戰(zhàn)略計(jì)劃培訓(xùn)教材

第五章戰(zhàn)略計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策一、計(jì)劃的類型二、計(jì)劃編制中需遵循的幾個(gè)原則1、限定因素原則2、承諾原則：計(jì)劃是對(duì)任務(wù)完成的承諾。3、靈活性原則：為應(yīng)付不測(cè)事件，制定計(jì)劃時(shí)要留有余地。4、導(dǎo)向變化原則。三、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，因此側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事（What）以及“為什么”（Why）要做這事；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃旨在追求“正確地做事”，主要側(cè)重于規(guī)定需由“何人”（Who）在“何時(shí)”（When）、“何地”（Where），通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（Howmuch）來做這事。戰(zhàn)略計(jì)劃編制的基本步驟第二節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃編制，

確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制一.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。二、組織外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析環(huán)境不確定性矩陣簡(jiǎn)單復(fù)雜單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求低單元2:動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元4：動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元3：穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，無相似性并基本保持不變，對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求高變化程度穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)復(fù)雜程度組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇：

適應(yīng)環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境目前對(duì)外外部環(huán)境境分析所所采用的的最為廣廣泛的方方法是邁邁克爾??波波特（MichaelPorter）的的“市場(chǎng)場(chǎng)結(jié)構(gòu)理理論”，，其要點(diǎn)點(diǎn)是：在決定市場(chǎng)場(chǎng)贏利性諸諸因素中，，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)構(gòu)起最重要要的作用。。（1）五種種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)構(gòu)因素波特認(rèn)為，，以下五種種因素（作作用力）是是對(duì)公司盈盈利能力構(gòu)構(gòu)成威脅的的主要因素素，如下圖圖所示。潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的5種種力量波特認(rèn)為：：①這些作用力力的合力決決定該產(chǎn)業(yè)業(yè)的最終利利潤(rùn)潛力。。②合力的強(qiáng)度度隨產(chǎn)業(yè)、、時(shí)間和環(huán)環(huán)境而異。。③在不同條件件下，只有有1?2種種作用力最最強(qiáng)而成關(guān)關(guān)鍵因素。。④產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的的焦點(diǎn)在于于辨別根植植于經(jīng)濟(jì)與與技術(shù)中的的深層次的的產(chǎn)業(yè)性。。（2）波特特理論的指指導(dǎo)作用①識(shí)別了了產(chǎn)業(yè)的主主要結(jié)構(gòu)因因素特征，，也就大致致確定了該該產(chǎn)業(yè)的平平均利潤(rùn)率率。因此，，了解產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析的的起點(diǎn)。②一個(gè)企企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)就是：A、使企業(yè)業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)部處于最最佳市場(chǎng)定定位。B、根據(jù)自自身意愿和和能力來抗抗擊和影響響這些作用用力。C、使戰(zhàn)略略實(shí)施后可可能產(chǎn)生的的最大回報(bào)報(bào)領(lǐng)域清晰晰化；機(jī)遇遇和風(fēng)險(xiǎn)清清晰化。三.組織內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條條件分析（1）企業(yè)業(yè)核心能力力概念企業(yè)核心能能力是指能能給企業(yè)帶帶來持續(xù)性性的、主要要的利潤(rùn)或或發(fā)展?jié)摿αΦ哪芰?。。它主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下幾幾個(gè)方面：：①企業(yè)的系系統(tǒng)管理水水平。②企業(yè)營(yíng)運(yùn)運(yùn)能力（產(chǎn)產(chǎn)能、銷售售能力、財(cái)財(cái)務(wù)能力、、市場(chǎng)服務(wù)務(wù)一體化能能力等）③技術(shù)創(chuàng)新新能力（價(jià)價(jià)值保障、、價(jià)值提升升、新品開開發(fā)等）（2）核心心競(jìng)爭(zhēng)力相相對(duì)優(yōu)勢(shì)理理論①要點(diǎn)：：一個(gè)企業(yè)可可獲得超過過市場(chǎng)平均均水平利潤(rùn)潤(rùn)的原因，，更多的是是在于它能能比競(jìng)爭(zhēng)者者更好地利利用和發(fā)揮揮企業(yè)自身身的核心能能力或核心心資源的作作用。②評(píng)價(jià)核核心能力競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱弱的依據(jù)：：A、占用性性B、耐久久性C、可轉(zhuǎn)移移性D、可復(fù)制制性四、SWOT分析與與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略選擇1、SWOT分析分析并確定定：組織外部環(huán)環(huán)境的：機(jī)遇（opportunities,O）威脅（threats,T）及組織內(nèi)部部條件的：：優(yōu)勢(shì)（strength,S）劣勢(shì)（weakness,W）WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)略)1、克劣補(bǔ)補(bǔ)短戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略O(shè)（機(jī)會(huì)））T（威脅））W（劣勢(shì)））WT戰(zhàn)略（（防御型型戰(zhàn)略）1、市場(chǎng)防防御或轉(zhuǎn)移移戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)防防御或轉(zhuǎn)移移戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略（（增長(zhǎng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略）1、規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大化戰(zhàn)略略2、內(nèi)涵發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)略略3、聯(lián)合、、兼并戰(zhàn)略略4、多樣化化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略ST戰(zhàn)略（（揚(yáng)長(zhǎng)避短短戰(zhàn)略）1、縱（橫橫）向一體體化戰(zhàn)略2、同心多多樣化戰(zhàn)略略3、復(fù)合多多樣化戰(zhàn)略略S（優(yōu)勢(shì)））使公司處于于能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)其使命和和目標(biāo)的最最佳位置。。2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略組合的的選擇*四種經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略組合合的特點(diǎn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部機(jī)遇（O）

SO：增長(zhǎng)型策略可能將來最成功的策略，運(yùn)用組織優(yōu)勢(shì)，去利用機(jī)會(huì)WO：扭轉(zhuǎn)型策略利用機(jī)會(huì)，采取克服弱點(diǎn)的開發(fā)策略外界風(fēng)險(xiǎn)（T）ST:多種經(jīng)營(yíng)型策略使用優(yōu)點(diǎn)去克服或避免惡兆WT：防御型策略緊縮開支，清理或合資企業(yè)3、三種基基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略①總成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：：大份額的市市場(chǎng)占有率率。主要壁壘：：低成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)。實(shí)施前提：：較大的前期期投資費(fèi)用用；盡可能能達(dá)到規(guī)模模經(jīng)濟(jì)水平平。管理重點(diǎn)：成本管理理②特異性性戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：：追求穩(wěn)定而而非大的市市場(chǎng)占有率率；利用客客戶對(duì)個(gè)性性化需要的的滿足而降降低其對(duì)價(jià)價(jià)格的敏感感性。主要壁壘：：產(chǎn)品（形象象、功能、、營(yíng)銷方式式、服務(wù)等等）的特異異性；客戶戶對(duì)品牌、、服務(wù)的信信賴與忠誠(chéng)誠(chéng)。管理重點(diǎn)：：特異性是靈靈魂，成本本不是首要要目標(biāo)。③目標(biāo)集聚聚戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：：主攻某特定定顧客層或或商品（市市場(chǎng)細(xì)分））。主要壁壘：：專門化的技技術(shù)性、便便利性、專專供性服務(wù)務(wù)。管理重點(diǎn)：：集中優(yōu)勢(shì)資資源在極小小的專門化化領(lǐng)域爭(zhēng)取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。三種基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略間間的關(guān)系差異化總成本領(lǐng)先

目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)【案例應(yīng)用用】

杰拉拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了了一場(chǎng)“可可樂之戰(zhàn)””兩家公司都都通過生產(chǎn)產(chǎn)能夠賦予予可樂特殊殊口味的軟軟飲料濃縮縮液，然后后將濃縮液液以糖漿的的形式銷售售給全世界界的裝瓶商商。裝瓶商負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)、分分銷實(shí)際的的可樂。他他們?cè)跐饪s縮糖漿的基基礎(chǔ)上加入入了碳酸水水，進(jìn)行包包裝，最后后把這些可可樂分銷到到自動(dòng)售貨貨機(jī)、超市市、飯店以以及其他銷銷售終端。?？煽诳蓸泛秃桶偈驴蓸窐穼?duì)裝瓶商商收取一個(gè)個(gè)較高的價(jià)價(jià)格；同時(shí)時(shí)，他們負(fù)負(fù)責(zé)投資廣廣告以建立立、保持良良好的品牌牌意識(shí)。并且，他們們要求裝瓶商必須簽署一一份保證不不經(jīng)銷其他他品牌可樂樂的排他性性協(xié)議。對(duì)于可口可可樂和百事事可樂而言言，這種戰(zhàn)戰(zhàn)略具有兩兩個(gè)主要的的優(yōu)點(diǎn)。第第一，它迫迫使裝瓶商商受排他性性協(xié)議的制制約，從而而為本行業(yè)業(yè)建立了一一個(gè)較高的的進(jìn)入壁壘壘。任何一一個(gè)希望生生產(chǎn)銷售一一個(gè)新品牌牌可樂的潛潛在競(jìng)爭(zhēng)者者必須重新新建立自己己的分銷網(wǎng)網(wǎng)站，而不不能夠利用用已有銷售售網(wǎng)絡(luò)。第二，旨在在建立全球球品牌的大大量廣告投投入（1990年可可口可樂花花了1.9億美元；；百事可樂樂花了1.7億美元元），實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其產(chǎn)品的的差異化。。這樣，消消費(fèi)者更希希望購買可可口可樂或或百事可樂樂，而一般般不會(huì)去選選擇一個(gè)不不知名的新新品牌。并并且，品牌牌忠誠(chéng)使得得兩家公司司能夠憑借借實(shí)際上是是帶顏色的的水和調(diào)味味劑，而收收取一個(gè)較較高的溢價(jià)價(jià)或富有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)價(jià)格。這一差異化化戰(zhàn)略使得得可口可樂樂和百事可可樂成為了了世界上利利潤(rùn)最為豐豐厚的兩家家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，，一位加拿拿大企業(yè)家家杰拉爾德德班瑟（GeraldPencer））卻發(fā)展出出了一套新新的可樂市市場(chǎng)發(fā)展計(jì)計(jì)劃，引發(fā)發(fā)了一種新新的吸引消消費(fèi)者的戰(zhàn)戰(zhàn)略，從而而使全球可可樂市場(chǎng)環(huán)環(huán)境正在經(jīng)經(jīng)歷一場(chǎng)變革。班瑟的戰(zhàn)略略是生產(chǎn)一一種低價(jià)位位的可樂，，生產(chǎn)和裝裝瓶都由他他自己的公公司——柯柯特公司（（Cott）完成，，產(chǎn)品作為為一種“家家庭品牌””直接銷售售給大的分分銷機(jī)構(gòu)（（如連鎖超超市）。這樣，就繞繞開了裝瓶瓶商。他最最初在加拿拿大實(shí)施這這一計(jì)劃，，接著迅速速擴(kuò)展到美美國(guó)。分銷商之所所以看中柯柯特可樂，，重要原因因之一就是是它可以使使他們獲得得比經(jīng)銷可可口可樂或或百事可樂樂高15%的利潤(rùn)。。為了實(shí)施他他的戰(zhàn)略，，班瑟計(jì)劃劃不做任何何廣告并且且利用像沃沃爾瑪這樣樣的零售商商近幾年建建立起來的的高效率的的全國(guó)分銷銷系統(tǒng)。這一低成本本戰(zhàn)略使柯柯特可樂突突破了可口口可樂、百百事可樂與與其裝瓶商商所簽訂的的排他協(xié)議議所形成的的進(jìn)入壁壘壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)送到到沃爾瑪?shù)牡姆咒N中心心，由沃爾爾瑪負(fù)責(zé)分分銷和廣告告工作。班瑟并沒有有就此停步步。他也向向一個(gè)全球球性的瓶裝裝商網(wǎng)絡(luò)供供應(yīng)可樂濃濃縮液，不不過價(jià)格只只有可口可可樂和百事事可樂所收收取價(jià)格的的六分之一一。例如，1994年4月，柯特特公司為英英國(guó)最大的的食品零售售商森斯佰佰瑞（Sainsbury））公司發(fā)動(dòng)動(dòng)了一次可可樂營(yíng)銷活活動(dòng)。產(chǎn)品品被冠名為為“森斯佰佰瑞的經(jīng)典典可樂”，，價(jià)格比可可口可樂低低30%。。在四周內(nèi)，，柯特公司司可樂的銷銷售量已經(jīng)經(jīng)占到了森森斯佰瑞公公司可樂銷銷售總量的的60%，，占全英國(guó)國(guó)整個(gè)家用用可樂銷售售量的四分分之一。在其家鄉(xiāng)加加拿大的安安大略省（（Ontario）），柯特可可樂的銷售售量也是遙遙遙領(lǐng)先，，占到了整整個(gè)可樂市市場(chǎng)份額的的31%。。在上述成成功的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，截至至1994年中期，，柯特公司司已經(jīng)在全全世界與英英國(guó)、法國(guó)國(guó)、西班牙牙、日本、、美國(guó)等90家零售售連鎖公司司簽訂了供供貨協(xié)議。?！舅伎碱}】1．可口可可樂和百事事可樂公司司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么？2．杰拉爾爾德班瑟采用什什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略從可口口可樂和百百事可樂手手中奪取了了市場(chǎng)份額額？第三節(jié)現(xiàn)現(xiàn)代計(jì)劃制制定技術(shù)簡(jiǎn)簡(jiǎn)介（一）時(shí)間間進(jìn)度安排排工具規(guī)劃表甘特圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技技術(shù)（PERT法））（二）滾動(dòng)計(jì)劃法法特點(diǎn)：遠(yuǎn)近近結(jié)合，近近細(xì)遠(yuǎn)粗，，逐年滾動(dòng)動(dòng)修正。（三）投入入產(chǎn)出分析析五年計(jì)劃20022003200420052006新的五年計(jì)劃20032004200520062007計(jì)劃修訂因因素計(jì)劃實(shí)際完完成分析宏觀政策外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃法：定定期修訂未未來計(jì)劃使長(zhǎng)期、中中期、短期期計(jì)劃相銜銜接，計(jì)劃劃更符合實(shí)實(shí)際，提高高組織應(yīng)變變能力。二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)計(jì)劃技術(shù)（（PERT法）簡(jiǎn)介介1、原理：利用網(wǎng)絡(luò)表表示一項(xiàng)計(jì)計(jì)劃任務(wù)的的進(jìn)度安排排和各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之之間的相互互關(guān)系。并并在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)分析：：1）計(jì)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)間。。2）確定關(guān)關(guān)鍵路線。。3）必要時(shí)時(shí)，進(jìn)行網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。。2、網(wǎng)絡(luò)圖圖的構(gòu)成要要素：1）活動(dòng)（作業(yè)工序序）用表表示。2）事項(xiàng)（結(jié)點(diǎn)、網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)、時(shí)點(diǎn)點(diǎn)）用表表示。3）路線：作業(yè)時(shí)間間之和最長(zhǎng)長(zhǎng)的哪一條條路線稱為為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線越越多，表示示效率越高高，對(duì)管理理的能力和和水平的要要求也越高高?；顒?dòng)名稱工期3、繪制網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)規(guī)則1）有方向向性：從左左向右，不不能反向。。2）箭線無無回路；無無支線。3）二點(diǎn)一一線4）順序編編號(hào)：從小小到大，不不能重復(fù)。。5）源匯合合一：一個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中中只能有一一個(gè)始點(diǎn)事項(xiàng)和一個(gè)個(gè)終點(diǎn)事項(xiàng)項(xiàng)。4、網(wǎng)絡(luò)時(shí)時(shí)間的計(jì)算算1）結(jié)點(diǎn)時(shí)時(shí)間計(jì)算#結(jié)點(diǎn)最最早開始時(shí)時(shí)間ES（其數(shù)值放放入內(nèi)內(nèi)，標(biāo)在結(jié)點(diǎn)上上方。）計(jì)算方法：：前進(jìn)法、、加法、挑挑最大法。。#結(jié)點(diǎn)最最遲結(jié)束時(shí)時(shí)間LS（其數(shù)值放放入內(nèi)內(nèi)，標(biāo)在結(jié)點(diǎn)下下方。）計(jì)算方法：：后退法、、減法、挑挑最小法。。5、工序時(shí)時(shí)差及關(guān)鍵鍵路