魅力領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件

『魅力領(lǐng)導(dǎo)』『魅力領(lǐng)導(dǎo)』魅力領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代經(jīng)理人面臨的管理矛盾新領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)v.s.管理領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用魅力領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代經(jīng)理人面臨的管理矛盾新領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)v現(xiàn)代經(jīng)理人所面臨的管理矛盾管理領(lǐng)導(dǎo)效率集權(quán)競爭關(guān)系差異化涵括廣度控制階層結(jié)構(gòu)分析個人主義回應(yīng)分權(quán)伙伴關(guān)系整合應(yīng)用程度創(chuàng)業(yè)思想的瀰漫網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)直覺/判斷團(tuán)隊(duì)合作現(xiàn)代經(jīng)理人所面臨的管理矛盾管理領(lǐng)導(dǎo)效率集權(quán)競爭關(guān)系差異化涵括新領(lǐng)導(dǎo)模式追求機(jī)會與冒險-領(lǐng)先時代尖端-挑戰(zhàn)現(xiàn)況-找尋創(chuàng)新方法-我們學(xué)到什么?而非賺了多少?追求共同愿景-描繪我們可以達(dá)到的愿景-分享對未來之夢想-溝通正向的展望與出路-征募共同愿景-預(yù)測未來-使蔓延,傳播對未來的憧憬新領(lǐng)導(dǎo)模式追求機(jī)會與冒險-領(lǐng)先時代尖端-挑戰(zhàn)現(xiàn)況-找尋創(chuàng)新方經(jīng)營管理者要讓員工分享您的理想讓員工參與您的理想大家追求相同的理想新領(lǐng)導(dǎo)模式經(jīng)營管理者要讓員工分享您的理想新領(lǐng)導(dǎo)模式新領(lǐng)導(dǎo)模式使成員有能力且愿意奉獻(xiàn)-讓成員參與規(guī)劃的工作-尊重每一個成員-讓成員做決定-建立成員合作關(guān)系結(jié)構(gòu)-建構(gòu)組織成員互信氣候-讓成員成為項(xiàng)目工作的主人新領(lǐng)導(dǎo)模式使成員有能力且愿意奉獻(xiàn)-讓成員參與規(guī)劃的工作-尊重賦與

權(quán)力與

智能EM-POWER-MENT使具有-力量-

的行為新領(lǐng)導(dǎo)模式賦與權(quán)力與智能EM-POWER-MENT新領(lǐng)導(dǎo)員工能夠自我激勵并且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長的基礎(chǔ)。EMPOWERMENT能創(chuàng)造組織內(nèi)激勵與學(xué)習(xí)的氣氛。新領(lǐng)導(dǎo)模式員工能夠自我激勵并且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長的基礎(chǔ)。EMPOEmpowerment

并不是你為員工做了些

什么，而是你拿掉一些阻礙，使得員工能夠更自由的發(fā)揮他們的能力。Empowermentisnotthethingsyoudotoorforpeople,it'stheimpedimentsyoutakeaway,leavingspaceforfolkstoempowerthemselves.—TerryNeill,AndersenConsulting新領(lǐng)導(dǎo)模式Empowerment并不是你為員工做了些

什么，而是你拿Empowerment

的內(nèi)涵使每個人相信自己的能力把人生當(dāng)成是不斷“生成”(becoming)的過程，而非靜止的狀態(tài)所以，在工作的設(shè)計上應(yīng)該著重于：如何使“個人”及“系統(tǒng)”具備更佳的能力來面對新的“生成”過程創(chuàng)造能量，以激勵不斷學(xué)習(xí)新領(lǐng)導(dǎo)模式Empowerment的內(nèi)涵使每個人相信自己的能力新領(lǐng)導(dǎo)模達(dá)到Empowerment

的障礙過度的中央集權(quán)／官僚控制嚴(yán)苛煩瑣的作業(yè)說明書（違反ISO9000精神？）不明確的工作目標(biāo)或企圖心不恰當(dāng)?shù)目冃Э己伺c獎勵制度組織內(nèi)的不信任感產(chǎn)生疏離與無力感新領(lǐng)導(dǎo)模式達(dá)到Empowerment的障礙過度的中央集權(quán)／官僚控制權(quán)力導(dǎo)致腐化；絕對的權(quán)力，導(dǎo)致絕對的腐化。無力感(Powerlessness)導(dǎo)致腐化；絕對的無力感，導(dǎo)致絕對的腐化。新領(lǐng)導(dǎo)模式權(quán)力導(dǎo)致腐化；無力感(Powerlessness)導(dǎo)致腐化；實(shí)施

Empowerment

的六要件1.溝通價值觀，建立信賴感2.實(shí)施教育訓(xùn)練3.分享信息4.精簡組織，廢除官僚5.簡化工作程序，授予決定權(quán)6.適當(dāng)?shù)募钜蜃有骂I(lǐng)導(dǎo)模式實(shí)施Empowerment的六要件1.溝通價值觀，建立信問題點(diǎn)：1.每一封回函都必須經(jīng)過審核，削弱回函職員對工作的責(zé)任感。加上審核單位或主管往往在未告知回函職員的情況下，更改回信的內(nèi)容，使得回函職員工作成就感低落?；睾殕T審核單位主管收發(fā)室簡化工作程序，授予決定權(quán)原回函工作之流程：問題點(diǎn)：回函職員審核單位主管收發(fā)室簡化工作程序，授予決定權(quán)原2.回函職員無法從工作中或組織內(nèi)學(xué)習(xí)。因?yàn)楣ぷ髁鞒讨胁]有設(shè)置反饋管道，使得該員對自己的工作表現(xiàn)評價無法及時了解。即使偶爾得到審核單位或主管的反饋，也往往是負(fù)面的居多。3.審核單位或主管經(jīng)常拖延數(shù)月才能在回信上簽署，大大降低了回函職員對工作效率的責(zé)任感。4.工作本身得不到增進(jìn)專業(yè)知識的機(jī)會，也缺乏以工作表現(xiàn)為晉升標(biāo)準(zhǔn)的工作誘因。魅力領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件有經(jīng)驗(yàn)的回函職員無經(jīng)驗(yàn)的回函職員主管在回函職員的工作現(xiàn)場上直接輔導(dǎo)審核單位收發(fā)室90%的回函10%的回函100%的回函改善后的回函工作流程：有經(jīng)驗(yàn)的回函職員無經(jīng)驗(yàn)的回函職員主管在回函職員的工作現(xiàn)場上直

改善后的優(yōu)點(diǎn)：1.回函職員在回信的工作上有更明確完整的責(zé)任歸屬。主管的控制和干預(yù)減少，回函者有更大的自主權(quán)和工作空間來為工作內(nèi)容和進(jìn)度負(fù)責(zé)。2.主管人員省去公式化的檢核工作，有更多時間扮演指導(dǎo)員的角色，并且在回函職員的工作現(xiàn)場直接和他們接觸可以和回函職員建立互動關(guān)系。3.回函職員可以從專業(yè)回函同事處吸取經(jīng)驗(yàn)，提升工作技巧，甚或可以激勵自己向晉升專業(yè)回函職位而努力。改善后的優(yōu)點(diǎn)：新領(lǐng)導(dǎo)模式示范工作模式-明確表示領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)-以分階段設(shè)立短期成功墊腳石成立項(xiàng)目-確立價值貢獻(xiàn)為系統(tǒng)流程運(yùn)作目標(biāo)-讓全員皆了解企業(yè)文化/理念/核心價值之真義-不斷的演練,示范全員所信奉的價值觀與實(shí)際工作之配合-確立目標(biāo)與里程碑新領(lǐng)導(dǎo)模式示范工作模式-明確表示領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)-以分階段設(shè)立短期成主管在某件事情上的關(guān)切程度，往往就代表了部屬會在該件事情上所投注的心力和時間。新領(lǐng)導(dǎo)模式主管在某件事情上的關(guān)切程度，往往就代表了部屬會在該件事情上所新港新聞造船經(jīng)營理念『我們要造好船。如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但，永遠(yuǎn)要造好船?！?/p>

─新港新聞造船和碼頭公司創(chuàng)辦人杭亭頓(CollisP.Huntington),1886新領(lǐng)導(dǎo)模式新港新聞造船經(jīng)營理念『我們要造好船。新領(lǐng)導(dǎo)模式改變遺傳碼在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。我們把文化看作是「從屬變量」,將遺傳碼當(dāng)作「潛藏基因」。遺傳碼源自組織的領(lǐng)導(dǎo)人─他們的思想和行為發(fā)出訊號和提示,為其他人都設(shè)定了一個模式,最后這些都變成組織的遺傳碼。真正而長久的改造,只有從重設(shè)遺傳碼著手。改變遺傳碼在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色好的領(lǐng)導(dǎo)人具有可傳授觀點(diǎn),其中包括:1.企業(yè)構(gòu)想2.價值觀3.情緒能量4.魄力領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色好的領(lǐng)導(dǎo)人具有可傳授觀點(diǎn),其中包括:天底下沒有成熟的企業(yè)成長的公司和不成長的公司到底哪里不一樣?并不是他們所在的行業(yè)不同,也不是他們采用的策略,最要緊的還是他們的心態(tài)。天底下沒有成熟的企業(yè)成長的公司和不成長的公司到底哪里不一樣?不同經(jīng)營理念的事業(yè)定義不同經(jīng)營理念的事業(yè)定義理念與愿景的功能鼓舞士氣的功能引導(dǎo)決策的功能好理念與愿景能改變工作觀理念與愿景的功能新領(lǐng)導(dǎo)模式鼓舞士氣-慶祝里程碑之超越-肯定成員之貢獻(xiàn)-肯定成員之工作表現(xiàn)-肯定團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作成果-建構(gòu)慶功模式-強(qiáng)調(diào)鼓勵團(tuán)隊(duì)運(yùn)作新領(lǐng)導(dǎo)模式鼓舞士氣-慶祝里程碑之超越-肯定成員之貢獻(xiàn)-肯定成什么是授權(quán)激勵？使人感覺重要，任何小的工作都有它的意義。使人能學(xué)習(xí)，愿意挑戰(zhàn)。使人感覺是一個家庭，是一個團(tuán)隊(duì)。工作就是游戲而令人興奮。新領(lǐng)導(dǎo)模式什么是授權(quán)激勵？使人感覺重要，任何小的工作都有它的意義。新領(lǐng)適當(dāng)?shù)募钜蜃邮褂玫姆椒ㄅ懦苤贫粶p少責(zé)任增加員工對工作的自主權(quán)定期、直接地給員工有效 的反饋引進(jìn)較新較難的工作為員工安排較專業(yè)的工作

使他們成為這方面的專家相關(guān)激勵因子責(zé)任、個人成就責(zé)任、認(rèn)同內(nèi)部認(rèn)同成長與學(xué)習(xí)責(zé)任、成長、進(jìn)步獎勵任何員工自主管理而達(dá)到優(yōu)異績效的行為新領(lǐng)導(dǎo)模式適當(dāng)?shù)募钜蜃邮褂玫姆椒ㄏ嚓P(guān)激勵因子獎勵任何員工自主管理而達(dá)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)-信心-正直-愛與奉獻(xiàn)-以身作則(教練修正而非責(zé)罵)-影響力/決斷力/邏輯思考能力/溝通能力/協(xié)調(diào)能力-負(fù)擔(dān)分享-構(gòu)思公司方向與愿景-協(xié)助成員設(shè)立目標(biāo)與策略-創(chuàng)新/創(chuàng)意-面對問題的勇氣-公平公正-環(huán)境變遷掌控能力-反省自己領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)-信心-正直-愛與奉獻(xiàn)-以身作則(教練修正而非責(zé)「使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他。」"Theonlywaytomakeamantrustworthyistotrusthim."—HenryStimson領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)「使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他。」領(lǐng)導(dǎo)人的特信賴是無法強(qiáng)求

或用金錢來收買的，

它必須靠你日常的作為，

去贏得的。領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)信賴是無法強(qiáng)求

或用金錢來收買的，

它必須靠你日常的作為，

你不一定要喜歡你的同事，但身為一個主管，你必須要愛他們。領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)你不一定要喜歡你的同事，但身為一個主管，你必須要愛他們。領(lǐng)導(dǎo)「相信別人偶爾會被騙，但不相信別人，公司就活不下去了?！故┱駱s「相信別人偶爾會被騙，但不相信別人，公司就活不下去了?！诡I(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任在遽變的時代，成功者往往是那些不愿遵循傳統(tǒng)游戲規(guī)則，敢大膽創(chuàng)新，敢改變游戲規(guī)則的人。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)v.s.管理管理領(lǐng)導(dǎo)警察教練以位逼人以德服人督促別人以身作則指揮啟示命令參與威權(quán)授權(quán)伙計伙伴指示溝通用技能用心帶人帶心領(lǐng)導(dǎo)v.s.管理管理領(lǐng)導(dǎo)警領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用高低管理領(lǐng)導(dǎo)對象成熟度領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用高低管理領(lǐng)導(dǎo)對象管理與領(lǐng)導(dǎo)Lead 字源于

togo

Leader gofirst!Manage 字源于

hand

Manager handlethings領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用管理與領(lǐng)導(dǎo)Lead 字源于 togo領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)況、激發(fā)愿景，管理者組織規(guī)劃、協(xié)調(diào)評估，兩個角色并存互補(bǔ)，方能使組織在變動的環(huán)境中，扎穩(wěn)根基、開創(chuàng)新局。領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)況、激發(fā)愿景，管理者組織規(guī)劃TomPeters新領(lǐng)導(dǎo)者原則處理矛盾擬出管理目標(biāo)以身作則實(shí)施看得到的管理注意聆聽尊重第一線工作人員授權(quán)廢除官僚化，追求「水平」管理評估每個人是否樂于改變制造急于改變的氣氛 資料來源：亂中求勝TomPeters新領(lǐng)導(dǎo)者原則處理矛盾Kouzes&Posner領(lǐng)導(dǎo)五步驟挑戰(zhàn)現(xiàn)狀(ChallengingtheProcess)激發(fā)愿景(InspiringaSharedVision)賦與權(quán)能(EnablingOtherstoAct)以身作則(ModelingtheWay)帶動心靈(EncouragingtheHeart)Kouzes&Posner領(lǐng)導(dǎo)五步驟挑戰(zhàn)現(xiàn)狀(ChaMasaoNemoto(根本正夫)領(lǐng)導(dǎo)十原則改善再改善協(xié)調(diào)各部門讓每位員工皆有權(quán)說話切勿責(zé)罵讓別人了解你的工作是什么選擇最好的員工輪調(diào)沒有期限的指令不是指令工作演練(rehearsal)是最理想的訓(xùn)練若不采取行動，任何的檢查都是無效的經(jīng)常問部屬“我可以為你做什么？”MasaoNemoto(根本正夫)領(lǐng)導(dǎo)十原則改善再改善

人對領(lǐng)導(dǎo)力的誤解領(lǐng)導(dǎo)力是想要擁有權(quán)力、控制權(quán)及享受服務(wù)的東西。

事實(shí)正相反，領(lǐng)導(dǎo)力是賦予他人權(quán)力及服務(wù)他人的東西。

人對領(lǐng)導(dǎo)力的誤解領(lǐng)導(dǎo)力是想要擁有權(quán)力、控制權(quán)及享受服務(wù)的東21世紀(jì)需要的是領(lǐng)導(dǎo)人財，不是管理人材，領(lǐng)導(dǎo)人財不但知道如何激勵人、協(xié)助人發(fā)揮潛能，而更知道如何被領(lǐng)導(dǎo)。21世紀(jì)需要的是領(lǐng)導(dǎo)人財，不是管理人材，領(lǐng)導(dǎo)人財不但知道如何今天一個成功的組織最重要的資產(chǎn)是人財(HumanCapital)，而〝人財〞重要的資質(zhì)，不是高學(xué)歷，而是具有企圖心，知道不斷學(xué)習(xí)，懂得你贏我贏，的一群熱誠的人。今天一個成功的組織最重要的資產(chǎn)是人財(HumanCapiLeadingOtherstoLeadThemselves真正的領(lǐng)導(dǎo)者是，他能領(lǐng)導(dǎo)他們，并使他們能領(lǐng)導(dǎo)自己的人。LeadingOtherstoLeadThemsel領(lǐng)導(dǎo)者如何建立「贏」的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)擬定一個振奮人心、吸引人的愿景，而且未來的成果是共享的。充分授權(quán)，每一個小組都是自我管理小組。嚴(yán)以律己，寬以待人。勇于冒險，并容許他人從錯誤中學(xué)習(xí)。全力傾聽并接受批評。真正了解人性。尋求能補(bǔ)償你弱點(diǎn)的工作伙伴。懂得分享信息和利益。不斷追求自由與紀(jì)律的平衡。塑造你贏我贏的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者如何建立「贏」的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)擬定一個振奮人心、吸引人的愿景今后每個人最必須要做的事是什么？學(xué)習(xí)今后每個人最必須要做的事是什么？學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)引導(dǎo)改變學(xué)習(xí)可以產(chǎn)生新的經(jīng)驗(yàn)、新的能力，使人在面對問題時會想到許多種解答。學(xué)習(xí)引導(dǎo)改變學(xué)習(xí)最大的障礙，就是認(rèn)為自己早就已經(jīng)知道了。

要把杯子倒空，才能注入新的水學(xué)習(xí)最大的障礙，就是認(rèn)為自己早就已經(jīng)知道了。要把杯子倒空，『魅力領(lǐng)導(dǎo)』『魅力領(lǐng)導(dǎo)』魅力領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代經(jīng)理人面臨的管理矛盾新領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)v.s.管理領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用魅力領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代經(jīng)理人面臨的管理矛盾新領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)v現(xiàn)代經(jīng)理人所面臨的管理矛盾管理領(lǐng)導(dǎo)效率集權(quán)競爭關(guān)系差異化涵括廣度控制階層結(jié)構(gòu)分析個人主義回應(yīng)分權(quán)伙伴關(guān)系整合應(yīng)用程度創(chuàng)業(yè)思想的瀰漫網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)直覺/判斷團(tuán)隊(duì)合作現(xiàn)代經(jīng)理人所面臨的管理矛盾管理領(lǐng)導(dǎo)效率集權(quán)競爭關(guān)系差異化涵括新領(lǐng)導(dǎo)模式追求機(jī)會與冒險-領(lǐng)先時代尖端-挑戰(zhàn)現(xiàn)況-找尋創(chuàng)新方法-我們學(xué)到什么?而非賺了多少?追求共同愿景-描繪我們可以達(dá)到的愿景-分享對未來之夢想-溝通正向的展望與出路-征募共同愿景-預(yù)測未來-使蔓延,傳播對未來的憧憬新領(lǐng)導(dǎo)模式追求機(jī)會與冒險-領(lǐng)先時代尖端-挑戰(zhàn)現(xiàn)況-找尋創(chuàng)新方經(jīng)營管理者要讓員工分享您的理想讓員工參與您的理想大家追求相同的理想新領(lǐng)導(dǎo)模式經(jīng)營管理者要讓員工分享您的理想新領(lǐng)導(dǎo)模式新領(lǐng)導(dǎo)模式使成員有能力且愿意奉獻(xiàn)-讓成員參與規(guī)劃的工作-尊重每一個成員-讓成員做決定-建立成員合作關(guān)系結(jié)構(gòu)-建構(gòu)組織成員互信氣候-讓成員成為項(xiàng)目工作的主人新領(lǐng)導(dǎo)模式使成員有能力且愿意奉獻(xiàn)-讓成員參與規(guī)劃的工作-尊重賦與

權(quán)力與

智能EM-POWER-MENT使具有-力量-

的行為新領(lǐng)導(dǎo)模式賦與權(quán)力與智能EM-POWER-MENT新領(lǐng)導(dǎo)員工能夠自我激勵并且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長的基礎(chǔ)。EMPOWERMENT能創(chuàng)造組織內(nèi)激勵與學(xué)習(xí)的氣氛。新領(lǐng)導(dǎo)模式員工能夠自我激勵并且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長的基礎(chǔ)。EMPOEmpowerment

并不是你為員工做了些

什么，而是你拿掉一些阻礙，使得員工能夠更自由的發(fā)揮他們的能力。Empowermentisnotthethingsyoudotoorforpeople,it'stheimpedimentsyoutakeaway,leavingspaceforfolkstoempowerthemselves.—TerryNeill,AndersenConsulting新領(lǐng)導(dǎo)模式Empowerment并不是你為員工做了些

什么，而是你拿Empowerment

的內(nèi)涵使每個人相信自己的能力把人生當(dāng)成是不斷“生成”(becoming)的過程，而非靜止的狀態(tài)所以，在工作的設(shè)計上應(yīng)該著重于：如何使“個人”及“系統(tǒng)”具備更佳的能力來面對新的“生成”過程創(chuàng)造能量，以激勵不斷學(xué)習(xí)新領(lǐng)導(dǎo)模式Empowerment的內(nèi)涵使每個人相信自己的能力新領(lǐng)導(dǎo)模達(dá)到Empowerment

的障礙過度的中央集權(quán)／官僚控制嚴(yán)苛煩瑣的作業(yè)說明書（違反ISO9000精神？）不明確的工作目標(biāo)或企圖心不恰當(dāng)?shù)目冃Э己伺c獎勵制度組織內(nèi)的不信任感產(chǎn)生疏離與無力感新領(lǐng)導(dǎo)模式達(dá)到Empowerment的障礙過度的中央集權(quán)／官僚控制權(quán)力導(dǎo)致腐化；絕對的權(quán)力，導(dǎo)致絕對的腐化。無力感(Powerlessness)導(dǎo)致腐化；絕對的無力感，導(dǎo)致絕對的腐化。新領(lǐng)導(dǎo)模式權(quán)力導(dǎo)致腐化；無力感(Powerlessness)導(dǎo)致腐化；實(shí)施

Empowerment

的六要件1.溝通價值觀，建立信賴感2.實(shí)施教育訓(xùn)練3.分享信息4.精簡組織，廢除官僚5.簡化工作程序，授予決定權(quán)6.適當(dāng)?shù)募钜蜃有骂I(lǐng)導(dǎo)模式實(shí)施Empowerment的六要件1.溝通價值觀，建立信問題點(diǎn)：1.每一封回函都必須經(jīng)過審核，削弱回函職員對工作的責(zé)任感。加上審核單位或主管往往在未告知回函職員的情況下，更改回信的內(nèi)容，使得回函職員工作成就感低落。回函職員審核單位主管收發(fā)室簡化工作程序，授予決定權(quán)原回函工作之流程：問題點(diǎn)：回函職員審核單位主管收發(fā)室簡化工作程序，授予決定權(quán)原2.回函職員無法從工作中或組織內(nèi)學(xué)習(xí)。因?yàn)楣ぷ髁鞒讨胁]有設(shè)置反饋管道，使得該員對自己的工作表現(xiàn)評價無法及時了解。即使偶爾得到審核單位或主管的反饋，也往往是負(fù)面的居多。3.審核單位或主管經(jīng)常拖延數(shù)月才能在回信上簽署，大大降低了回函職員對工作效率的責(zé)任感。4.工作本身得不到增進(jìn)專業(yè)知識的機(jī)會，也缺乏以工作表現(xiàn)為晉升標(biāo)準(zhǔn)的工作誘因。魅力領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件有經(jīng)驗(yàn)的回函職員無經(jīng)驗(yàn)的回函職員主管在回函職員的工作現(xiàn)場上直接輔導(dǎo)審核單位收發(fā)室90%的回函10%的回函100%的回函改善后的回函工作流程：有經(jīng)驗(yàn)的回函職員無經(jīng)驗(yàn)的回函職員主管在回函職員的工作現(xiàn)場上直

改善后的優(yōu)點(diǎn)：1.回函職員在回信的工作上有更明確完整的責(zé)任歸屬。主管的控制和干預(yù)減少，回函者有更大的自主權(quán)和工作空間來為工作內(nèi)容和進(jìn)度負(fù)責(zé)。2.主管人員省去公式化的檢核工作，有更多時間扮演指導(dǎo)員的角色，并且在回函職員的工作現(xiàn)場直接和他們接觸可以和回函職員建立互動關(guān)系。3.回函職員可以從專業(yè)回函同事處吸取經(jīng)驗(yàn)，提升工作技巧，甚或可以激勵自己向晉升專業(yè)回函職位而努力。改善后的優(yōu)點(diǎn)：新領(lǐng)導(dǎo)模式示范工作模式-明確表示領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)-以分階段設(shè)立短期成功墊腳石成立項(xiàng)目-確立價值貢獻(xiàn)為系統(tǒng)流程運(yùn)作目標(biāo)-讓全員皆了解企業(yè)文化/理念/核心價值之真義-不斷的演練,示范全員所信奉的價值觀與實(shí)際工作之配合-確立目標(biāo)與里程碑新領(lǐng)導(dǎo)模式示范工作模式-明確表示領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)-以分階段設(shè)立短期成主管在某件事情上的關(guān)切程度，往往就代表了部屬會在該件事情上所投注的心力和時間。新領(lǐng)導(dǎo)模式主管在某件事情上的關(guān)切程度，往往就代表了部屬會在該件事情上所新港新聞造船經(jīng)營理念『我們要造好船。如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但，永遠(yuǎn)要造好船。』

─新港新聞造船和碼頭公司創(chuàng)辦人杭亭頓(CollisP.Huntington),1886新領(lǐng)導(dǎo)模式新港新聞造船經(jīng)營理念『我們要造好船。新領(lǐng)導(dǎo)模式改變遺傳碼在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。我們把文化看作是「從屬變量」,將遺傳碼當(dāng)作「潛藏基因」。遺傳碼源自組織的領(lǐng)導(dǎo)人─他們的思想和行為發(fā)出訊號和提示,為其他人都設(shè)定了一個模式,最后這些都變成組織的遺傳碼。真正而長久的改造,只有從重設(shè)遺傳碼著手。改變遺傳碼在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色好的領(lǐng)導(dǎo)人具有可傳授觀點(diǎn),其中包括:1.企業(yè)構(gòu)想2.價值觀3.情緒能量4.魄力領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色好的領(lǐng)導(dǎo)人具有可傳授觀點(diǎn),其中包括:天底下沒有成熟的企業(yè)成長的公司和不成長的公司到底哪里不一樣?并不是他們所在的行業(yè)不同,也不是他們采用的策略,最要緊的還是他們的心態(tài)。天底下沒有成熟的企業(yè)成長的公司和不成長的公司到底哪里不一樣?不同經(jīng)營理念的事業(yè)定義不同經(jīng)營理念的事業(yè)定義理念與愿景的功能鼓舞士氣的功能引導(dǎo)決策的功能好理念與愿景能改變工作觀理念與愿景的功能新領(lǐng)導(dǎo)模式鼓舞士氣-慶祝里程碑之超越-肯定成員之貢獻(xiàn)-肯定成員之工作表現(xiàn)-肯定團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作成果-建構(gòu)慶功模式-強(qiáng)調(diào)鼓勵團(tuán)隊(duì)運(yùn)作新領(lǐng)導(dǎo)模式鼓舞士氣-慶祝里程碑之超越-肯定成員之貢獻(xiàn)-肯定成什么是授權(quán)激勵？使人感覺重要，任何小的工作都有它的意義。使人能學(xué)習(xí)，愿意挑戰(zhàn)。使人感覺是一個家庭，是一個團(tuán)隊(duì)。工作就是游戲而令人興奮。新領(lǐng)導(dǎo)模式什么是授權(quán)激勵？使人感覺重要，任何小的工作都有它的意義。新領(lǐng)適當(dāng)?shù)募钜蜃邮褂玫姆椒ㄅ懦苤贫粶p少責(zé)任增加員工對工作的自主權(quán)定期、直接地給員工有效 的反饋引進(jìn)較新較難的工作為員工安排較專業(yè)的工作

使他們成為這方面的專家相關(guān)激勵因子責(zé)任、個人成就責(zé)任、認(rèn)同內(nèi)部認(rèn)同成長與學(xué)習(xí)責(zé)任、成長、進(jìn)步獎勵任何員工自主管理而達(dá)到優(yōu)異績效的行為新領(lǐng)導(dǎo)模式適當(dāng)?shù)募钜蜃邮褂玫姆椒ㄏ嚓P(guān)激勵因子獎勵任何員工自主管理而達(dá)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)-信心-正直-愛與奉獻(xiàn)-以身作則(教練修正而非責(zé)罵)-影響力/決斷力/邏輯思考能力/溝通能力/協(xié)調(diào)能力-負(fù)擔(dān)分享-構(gòu)思公司方向與愿景-協(xié)助成員設(shè)立目標(biāo)與策略-創(chuàng)新/創(chuàng)意-面對問題的勇氣-公平公正-環(huán)境變遷掌控能力-反省自己領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)-信心-正直-愛與奉獻(xiàn)-以身作則(教練修正而非責(zé)「使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他。」"Theonlywaytomakeamantrustworthyistotrusthim."—HenryStimson領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)「使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他。」領(lǐng)導(dǎo)人的特信賴是無法強(qiáng)求

或用金錢來收買的，

它必須靠你日常的作為，

去贏得的。領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)信賴是無法強(qiáng)求

或用金錢來收買的，

它必須靠你日常的作為，

你不一定要喜歡你的同事，但身為一個主管，你必須要愛他們。領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)你不一定要喜歡你的同事，但身為一個主管，你必須要愛他們。領(lǐng)導(dǎo)「相信別人偶爾會被騙，但不相信別人，公司就活不下去了?！故┱駱s「相信別人偶爾會被騙，但不相信別人，公司就活不下去了。」領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任在遽變的時代，成功者往往是那些不愿遵循傳統(tǒng)游戲規(guī)則，敢大膽創(chuàng)新，敢改變游戲規(guī)則的人。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)v.s.管理管理領(lǐng)導(dǎo)警察教練以位逼人以德服人督促別人以身作則指揮啟示命令參與威權(quán)授權(quán)伙計伙伴指示溝通用技能用心帶人帶心領(lǐng)導(dǎo)v.s.管理管理領(lǐng)導(dǎo)警領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用高低管理領(lǐng)導(dǎo)對象成熟度領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用高低管理領(lǐng)導(dǎo)對象管理與領(lǐng)導(dǎo)Lead 字源于

togo

Leader gofirst!Manage 字源于

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Manager handlethings領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用管理與領(lǐng)導(dǎo)Lead 字源于 togo領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)況、激發(fā)愿景，管理者組織規(guī)劃、協(xié)調(diào)評估，兩個角色并存互補(bǔ)，方能使組織在變動的環(huán)境中，扎穩(wěn)根基、開創(chuàng)新局。領(lǐng)導(dǎo)與管理之適用管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)況、激發(fā)愿景，管理者組織規(guī)劃TomPeters新領(lǐng)導(dǎo)者原則處理矛盾擬出管理目標(biāo)以身作則實(shí)施看得到的管理注意聆聽尊重第一線工作人員授權(quán)廢除官僚化，追求「水平」管理評估每個人