績(jī)效管理與評(píng)估設(shè)計(jì)方法概述課件

績(jī)效與評(píng)估方法（四）績(jī)效與評(píng)估方法（四）2第三章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2第三章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)3一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作二、崗位說明書的編制三、績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)四、績(jī)效評(píng)估的主體設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理的流程設(shè)計(jì)3一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作4績(jī)效考核指標(biāo)的來源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)4績(jī)效考核指標(biāo)的來源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)5基于崗位責(zé)任和工作計(jì)劃的目標(biāo)分解體系組織發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)工作規(guī)范崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解職能宗旨部門年度目標(biāo)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)組織年度發(fā)展目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位月度工作目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃工作流程部門考核崗位考核5基于崗位責(zé)任和工作計(jì)劃的目標(biāo)分解體系組織發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部6戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)終極客戶)愿景使命價(jià)值觀管理控制與績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制6戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)終極客戶)愿7戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什么對(duì)股東對(duì)顧客管理運(yùn)作創(chuàng)新學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)前景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)7戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是8企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對(duì)不同指標(biāo)的需求程度財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶指標(biāo)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研究與開發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)思，對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高較強(qiáng)弱弱很弱很強(qiáng)很弱企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期基礎(chǔ)建設(shè)，職員培訓(xùn)，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)投資回報(bào)時(shí)期收入增長(zhǎng)，成本控制，員工成長(zhǎng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)弱較強(qiáng)企業(yè)低成本擴(kuò)張時(shí)期進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段后，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)8企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的需求對(duì)不同指標(biāo)的需求程度9指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越9指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI10KPI(KeyProcessIndication)通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，得到衡量流程績(jī)效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具10KPI(KeyProcessIndication)11SMART原則切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實(shí)的原則Time-bound有時(shí)限的使用時(shí)間單位關(guān)注效率抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的目標(biāo)主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得過高或過低的目標(biāo)期間過長(zhǎng)假設(shè)的不可觀察或證明的錯(cuò)誤做法不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念11SMART原則切中目標(biāo)數(shù)量化的在付出努力的情況下可證明的12建立KPI指標(biāo)的基本思路“FAST”：即組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）“PAST”：即工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）職責(zé)范圍PASTFAST工作職位最終客戶12建立KPI指標(biāo)的基本思路“FAST”：即組織功能分解法（13“FAST”思路公司一級(jí)部門二、三級(jí)部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI子部門KPI員工績(jī)效衡量指標(biāo)13“FAST”思路公司一級(jí)部門二、三級(jí)部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)公14“PAST”思路供應(yīng)商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果：缺陷E客戶滿意度F效率：輸入/輸出（B/A）輸出/資源（B/D）周期C14“PAST”思路供應(yīng)商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸15人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我們追求的是在XXX領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。15人技制顧市利案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我們追16案例：某公司KPI的分解方法(2/3)工作氛圍文化能力人與文化產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場(chǎng)的速度研究開發(fā)的有效性技術(shù)創(chuàng)新供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善制造優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理顧客服務(wù)市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)領(lǐng)先資產(chǎn)管理收入管理成本管理利潤(rùn)和增長(zhǎng)16案例：某公司KPI的分解方法(2/3)工作氛圍人與文化產(chǎn)17案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效的分銷網(wǎng)絡(luò)1營(yíng)銷費(fèi)用降低率2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)示的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)期望與實(shí)際感受的品牌形象差異程度17案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)18關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的審核多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果？18關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的審核多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，19指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越19指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI20BSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理系統(tǒng)的論文。通過10年的不斷發(fā)展，平衡計(jì)分卡成為了一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。從四個(gè)角度分析公司：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)分析它們的相關(guān)性及其鏈接對(duì)目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和目標(biāo)值建立戰(zhàn)略實(shí)施的架構(gòu)以確定重點(diǎn)。20BSC(TheBalancedScorecard)21平衡計(jì)分卡示意圖目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略21平衡計(jì)分卡示意圖目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面22平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)22平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于23平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)23平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和24平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營(yíng)過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)24平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，25平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)25平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其26平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)26平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶面財(cái)27由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營(yíng)銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)27由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素28BSC操作程序明確使命、達(dá)成共識(shí)上下貫通、有機(jī)統(tǒng)一設(shè)定目標(biāo)、分配資源提供反饋、促進(jìn)學(xué)習(xí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)系業(yè)務(wù)規(guī)劃反饋改進(jìn)28BSC操作程序明確使命、達(dá)成共識(shí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)系業(yè)務(wù)規(guī)29建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率29建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高30關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)...是用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評(píng)估成功？”30關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)31建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率31建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資32財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)32財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功33客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見對(duì)客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定33客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功34內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)34內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高35學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)35學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持36案例：美國(guó)電子線路公司績(jī)效評(píng)估二級(jí)指標(biāo)維度目標(biāo)考評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)先開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過程中的學(xué)習(xí)能力產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間產(chǎn)品重心占銷售額8%以上產(chǎn)品的數(shù)量市場(chǎng)創(chuàng)新針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品上市時(shí)間內(nèi)部流程技術(shù)進(jìn)步能力具有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)程式制造水平提升循環(huán)周期、成本報(bào)酬率設(shè)計(jì)能力硅片工程效率新產(chǎn)品引入相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度外部顧客提供新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售份額供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交交貨率（由顧客評(píng)定）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額客戶伙伴關(guān)系合作性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量財(cái)務(wù)收益生存現(xiàn)金流量成功季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入繁榮市場(chǎng)占有份額增長(zhǎng)率和每股收益率36案例：美國(guó)電子線路公司績(jī)效評(píng)估二級(jí)指標(biāo)維度目標(biāo)考評(píng)指標(biāo)創(chuàng)37公司綜合平衡記分卡樣式評(píng)分維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)外部顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)收益經(jīng)營(yíng)單位A經(jīng)營(yíng)單位B經(jīng)營(yíng)單位C……公司維度評(píng)分指標(biāo)權(quán)重綜合評(píng)分結(jié)果公司綜合績(jī)效目標(biāo)績(jī)效問題分析：實(shí)際績(jī)效績(jī)效差距37公司綜合平衡記分卡樣式評(píng)分維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)38團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標(biāo)***維度公司具體目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人目標(biāo)200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學(xué)習(xí)內(nèi)部流程外部顧客財(cái)務(wù)收益團(tuán)隊(duì)/個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃采取的新舉措123團(tuán)隊(duì)編號(hào)成員姓名38團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標(biāo)***維度公司具體目39平衡計(jì)分卡體系的成功因素平衡計(jì)分卡成功因素高級(jí)管理層的承諾和支持管理層克服困難的決心運(yùn)用平衡計(jì)分卡消除職能壁壘鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整39平衡計(jì)分卡體系的成功因素平衡計(jì)分卡成功因素高級(jí)管理層的承40指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越40指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI41MBO（ManagementByObjectives)管理專家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！蹦繕?biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。41MBO（ManagementByObjectives42目標(biāo)管理法的實(shí)施程序績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間進(jìn)行溝通并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生原因上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)42目標(biāo)管理法的實(shí)施程序績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架實(shí)43Benchmarking20世紀(jì)80年代發(fā)展起來。美國(guó)施樂公司最早應(yīng)用標(biāo)桿管理法不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)和最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過程。43Benchmarking20世紀(jì)80年代發(fā)展起來。44標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按照特性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）按照標(biāo)桿參照的對(duì)象：個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿44標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按照特性：45以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息內(nèi)部溝通與交流比較與分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)找出績(jī)效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類績(jī)效指標(biāo)）根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)的收集持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越45以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息內(nèi)46指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法產(chǎn)出評(píng)價(jià)法46指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法47參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法排序法比較法強(qiáng)迫分布法47參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法排序法比較法強(qiáng)迫分布法48排序法簡(jiǎn)單排序法按照全體被考評(píng)的員工的工作表現(xiàn)由好到壞依次排列交錯(cuò)排序法按照整體的工作表現(xiàn)從員工中先挑績(jī)效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的……如此循環(huán)，直到排完48排序法簡(jiǎn)單排序法按照全體被考評(píng)的員工的工作表現(xiàn)由好到壞依49比較法代表人物比較法在考評(píng)之前，先選出一名員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。對(duì)偶比較法分別就各個(gè)因素，把每個(gè)員工與群體中的其余每一位員工相比較。配對(duì)總數(shù)由考評(píng)人數(shù)（N）確定：PC=N（N-1）/249比較法代表人物比較法在考評(píng)之前，先選出一名員工，以他的50代表人物比較法示例被考評(píng)者：考評(píng)項(xiàng)目：工作積極性代表人物姓名：XXX姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊注：與代表人物相比，在相應(yīng)的欄目?jī)?nèi)打勾。A：更為優(yōu)秀B：比較優(yōu)秀C：相似D：比較差E：更差50代表人物比較法示例被考評(píng)者：考評(píng)項(xiàng)目：代表人物姓名：51對(duì)偶比較法示例“工作數(shù)量”的比較“工作質(zhì)量”的比較對(duì)比對(duì)象被考評(píng)員工姓名對(duì)比對(duì)象被考評(píng)員工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++51對(duì)偶比較法示例“工作數(shù)量”的比較“工作質(zhì)量”的比較對(duì)比對(duì)52強(qiáng)迫分布法5%15%40%15%5%

極差差中等優(yōu)極優(yōu)頻數(shù)按事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)迫列入其中的一定等級(jí)。52強(qiáng)迫分布法5%15%40%15%5%極差差53指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法產(chǎn)出評(píng)價(jià)法53指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法54等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法等級(jí)評(píng)定法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法行為觀察量表評(píng)語法54等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法等級(jí)評(píng)定法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法行55等級(jí)評(píng)定法給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素或績(jī)效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后再給出總的評(píng)估。圖解式考評(píng)，也稱為圖尺度評(píng)價(jià)法（graphicratingscale，GRS）55等級(jí)評(píng)定法給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要56員工績(jī)效考評(píng)量表員工姓名：職務(wù)：考評(píng)日期：工作部門：工號(hào)：評(píng)估人：工作績(jī)效維度績(jī)效等級(jí)最差：1差：2中：3良：4優(yōu)：5工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)與物耗創(chuàng)新意識(shí)與行為考評(píng)意見：考評(píng)人簽名：?jiǎn)T工簽名：人力資源部門審核意見：?jiǎn)T工意見：負(fù)責(zé)人簽名：最差：不能完成任務(wù)差：勉強(qiáng)完成任務(wù)中：基本完成任務(wù)良：完成任務(wù)較好優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出56員工績(jī)效考評(píng)量表員工姓名：職務(wù)：57圖解式評(píng)定量表舉例指導(dǎo)語5=優(yōu)秀；你所知道的最好的員工4=良好；滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)3=中等；滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)2=需要改進(jìn)；某些方面需要改進(jìn)1=不令人滿意；不可接受A衣著和儀表1

2

3

4

5

B自信心1

2

3

4

5C可靠程度1

2

3

4

5D機(jī)智和圓滑1

2

3

4

5E態(tài)度1

2

3

4

5F合作1

2

3

4

5G熱情1

2

3

4

5H知識(shí)1

2

3

4

557圖解式評(píng)定量表舉例指導(dǎo)語A衣著和儀表158關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。關(guān)鍵事件：當(dāng)一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響在考評(píng)后期，評(píng)價(jià)者運(yùn)用這些記錄和其他資料對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。58關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書59記錄關(guān)鍵事件的STAR法SSituation——情境，即這件發(fā)生時(shí)的情境是什么TTarget——目標(biāo)，即他為什么要做這件事，他的目的是什么AAction——行動(dòng)，即他當(dāng)時(shí)采取了什么行動(dòng)RResult——結(jié)果，即他采取這個(gè)行動(dòng)得到了什么樣的結(jié)果59記錄關(guān)鍵事件的STAR法SSituation——情境，即60行為錨定等級(jí)評(píng)定法（Behaviorallyanchoredratingscale,BARS）通過一張等級(jí)表反映不同的業(yè)績(jī)水平，對(duì)每種等級(jí)進(jìn)行舉例，描述員工的特定行為。60行為錨定等級(jí)評(píng)定法（Behaviorallyancho61客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表7把握長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù)4個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答61客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表7把握長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成62行為錨定式量表的開發(fā)過程得出一系列有效和無效的工作行為行為分類為個(gè)人行為能表征的工作維度或工作者特征，然后歸類和加以定義“反譯”依照一項(xiàng)工作績(jī)效去評(píng)定每種行為的有效性計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)偏差為每個(gè)特征構(gòu)建一個(gè)評(píng)定量表62行為錨定式量表的開發(fā)過程得出一系列有效和無效的工作行為行63電話銷售代理商工作績(jī)效的行為觀察量表1）電話銷售代理（TSA）能夠了解顧客的需求，及時(shí)提供準(zhǔn)確的信息，服務(wù)周到、熱情幾乎沒有常常有123452）TSA能提供一些與銷售相配套的服務(wù)幾乎沒有常常有123453）TSA未能告知顧客服務(wù)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)變幾乎沒有常常有123454）不能借助于計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)系統(tǒng)來解答顧客的特殊要求幾乎沒有常常有1234563電話銷售代理商工作績(jī)效的行為觀察量表1）電話銷售代理（64行為觀察量表包含特定工作的成功績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為收集關(guān)鍵事件并按維度分類每種行為都是由評(píng)估者加以評(píng)定的通過指出雇員表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)定工作績(jī)效64行為觀察量表包含特定工作的成功績(jī)效所要求的一系列合乎希望65評(píng)語法描述被評(píng)估者的長(zhǎng)處與短處，以及提出改進(jìn)的建設(shè)性意見65評(píng)語法描述被評(píng)估者的長(zhǎng)處與短處，以及提出改進(jìn)的建設(shè)性意見66結(jié)構(gòu)化的評(píng)語表雇員姓名：工作類型：舉例說明雇員的有效行為：舉例說明雇員的無效行為：為了改變雇員的無效行為應(yīng)（已經(jīng)）采取哪些措施？雇員的工作描述需要修改嗎？不是解釋原因：上級(jí)評(píng)估者的評(píng)語（對(duì)有效/無效行為產(chǎn)生的環(huán)境及背景也可做一些解釋）：被評(píng)估者的評(píng)論（也可以對(duì)有效/無效行為產(chǎn)生的環(huán)境及背景也可做一些解釋，同時(shí)可做相關(guān)評(píng)述）：（簽名并不意味著被評(píng)估者同意上述評(píng)價(jià)，只表明已閱讀過）被評(píng)估者簽名、日期上級(jí)評(píng)估者簽名、日期66結(jié)構(gòu)化的評(píng)語表雇員姓名：工作類67指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法產(chǎn)出評(píng)價(jià)法67指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法68等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法成績(jī)記錄法68等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法成績(jī)記錄法69績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法衡量指標(biāo)需要具體、明確，有時(shí)間限制、條件限制，并且有權(quán)重、與組織的客觀目標(biāo)相一致69績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法衡量指標(biāo)需要具體、明確，有時(shí)間限制、條件限制，70績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義工作要項(xiàng)執(zhí)行良好的情況工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的情況你認(rèn)為哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)更適宜作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？70績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義工作要項(xiàng)執(zhí)行良好的情況你認(rèn)為哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)更適宜71績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非基于工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)為人所知經(jīng)過同意而訂盡可能具體而且可衡量有時(shí)間限制形成文字可以改變71績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非基于工作者72直接指標(biāo)法運(yùn)用一些客觀的、非人為的標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)效率、缺席率以及流動(dòng)率等對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。72直接指標(biāo)法運(yùn)用一些客觀的、非人為的標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)效率、缺席73成績(jī)記錄法“成績(jī)記錄本身就代表一切”73成績(jī)記錄法“成績(jī)記錄本身就代表一切”績(jī)效與評(píng)估方法（四）績(jī)效與評(píng)估方法（四）75第三章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2第三章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)76一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作二、崗位說明書的編制三、績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)四、績(jī)效評(píng)估的主體設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理的流程設(shè)計(jì)3一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作77績(jī)效考核指標(biāo)的來源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)4績(jī)效考核指標(biāo)的來源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)78基于崗位責(zé)任和工作計(jì)劃的目標(biāo)分解體系組織發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)工作規(guī)范崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解職能宗旨部門年度目標(biāo)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)組織年度發(fā)展目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位月度工作目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃工作流程部門考核崗位考核5基于崗位責(zé)任和工作計(jì)劃的目標(biāo)分解體系組織發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部79戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)終極客戶)愿景使命價(jià)值觀管理控制與績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制6戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)終極客戶)愿80戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什么對(duì)股東對(duì)顧客管理運(yùn)作創(chuàng)新學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)前景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)7戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是81企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對(duì)不同指標(biāo)的需求程度財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶指標(biāo)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研究與開發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)思，對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高較強(qiáng)弱弱很弱很強(qiáng)很弱企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期基礎(chǔ)建設(shè)，職員培訓(xùn)，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)投資回報(bào)時(shí)期收入增長(zhǎng)，成本控制，員工成長(zhǎng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)弱較強(qiáng)企業(yè)低成本擴(kuò)張時(shí)期進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段后，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)8企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的需求對(duì)不同指標(biāo)的需求程度82指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越9指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI83KPI(KeyProcessIndication)通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，得到衡量流程績(jī)效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具10KPI(KeyProcessIndication)84SMART原則切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實(shí)的原則Time-bound有時(shí)限的使用時(shí)間單位關(guān)注效率抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的目標(biāo)主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得過高或過低的目標(biāo)期間過長(zhǎng)假設(shè)的不可觀察或證明的錯(cuò)誤做法不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念11SMART原則切中目標(biāo)數(shù)量化的在付出努力的情況下可證明的85建立KPI指標(biāo)的基本思路“FAST”：即組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）“PAST”：即工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）職責(zé)范圍PASTFAST工作職位最終客戶12建立KPI指標(biāo)的基本思路“FAST”：即組織功能分解法（86“FAST”思路公司一級(jí)部門二、三級(jí)部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI子部門KPI員工績(jī)效衡量指標(biāo)13“FAST”思路公司一級(jí)部門二、三級(jí)部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)公87“PAST”思路供應(yīng)商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果：缺陷E客戶滿意度F效率：輸入/輸出（B/A）輸出/資源（B/D）周期C14“PAST”思路供應(yīng)商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸88人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我們追求的是在XXX領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。15人技制顧市利案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我們追89案例：某公司KPI的分解方法(2/3)工作氛圍文化能力人與文化產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場(chǎng)的速度研究開發(fā)的有效性技術(shù)創(chuàng)新供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善制造優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理顧客服務(wù)市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)領(lǐng)先資產(chǎn)管理收入管理成本管理利潤(rùn)和增長(zhǎng)16案例：某公司KPI的分解方法(2/3)工作氛圍人與文化產(chǎn)90案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效的分銷網(wǎng)絡(luò)1營(yíng)銷費(fèi)用降低率2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)示的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)期望與實(shí)際感受的品牌形象差異程度17案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)91關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的審核多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果？18關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的審核多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，92指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越19指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI93BSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理系統(tǒng)的論文。通過10年的不斷發(fā)展，平衡計(jì)分卡成為了一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。從四個(gè)角度分析公司：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)分析它們的相關(guān)性及其鏈接對(duì)目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和目標(biāo)值建立戰(zhàn)略實(shí)施的架構(gòu)以確定重點(diǎn)。20BSC(TheBalancedScorecard)94平衡計(jì)分卡示意圖目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略21平衡計(jì)分卡示意圖目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面95平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)22平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于96平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)23平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和97平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營(yíng)過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)24平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，98平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)25平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其99平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)26平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶面財(cái)100由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營(yíng)銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)27由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素101BSC操作程序明確使命、達(dá)成共識(shí)上下貫通、有機(jī)統(tǒng)一設(shè)定目標(biāo)、分配資源提供反饋、促進(jìn)學(xué)習(xí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)系業(yè)務(wù)規(guī)劃反饋改進(jìn)28BSC操作程序明確使命、達(dá)成共識(shí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)系業(yè)務(wù)規(guī)102建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率29建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高103關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)...是用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評(píng)估成功？”30關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)104建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率31建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資105財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)32財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功106客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見對(duì)客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定33客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功107內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)34內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高108學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)35學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持109案例：美國(guó)電子線路公司績(jī)效評(píng)估二級(jí)指標(biāo)維度目標(biāo)考評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)先開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過程中的學(xué)習(xí)能力產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間產(chǎn)品重心占銷售額8%以上產(chǎn)品的數(shù)量市場(chǎng)創(chuàng)新針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品上市時(shí)間內(nèi)部流程技術(shù)進(jìn)步能力具有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)程式制造水平提升循環(huán)周期、成本報(bào)酬率設(shè)計(jì)能力硅片工程效率新產(chǎn)品引入相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度外部顧客提供新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售份額供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交交貨率（由顧客評(píng)定）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額客戶伙伴關(guān)系合作性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量財(cái)務(wù)收益生存現(xiàn)金流量成功季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入繁榮市場(chǎng)占有份額增長(zhǎng)率和每股收益率36案例：美國(guó)電子線路公司績(jī)效評(píng)估二級(jí)指標(biāo)維度目標(biāo)考評(píng)指標(biāo)創(chuàng)110公司綜合平衡記分卡樣式評(píng)分維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)外部顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)收益經(jīng)營(yíng)單位A經(jīng)營(yíng)單位B經(jīng)營(yíng)單位C……公司維度評(píng)分指標(biāo)權(quán)重綜合評(píng)分結(jié)果公司綜合績(jī)效目標(biāo)績(jī)效問題分析：實(shí)際績(jī)效績(jī)效差距37公司綜合平衡記分卡樣式評(píng)分維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)111團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標(biāo)***維度公司具體目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人目標(biāo)200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學(xué)習(xí)內(nèi)部流程外部顧客財(cái)務(wù)收益團(tuán)隊(duì)/個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃采取的新舉措123團(tuán)隊(duì)編號(hào)成員姓名38團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標(biāo)***維度公司具體目112平衡計(jì)分卡體系的成功因素平衡計(jì)分卡成功因素高級(jí)管理層的承諾和支持管理層克服困難的決心運(yùn)用平衡計(jì)分卡消除職能壁壘鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整39平衡計(jì)分卡體系的成功因素平衡計(jì)分卡成功因素高級(jí)管理層的承113指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越40指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI114MBO（ManagementByObjectives)管理專家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。41MBO（ManagementByObjectives115目標(biāo)管理法的實(shí)施程序績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間進(jìn)行溝通并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生原因上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)42目標(biāo)管理法的實(shí)施程序績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架實(shí)116Benchmarking20世紀(jì)80年代發(fā)展起來。美國(guó)施樂公司最早應(yīng)用標(biāo)桿管理法不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)和最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過程。43Benchmarking20世紀(jì)80年代發(fā)展起來。117標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按照特性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）按照標(biāo)桿參照的對(duì)象：個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿44標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按照特性：118以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息內(nèi)部溝通與交流比較與分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)找出績(jī)效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類績(jī)效指標(biāo)）根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)的收集持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越45以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息內(nèi)119指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法產(chǎn)出評(píng)價(jià)法46指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法120參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法排序法比較法強(qiáng)迫分布法47參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法排序法比較法強(qiáng)迫分布法121排序法簡(jiǎn)單排序法按照全體被考評(píng)的員工的工作表現(xiàn)由好到壞依次排列交錯(cuò)排序法按照整體的工作表現(xiàn)從員工中先挑績(jī)效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的……如此循環(huán)，直到排完48排序法簡(jiǎn)單排序法按照全體被考評(píng)的員工的工作表現(xiàn)由好到壞依122比較法代表人物比較法在考評(píng)之前，先選出一名員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。對(duì)偶比較法分別就各個(gè)因素，把每個(gè)員工與群體中的其余每一位員工相比較。配對(duì)總數(shù)由考評(píng)人數(shù)（N）確定：PC=N（N-1）/249比較法代表人物比較法在考評(píng)之前，先選出一名員工，以他的123代表人物比較法示例被考評(píng)者：考評(píng)項(xiàng)目：工作積極性代表人物姓名：XXX姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊注：與代表人物相比，在相應(yīng)的欄目?jī)?nèi)打勾。A：更為優(yōu)秀B：比較優(yōu)秀C：相似D：比較差E：更差50代表人物比較法示例被考評(píng)者：考評(píng)項(xiàng)目：代表人物姓名：124對(duì)偶比較法示例“工作數(shù)量”的比較“工作質(zhì)量”的比較對(duì)比對(duì)象被考評(píng)員工姓名對(duì)比對(duì)象被考評(píng)員工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++51對(duì)偶比較法示例“工作數(shù)量”的比較“工作質(zhì)量”的比較對(duì)比對(duì)125強(qiáng)迫分布法5%15%40%15%5%

極差差中等優(yōu)極優(yōu)頻數(shù)按事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)迫列入其中的一定等級(jí)。52強(qiáng)迫分布法5%15%40%15%5%極差差126指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法產(chǎn)出評(píng)價(jià)法53指標(biāo)設(shè)計(jì)的非系統(tǒng)方法參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法127等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法等級(jí)評(píng)定法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法行為觀察量表評(píng)語法54等級(jí)和行為評(píng)價(jià)法等級(jí)評(píng)定法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法行128等級(jí)評(píng)定法給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素或績(jī)效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后再給出總的評(píng)估。圖解式考評(píng)，也稱為圖尺度評(píng)價(jià)法（graphicratingscale，GRS）55等級(jí)評(píng)定法給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要129員工績(jī)效考評(píng)量表員工姓名：職務(wù)：考評(píng)日期：工作部門：工號(hào)：評(píng)估人：工作績(jī)效維度績(jī)效等級(jí)最差：1差：2中：3良：4優(yōu)：5工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)與物耗創(chuàng)新意識(shí)與行為考評(píng)意見：考評(píng)人簽名：?jiǎn)T工簽名：人力資源部門審核意見：?jiǎn)T工意見：負(fù)責(zé)人簽名：最差：不能完成任務(wù)差：勉強(qiáng)完成任務(wù)中：基本完成任務(wù)良：完成任務(wù)較好優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出56員工績(jī)效考評(píng)量表員工姓名：職務(wù)：130圖解式評(píng)定量表舉例指導(dǎo)語5=優(yōu)秀；你所知道的最好的員工4=良好；滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)3=中等；滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)2=需要改進(jìn)；某些方面需要改進(jìn)1=不令人滿意；不可接受A衣著和儀表1

2

3

4

5

B自信心1

2

3

4

5C可靠程度1

2