某公司薪酬管理與績效管理培訓(xùn)課件

薪酬/績效管理培訓(xùn)薪酬/績效管理培訓(xùn)今日議題薪酬管理績效管理今日議題調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強，對專業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引”“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有競爭力？部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強，對專業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪談行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)某手機分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例通過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)某手機分銷企業(yè)市薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結(jié)按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營企業(yè)國企化”，注重人情，有平均主義的傾向按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€部門的薪酬以職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果城建公司職位評估結(jié)果某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果城建公司職位評估結(jié)果管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務(wù)部長人事部長55總裁助理財務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位薪酬競爭性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬水平薪酬競爭性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：普通職員：50p-60P關(guān)鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位薪酬競爭性150,000100,00050,000浮動幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434445464748職級薪酬（元）150,000浮動幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)4職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎金一次性獎勵紅點新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點提高至最低薪酬點調(diào)換職位綠點最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱基本工資崗位工資福利年終獎（不定）和半年獎xx目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)績效薪酬未能完全推行，激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動提高個人績效浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）無明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類補貼和法定福利尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱基本工資崗位工職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動比例的設(shè)計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響Ⅰ象限：Ⅱ象限：Ⅲ象限：Ⅳ象固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%2需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才的吸引和保留實施中長期激勵的意義吸引、保留關(guān)鍵人才；企業(yè)長期價值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才的吸引和保留實施中長期激常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎工具要點特點/適用條件股東價值關(guān)注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類一定時間內(nèi)，以約定價格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范利潤分享類將企業(yè)當(dāng)期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強公司財務(wù)運作規(guī)范公司盈利性較好中長期激勵工具及特點工具要點特點/適用條件股東價值關(guān)注性適用范圍激勵力度約束力度目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤分享類中長期激勵需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價值高較高較高2.充分激勵一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊一般較高較高實施中長期激勵的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財務(wù)運作方式低較低一般3.項目多、周期長、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評估復(fù)雜低低高建議ü結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點和協(xié)信實際情況，建議采用利潤分享方式實施中長期激勵目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤分享類中長期激勵需達(dá)到的目標(biāo)根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A項目利潤B項目利潤C項目利潤凈利潤合計目標(biāo)利潤超額利潤2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元如超額利潤分享比例20％時2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元單位：萬元凱捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團(tuán)隊的績效緊密相關(guān)對計劃預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤為基數(shù)提取以多項目運作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤為基數(shù)提取根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A項目利潤B項目利舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ))舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ))03年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)03年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報率底線值；若子公司年度凈資產(chǎn)回報率低于底線值，則取消利潤分享；二、分享對象子公司當(dāng)年度凈利潤；利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)；

個人利潤分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤×崗職分享比例×個人績效分配比例**績效分配比例：根據(jù)個人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈利潤為分享基礎(chǔ))凱捷客戶舉例一、適用范圍舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈中長期激勵針對的對象與份額的確定激勵對象＊利潤分享份額的確定主要內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊伍注：參與中長期激勵計劃的必須是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對應(yīng)的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定中長期激勵針對的對象與份額的確定激勵對象＊利潤分享份額的確定舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例項目團(tuán)隊分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊分享比例以高管團(tuán)隊總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個職級，倍乘數(shù)增加0.5，以此計算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬參與分享人員為：總裁1人（63級）、副總裁3人（61級）、總監(jiān)6人（57級）則：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項目運作時，收益權(quán)分配以項目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項目運作時，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤指標(biāo)或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤/超額利潤作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司集團(tuán)項目公司項目收益權(quán)分配，每年測算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對主要管理團(tuán)隊。利潤分享方式利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金庫余額0409362=可付的獎金庫余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金庫余額409362131調(diào)整事項：預(yù)分配項目根據(jù)項目決算結(jié)果調(diào)整獎金庫余額；意義：把一定數(shù)量的獎金保留在獎金庫中，平滑項目或業(yè)績風(fēng)險；保留關(guān)鍵員工；采用獎金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎額度60100013一、正常離職定義：勞動合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎金庫沒收；員工退出時獎金庫支付原則凱捷客戶舉例一、正常離職員工退出時獎金庫支付原則凱捷客戶舉例基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮動工資\目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構(gòu)成基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經(jīng)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性回報期長長期保留、激勵關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工主要作用激勵保障具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要今日議題薪酬管理績效管理今日議題集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計劃的實施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現(xiàn)績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工和子公司對接部門沒有考評權(quán)績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)壳拔覜]有績效指標(biāo)。部門經(jīng)理對下面員工沒有考評權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣?？荚u沒有量化，流于形式，下級晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標(biāo)，所以對下面員工也沒有辦法制訂一個明確的目標(biāo)，管理考評非常困難。考評沒有考評依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀判斷…….集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)對子公司總經(jīng)理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營運指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失二級績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)（銷售、工程）完成情況，對總經(jīng)理班子進(jìn)行獎懲，但獎懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評指標(biāo)工程（10%）年度開工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計時間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價格綜合管理(20%)財務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)形成強力支撐子公司中基層員工的績效指標(biāo)過多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點，與業(yè)績實現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少考評關(guān)注人情，憑主觀印象，考評困難考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到…辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時提交部門月度計劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計劃或上級臨時交待工作總經(jīng)理所有員工0.5－2由于本部門自身原因未及時完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理。。。扣分標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績效考評指標(biāo)體系員工每半年有10個基點扣分有25個指標(biāo)，加分共10個指標(biāo)子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)/客戶/營運/服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效驅(qū)動因素運營層面客戶層面人員發(fā)展層面制定績效指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運營指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評估行動計劃意外報告獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)提高績效的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實現(xiàn)？通過績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)/客戶/營運/績效考核簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結(jié)果績效管理步驟及內(nèi)容績效考核簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長指標(biāo)基層管理人員

其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員平衡計分卡經(jīng)濟(jì)增加值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPIBSC基層管理人財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營運指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤收入凈現(xiàn)金流成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)項目進(jìn)度計劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施進(jìn)度……客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……員工培養(yǎng)計劃達(dá)成率描述例指標(biāo)類型用價值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶舉例財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營運指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)1.1.1按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營銷、管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率通過價值樹分解明確企業(yè)價值實現(xiàn)體系，找出業(yè)績實現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A凈資產(chǎn)回報率1-B利潤1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項目進(jìn)度計劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)將績效指標(biāo)橫向分解到各部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項目進(jìn)度計劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費用控制銷售費用費用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例將績效指標(biāo)橫向分解到各部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例重點工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標(biāo)水平措施時間需回答的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對“目的”的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平重點工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動評價標(biāo)準(zhǔn)成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實施的控制與評價目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元設(shè)定重點工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例設(shè)定重點工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈資產(chǎn)收益率評價股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤/凈資產(chǎn)*100%財務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實際利潤/計劃利潤*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實際收入/計劃收入*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算現(xiàn)金流流入評價經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率＝實際凈現(xiàn)金流入額/計劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算現(xiàn)金流流出達(dá)成率＝計劃凈現(xiàn)金流流出額/實際凈現(xiàn)金流出額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算融資計劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率＝實際融資完成情況/融資計劃*100%財務(wù)中心控制計劃中的關(guān)鍵節(jié)點開發(fā)量評價公司實際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率＝實際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項目運營中心完工量評價公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率＝實際完工量/規(guī)劃完工量*100%項目運營中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項目進(jìn)度計劃達(dá)成率評價單項目進(jìn)度管理能力，按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率＝實際項目進(jìn)度/計劃進(jìn)度*100%項目運營中心以項目執(zhí)行計劃書為準(zhǔn)凱捷客戶舉例明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中心的“價值場”企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中績效考核得分由三個部份組成總分量化指標(biāo)評分內(nèi)部滿意度指標(biāo)得分重點工作目標(biāo)評分績效考核得分由三個部份組成總分量化指標(biāo)評分內(nèi)部滿意度指標(biāo)得分指標(biāo)完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分5分5分×完成率0分量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實際÷計劃例：銷售計劃完成率等負(fù)向完成率=計劃÷實際例：費用預(yù)算控制率計劃達(dá)成率%60%3分0100%5分得分量化指標(biāo)的評分方法凱捷客戶舉例指標(biāo)完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞績效考核得分由三個部份組成總分量化指標(biāo)評分客戶滿意度指標(biāo)得分重點工作目標(biāo)評分績效考核得分由三個部份組成總分量化指標(biāo)評分客戶滿意度指標(biāo)得分內(nèi)部滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法得分12分10分8分6分4分評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項長期不改服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)內(nèi)部滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法得分12分10分8分6分4分評分服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶舉例服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶舉例績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標(biāo)評分評價指標(biāo)得分重點工作目標(biāo)評分績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標(biāo)評分評價指標(biāo)得分重重點工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標(biāo)準(zhǔn)說明:1、重點工作目標(biāo)由被考評者的直接上級評價打分；2、由考評者的直接上級審批后交員工發(fā)展與服務(wù)處；重點工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評分標(biāo)準(zhǔn)采用目標(biāo)管理卡對員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理采用目標(biāo)管理卡對員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理基本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式修正系數(shù)=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊意識并保證考評的公正性基本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式修以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考評體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/基于業(yè)績的激勵目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向激勵員工發(fā)揮其最大的潛能手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實物調(diào)薪長期激勵績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇基于業(yè)績的激勵目的手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實績效工資分配方案績效工資=績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×薪酬分配比例利潤分享額=超額利潤×崗職分享比例×薪酬分配比例凱捷客戶舉例績效得分得分≥4分4＞得分≥33分＞得分分配比例100%得分÷5分×100%0%薪酬分配比例考評得分薪酬分配曲線360%0薪酬分配比例4100%5ABC績效工資分配方案績效工資=績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×薪酬分配比例凱捷客根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法績效得分等級條件調(diào)薪得分≥4.5分A3年內(nèi)累計2A3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計提升一個薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予N倍的分位級差獎勵4.5分＞得分≥3.5分B3年內(nèi)累計3B或1A+2B3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計3.5分＞得分≥3分C不升、不降以3年為周期，重新累計不變3分＞得分D累計2D以3年為周期，重新累計降一個薪酬分位處于職位薪酬最低分位時，薪酬不變凱捷客戶舉例根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法績效得分等級條件調(diào)薪得分≥4.5分A3根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計劃職位提升或特殊項目B:不動這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平A+:制定相應(yīng)的職業(yè)

發(fā)展計劃給予他們獎勵A(yù):明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門降級/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況無需進(jìn)一步行動用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個案減去根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進(jìn)行分析能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對CTI有明顯負(fù)面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機會處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察

—謝謝!—

—謝謝!—

演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！薪酬/績效管理培訓(xùn)薪酬/績效管理培訓(xùn)今日議題薪酬管理績效管理今日議題調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強，對專業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引”“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有競爭力？部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強，對專業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪談行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)某手機分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例通過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)某手機分銷企業(yè)市薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結(jié)按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營企業(yè)國企化”，注重人情，有平均主義的傾向按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€部門的薪酬以職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果城建公司職位評估結(jié)果某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果城建公司職位評估結(jié)果管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務(wù)部長人事部長55總裁助理財務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位薪酬競爭性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬水平薪酬競爭性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：普通職員：50p-60P關(guān)鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位薪酬競爭性150,000100,00050,000浮動幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434445464748職級薪酬（元）150,000浮動幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)4職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎金一次性獎勵紅點新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點提高至最低薪酬點調(diào)換職位綠點最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱基本工資崗位工資福利年終獎（不定）和半年獎xx目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)績效薪酬未能完全推行，激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動提高個人績效浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）無明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類補貼和法定福利尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱基本工資崗位工職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動比例的設(shè)計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響Ⅰ象限：Ⅱ象限：Ⅲ象限：Ⅳ象固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%2需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才的吸引和保留實施中長期激勵的意義吸引、保留關(guān)鍵人才；企業(yè)長期價值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才的吸引和保留實施中長期激常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎工具要點特點/適用條件股東價值關(guān)注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類一定時間內(nèi)，以約定價格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范利潤分享類將企業(yè)當(dāng)期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強公司財務(wù)運作規(guī)范公司盈利性較好中長期激勵工具及特點工具要點特點/適用條件股東價值關(guān)注性適用范圍激勵力度約束力度目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤分享類中長期激勵需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價值高較高較高2.充分激勵一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊一般較高較高實施中長期激勵的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財務(wù)運作方式低較低一般3.項目多、周期長、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評估復(fù)雜低低高建議ü結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點和協(xié)信實際情況，建議采用利潤分享方式實施中長期激勵目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤分享類中長期激勵需達(dá)到的目標(biāo)根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A項目利潤B項目利潤C項目利潤凈利潤合計目標(biāo)利潤超額利潤2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元如超額利潤分享比例20％時2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元單位：萬元凱捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團(tuán)隊的績效緊密相關(guān)對計劃預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤為基數(shù)提取以多項目運作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤為基數(shù)提取根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A項目利潤B項目利舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ))舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ))03年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)03年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報率底線值；若子公司年度凈資產(chǎn)回報率低于底線值，則取消利潤分享；二、分享對象子公司當(dāng)年度凈利潤；利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)；

個人利潤分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤×崗職分享比例×個人績效分配比例**績效分配比例：根據(jù)個人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈利潤為分享基礎(chǔ))凱捷客戶舉例一、適用范圍舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈中長期激勵針對的對象與份額的確定激勵對象＊利潤分享份額的確定主要內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊伍注：參與中長期激勵計劃的必須是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對應(yīng)的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定中長期激勵針對的對象與份額的確定激勵對象＊利潤分享份額的確定舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例項目團(tuán)隊分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊分享比例以高管團(tuán)隊總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個職級，倍乘數(shù)增加0.5，以此計算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬參與分享人員為：總裁1人（63級）、副總裁3人（61級）、總監(jiān)6人（57級）則：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項目運作時，收益權(quán)分配以項目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項目運作時，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤指標(biāo)或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤/超額利潤作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司集團(tuán)項目公司項目收益權(quán)分配，每年測算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對主要管理團(tuán)隊。利潤分享方式利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金庫余額0409362=可付的獎金庫余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金庫余額409362131調(diào)整事項：預(yù)分配項目根據(jù)項目決算結(jié)果調(diào)整獎金庫余額；意義：把一定數(shù)量的獎金保留在獎金庫中，平滑項目或業(yè)績風(fēng)險；保留關(guān)鍵員工；采用獎金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎額度60100013一、正常離職定義：勞動合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎金庫沒收；員工退出時獎金庫支付原則凱捷客戶舉例一、正常離職員工退出時獎金庫支付原則凱捷客戶舉例基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮動工資\目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構(gòu)成基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經(jīng)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性回報期長長期保留、激勵關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工主要作用激勵保障具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要今日議題薪酬管理績效管理今日議題集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計劃的實施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現(xiàn)績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工和子公司對接部門沒有考評權(quán)績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)壳拔覜]有績效指標(biāo)。部門經(jīng)理對下面員工沒有考評權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣?？荚u沒有量化，流于形式，下級晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標(biāo)，所以對下面員工也沒有辦法制訂一個明確的目標(biāo)，管理考評非常困難。考評沒有考評依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀判斷…….集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)對子公司總經(jīng)理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營運指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失二級績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)（銷售、工程）完成情況，對總經(jīng)理班子進(jìn)行獎懲，但獎懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評指標(biāo)工程（10%）年度開工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計時間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價格綜合管理(20%)財務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)形成強力支撐子公司中基層員工的績效指標(biāo)過多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點，與業(yè)績實現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少考評關(guān)注人情，憑主觀印象，考評困難考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到…辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時提交部門月度計劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計劃或上級臨時交待工作總經(jīng)理所有員工0.5－2由于本部門自身原因未及時完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理。。?？鄯謽?biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績效考評指標(biāo)體系員工每半年有10個基點扣分有25個指標(biāo)，加分共10個指標(biāo)子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)/客戶/營運/服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效驅(qū)動因素運營層面客戶層面人員發(fā)展層面制定績效指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運營指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評估行動計劃意外報告獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)提高績效的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實現(xiàn)？通過績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)/客戶/營運/績效考核簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結(jié)果績效管理步驟及內(nèi)容績效考核簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長指標(biāo)基層管理人員

其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員平衡計分卡經(jīng)濟(jì)增加值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPIBSC基層管理人財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營運指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤收入凈現(xiàn)金流成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)項目進(jìn)度計劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施進(jìn)度……客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……員工培養(yǎng)計劃達(dá)成率描述例指標(biāo)類型用價值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶舉例財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營運指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)1.1.1按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營銷、管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率通過價值樹分解明確企業(yè)價值實現(xiàn)體系，找出業(yè)績實現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A凈資產(chǎn)回報率1-B利潤1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項目進(jìn)度計劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)將績效指標(biāo)橫向分解到各部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項目進(jìn)度計劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費用控制銷售費用費用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例將績效指標(biāo)橫向分解到各部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例重點工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標(biāo)水平措施時間需回答的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對“目的”的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平重點工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動評價標(biāo)準(zhǔn)成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實施的控制與評價目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元設(shè)定重點工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例設(shè)定重點工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈資產(chǎn)收益率評價股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤/凈資產(chǎn)*100%財務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實際利潤/計劃利潤*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實際收入/計劃收入*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算現(xiàn)金流流入評價經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率＝實際凈現(xiàn)金流入額/計劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算現(xiàn)金流流出達(dá)成率＝計劃凈現(xiàn)金流流出額/實際凈現(xiàn)金流出額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算融資計劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率＝實際融資完成情況/融資計劃*100%財務(wù)中心控制計劃中的關(guān)鍵節(jié)點開發(fā)量評價公司實際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率＝實際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項目運營中心完工量評價公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率＝實際完工量/規(guī)劃完工量*100%項目運營中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可