戰(zhàn)略規(guī)劃與運營

供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營翁智剛tel;87353876西南財經(jīng)大學工商管理學院供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代市場經(jīng)濟的競爭不再是一個企業(yè)和另一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。競合經(jīng)濟時代的來臨。電子商務(wù)的四個階段：信心發(fā)布－互動交流－企業(yè)一體化——供應(yīng)鏈集成。大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟??！全球化（飛機制造）供應(yīng)鏈的地位競爭&品牌通吃供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營推薦教材:供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營(第二版)Supplychainmanagement–strategyplanning&operrationSunilchopra&petermeindl社會科學文獻出版社2003年2月供應(yīng)鏈與物流管理馬士華機械工業(yè)出版社考核要求：文獻綜述：2-3篇論文博覽群書&個人觀點EXEL操作統(tǒng)計基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營知識結(jié)構(gòu)：構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架——戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍、驅(qū)動因素與障礙因素供應(yīng)鏈中的需求與供給管理——需求預測、總體規(guī)劃、控制可預測變量供應(yīng)鏈中的庫存管理與規(guī)劃——規(guī)模經(jīng)濟手段-循環(huán)庫存、不確定手段-安全庫存、最佳供給水平供應(yīng)鏈中的運輸、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和信息供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)及電子商務(wù)影響供應(yīng)鏈決策的財務(wù)因素供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營第一部分構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架第一章理解供應(yīng)鏈：流程與價值第二章供應(yīng)鏈運營：——競爭戰(zhàn)略－供應(yīng)鏈（暨內(nèi)部）戰(zhàn)略的匹配第三章供應(yīng)鏈驅(qū)動要素與障礙因素供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營第一章、理解供應(yīng)鏈一、什么是供應(yīng)鏈二、供應(yīng)鏈決策階段三、供應(yīng)鏈流程分析四、供應(yīng)鏈流的重要性五、案例供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營一、供應(yīng)鏈：它包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。制造商、供應(yīng)商、運輸商、倉庫、零售商以及顧客。所有職能部門：新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、生產(chǎn)運作、分銷、財務(wù)和顧客服務(wù)等。供應(yīng)鏈是一個動態(tài)環(huán)節(jié)：信息流、產(chǎn)品流、資金流Dell–directmktg，positioning&shortscm目的:滿足顧客需求、并盈利供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營P&GW-MARTDCW-MARTCONSUMER—ROSPECT塑料制造商石油公司包裝制造商紙品公司油脂化工公司木材公司供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營供應(yīng)鏈的目標：整體價值最大化？！最大顧客讓度價值——對顧客的價值與滿足顧客需要所付出的成本之間的差額。收入：顧客成本：信息流、產(chǎn)品流、資金流問題：利益主體不同?。?！Eg-手機市場促銷供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營案例：某藥品市場需求曲線q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批發(fā)價c1=4。r銷=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1r`=360000-120000p+60000c1=0P=5q=60000r銷=60000r制=120000r供=180000整合后：？（演算過程略）p=4q=120000r供=240000供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營二、供應(yīng)鏈決決策階段1、供應(yīng)戰(zhàn)略略或設(shè)計——確定供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和每每一環(huán)節(jié)的必必經(jīng)流程，包包括：生產(chǎn)地地點、生產(chǎn)能能力、倉儲設(shè)設(shè)施、運輸方方式、信息系系統(tǒng)。時間跨度長，，需考慮經(jīng)濟濟周期、政治治和技術(shù)等較較長期的不確確定性因素。。供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營2、供應(yīng)鏈規(guī)規(guī)劃——制定一套套運作政策以以控制短期運運營，包括：：供貨地點、、庫存增減、、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、、補充和倉庫庫政策、、后后備庫存、促促銷時機和規(guī)規(guī)模。需考慮需求、、競爭等不確確定因素。3、供應(yīng)鏈運運營——針對每一一顧客訂單實實施。包括：：訂單分配、、規(guī)定完成時時間、確定庫庫存清單、配配送供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營三、供應(yīng)鏈流流程分析———環(huán)節(jié)法顧客定購環(huán)節(jié)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)零售商分銷商制造商供應(yīng)商清楚界定相關(guān)關(guān)過程以及每每個成員角色色職責預期結(jié)結(jié)果供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營1、顧客定購環(huán)環(huán)節(jié)：——顧客&零零售商顧客抵達：進進入超市、打打電話、上網(wǎng)網(wǎng)——目標：方方便接觸到合合適商品、發(fā)發(fā)達查詢系統(tǒng)統(tǒng)（路徑）顧客訂單遞交交：放入購物物車顧客訂單完成成：零售庫存存清單、定制制、郵寄或送送達顧客接受所訂訂商品：顧客客數(shù)據(jù)庫、現(xiàn)現(xiàn)金流供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營2、補充庫存環(huán)環(huán)節(jié)：——分銷商&零售商零售訂貨發(fā)起起:清庫、設(shè)設(shè)計補貨零售訂單遞交交：準確、快快速零售訂單完成成：大額零售訂貨接收收：更新庫存存記錄、結(jié)賬賬供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：：——分銷商&制造商訂單抵達：顧顧客訂單、零零售或分銷商商訂單生產(chǎn)安排：批批量、需求預預測生產(chǎn)和運輸；；質(zhì)量、成本本、時間貨物到達分銷銷商、零售商商或顧客供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營4、原料獲取環(huán)環(huán)節(jié)：——制造商&供應(yīng)商原料訂單：確確定性生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)與運輸：：制造商接受原原材料：供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營四、供應(yīng)鏈流流程分析———推拉法拉動流程：對對顧客訂單的的反應(yīng)，需求求已知、確定定。推動流程：對對顧客購物預預期反應(yīng)，需需求未知，需需預測要點：依據(jù)是是對訂單反應(yīng)應(yīng)還是訂購預預測分類，有有利于設(shè)計相相關(guān)戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營訂購補貨生產(chǎn)獲取拉動流程推動流程顧客訂購循環(huán)環(huán)補充庫存和生生產(chǎn)循環(huán)獲取循環(huán)顧客銷售商供應(yīng)商制造商訂單到達普通模式供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營訂購生產(chǎn)獲取拉動流程推動流程顧客訂購和生生產(chǎn)循環(huán)獲取循環(huán)顧客供應(yīng)商制造商訂單到達Dell模式供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營五、供應(yīng)鏈流流程分析成功案例：dell84成立，93唯唯一虧損，后后整合供應(yīng)鏈鏈直接與顧客聯(lián)聯(lián)系，了解顧顧客需求，并并將顧客分類類與預測。庫存出清周期期：10天verse80-100天信息交流：向向供應(yīng)商提供供一手資料生產(chǎn)：德州奧奧斯丁、巴西西、中國、愛愛爾蘭、馬來來西亞大規(guī)模模、穩(wěn)定生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品及零部件件質(zhì)量（顧客客問題、升級級）現(xiàn)金流：-5天供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營失敗案例：quakeroats購并snapple（17億—3億）Qo擁有運動飲料料最高銷售機機構(gòu)gatorade，在美國南部和和西南部銷售售力量非常強強大。Snapple在美國東北和和西海岸實力力雄厚問題：Gatorade是自產(chǎn)，主要要在超市和副副食店snapple是轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，，在飯店和獨獨立零售商供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營六、供應(yīng)鏈案案例分析:1、微電子公公司PC機直銷制造商商,電話或互互聯(lián)網(wǎng)訂購。。在Idaho有一條組裝線線，還有一家家分包商。沒沒有成品庫存存，完全按顧顧客訂單組裝裝。不生產(chǎn)附附屬設(shè)施，存存在FE為其設(shè)立的倉倉庫和Idaho工廠。個人訂訂單，F(xiàn)E將計算機和附附設(shè)交遞，還還可以為其組組裝；集體訂訂單，卡車運運輸。整機和和附設(shè)海運和和空運。？為什么一些些組裝線布局局在其他地方方？為什么自己己僅擁有一個個工廠？為什么個人人訂單在途中中配套？為什么有空空運和海運供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營2、7-11在200個國國家有17000家分店店，日本7000家。經(jīng)經(jīng)營目標：在在顧客需要時時向其發(fā)出產(chǎn)產(chǎn)品。區(qū)位戰(zhàn)戰(zhàn)略：在目標標區(qū)開設(shè)分店店，形成和提提高分布密度度。新鮮食品品占很大比重重，在其他地地點加工后運運到，每天至至少3次送貨貨。所有分店店通過電子信信息與總店、、配送中心、、供應(yīng)商連接接，所有進貨貨在配送中心心集中，投入入零售信息系系統(tǒng)建設(shè)，收收集分析和掃掃描數(shù)據(jù)，得得出分析結(jié)果果，作為訂貨貨、分類和銷銷售依據(jù)，找找出周轉(zhuǎn)慢的的商品，分析析新產(chǎn)品業(yè)績績。？為什么他選選擇在特定區(qū)區(qū)域集中？為什么不現(xiàn)現(xiàn)場制作？為什么不直直接由供應(yīng)商商送貨，而是是配送中心？信息系統(tǒng)作作用供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營3、Amazon市場份額200億，根據(jù)據(jù)顧客訂單從從分銷商出購購進圖書，它它擁有數(shù)家倉倉庫，存儲暢暢銷書，有時時也從分銷商商出購進其他他圖書。公司司利用郵政服服務(wù)和UPS、FE。傳統(tǒng)書商Borders和Barnesandnoble也開始網(wǎng)上售售書，并共用用倉庫和運輸輸系統(tǒng)。？網(wǎng)上售書的的優(yōu)勢劣勢？評價傳統(tǒng)書書商行為？電子商務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品主要是那那些供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營第二章供供應(yīng)鏈運運營——獲取戰(zhàn)略略匹配與戰(zhàn)略略范圍1、競爭戰(zhàn)略略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略2、獲取戰(zhàn)略略匹配3、拓展戰(zhàn)略略范圍供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營一、競爭戰(zhàn)略略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略公司競爭戰(zhàn)略略界定公司產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)滿滿足顧客需要要的類型?！ㄎ唬。ù髮W學？銀行？））W-mart：成本7-11：便利、新鮮、、品種豐富Dell：合理價位提供供個人化、多多品種產(chǎn)品，，等待一周。。Compaq：選擇、服務(wù)、、及時Eg：Benzverslexual希望飼料：？？供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營價值鏈：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略略：分為內(nèi)部部主動追求型型（ms，intel），外部驅(qū)動動型。營銷戰(zhàn)略：STP供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：：包括傳統(tǒng)的的供應(yīng)戰(zhàn)略、、生產(chǎn)運作戰(zhàn)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)戰(zhàn)略；研究信信息、庫存、、運輸和生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)施決策。。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強強調(diào)公司內(nèi)部部職能戰(zhàn)略之之間的密切聯(lián)聯(lián)系。市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造服務(wù)配送財務(wù)、會計、、信息、人力力資源供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營二、獲取戰(zhàn)略略匹配戰(zhàn)略匹配指競競爭戰(zhàn)略與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁擁有相同的目目標；既競爭爭戰(zhàn)略設(shè)計用用來滿足顧客客優(yōu)先目標與與供應(yīng)鏈建立立供應(yīng)鏈能力力目標之間的的相互協(xié)調(diào)一一致。競爭戰(zhàn)略必須須與所有職能能戰(zhàn)略相互匹匹配——效率-靈靈活反應(yīng)不同職能必須須恰當組織其其流程與資源源,以便成功功實施這些戰(zhàn)戰(zhàn)略——如Dell公共平臺設(shè)計計、公共零部部件供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營1、如何獲取取戰(zhàn)略匹配（1）理解顧顧客顧客需要：所所需產(chǎn)品數(shù)量量、愿意忍受受的反饋時間間、所需產(chǎn)品品種類、要求求服務(wù)水平、、產(chǎn)品價格、、預期產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新周期潛在需求不確確定性：不同同于需求不確定性性,是供應(yīng)鏈不不確定性的直直接后果，是是指公司必須須予以滿足的的需求部分和和顧客需求特特點是不確定定的。牙膏&電腦潛在需求不確確定性受顧客客需求特性影影響，也體現(xiàn)現(xiàn)為服務(wù)水平平影響。供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營顧客需求導致潛在需求不確定性需求量增長供貨期縮短要求的品種增多獲取的渠道增多創(chuàng)新速度加快要求服務(wù)水平提高增大,需求變動增大增大,訂單反應(yīng)時間減少增大,每種產(chǎn)品需求分散增大,總需求分散給更多渠道增大,新產(chǎn)品增加不確定性增大,應(yīng)付偶然需求高峰顧客需求對潛潛在不確定性性影響供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營具有一定確定定性的需求具有一定確定定性的需求低潛在需求不不確定性高潛在需求不不確定性純粹功能性產(chǎn)產(chǎn)品:汽油組裝產(chǎn)品:牙膏既有產(chǎn)品新式式樣:轎車全新產(chǎn)品:新藥供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營Fisher潛在需求不確確定性與需求求的其他特點點:_<哈佛商業(yè)業(yè)評論>1997需求不確定產(chǎn)產(chǎn)品通常是不不成熟的產(chǎn)品品,競爭對手手少,邊際效益高.需求更加確定定時,預測會更準確確潛在需求不確確定性增加,供需平衡難度度加大潛在需求不確確定性高產(chǎn)品品,積壓和清銷量量大供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營（2）理解供供應(yīng)鏈反應(yīng)能力和盈盈利水平反應(yīng)能力:對對大幅度變動動的需求量的的反應(yīng),滿足足較短供貨期期的要求,提提供多品種,生產(chǎn)具有高高度創(chuàng)新性的的產(chǎn)品,高服服務(wù)水平.反應(yīng)能力強的的代價:生產(chǎn)產(chǎn)能力,庫存存,物流能力力(閑置)供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營反應(yīng)能力-盈盈利水平邊界界曲線成本低低高高反應(yīng)能力供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營（3））獲取取戰(zhàn)略略匹配配供應(yīng)鏈鏈反應(yīng)應(yīng)能力力供應(yīng)鏈鏈盈利利能力力確定需需求不確定定需求求戰(zhàn)略匹匹配帶帶競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略與與職能能戰(zhàn)略略之間間的匹匹配戰(zhàn)略匹匹配的的驅(qū)動動力應(yīng)應(yīng)源于于最高高一級級組織織機構(gòu)構(gòu)：戰(zhàn)戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)系?。。。?！競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略信息技技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略市場營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略略:生產(chǎn),庫存存,提提前期期,采采購,運輸輸供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營總成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略快速市場反應(yīng)型戰(zhàn)略主要目標產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略低成本滿足需求最低成本最大業(yè)績邊際收益低,低價提高利用率最小庫存立足成本縮減供貨期在成本質(zhì)量上選擇低成本運輸快速需求反應(yīng)柔性設(shè)計系統(tǒng)，延遲差異化邊際收益高,高價維持邊際生產(chǎn)能力彈性庫存大幅縮短供貨期速度彈性質(zhì)量上選擇快捷運輸供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營2、影影響戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配的的其他他問題題:（1））多種產(chǎn)產(chǎn)品和和顧客客群既有高高不確確定性性需求求商品品,又又有低低不確確定性性需求求商品品;既既有個個性化化，又又有標標準化化商品品；既既有重重視數(shù)數(shù)量價價格型型，又又有重重視反反應(yīng)型型。關(guān)鍵：：創(chuàng)建建一條條在盈盈利能能力與與反應(yīng)應(yīng)能力力之間間取得得平衡衡的供供應(yīng)鏈鏈。可以為為每一一產(chǎn)品品建立立單獨獨供應(yīng)應(yīng)鏈,并共共享與與其他他產(chǎn)品品的聯(lián)聯(lián)系,缺點：：將會會失去去規(guī)模模優(yōu)勢勢。如：運運輸能能力，，彈性性生產(chǎn)產(chǎn)線，，倉庫庫布局局供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營（2））產(chǎn)品生生命周周期早期:需求求不確確定,邊際際收益益高,供給給水平平要高高,成成本其其次。。后期:需求求相對對穩(wěn)定定,競競爭激激烈,價格格是關(guān)關(guān)鍵。。專利后后的藥藥品?。。?；；Inter公司反應(yīng)能能力盈利水水平成熟期期開發(fā)期期反應(yīng)能能力變變動范范圍需求不不確定定性變變動范范圍戰(zhàn)略適適用范范圍指向原原點的的戰(zhàn)略略匹配配供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營（3））競爭性性隨時時間變變動:價格和和個性性化！！競爭者者可以以改變變市場場格局局。Eg:電信、、長虹虹和聯(lián)聯(lián)想的的低價價策略略？以合理理的價價格生生產(chǎn)品品種十十分豐豐富的的產(chǎn)品品藥品和和保健健品的的期待待！供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營三、拓拓展戰(zhàn)戰(zhàn)略范范圍戰(zhàn)略匹匹配范范圍是是指供供應(yīng)鏈鏈中的的各種種職能能和各各階段段，他他們擁擁有一一體化化戰(zhàn)略略，共共有一一個戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標。。橫向：：戰(zhàn)略略匹配配范圍圍跨越越不同同的供供應(yīng)鏈鏈階段段，從從供應(yīng)應(yīng)商前前嗍到到顧客客?？v向：：相互互協(xié)調(diào)調(diào)的不不同職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略———競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略、、產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略、市市場營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略和和供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營1、公公司內(nèi)內(nèi)、經(jīng)經(jīng)營部部門范范圍內(nèi)內(nèi)：最最小局局部成成本觀觀點50-60年代代，有有限范范圍觀觀點占占主流流，供供應(yīng)鏈鏈中每每個階階段的的各經(jīng)經(jīng)營部部門都都努力力使自自身成成本最最小化化。如：運運輸部部門，，可能能運輸輸成本本最小小，但但反應(yīng)應(yīng)能力力，其其他部部門成成本增增加供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營2、公公司內(nèi)內(nèi)、職職能部部門范范圍內(nèi)內(nèi)：職職能部部門成成本最最小化化觀點點多個經(jīng)經(jīng)營部部門組組成一一個職職能部部門。。供應(yīng)應(yīng)鏈職職能部部門包包括生生產(chǎn)部部門、、倉儲儲部門門和運運輸部部門。。如：供供應(yīng)鏈鏈職能能部門門，不不止考考慮運運輸成成本，，還要要考慮慮倉儲儲及其其他與與供應(yīng)應(yīng)鏈相相關(guān)的的成本本。供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營3、公公司內(nèi)內(nèi)、職職能部部門間間范圍圍：公公司利利潤最最大化化觀點點。如：利利潤=收入入-成成本增加成成本，，增加加收入入。如:市市場開開發(fā)增加庫庫存，，改善善服務(wù)務(wù)水平平。供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營4、公公司間間、職職能部部門間間范圍圍：供供應(yīng)鏈鏈剩余余最大大化觀觀點。。顧客支支付與與供應(yīng)應(yīng)鏈總總成本本之間間的差差值。。90年年代，，速度度成為為供應(yīng)應(yīng)鏈成成功的的關(guān)鍵鍵驅(qū)動動，各各公司司只注注意內(nèi)內(nèi)部，，忽略略公司司邊界界。？質(zhì)量量、成成本、、反應(yīng)應(yīng)！如：共共同減減少庫庫存,增強強反應(yīng)應(yīng)能力力供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營5、公公司間間、職職能部部門間間范圍圍：供供應(yīng)鏈鏈剩余余最大大化觀觀點。。普拉哈哈拉德德的餅餅圈和和星云云企業(yè)業(yè)集群群理論論。靜態(tài)：：動態(tài)：：滿足足不斷斷變化化的單單個顧顧客需需求，，與許許多不不同公公司結(jié)結(jié)成戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系，，公司司間范范圍彈彈性。。彈性：：公司司與供供應(yīng)鏈鏈不同同階段段的伙伙伴關(guān)關(guān)系隨隨時間間發(fā)生生變化化。公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與運作作必須須具有有足夠夠的彈彈性。。彈性的的公司司范圍圍使戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配適適應(yīng)于于一個個變動動的目目標，，隨著著競爭爭環(huán)境境日趨趨動態(tài)態(tài)，彈彈性變變得愈愈加重重要。。供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營供應(yīng)商商制造商商分銷商商零售商商顧客競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略略營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營第三章章供供應(yīng)應(yīng)鏈的的驅(qū)動動要素素與障障礙要要素1、供供應(yīng)鏈鏈運營營的驅(qū)驅(qū)動要要素2、構(gòu)構(gòu)件驅(qū)驅(qū)動要要素的的框架架結(jié)構(gòu)構(gòu)3、庫庫存4、運運輸5、信信息6、戰(zhàn)戰(zhàn)略性性配合合的障障礙因因素供應(yīng)鏈鏈管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與運營營一、供供應(yīng)應(yīng)鏈運運營的的驅(qū)動動要素素(drivers)1、庫庫存(inventory)：：供應(yīng)鏈鏈中所所有的的原材材料、、流程程中的的半成成品和和制成成品。。影響響盈利利能力力和反反應(yīng)能能力。。2、運運輸(transportation)：方式式和和路路徑徑3、、設(shè)設(shè)施施(facilities)：：供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中物物資資儲儲存存、、裝裝配配和和制制造造的的地地方方。。包包括括生生產(chǎn)產(chǎn)場場所所和和儲儲備備場場所所。。涉及及：：設(shè)設(shè)施施選選址址、、功功效效和和彈彈性性決決策策4、、信信息息(information)：：有關(guān)關(guān)顧顧客客、、庫庫存存、、設(shè)設(shè)施施和和運運輸輸?shù)牡馁Y資料料及及分分析析。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營二、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈決決策策制制定定的的框框架架結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略供應(yīng)應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略略庫存存運輸輸設(shè)施施信息息供應(yīng)應(yīng)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)盈利利能能力力反應(yīng)應(yīng)能能力力供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營Eg：：WAL-MART競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：可可信信賴賴，，低低成成本本供應(yīng)應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：即即強強調(diào)調(diào)盈盈利利能能力力，，又又強強調(diào)調(diào)相相當當強強的的反反應(yīng)應(yīng)能能力力。。庫存存：：較較低低庫庫存存（（crossdock））——盈利利>反反應(yīng)應(yīng)運輸輸：：高高水水平平市市場場反反應(yīng)應(yīng):高高效效車車隊隊—盈利利<反反應(yīng)應(yīng)設(shè)施施：：中中央央配配送送倉倉庫庫，，減減少少設(shè)設(shè)施施數(shù)數(shù)—盈利利>反反應(yīng)應(yīng)信息息：：大大量量投投資資—盈利利<反反應(yīng)應(yīng)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營三、、庫庫存存1、、庫庫存存的的作作用用存在在供供求求不不匹匹配配：：大量量存存貨貨，，增增加加需需求求；大量量生生產(chǎn)產(chǎn)，，規(guī)規(guī)模模效效益益；大量量采采購購和和運運輸輸，，規(guī)規(guī)模模效效益益。。庫存存遍遍布布于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈。。庫庫存存是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的主主要要成成本本來來源源。?！猨ustintime？?。齑娲妫ǎ↖））對供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中的的物物流流周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時時間間（（T））和銷銷售售速速度度（（R））也有有影影響響Little法則則I=R*T如：：每每小小時時銷銷售售10輛輛汽汽車車，，每每輛輛汽汽車車裝裝配配流流程程10小小時時，，庫庫存存應(yīng)應(yīng)為為100輛輛。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營2、、庫庫存存在在競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的作作用用高水水平平反反應(yīng)應(yīng)廠廠商商：：在在靠靠近近消消費費者者的的地地方方設(shè)設(shè)置置大大量量庫庫存存。。如：：百百貨貨公公司司多多品品種種大大容容量量存存貨貨（（高高服服務(wù)務(wù)））————溢溢價價低成成本本廠廠商商：：集集中中倉倉儲儲供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營3、、庫庫存存決決策策組組成成要要素素循環(huán)環(huán)庫庫存存：：用用于于滿滿足足在在供供應(yīng)應(yīng)商商兩兩次次供供貨貨之之間間的的需需求求的的平平均均庫庫存存量量。。循循環(huán)環(huán)庫庫存存的的規(guī)規(guī)模模取取決決于于大大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)或或采采購購原原料料的的規(guī)規(guī)模模———權(quán)衡衡采采購購成成本本和和存存貨貨成成本本。。安全全庫庫存存：：應(yīng)應(yīng)對對需需求求量量超超過過預預期期數(shù)數(shù)時時的的庫庫存存，，是是為為了了應(yīng)應(yīng)付付不不確確定定性性需需求求。。季節(jié)節(jié)庫庫存存：：應(yīng)應(yīng)對對可可預預料料的的需需求求變變化化的的庫庫存存供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營四、、運運輸輸1、、運運輸輸在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中的的作作用用影響響：：反反應(yīng)應(yīng)能能力力、、盈盈利利水水平平、、庫庫存存水水平平、、設(shè)設(shè)施施布布局局2、、運運輸輸在在競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的作作用用考慮慮目目標標顧顧客客的的需需要要。。如：：隔隔夜夜送送達達、、低低成成本本海海運運供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營3、、運運輸輸決決策策的的組組成成要要素素運輸輸方方式式：：空空運運、、公公路路、、鐵鐵路路、、水水路路、、管管道道、、電電子子（（e-mail、、mp3、超星）路徑與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（地地點+路路徑）內(nèi)部化還還是依靠靠第三方方供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營五、設(shè)施施1、設(shè)施施在供應(yīng)應(yīng)鏈中的的作用設(shè)施即供供應(yīng)鏈的的所在地地（來源源地或目目的地））設(shè)施及其其相應(yīng)的的能力，，是供應(yīng)應(yīng)鏈運營營的關(guān)鍵鍵要素，，影響供供應(yīng)鏈的的反應(yīng)能能力和盈盈利能力力。2、設(shè)施施在競爭爭戰(zhàn)略中中的作用用豐田和本本田在其其進入的的每一個個市場開開設(shè)生產(chǎn)產(chǎn)基地，，提高反反應(yīng)能力力供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營3、設(shè)施施決策的的組成要要素區(qū)位布局局：集中中-規(guī)模模；分散散-反應(yīng)應(yīng)；以及及宏觀經(jīng)經(jīng)濟因素素、戰(zhàn)略略性要素素、勞動動力質(zhì)量量（indian）、設(shè)施施成本、、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施（沿沿海）、、稅收等等——全要素成成本設(shè)施能力力：靈活活性和盈盈利性大額超額額能力———小額額超額能能力生產(chǎn)方式式：以產(chǎn)品為為中心———以職職能為中中心供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營4、倉儲儲方式存貨單元元式倉儲儲(SKU-stockkeepingunit)storage：：同類產(chǎn)品品集中勞動密集集式倉儲儲(joblotstorage)：顧客需求求集中對接倉儲儲(crossdocking)供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營六、信息息1、信息息在供應(yīng)應(yīng)鏈中的的作用信息連接接供應(yīng)鏈鏈的不同同階段，，使各階階段相互互協(xié)調(diào)。。信息影響響供應(yīng)鏈鏈的日常常計劃和和運營2、信息息在競爭爭戰(zhàn)略中中的作用用(許多信信息)可以同時時提高反反應(yīng)能力力和盈利利能力如：Andersonwindows向客戶推推出個性性化商品品，50000個部件件任意組組合。供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營3、信息息決策的的組成要要素推動型與與拉動型型推動型：：詳盡的的原材料料需求計計劃（MRP））拉動型：：實際需需求信息息以極快快速度傳傳遞整條條供應(yīng)鏈鏈(適時時反應(yīng))。供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)調(diào)與信信息共享享預測和總總體規(guī)劃劃預測：制制定關(guān)于于未來需需求和環(huán)環(huán)境的工工作方案案規(guī)劃：將將預測轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為行行動供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營七、戰(zhàn)略略性配合合的障礙礙因素1、產(chǎn)品品種類的的增多（（需求不不確定性性）2、產(chǎn)品品生命周周期縮短短（需求求不確定定性）3、顧客客要求不不斷增加加4、供應(yīng)應(yīng)鏈所有有權(quán)分裂裂5、全球球化（全全球配置置資源、、競爭加加?。?、執(zhí)行新戰(zhàn)略的的困難——麥肯錫咨咨詢公司司7S供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營第二部分分供供應(yīng)鏈中中的需求求和供給給規(guī)劃第四章供供應(yīng)鏈鏈需求預預測第五章供供應(yīng)應(yīng)鏈總體體計劃第六章供供應(yīng)應(yīng)鏈中的的供給和和需求規(guī)規(guī)劃：控控制可預預測變量量供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營第四章供供應(yīng)鏈鏈需求預預測一、預測測的作用用與特征征二、預測測的組成成部分及及預測方方法三、需求求預測的的基本方方法四、預測測的時間間序列五、預測測誤差的的測定方方法六、案例例：天然然氣公司司的需求求預測供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營一、預測測在供應(yīng)應(yīng)鏈中的的作用與與特征1、作用：：Scm所有戰(zhàn)略略性與規(guī)規(guī)劃性決決策的基基礎(chǔ)推：規(guī)劃劃生產(chǎn)能能力、庫庫存拉：規(guī)劃劃供給水水平——零部件和和生產(chǎn)線線其他：生產(chǎn)：日日程安排排、庫存存管理、、總體計計劃營銷：銷銷售資源源配置、、促銷、、新產(chǎn)品品開發(fā)財務(wù)：投投資與預預算人事：雇雇員計劃劃難點：服服務(wù)需求求預測？？!供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營2、預測特特征錯誤難免免：預期期值、誤誤差范圍圍精確性：：長期預預測《短期預測測綜合預測測》單獨預測測供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營二、預測測的組成成部分與與方法1、預測通通常是很很困難的的，尤其其是對未未來的預預測——yogiberra科學系統(tǒng)統(tǒng)+預測藝術(shù)術(shù)（個人人信息能能力）影響預測測的因素素：供應(yīng)鏈反反應(yīng)時間間經(jīng)濟狀況況產(chǎn)品特征征過去需求求計劃的廣廣告、價價格折扣扣或者營營銷策略略競爭對手手行動與與博弈供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營2、預測方方法qualitative：主觀，，主要是是新事物物，缺乏乏歷史數(shù)數(shù)據(jù)和經(jīng)經(jīng)驗Timeseries：假設(shè)歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)能夠預預測未來來，環(huán)境境穩(wěn)定Casual：假設(shè)預預測結(jié)果果與外界界因素高高度相關(guān)關(guān)，環(huán)境境多變Simulation：模仿消消費者選選擇復合性預預測法！！供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營3、基本概概念被考察需需求=系統(tǒng)需求求+隨機需求求系統(tǒng)需求求：可以以用歷史史數(shù)據(jù)預預測的部部分需求水平平需求趨勢勢季節(jié)性需需求隨機需求求：不能能也不必必預測的的需求random如果沒誤誤差，則則不準確確——隨機需求求已經(jīng)夾夾雜在系系統(tǒng)需求求中了，，需要剔剔除！供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營4、Timeseries靜態(tài)法：：只對需需求中系系統(tǒng)需求求的各部部分預測測一次，，以后有有新的需需求也不不更新。。方法：需需求回歸歸適應(yīng)法：：根據(jù)新新的需求求更新對對系統(tǒng)需需求預測測的各個個要素方法：移移動平均均、指數(shù)數(shù)平滑供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營三、需求求預測的的基本方方法1、明確預預測目的的：支持持scm相應(yīng)的決決策，明確預測測期限2、將需求求規(guī)劃和和預測結(jié)結(jié)合起來來需求規(guī)劃劃：包括括生產(chǎn)能能力計劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、促銷計計劃、購購買活動動；并建建立在信信息系統(tǒng)統(tǒng)和人力力資源管管理層面面，以彼彼此協(xié)調(diào)調(diào)。多功能團團隊預測測！供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營3、影響需需求預測測的主要要因素企業(yè)必須須以市場場需求而而不是以以銷售數(shù)數(shù)據(jù)為依依據(jù)——只有疲軟軟的產(chǎn)品品，沒有有疲軟的的市場?。‘a(chǎn)品的替替代與互互補可利用的的供給資資源：能能否快速速反應(yīng)4、理解和和識別顧顧客群（（市場細細分）5、決定適適當?shù)念A預測方法法6、確定預預測效果果的評估估方法和和誤差的的測度方方法供應(yīng)鏈管管理-戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與運營營四、預測測的時間間序列法法復合型：：系統(tǒng)需求求=需求水平平*需求求趨勢*季節(jié)性性需求附加型：：系統(tǒng)需求求=需求水平平+需求趨勢+季節(jié)性需求混合型：系統(tǒng)需求=（需求水平+需求趨勢）*季節(jié)性需需求供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營1、靜態(tài)方法系統(tǒng)需求=（需求水平+需求趨勢）*季節(jié)性需需求在t期預測t+l期的需求：Ft+l=〔〔L+(t+l)T〕St+lL=基期的預計需需求水平（提提出季節(jié)性影影響后）T=預計需求趨勢勢St=預計t期的季節(jié)需求求Dt=實際觀測的t期需求Ft=預測的t期需求供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營年份季度時期t需求量Dt剔除季節(jié)影響后的需求199821800019983213000199843230001975019991434000206251999251000021250199936180002175019994723000225002000183800022125200029120002262520003101300024125200041132000200111241000供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營預測需求水平平和需求趨勢勢首先，剔除季季節(jié)性需求影影響P:連續(xù)幾個周期期的平均值從l+1到l+p這段時期的平平均需求是l+(p+l)/2時期剔除季節(jié)節(jié)性影響后的的需求Dt=(Dt-p/2+Dt+p/2+Σ2Di)/2p———偶數(shù)Dt=(ΣDi)/p———奇數(shù)如p=4，t=3，D3=(D1+D5+Σ2Di)/2*4如p=3，t=3，D3=(D2+D3+D4)/3供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營D=L+tT供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營D=L+TtExel(工具/數(shù)據(jù)分析/回歸)輸入Y范圍：c4:c11輸入X范圍：a4:a11D=18439+524t

Coefficients標準誤差I(lǐng)ntercept18438.99440.8087XVariable1523.809563.95925供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營接下來，預測測季節(jié)性變動動趨勢St=dt/Dt季節(jié)性需求Si=(∑Sjp+i)/R如：S1=(S1+S5+S9)/3=（0.42+0.47+0.52）/3=0.47S2=(S2+S6+S10)/3=（0.67+0.83+0.55）/3=0.68S3=(S3+S7+S11)/3=（1.15+1.04+1.32）/3=1.17S4=(S4+S8+S12)/3=（1.66+1.68+1.66）/3=1.67供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營時期t需求量Dt剔除季節(jié)影響后的需求季節(jié)性需421874176213000194870.667111408323000200111.149367848434000205361.655629139510000210590.474856356618000215830.833989714723000221071.040394445838000226311.679112721912000231550.5182465991013000236790.5490096711132000242031.3221501471241000247271.658106523供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營靜態(tài)預測：F13=(L+13T)S13=(18.439+13*524)0.47=11868F14=(L+14T)S14=(18.439+14*524)0.68=17527F15=(L+15T)S15=(18.439+15*524)1.17=30770F16=(L+16T)S16=(18.439+16*524)1.67=44794供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營2、適應(yīng)性預測測法假設(shè)需求趨勢勢或者季節(jié)性性需求也要變變動Lt=t期末的預計需需求水平Tt=t期末的預計需需求趨勢St=t期末預計季節(jié)節(jié)需求Dt=t期實際觀測的的需求Ft=t期的預測需求求Et=t期的預測誤差差At=t期的絕對誤差差MAD=平均絕對偏差差=At的平均值供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營適應(yīng)性需求預預測步驟：1、自動創(chuàng)建基基期數(shù)據(jù)：靜靜態(tài)的2、預測：Ft+1=（Lt+lTt）St+13、預測誤差：：Et+1=Ft+1-Dt+14、修正誤差：：用已知的Et-1再去修正F，并作為下一一期的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營1、移動平均法法——沒有可觀測的的需求趨勢或或季節(jié)變動。。系統(tǒng)需求=需求水平Lt=(Dt+Dt-1+Dt-2+…….+Dt-N+1)Ft+1=Lt當觀測完t期后Lt=(Dt+1+Dt+Dt-1+…….+Dt-N+2)Ft+2=Lt+1供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營案例：天然氣氣在線公司用4期移動平均預預測5期L4=(D4+D3+D2+D1)/4=19500F5=L4E5=F5-D5=19500-10000=9500當?shù)玫?期的需求觀察察值后，修正正第5期需求水平。。L5=(D5+D4+D3+D2)/4=20000時期t需求量Dt18000213000323000434000510000供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營2、單一指數(shù)法法——沒有可觀測的的需求趨勢或或季節(jié)變動。。L0=1/n*ΣDFt+1=LtLt+1=aDt+1+(1-a)Lt（0<a<1）Lt+1=Σa(1-a)nDt+1-n案例：天然氣氣在線公司用用指數(shù)平滑法法預測1期，已有12期數(shù)據(jù)L0=1/12*ΣD=22083F1=L0=22083Et=Ft-Dt=22083-8000=14083設(shè)a=0.1Lt=aDt+1+(1-a)Lt=0.1*8000+0.9*22083=20674第1期需求水平低低于第0期，因為1期的實際需求求低于預測供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營3、需求趨勢修修正后的指數(shù)數(shù)平滑（holt模型）——呈現(xiàn)需求趨勢勢但沒有季節(jié)節(jié)變動。系統(tǒng)需求=需求水平+需求趨勢Dt=at+bFt=Lt+TtFt+n=Lt+nTtLt+1=aDt+1+(1-a)(Lt+Tt)Tt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)Tt供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營案例：天然氣氣在線公司holt模型法預測回歸L0=12015T0=1549預測：F1=L0+T0=12015+1549=13564預測誤差：E1=F1-D1=13564-8000=5564平滑a=0.1b=0.2修正：L1=aD1+(1-a)(L0+T0)=0.1*8000+0.9*13564=13008T1=b(L1-L0)+(1-b)T0=0.2*(13008-12015)+0.8*1549=1438F2=L1+T1=13008+1438=14446初始預測過高高，修正從13564到13008，預測趨勢也也從1549降到1438供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營4、需求趨勢和和季節(jié)性需求求修正后的指指數(shù)平滑（Winter模型）——呈現(xiàn)需求趨勢勢和季節(jié)變動動。系統(tǒng)需求=（需求水平+需求趨勢）季季節(jié)性需求Ft+1=(Lt+Tt)St+1Ft+n=(Lt+nTt)St+nLt+1=a(Dt+1/St+1)+(1-a)(Lt+Tt)Tt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)TtSt+p+1=γ(Dt+1/Lt+1)+(1-γ)St+1供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營案例：L0=18439，T0=524，S1=0.47，S2=0.68，S3=1.17，S4=1.67預測：F1=(L0+T0)S1=(18439+524)0.47=8913預測誤差：E1=F1-D1=8913-8000=913平滑a=0.1b=0.2γ=0.1修正：L1=a(D1/S1)+(1-a)(L0+T0)=0.1*（8000/0.47）+0.9*（18439+524）=18769T1=b(L1-L0)+(1-b)T0=0.2*（18769-18439）+0.8*524=485S1=γ(D1/L1)+(1-γ)S1=0.1（8000/18769）+0.9*0.49=0.47F2=(L1+T1)S2=(18769+485)0.68=13093供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與與運營五、預測誤誤差的測定定方法分析原因：：可以運用誤誤差分析，，檢查是否否準確反映映系統(tǒng)需求求部分誤差用來解解釋意外事事件誤差在一定范圍是可以接受受的；t期的誤差是是該期預測測需求與實實際需求的的差值，對對管理者來來說，在采取預測的的行動前估計誤差值值是十分重重要的。Et=Ft-Dt供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營衡量方法：：MSE表示誤差的的離散程度度（meansquarederror）MSEn=1/nΣE2tAt表示t期誤差絕對對值（absolutedeviation）At=|Et|MADn表示平均絕絕對誤差MADn=1/nΣAt如果正態(tài)分分布，MAD可以用來預預測隨機需需求部分標標準差δ=1.25MADMAPEn表示平均絕絕對百分比比誤差MAPEn=（Σ|Et/Dt|）100/n為辨別是否否持續(xù)低估估或者高估估，用預測測誤差之和和衡量Bias=ΣEt正態(tài)分布值值為0TS路徑信號（（trackingsignal）TSt=Biast/MADt-6<TSt<6供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營時期t需求量Dt需求水平L預測需求F預測誤差E絕對誤差AE平均方差MSE平均絕對離差MAD誤差百分比平均絕對百分比誤差MAPE路徑信號TS18000

213000

323000

43400019500

51000020000195009500950090250000950095951618000212502000020002000471250005750115327230002125021250-175017503243750044177.637.906602252.28380002225021250-167501675094468750750044.0789539.44968853-0.93333912000227502225010250102509658750080508548.643084160.4010130002150022750975097509633333383337553.035903471.5611320002375021500-105001050098321428864232.812550.14680.28912410002450023750-17250172501232265629718.754249.13763644-1.5六、綜合項項目：天然然氣在線公公司需求預預測——移動平均法法供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營六、綜合項項目：天然然氣在線公公司需求預預測——單一指數(shù)平平滑法：時期t需求量t需求水平預測需求預測誤差絕對誤差平均方差平均絕對離差誤差百分比平均絕對百分比誤差路徑信號0

22083

1800020675220831408314083198340278140831761761.0021300019908206757675767512862295110879591182.003230002021719908-3093309388936486828413832.254340002159520217-1378313783114196860965941720.515100002043621595115951159511824664110046116811.6461800020192204362436243699527532877714702.157230002047320192-2808280886435714792512622.038380002222620473-175271752711403155091254660-0.1691200021203222261022610226112979315924785620.951013000203832120382038203108410265914363631.8611320002154420383-1161711617110824074936836600.5812410002349021544-1945619456133132065102084759-1.38供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營六、綜合項項目：天然然氣在線公公司需求預預測——holtmodel時期需求量需求水平趨勢水平季節(jié)因素預測需求預測誤差絕對誤差MSEMAD誤差百分比MAPE路徑信號0

18439524

18000188665140.47891391391383285791311111.00213000193675130.6813179179179432367546162.00323000198695121.1723260260260310720450153.00434000203805121.67340363636233364347044.00510000209115140.479819-181181193242314233.85618000216775390.6814569-343134312123421833196-2.67723000220885261.172599229922992309923411421370.67838000226215271.6737765-23523527187171028160.52912000232675390.4710879-112111212556150103996-0.571013000235715150.681618831883188331681112532582.071132000242505321.1728181-3819381943409011487129-0.821241000247705301.67413853853853991516139518-0.60供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營預測方法MADMAPE(%)TS變動范圍

四期移動平均9718.7549.14-1.522.21單一指數(shù)平滑法10208.4459.08-1.382.25HOLTMODEL8835.8451.68-2.152.00WINTERMODEL1394.867.94-2.674.00四種方法的的預測誤差差供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營第五章供供應(yīng)鏈總體體計劃一、供應(yīng)鏈鏈總體計劃劃的作用二、總體計計劃問題三、總體計計劃戰(zhàn)略四、利用線線性模型制制定總體計計劃五、EXCEL中的總體計計劃六、總體計計劃的實施施供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營一、供應(yīng)鏈鏈總體計劃劃的作用公司必須在在需求產(chǎn)生生之前進行行預測，并并決定需求求得到的滿滿足的程度度。決定：生產(chǎn)產(chǎn)能力、生生產(chǎn)安排、、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)產(chǎn)、庫存水水平、出清清庫存，以以及定價問問題。以實實現(xiàn)公司利利潤最大化化。3-18個月的決策策，解決公司司怎樣利用用現(xiàn)有的設(shè)設(shè)施的問題題。供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營總體計劃的的營運參數(shù)數(shù)生產(chǎn)率：單單位時間完完成的產(chǎn)量量勞動力數(shù)量量加班量機器生產(chǎn)能能力轉(zhuǎn)包合同未滿足需求求現(xiàn)有庫存供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營二、總體計計劃的問題題1、制定總體體計劃需要要的信息T期的需求預預測F生產(chǎn)成本——勞動成本（（日常+加班）——轉(zhuǎn)包生產(chǎn)成成本——變動成本（（工人、設(shè)設(shè)備以及產(chǎn)產(chǎn)能）單位產(chǎn)品所所需勞動或或機器小時時數(shù)庫存成本缺貨或者積積壓成本供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營2、限制性因因素加班時間解雇可利用資本本庫存缺貨或或積壓供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營公司決策：：規(guī)定時間的的產(chǎn)量、加加班時間的的產(chǎn)量和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的的數(shù)量：決決定工人數(shù)數(shù)和轉(zhuǎn)包采采購數(shù)庫存：決定定倉庫容量量和營運資資本的需要要量庫存積壓或或庫存缺貨貨的數(shù)量：：決定服務(wù)務(wù)水平雇傭和解雇雇工人的數(shù)數(shù)量機器生產(chǎn)能能力的增加加或者減少少：決定設(shè)設(shè)備的采購購供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營三、總體戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃Tradeoffamongcapacity,inventoryandbacklogcostCapacity（生產(chǎn)能力力）——regular+overtime+subcontractedInventory(庫存)Backlog/lostsales(積壓成本)供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營三種戰(zhàn)略：：1、Chasestrategy(追逐戰(zhàn)略)——usingcapacityasthelever當需求變動動時，改變變生產(chǎn)能力力，解雇或或者雇傭勞勞動力。產(chǎn)能改變成成本很高適用條件：：庫存成本本很高，而而改變產(chǎn)能能成本較低低。供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營2、Timeflexibilityfromworkforceorcapacitystrategy———usingutilizationasthelever.彈性時間戰(zhàn)戰(zhàn)略：將利利用率作為為杠桿勞動力和產(chǎn)產(chǎn)能不變，，調(diào)整作業(yè)業(yè)時間適用條件：：庫存成本本很高，而而改變產(chǎn)能能利用水平平的成本較較低。設(shè)備與員工工的閑置??！供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營3、Leverstrategy——usinginventoryasthelever水平戰(zhàn)略：：勞動力與與產(chǎn)能的產(chǎn)產(chǎn)出率保持持不變，通通過庫存調(diào)調(diào)節(jié)。優(yōu)點：雇員員穩(wěn)定，設(shè)設(shè)備利用率率高缺點：積壓壓嚴重供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營四、利用線線性模型制制定總體計計劃——redtomatotools項目成本另:

單位原材料成本101月庫存1000每月每單位庫存成本2單位售價40每月每單位缺貨或積壓成本51月初員工數(shù)80雇用或培訓每個工人成本300每條生產(chǎn)線工作日20解雇成本500工人日常工作小時8單位產(chǎn)品勞動時間4每月加班不超過10日常每小時工作成本46月末最低庫存500加班每小時工作成本6

單位轉(zhuǎn)包成本30

供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營1、決策變量量：Wt=t月的勞動力力人數(shù)Ht=t月初雇傭員員工數(shù)Lt=t月初解雇員員工數(shù)Pt=t月生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)量水平It=t月末的庫存存水平St=t月末缺貨或或積壓的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量Ct=t月轉(zhuǎn)包生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量Ot=t月加班小時時數(shù)供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營2、目標函數(shù)數(shù)：總成本本最小日常勞動成成本=∑640Wt加班勞動成成本=∑6Ot雇傭和解雇雇成本=∑300Ht+∑∑500Lt保有和出清清庫存成本本=∑2It+∑5St原材料成本本和轉(zhuǎn)包成成本=∑10Pt+∑∑30Ct總成本=∑640Wt+∑6Ot+∑∑300Ht+∑∑500Lt+∑∑2It+∑5St+∑∑10Pt+∑30Ct供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營3、限制性條條件工人總數(shù)、、雇傭員工工數(shù)和解雇雇員工數(shù)Wt=Wt-1+Ht+Ltt=1,……,6W0=80生產(chǎn)能力Pt≤40Wt+Ot/4t=1,……,6庫存平衡It-1+Pt+Ct=Dt+St-1+It-Stt=1,…,6I0=1000I6≥500S0=0S6=0加班時間Ot≤10Wtt=1,…,6所有變量非非負轉(zhuǎn)變表達式式：Wt-Wt-1+Ht-Lt=040Wt+Ot/4-Pt≥≥0It-1+Pt+Ct-Dt-St-1-It+St=0Ot-10Wt≤0供應(yīng)鏈管理理-戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與運營營平均庫存為為期初與期期末庫存的的平均值：：——時期與時點點指標平均庫存=〔（I0+It）/2+∑It）〕/T最小小法法則則平均均周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時時間間=｛〔（I0+It）/2+∑∑It）〕/T｝/（∑Dt/t）供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與運運營營redtomatotools總體計劃時間雇傭人數(shù)解雇人數(shù)工人人數(shù)加班