淺談集團財務風險管理模式的構(gòu)建

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摘要文章在闡述集團風險的主要表現(xiàn)和現(xiàn)有企業(yè)風險管理形式弊端的根底上，指出集團應通過分析內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、外部審計和公司治理構(gòu)造互相之間內(nèi)在的有機聯(lián)絡，構(gòu)建為企業(yè)規(guī)劃和管理效勞的風險管理形式。

關鍵詞集團；風險管理；構(gòu)建

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和復雜程度日益加大，企業(yè)集團假如不能有效地躲避與防范各種風險因素，勢必使企業(yè)集團的將來開展陷入嚴重的危機境地。因此，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)。設計企業(yè)集團的風險管理形式對于企業(yè)長遠的開展具有非常重要的意義。

一、企業(yè)集團的財務風險特點

〔一〕規(guī)模不經(jīng)濟問題

集團成立的初衷就是要發(fā)揮其作為一個整體的資源優(yōu)勢。通過資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等效益。但是。由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重，由此。一方面導致資源的閑置和浪費，另一方面阻礙了集團整體目的的實現(xiàn)。導致規(guī)模不經(jīng)濟。

〔二〕資金管理問題

有些企業(yè)集團公司的資金流動與監(jiān)視控制嚴重失調(diào)。出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。主要表如今：一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)利擅自挪用轉(zhuǎn)移資金。使企業(yè)集團本來有限的資金分散、沉淀、閑置；二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，假如母公司對貸款難以及時調(diào)回，會影響母公司的財源和資信。

〔三〕資本運營問題

資本運營是企業(yè)集團的重要組成部分，它包括資金的籌集、運用、收回的分配。首先，企業(yè)集團內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強；其次。有些企業(yè)集團投資盲目，導致整體投資效益差，投資風險加大；三是企業(yè)集團自身管理才能較差，導致企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損。

〔四〕信息失真問題

由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的部分利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流。造成信息嚴重的不對稱和不集中。更為嚴重的是提供虛假信息。造成集成后的信息普遍失真。

二、傳統(tǒng)財務風險管理形式的缺陷

〔一〕財務預警形式

由于企業(yè)的各種風險最終表現(xiàn)為財務風險，早期的企業(yè)風險管理研究主要是針對企業(yè)的財務風險預警形式，與此相對應的財務風險管理形式便是在風險識別的根底上，運用相關財務指標模型評價企業(yè)目前的風險程度。進而再作出相應的風險示警和風險控制決策。

從財務風險管理形式的歷史演進看，其評價對象主要集中于財務指標。因此具有容易量化、評價方法日趨成熟和便于理解的優(yōu)點。但同時也有一些不可防止的缺點：第一，財務形式基于財務數(shù)據(jù)而其本身不能對財務報表的真?zhèn)芜M展鑒別，當財務數(shù)據(jù)失實時那么不能對企業(yè)的風險進展正確評價；第二。單一的財務指標無法全面反映企業(yè)的整體風險程度；第三，側(cè)重定量指標、無視定性指標而易失去相關的重要信息。

〔二〕平衡風險管理形式的創(chuàng)新與缺乏

平衡風險管理形式是在財務預警管理形式的根底上產(chǎn)生的，貫穿了平衡記分卡的根本思想〔平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長方面〕。通過平衡考慮企業(yè)的財務風險、內(nèi)部經(jīng)營風險、人力資源風險和外部客戶風險來評價企業(yè)的整體風險，并有針對性的提出控制風險的詳細方法。

相比財務風險管理形式而言，平衡形式的創(chuàng)新之處表現(xiàn)為：風險評價指標全方位化；風險評價指標全局化、群眾化；風險管理動態(tài)化、適時化。

但是，平衡形式仍然有其缺乏之處，主要表達為：各類風險之間沒有主線貫穿從而導致互相之間分散而缺乏聯(lián)絡。無法有效控制風險；沒有明確互相平衡的各類風險如何進展權(quán)衡即權(quán)重分配問題，不同的分配權(quán)重的取值，可能導致不同的風險評價結(jié)果。

三、集團財務風險管理形式的構(gòu)建

〔一〕集團財務風險管理形式的設計思路

集團風險管理是關系集團開展戰(zhàn)略，貫穿集團成長全過程的戰(zhàn)略性的動態(tài)管理活動。因此，集團風險管理形式的構(gòu)建必須實現(xiàn)以下幾個目的：首先，必須有助于集團從戰(zhàn)略的高度控制企業(yè)集團的風險，防止由于集團面臨來自外部環(huán)境的威脅而導致經(jīng)營失敗的風險；其次，防止由于集團內(nèi)部的管理風險、子公司的經(jīng)營風險導致集團整體風險擴大化；最后，通過各級公司和各級管理階層運用詳細的風險控制手段將風險控制和消化在萌芽階段。

〔二〕集團財務風險管理形式的系統(tǒng)原理

集團風險管理形式作為一個系統(tǒng)，其構(gòu)建包括三個互相作用的根本要素：風險管理架構(gòu)、風險監(jiān)控機制和風險管理流程。

架構(gòu)、機制和流程這三要素構(gòu)成了企業(yè)風險管理形式的一個完好的有機體，如圖1所示。

〔三〕集團財務風險管理架構(gòu)

風險管理架構(gòu)是指集團風險管理的依托對象。即公司治理構(gòu)造中擁有風險管理職能的權(quán)利機構(gòu)和崗位安排。如董事會下設的審計委員會、財務總監(jiān)委派制度、集團內(nèi)部審計機構(gòu)等。

集團企業(yè)應根據(jù)實際情況設置相應的包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的互相制衡的公司治理構(gòu)造〔如圖2所示〕。其中涉及風險管理的核心部分包括：

1董事會下設審計委員會

具有提議聘請或更換外部審計機構(gòu)，監(jiān)視公司的內(nèi)部審計制度及其施行，負責內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通。審核公司的財務信息及其披露和審查公司的內(nèi)部控制制度等權(quán)利。

2財務總監(jiān)委派制度

在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離的情況下，由董事會向下屬企業(yè)委派財務總監(jiān)參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，監(jiān)控企業(yè)日常財務活動的一種經(jīng)濟監(jiān)視制度。實行財務總監(jiān)委派制的兩大原那么：一是選擇對集團核心力構(gòu)成最為重要、對集團利益奉獻最大或者經(jīng)營業(yè)務必不可少但管理非?；靵y的控股子公司；二是財務總監(jiān)對集團公司董事會負責，其經(jīng)濟利益與派駐的子公司脫鉤，由集團董事會考核和管理。

3審計機構(gòu)

這里一般是指集團內(nèi)部的審計機構(gòu)，承擔了集團主要的內(nèi)部審計工作。在特殊情況下也包括董事會聘請的外部審計機構(gòu)。

〔四〕集團財務風險管理機制

風險管理機制，就是利用相應的風險監(jiān)控工具〔如內(nèi)部審計制度、外部審計制度等〕按照一定的規(guī)那么和程序?qū)撛诘娘L險發(fā)生領域進展監(jiān)視和跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

1現(xiàn)代內(nèi)部審計現(xiàn)代內(nèi)部審計不僅對企業(yè)的財務活動、內(nèi)部控制制度進展糾錯防弊，更重要的是用來增加組織價值和改善組織運營的活動，以系統(tǒng)的、專業(yè)的方法對風險管理、控制及治理過程的有效性進展評價和改善，幫助組織實現(xiàn)其目的。

現(xiàn)代內(nèi)部審計的工作重點應該從財務收支活動、內(nèi)部控制制度拓展到經(jīng)營審計和管理審計，主要包括：專項業(yè)務審計，評價其對企業(yè)決策和管理規(guī)章制度的執(zhí)行情況及目的的完成情況；企業(yè)的管理活動審計，評價其管理職能的發(fā)揮情況及各項管理措施的有效性；對各子公司責任人進展經(jīng)濟責任審計，評價其責任履行情況。

現(xiàn)代內(nèi)部審計不僅從審計的內(nèi)容進展了拓展，而且從審計的方式和控制關鍵點進展了革新。由于企業(yè)經(jīng)營活動的復雜性和企業(yè)管理的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)的事后審計已不能對企業(yè)的經(jīng)營風險進展全面、準確的監(jiān)控。因此，內(nèi)部審計的控制重點必須前移，把事中、事后審計和事前審計相結(jié)合，發(fā)揮好預防性和建立性的作用，把審計工作貫穿于企業(yè)運營的全過程。變事后監(jiān)視為事前預防。首先，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的“方案—決策—執(zhí)行—評價〞的過程，現(xiàn)代內(nèi)部審計對企業(yè)重要工程的可行性研究〔主要是經(jīng)濟可行性和財務可行性〕進展審計，看企業(yè)的分析和論證是否合理；其次，工程施行后，對工程進展跟蹤審計，檢查方案的施行和決策的執(zhí)行情況是否正常。是否出現(xiàn)偏向，并及時反響相關信息；工程完畢后，對整個工程的經(jīng)濟效益、管理效率等進展全面的審查和評價，總結(jié)經(jīng)歷教訓。

2外部審計——現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫷膽?/p>

現(xiàn)代風險導向?qū)徲?，即?jīng)營風險導向?qū)徲嫛睟us‘lnessRisk-basedAuditing〕從戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)論的角度出發(fā)。通過研究企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)和流程，分析評價企業(yè)可能面臨的經(jīng)營風險和剩余風險，從而控制和降低審計風險。如畢馬威會計事務所的經(jīng)營風險測評程序〔TheKPMG‘sBusinessMeasurementProcess，簡稱BMP〕。

現(xiàn)代風險導向?qū)徲嬙趹?zhàn)略開展過程中的風險識別和分析方法對于監(jiān)控集團的經(jīng)營風險和戰(zhàn)略風險具有重要的意義。因此，引入基于戰(zhàn)略開展觀的現(xiàn)代風險導向的外部審計，對集團的戰(zhàn)略開展風險和高層管理舞弊風險可以起到更好的監(jiān)控作用。

整個行業(yè)的商業(yè)風險通過經(jīng)濟活動的主體即企業(yè)的系列經(jīng)營活動傳遞到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營層次，而企業(yè)戰(zhàn)略管理風險和經(jīng)營活動風險會以經(jīng)營失敗或管理舞弊的形式爆發(fā)?，F(xiàn)代風險導向?qū)徲嫅糜诩瘓F風險監(jiān)控體系，一方面表達在集團母公司以及各子公司的年度財務報告審計上，另一方面表達在集團認為有必要借助于事務所的咨詢方案對集團進展診斷和戰(zhàn)略調(diào)整。不管哪種情況。都應首先從戰(zhàn)略角度分析經(jīng)濟全球化給各行業(yè)帶來的風險，然后再從行業(yè)的角度詳細分析企業(yè)面臨的風險，進而評價企業(yè)的經(jīng)營失敗風險和管理層舞弊風險，從而把握集團整體風險的大小、范圍以及重要程度，最終為集團制定相應的風險治理對策提供參考根據(jù)。

〔五〕集團財務風險管理流程

風險管理流程，主要包括環(huán)境分析、目的設定、風險識別、風險評估、風險反響、風險控制六大步驟。

1環(huán)境分析

主要是分析集團面臨的全球經(jīng)濟環(huán)境、所處行業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。全球經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟開展趨勢、資源稟賦、全球化競爭和文化沖突等；所處行業(yè)狀況包括行業(yè)競爭狀況、行業(yè)價值鏈地位、市場需求狀況和行業(yè)進入壁壘等；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要包括組織構(gòu)造、企業(yè)文化、核心競爭力、業(yè)務流程和指導風格等。環(huán)境分析有利于企業(yè)制定各種正確的目的，并可以通過事項識別發(fā)現(xiàn)機遇和挑戰(zhàn)〔即風險的潛在表現(xiàn)〕。

2目的設定

目的設定既是環(huán)境分析的結(jié)果，也是風險識別的根據(jù)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析，制定與企業(yè)愿景相適應的戰(zhàn)略目的，在戰(zhàn)略目的的指導下制定企業(yè)的經(jīng)營目的、各項財務或經(jīng)營報告目的以及指導企業(yè)業(yè)務活動符合相關法規(guī)制度的合規(guī)目的。

3風險識別

通過內(nèi)外環(huán)境的分析和企業(yè)制定的各種目的可能或已經(jīng)實現(xiàn)的程度，動態(tài)地對風險進展識別。這些風險涉及到經(jīng)濟、政治、社會、自然、技術(shù)等各方面。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和經(jīng)濟效益原那么對風險識別的深度、廣度和時間進展決策。

4風險評估

風險評估主要是分析評價潛在風險可能對目的實現(xiàn)產(chǎn)生的影響程度，企業(yè)應當采用定性與定量相結(jié)合的方法。從風險發(fā)生的可能性和影響角度進展分析。首先分析企業(yè)的固有風險〔或叫系統(tǒng)風險，不可分散風險〕，然后根據(jù)企業(yè)的風險偏好。確定剩余風險，最后得出企業(yè)需要進展控制的風險。

5風險反響

在評估了相關的風險之后，管理者要確定怎樣對風