業(yè)技技能為基礎通過完善的人人力系統(tǒng)來激激活組織權威、責任、、及績效的挑挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道簡單單而有效整個公司個單單位的內部結結構與關鍵管管理流程相似似關鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關鍵管理理流程日程及及經常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種本本行業(yè)內領先先的功能性技技能支持其戰(zhàn)戰(zhàn)略重視在運作中中建設公司技技能公司關鍵管理理流程被看作作是真正的競競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官官清晰地關注績績效與激勵——成功的的建立財富的的長期計劃被被認為很關鍵鍵管理流程確保保領導者時刻刻注意下面2-3層中作作出關鍵貢獻獻的人員員工評審——最好的人人/團隊在最最關鍵/急需需的工作中“人員素質””是最重要的的“績優(yōu)公司（（HPO）”的績效與授權權關注績效的、、自上而下驅驅動的組織績效驅動的、、授權的并自自負其責的組組織等級制的、命命令與控制導導向的的、““entitled”的組織以行動為驅動動力的、承諾諾與授權的組組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑沿著高績效公公司的道路未能成功貫徹徹績效倫理的的公司所經歷歷的道路7-S框架需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景改進組織績效效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、、經濟新技術解除管制內部變化新的期望新的領導方式式重新定位后貫串所有人的的重大變革結構的選擇戰(zhàn)略指導希望的行為結構的選擇1、整個組織織的更高的一一致性集權小的控制跨度度，眾多的層層級職能型結構2、快速適應應變化的或復復雜的環(huán)境，，或更積極地地回應市場分權更少的總部員員工扁平的結構業(yè)務單位的結結構適應戰(zhàn)略略指導（地理理的/產品的的/市場區(qū)割割的）3、快速的技技術創(chuàng)新集中化的技術術員工，以追追求知識的經經濟性分散化的任務務隊伍，以追追求專注、進進取心4、削減成本本只在整合是十十分必要的那那些層級上集集中員工更扁平的結構構；很寬的控控制跨度變革板需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？要建立的技能能承諾撬動承諾的能能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻阻礙首席經理執(zhí)行行官（或同等等的）將改變的領域域的領導團隊隊受影響的直到到一線的員工工*外部成分***根據公司情情況作適度修修改**如：顧客客、供應商、、工會變革三角形需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一線績效效的改進一個單位一個個單位地，團團隊導向地解解決問題最高管理層營運1、自上而下下地設定方向向流程設計、設設定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)發(fā)動以新的突破業(yè)業(yè)績的方式聯(lián)聯(lián)系活動與信信息自下而上的績績效改進自上而下地設設定方向/形形成文化核心流程再設設計三個維度的平平衡是關鍵要求激動人心的遠遠景顧客/股東/員工三位一一體清晰的業(yè)績目目標具備業(yè)績上的的勝利建造必要的知知識與技能擴展的期望了解不連貫性性清晰地理解所所建立的流程程消除舊的系統(tǒng)統(tǒng)/結構流程程維度過度依賴造成成的潛在風險險缺乏承諾責任混淆喪失信心力量不夠專注注被管理層忽視視或低估喪失了跨職能能的機會過分復雜超出了現(xiàn)有的的技能與能力力5種業(yè)績變革革途徑縱覽ABCDE描述結構化的流程程驅動的問題題解決（服從從）分權的機會驅驅動的創(chuàng)新價值驅動的適適應性改進跨職能的流程程再造自上而下的技技能驅動的建建造/改進轉型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時時機迫切需要要步進式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準準備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競爭爭優(yōu)勢的的新基礎礎典型目標標壓縮成本本40%（強迫迫的）推進到每每個團隊隊；較典型的的，如對對質量、、成本的的高要求求持續(xù)改進進更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢動力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應如如何進行行變革？？變革的進進程中包包括哪些些階段？？我們如何何為變革革的進程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績效效中存在在什么差差距？業(yè)績測量量溝通人力發(fā)展展問題解決決流程遠景與領領導組織的基基礎設施施雄心勃勃勃的、可可測量的的目標加強反饋饋結果贏的模式式贏的領導導團隊執(zhí)行者驅驅動基于事實實人力集中中新的心智智模式新的技能能、行為為系統(tǒng)與流流程結構角色達成共識識建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵行動動管理者角角色客戶參與與解決問題題團隊動力力教練及團團隊開發(fā)發(fā)者共識的創(chuàng)創(chuàng)造者首席工程程師-關注注者-構建建者-質量量控制者者-狂熱熱的鼓吹吹者[devil’sadvocator]團隊基礎礎的原則則團隊基礎礎有意義的的目的清晰的業(yè)業(yè)績目標標界定清晰晰的工作作途徑技能互補補小規(guī)模相互負責責教練與團團隊開發(fā)發(fā)者B.項項目內容容與工作作計劃項目的主要目標是對xxx集團發(fā)展展戰(zhàn)略、、組織機機構和管管理流程程進行分分析,并并提出具體管理設計計方案項目目標標通過外部部分析和和內部診診斷，明明確xxx集團發(fā)展展戰(zhàn)略，，現(xiàn)有企企業(yè)關鍵鍵流程和和核心業(yè)業(yè)務在明確企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略的的基礎上上，進行行組織機機構的設設計，核核心流程程的優(yōu)化化和人力力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定為xxx集團管理理變革的的實施提提供培訓訓yyy建議此次次管理咨咨詢項目目分為三三個階段段外部分析析與內部部診斷組織機構構管理流流程設計計人力資源源發(fā)展規(guī)規(guī)劃公司組織織策略及及組織結結構建議議職責范圍圍和報告告關系主要管理理流程人力資源源發(fā)展規(guī)規(guī)劃關鍵績效效評估指指標績效考核核體系和和管理人人員激勵勵機制行業(yè)趨勢勢分析外部環(huán)境境分析行業(yè)關鍵鍵成功要要素（（KSF））分析公司全面面診斷公司核心心能力/資源審審計明確集團團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略組織設計計和人力力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定需要明明確企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境、、內部資資源和企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略（（1）項目內容容項目方法法-A：外部分析析階段結果果1了解相關關行業(yè)國國家政策策的趨向向及其對對xxx的影響了解競爭爭對手可可能對xxx造成的威威脅借鑒國外外同業(yè)成成功經驗驗內部訪談談集團管理理層訪談談職能部門門領導訪訪談集團員工工訪談外部訪談談行業(yè)主管管部門訪訪談行業(yè)專家家訪談問卷調查查研討會案頭研究究/數(shù)據據庫SWOT分析基準分析析（Benchmarking））行業(yè)分析析（行業(yè)業(yè)存量、、發(fā)展速速度、預預計投資資、發(fā)展展趨勢））政策分析析（相應應行業(yè)國國家政策策，包括括支持或或限制趨趨向、可可能采取取的措施施等）主要競爭爭對手分分析（技技術、人人員、規(guī)規(guī)模、優(yōu)優(yōu)劣勢））國外同業(yè)業(yè)最佳實實踐分析析組織設計計和人力力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定需要明明確企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境、、內部資資源和企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略（（2）項目內容容項目方法法階段結果果-B：內部診斷斷1內部訪談談公司管理理層訪談談職能部門門領導訪訪談公司員工工訪談問卷調查查業(yè)務組合合分析SWOT分析GAP分析了解xxx集團業(yè)務務組成和和發(fā)展狀狀況了解xxx集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源條件及及其對未未來戰(zhàn)略略的支持持和限制制能力了解xxx集團現(xiàn)有有人力資資源狀況況了解xxx集團的核核心能力力集團發(fā)展展歷史（（沿革、、核心管管理層的的形成、、重大事事件等））集團戰(zhàn)略略集團組織織結構集團現(xiàn)有有管理流流程集團專有有技術/競爭優(yōu)優(yōu)勢集團整體體財務狀狀況（歷歷年銷售售額、利利潤、投投資、現(xiàn)現(xiàn)金流量量等）組織結構構設計的的目的是是為了更更好地實實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略，，這就需需要研究究公司總總部和下下屬業(yè)務務部門之之間的關關系項目內容容項目方法法集團各部部門的戰(zhàn)戰(zhàn)略作用用實施戰(zhàn)略略過程，，集團各各部門的的權限功能職責責描述明確在現(xiàn)現(xiàn)階段戰(zhàn)戰(zhàn)略條件件下，組組織結構構設計的的側重順順序：業(yè)務組合合地域分布布功能協(xié)調調研討會重點訪談談內部討論論頭腦風暴暴基準研究究（Benchmarking））階段結果果對集團各各部門間間的關系系形成統(tǒng)統(tǒng)一認識識明確為了了實施戰(zhàn)戰(zhàn)略、各各機構需需要的權權力和必必須承擔擔的職責責解決業(yè)務務和指揮揮支撐功功能之間間的相互互關系明確組織織設計時時側重因因素的次次序-A：組織模式式設計2xxx集團組織織管理體體系構建建概述xxx集團組織織設計需需要貫徹徹以戰(zhàn)略略導向為為核心的的一系列列基本原原則精于高效效原則在保證公公司任務務完成的的前提下下，應力力求做到到機構簡簡練，人人員精干干，管理理效率高高權責利對對等原則則公司每一一管理層層次、部部門、崗崗位的責責任、權權力和激激勵都要要對應客戶導向向原則組織設計計應高保保證公司司以統(tǒng)一一的形象象面對顧顧客，并并滿足顧顧客需要要有效管理理幅度原原則管理人員員直接管管理的下下屬人數(shù)數(shù)應在合合理的范范圍靈活性原原則保證對外外部環(huán)境境的變化化能夠作作出及時時、充分分的反應應專業(yè)分工工和協(xié)作作原則兼顧專業(yè)業(yè)管理的的效率和和集團目目標、任任務的統(tǒng)統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督分設設原則保證監(jiān)督督機構起起到應有有的作用用管理明確確原則避免多都都指揮和和無人負負責現(xiàn)象象以戰(zhàn)略為為核心的的組織設設計以公司戰(zhàn)戰(zhàn)略取向向決定組組織結構構和功能能的設置置，而組組織的設設計應保保證戰(zhàn)略略的有效效實施方法在明確戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎上，，依據合合適的組組織模式式設計組組織結構構項目內容容項目方法法集團機構構設置方方案部門設置置部門職能能崗位描述述人員編制制業(yè)務務單單元元設設置置方方案案部門門設設置置部門門職職能能案頭頭研研究究場景景分分析析頭腦腦風風暴暴討論論基準準研研究究（（Benchmarking））階段段結結果果設置置集集團團的的部部門門結結構構明確確集集團團部部門門的的職職責責和和崗崗位位選擇擇代代表表性性的的業(yè)業(yè)務務單單位位，，設設計計與與集集團團相相適適應應的的基基本本結結構構明確確部部門門職職責責-B：：部門門設設置置2部門門作作為為具具體體的的職職能能單單位位，，是是貫貫徹徹并并完完成成公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的保保證證表明明公公司司設設置置該該部部門門的的主主要要目目的的以以及及各各部部門門負負責責事事項項通過過部部門門職職責責的的分分解解設設立立不不同同的的小小組組，，各各小小組組完完成成相相對對完完整整的的工工作作職職能能確定定各各小小組組具具體體工工作作職職責責，，以以便便進進一一步步確確定定小小組組內內各各崗崗位位職職責責以財財務務中中心心為為例例部門門職職能能說說明明：：會計計核核算算資金金管管理理財務務分分析析與與計計劃劃部門門組組織織機機構構：：財務務分分析析計計劃劃資金金管管理理會計計核核算算財務務中中心心主要要負負責責帳帳務務處處理理、、納納稅稅申申報報、、銀銀行行/現(xiàn)現(xiàn)金金出出納納，，報報表表的的編編制制，，以以及及其其他他相相關關財財務務支支持持等等方方面面的的工工作作主要要負負責責融融資資、、對對外外擔擔保保，，資資金金管管理理報報表表的的統(tǒng)統(tǒng)計計、、分分析析工工作作，，建建立立和和保保持持與與銀銀行行客客戶戶的的良良好好合合作作關關系系等等主要要負負責責財財務務預預算算的的編編制制、、財財務務預預算算的的匯匯總總，，日日常常財財務務報報表表的的收收集集與與分分析析，，以以及及公公司司的的部部門門費費用用預預算算、、高高管管人人員員費費用用管管理理等等舉例職務務說說明明書書是是集集團團部部門門各各級級管管理理內內容容的的具具體體表表現(xiàn)現(xiàn)崗位位職職責責是是該該部部門門總總體體職職責責的的細細化化，，是是指指導導部部門門內內所所有有崗崗位位員員工工努努力力完完成成部部門門任任務務的的具具體體內內容容權限限和和責責任任是是該該崗崗位位開開展展工工作作的的前前提提條條件件，，也也是是部部門門權權限限和和責責任任在在該該崗崗位位的的分分解解與上上中中下下級級溝溝通通表表明明該該崗崗位位在在本本部部門門系系統(tǒng)統(tǒng)中中所所處處的的位位置置關鍵鍵考考核核指指標標表表明明公公司司對對該該崗崗位位最最關關注注的的工工作作內內容容，，它它建建立立在在部部門門考考核核指指標標基基礎礎上上崗位位資資格格與與技技能能要要求求是是能能完完成成該該崗崗位位各各項項工工作作的的最最低低要要求求職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展是是該該崗崗位位可可以以向向本本部部門門或或其其它它部部門門晉晉升升的的職職位位舉例還要要針針對對xxx集團團教教育育產產業(yè)業(yè)的的特特點點，，設設計計和和優(yōu)優(yōu)化化關關鍵鍵流流程程項目目內內容容項目目方方法法梳理理現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務流流程程之之間間存存在在的的沖沖突突形成成常常規(guī)規(guī)業(yè)業(yè)務務的的操操作作流流程程，，明明確確部部門門之之間間關關系系投資資管管理理決決策策管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)學校校管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)研討討會會重點點訪訪談談頭腦腦風風暴暴案頭頭研研究究基準準研研究究（（Benchmarking））階段段結結果果投資資管管理理市場場研研究究信信息息管管理理投資資決決策策管管理理學校校管管理理師資資培培訓訓教學學研研究究教學學質質量量評評估估-C：：關鍵鍵流流程程2關鍵鍵流流程程的的識識別別企業(yè)業(yè)能能否否實實現(xiàn)現(xiàn)他他的的使使命命或或者者目目標標，，關關鍵鍵還還是是要要落落實實到到流流程程的的執(zhí)執(zhí)行行上上。。應應該該給給每每個個““關關鍵鍵流流程程““制制定定相相應應的的““流流程程經經理理””或或者者““流流程程所所有有者者””。。正確確的的關關鍵鍵流流程程識識別別增值值的的流流程程、、非非增增值值的的流流程程部門門內內部部的的流流程程、、跨跨職職能能部部門門的的流流程程能產產生生收收入入的的流流程程、、不不能能產產生生收收入入的的流流程程錯誤誤的的關關鍵鍵流流程程識識別別能夠夠為為自自身身業(yè)業(yè)務務實實現(xiàn)現(xiàn)增增值值能為為一一些些增增值值的的流流程程創(chuàng)創(chuàng)造造各各種種資資源源，，作作為為這這些些增增值值的的輸輸入入對其其他他核核心心流流程程有有統(tǒng)統(tǒng)率率作作用用方法關鍵鍵流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化消除除非非增增值值活活動動簡化化過過量量程程序序消除除不不必必要要等等待待避免免反反復復流程程任任務務自自動動化化自動動化化簡簡單單和和程程序序化化強強的的工工作作信息息的的采采集集與與傳傳輸輸資料料的的分分析析任務務整整合合整合合同同一一崗崗位位承承擔擔多多項項工工作作各部部門門整整合合與分分支支進進行行整整合合增加加環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)企業(yè)業(yè)用用以以規(guī)規(guī)避避風風險險的的關關鍵鍵點點企業(yè)業(yè)用用以以強強化化控控制制的的關關鍵鍵點點有利利于于提提升升員員工工及及客客戶戶滿滿意意度度的的流流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)簡化化活活動動簡化化過過于于復復雜雜的的表表格格簡化化過過于于復復雜雜的的系系統(tǒng)統(tǒng)簡化化過過于于專專業(yè)業(yè)分分工工的的程程序序簡化化復復雜雜的的溝溝通通形形式式重排排環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)可以以減減少少重重復復、、提提升升效效率率的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)調調整整可以以縮縮短短時時間間、、降降低低成成本本的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)調調整整方法人力力資資源源體體系系的的設設計計必必須須以以公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為核核心心，，同同時時結結合合公公司司內內部部要要求求和和外外部部人人力力資資源源市市場場狀狀況況項目目內內容容項目目方方法法市場場薪薪酬酬水水平平（（固固定定工工資資、、福福利利、、獎獎金金或或提提成成等等））構構成成分分析析現(xiàn)有有的的薪薪酬酬激激勵勵和和業(yè)業(yè)績績評評價價體體系系分分析析確定定公公司司職職級級序序列列確定定員員工工收收入入構構成成（（固固定定工工資資、、福福利利等等））各部部分分的的比比例例和和數(shù)數(shù)量量公司司總總體體薪薪酬酬規(guī)規(guī)模模估估算算內部部訪訪談談外部部調調查查內部部問問卷卷重點點訪訪談談基準準研研究究（（Benchmarking））階段段結結果果國內內同同行行業(yè)業(yè)不不同同管管理理階階層層員員工工的的薪薪酬酬結結構構國內內同同行行業(yè)業(yè)考考核核激激勵勵考考慮慮的的主主要要指指標標xxx集團團業(yè)業(yè)績績評評價價的的有有利利和和限限制制因因素素確定定xxx集團團的的職職級級序序列列確定定薪薪酬酬體體系系-A：：人力力資資源源發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃3人力力資資源源管管理理過過程程舉例分析析方方法法：：海海氏氏職職務務分分析析法法職務務相相對對貢貢獻獻職務務所所承承擔擔的的責責任任解決決問問題題的的能能力力知識識技技能能管理理技技巧巧溝通通交交往往能能力力專業(yè)業(yè)知知識識、、專專業(yè)業(yè)經經驗驗和和實實際際方方法法思維維環(huán)環(huán)境境：：職職務務所所處處環(huán)環(huán)境境對對擔擔任任職職務務人人員員的的思思維維設設置置的的限限制制思維維難難度度：：職職務務需需要要擔擔任任者者進進行行創(chuàng)創(chuàng)造造思思維維的的程程度度大大小小職務務責責任任可可能能造造成成的的經經濟濟后后果果職務務對對結結果果的的作作用用行動動的的自自由由度度方法針對對不不同同對對象象，，具具體體規(guī)規(guī)劃劃考考核核指指標標，，并并制制定定可可行行的的執(zhí)執(zhí)行行方方案案項目內容項目方法目標體系的建建立關鍵業(yè)績指標標（KPI）確定業(yè)績考核流程程設計業(yè)績考核的組組織和溝通/實施方案重點訪談基準研究（Benchmarking）案頭研究階段結果確定各崗位的的關鍵績效指指標設計各崗位的的績效指標清清單確定各崗位績績效指標根據各崗位的的工作職責確確定各崗位對對員工能力的的要求設計員工績效效評估表編制績效考核核實施手冊-B：考核體系與實實施方案3績效管理模型型公司發(fā)展戰(zhàn)略略客戶營運服務設定績效目標標短期目標長期目標確認績效障礙礙人員技術企業(yè)流程克服績效障礙礙人員技術企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經營方方向轉換為績績效標準啟動實現(xiàn)績效效標準的行動動根據績效標準準監(jiān)控什么是我們的的障礙？運用績效管理理影響員工行行為確定經營方向向方法關鍵績效指標標（KPI）關鍵績效指標標必須具有以以下特點:與戰(zhàn)略目標的的聯(lián)系指標是否能和和戰(zhàn)略目標相相吻合?可控性結果是否能在在職責范圍內內可控?可實施性是否能采取行行動以提高績績效?簡明性指標是否簡單單并能被清楚楚的理解?可信性指標是否難以以操縱?整合性指標是否能有有機地將整個個組織聯(lián)系起起來?可衡量性指標是否能量量化?與整個指標體體系一致相關指標是否否有沖突？方法員工績效評估估表樣表舉例項目工作提交交成果《xxx集團管理模式式和體系》《主要部門及及主要崗位設設計及職責描描述》《工作分析與與職位評估》》《業(yè)務流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述》《目標業(yè)務流流程設計》《業(yè)務流程優(yōu)優(yōu)化方案》組織結構和管管理流程設計計《xxx集團人力資源源發(fā)展規(guī)劃》》《員工招聘體體系設計》《員工培訓與與發(fā)展規(guī)劃》》《薪酬管理體體系設計》《績效考評體體系設計》《激勵機制體體系設計》人力資源發(fā)展展規(guī)劃項目實施時間間安排示意圖圖（預計九周周）周月1123456789101112項目內容項目啟動會23階段一階段二階段三外部分析內部診斷關鍵流程組織模式設計計部門設計人力資源發(fā)展展規(guī)劃考核體系與實實施方案中期報告最終報告項目啟動會E.咨詢方方法與工具簡簡介行業(yè)分析：S-C-P分分析行為C績效P結構S行業(yè)企業(yè)技術突破本行業(yè)技術相關技術社會變化人口統(tǒng)計規(guī)律律政策變化國內國際……需求替代產品可獲獲得性產品差異性增長率變動性/周期期性供給生產商集中度度進口競爭生產商多樣性性固定/可變成成本結構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壁壘產業(yè)鏈上游供應商議議價能力顧客議價能力力信息市場失靈靈垂直市場失靈靈營銷定價批量廣告/促銷新產品/研發(fā)發(fā)分銷產能擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整整合縱向合資企業(yè)業(yè)長期合同內部效率成本控制物流流程R&D組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展技術革新的能能力企業(yè)外部變化行業(yè)分析：S-C-P分分析(案例分分析)績效模式P行業(yè)結構S需求液化石油氣市市場有近十年年的快速增長長由于增長過快快，在中國形形成供不應求求的局面民用氣占總消消費量的結構構比在上升，，工業(yè)用氣不不僅結構比下下降，而且絕絕對量也在減減少汽車用氣量從從無到有，潛潛力較大煤制氣由于環(huán)環(huán)保原因正在在被逐步取代代天然氣是最理理想的替代品品供給國際市場呈現(xiàn)現(xiàn)供大于求的的局面國內產能遠不不能滿足需求求，進口量已已超過50%進口商主要分分布在東南沿沿海國產氣主要由由煉廠提供，，但地域分布布不均衡進口氣價格較較高，且價格格不穩(wěn)定產業(yè)鏈產業(yè)鏈的整合合度低國際油氣市場場集中度高，，合謀行為頻頻繁，侃價能能力高隨著一級批發(fā)發(fā)市場集中度度降低，下游游環(huán)節(jié)的侃價價地位在提升升客戶規(guī)模較小小，分布比較較離散市場營銷主要依靠價格格競爭，缺乏乏其他營銷手手段銷售價格的制制定主要依靠靠采購價，并并最終在很大大程度上受國國際價格的影影響各企業(yè)的采購購價差異不大大受國產氣的擠擠壓，企業(yè)進進入受地域限限制在各企業(yè)的有有效半徑的交交叉地帶展開開激烈競爭產能變化煉油廠生產能能力閑置較多多各企業(yè)不斷增增大庫容，以以緩解采購價價的波動國際大型貿易易商進入中國國縱向整合不斷向下游環(huán)環(huán)節(jié)延伸一級市場目前前的利潤水平平較高利潤受國際價價格波動、企企業(yè)的庫容影影響極大附加值較低，，每個環(huán)節(jié)靠靠買賣價差盈盈利，利潤的的支撐不足企業(yè)行為C行業(yè)分析：戰(zhàn)戰(zhàn)略三角形（（3C）客戶供應商分銷商競爭者企業(yè)客戶分析理解客戶的業(yè)業(yè)務系統(tǒng)和購購買流程理解客戶的行行業(yè)結構和運運動規(guī)律分別對客戶總總體和各類客客戶進行收益益/價格分析析確定最佳細分分市場競爭者分析識別現(xiàn)存/可可能的競爭對對手理解競爭對手手的業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)分析為客戶所所提供的價值值供應商分析理解供應商的的業(yè)務系統(tǒng)和和成本結構理解客戶的行行業(yè)結構評價供應商對對企業(yè)和競爭爭對手的議價價能力和動機機企業(yè)（內部））分析按照細分市場場評估價值號號召力深入理解自身身業(yè)務系統(tǒng)，，明確各個階階段的成本和和增值狀況理解產品/服服務在技術、、流程等方面面所受的限制制評價核心技能能評價進行變革革的就緒程度度，包括總體體上的和針對對關鍵領域的的確定最佳細細分市場客戶分析理解分銷商的的業(yè)務系統(tǒng)理解分銷商的的行業(yè)結構理解供應商對對分銷商以及及分銷商對客客戶的議價能能力和動機內部診斷7S框架技能戰(zhàn)略價值觀組織架構人力資源運營系統(tǒng)領導風格組織作為整體所具有的技能，有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優(yōu)秀的業(yè)績組織共享的價值觀，通常反映組織中大多數(shù)人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結果是組織所期望的一系列一致的、聯(lián)貫的的行動，旨在取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢組織架構反映了部門設置情況、報告關系、以及工作如何劃分和整合日常業(yè)務流程與程序領導層整體的行為方式，包括分權/集權、象征性行動、時間和注意力的分配組織中的人員構成情況內部診斷：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理診斷斷預算計劃基于預測的計劃面向外部的計劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策的有效性階段價值體系第一階段平衡預算與進進度年度預算注重功能第二階段預測未來多年度預算差距分析靜態(tài)資源分配配第三階段戰(zhàn)略性思考情景分析與競競爭評估評價備選戰(zhàn)略略動態(tài)資源分配配第四階段創(chuàng)造未來良好的戰(zhàn)略框框架戰(zhàn)略性的關注注組織普遍的戰(zhàn)略思思考能力強有力的管理理流程支持性的價值值體系和氛圍圍業(yè)務系統(tǒng)技術產品設計制造營銷分銷服務來源成熟度專利產品/流程

選擇功能實體特性美學特性質量集成原材料產能布局采購零部件生產組裝價格廣告/促銷銷售人員包裝品牌渠道整合度庫存?zhèn)}儲運輸質保速度提供者價格戰(zhàn)略設計：致致勝三角形運營戰(zhàn)略組織使命遠景目標三年目標業(yè)務組合競爭要素核心技能資本運作ROI分析監(jiān)控體系運作計劃管理體系及流流程人員考核與激激勵技術管理營銷管理生產管理財務管理采購管理項目管理組織構架權責描述人員招聘及培培養(yǎng)團隊建設戰(zhàn)略設計：遠遠景規(guī)劃競爭領域資源需求競爭角色可持續(xù)競爭優(yōu)勢階段1階段2階段3階段4遠景戰(zhàn)略設計：戰(zhàn)戰(zhàn)略三維模型型如何競爭何時競爭在哪里競爭行業(yè)細分市場區(qū)域市場戰(zhàn)略的時間展開業(yè)務組合競爭要素核心能力控制手段遵循游戲規(guī)則改變游戲規(guī)則單一細分市場跨細分市場建立/追求獨特競爭優(yōu)勢做得更多更好重新細分市場在整個行業(yè)范圍發(fā)掘獨特優(yōu)勢戰(zhàn)略設計：不不確定下的戰(zhàn)戰(zhàn)略123可了解到什么么分析手段前景清晰明顯顯有幾種可能的的前景前景有一定變變化范圍前景不明確對確定戰(zhàn)略足足夠精確的單單一預測全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略略手段一些明確的未未來的離散結結果決策分析選項評估模型型博弈論一系列可能的的結果，但不不是自然的未未來情景潛在需求調查查技術預測未來情景規(guī)劃劃沒有預測前景景的基礎類似和類型確確認非線性動態(tài)模模型不確定性低高戰(zhàn)略設計：三三層面戰(zhàn)略時間利潤第三層面第三層面是對明天業(yè)務的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面第一層面的業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能第二層面第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務戰(zhàn)略設計：戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇矩陣陣全球/全國獨獨家銷售權建立合資企業(yè)業(yè)少量參股自建工廠與分分銷渠道收購競爭對手手收購工廠與分分銷渠道數(shù)家公司取得得當?shù)氐莫毤壹忆N售權數(shù)家公司取得得不同渠道的的獨家銷售權權在不同地區(qū)與與不同公司建建立合資企業(yè)業(yè)眾多公司取得得銷售權獨家多家行業(yè)標準范圍合同伙伙伴獨獨行形式式大蛋蛋糕糕中中的的小小塊塊小蛋蛋糕糕中中的的大大塊塊多元元化化分分析析總總體體模模型型市場場容容量量行業(yè)業(yè)整整體體發(fā)發(fā)展展狀狀況況消費費者者偏偏好好行業(yè)業(yè)內內競競爭爭的的激激烈烈程程度度業(yè)內內上上市市公公司司盈盈利利水水平平分分析析進入入此此領領域域的的建建議議和和應應注注意意問問題題多元元化化業(yè)業(yè)務務選選擇擇模模型型模型型建建立立多元元化化行行業(yè)業(yè)成成功功關關鍵鍵因因素素創(chuàng)造造價價值值的的機機會會匹配配性性評評估估打打分分創(chuàng)造造價價值值可可能能性性評評估估打打分分目標標項項目目銷銷售售收收入入預預測測目標標項項目目成成本本費費用用預預測測目標標企企業(yè)業(yè)利利潤潤總總額額計計算算目標標項項目目凈凈利利潤潤計計算算確定定凈凈現(xiàn)現(xiàn)值值和和內內部部收收益益率率確定定投投資資項項目目的的投投資資額額范范圍圍回答答以以下下三三個個問問題題:應該該進進軍軍哪哪個個行行業(yè)業(yè)向此此行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展需需要要具具備備哪哪些些條條件件(關關鍵鍵成成功功因因素素)如果果沒沒有有具具備備這這些些條條件件,如如何何創(chuàng)創(chuàng)造造這這些些條條件件市場場分分析析企業(yè)業(yè)資資源源分分析析投資資項項目目財財務務分分析析投資資成成功功關關鍵鍵因因素素KSF模模型型企業(yè)業(yè)要要保保持持可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展，，企企業(yè)業(yè)自自身身擁擁有有高高素素質質人人才才將將是是至至關關重重要要的的市場場競競爭爭更更多多的的是是表表現(xiàn)現(xiàn)在在對對人人才才吸吸引引、、培培訓訓、、使使用用、、激激勵勵上上研發(fā)發(fā)能能力力營銷銷企業(yè)業(yè)管管理理人力力資資源源研究究開開發(fā)發(fā)能能力力是是企企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力，，企企業(yè)業(yè)要要有有自自己己名名牌牌產產品品高層層領領導導應應具具備備較較強強的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理能能力力,能能把把握握住住行行業(yè)業(yè)未未來來發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢,為為企企業(yè)業(yè)的的持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展指指明明方方向向.需要要良良好好的的企企業(yè)業(yè)文文化化,以以形形成成強強有有力力的的凝凝聚聚力力.生產產管管理理加強強對對傳傳統(tǒng)統(tǒng)生生產產工工藝藝進進行行現(xiàn)現(xiàn)代代化化改改造造，，由由粗粗放放型型向向集集約約型型發(fā)發(fā)展展加強強生生產產管管理理，，提提高高質質量量，，降降低低成成本本，，增增強強產產品品市市場場競競爭爭力力細分分市市場場選選擇擇產品品與與服服務務定定位位價格格渠道道促銷銷人力力資資源源設設計計為各各崗崗位位設設計計清清晰晰的的職職責責目目標標，，確確保保人人力力資資源源的的發(fā)發(fā)展展與與公公司司的的發(fā)發(fā)展展相相配配合合清晰晰的的選選拔拔與與招招聘聘計計劃劃和和流流程程，，確確保保各各部部門門的的合合作作，，以以吸吸引引發(fā)發(fā)掘掘和和招招聘聘到到所所需需人人才才全面面評評估估，，挑挑選選出出高高素素質質的的人人才才，，并并為為獎獎勵勵/淘淘汰汰提提供供主主要要事事實實依依據據公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能人才才選選拔拔與與招招聘聘人員員配配置置人員員發(fā)發(fā)展展績效效評評估估與與報報酬酬組織織及及崗崗位位設設計計人力力資資源源管管理理能能夠夠提提高高集集團團效效率率的的最最直直接接工工作作是是績績效效考考核核，，而而績績效效考考核核的的核核心心工工作作是是由由集集團團自自上上而而下下分分解解目目標標與與部部門門自自下下而而上上確確立立目目標標收集集歷歷史史現(xiàn)現(xiàn)狀狀資資料料競爭對手外部………內部資源審計內部………分析析報報告告