績效管理比較好的培訓(xùn)以及教程課件

績效管理第八章績效管理第八章1本章重點績效管理的問題績效管理的概述績效考評的方法績效考評面談本章重點績效管理的問題2A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L先生對績效考核不甚了解，同時對績效考核目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所作事情做了個簡要的小結(jié)，并將引例A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。由于近來3自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對自己不利，斟酌一下便選了“一般完成”。到“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總B先生。B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過無所謂的自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成4文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評語”一欄對所有下屬都千篇一律寫上“同意自評意見”，然后將考核表交給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負責(zé)績效考核表的匯總工作。她在匯總時，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳主要原因是“財務(wù)部資金供給不足，使得工作被動”，財務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里，況且自己文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評語”一欄對5這個人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也沒有采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。這個人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考6引例分析：績效考評的問題1、沒有重視工作分析2、考評標(biāo)準(zhǔn)的問題3、評價者的選擇失誤、信息面太窄4、考評方法的選擇問題5、考評結(jié)果的反饋和利用問題重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己工作的過程要監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關(guān)注員工工作過程花費時間做記錄是一種浪費引例分析：績效考評的問題1、沒有重視工作分析重要的是計劃和評7公平類型對于績效管理的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；在對不同員工進行評價時采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)。交往公平使用使評價者的誤差和偏見減少到最低程度；及時全面地反饋；允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑；在尊重和友好氛圍中提供結(jié)果反饋。結(jié)果公平結(jié)果就績效評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)與員工溝通，告訴他們組織的期望是什么；就報酬問題與員工溝通，讓他們知道他們能從組織中得到什么。公平對于績效管程序開發(fā)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計8對組織而言：-績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。對員工個人而言：-績效就是上級、下級以及同事等對其工作狀況的評價。一、基本概念績效指那些經(jīng)過評價的工作表現(xiàn),包括行為本身、態(tài)度、水平、結(jié)果。第一節(jié)績效管理程序的設(shè)計對組織而言：一、基本概念績效指那些經(jīng)過評價的工作表現(xiàn),包括行9績效管理績效管理是綜合管理企業(yè)和員工績效的系統(tǒng)。管理人員與員工不斷溝通，在績效評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上達到共識，通過業(yè)績計劃、業(yè)績評價、業(yè)績反饋，不斷改善員工業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？冃Ч芾砜冃Ч芾硎蔷C合管理企業(yè)和員工績效的系統(tǒng)。管理人員與員10績效考評根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價過程?？冃Э荚u根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職11績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段12二、績效管理程序的設(shè)計基本內(nèi)容績效管理制度的設(shè)計績效管理程序的設(shè)計1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范分為總流程設(shè)計（從宏觀角度的設(shè)計）和具體程序設(shè)計（對部門或科室員工考評的設(shè)計）二、績效管理程序的設(shè)計基本內(nèi)容績效管理制度的設(shè)計1、績效管13員工績效考核管理制度第一條除副經(jīng)理以上人員依企業(yè)章程辦理外，本企業(yè)其他各級員工的考績均分為期中考績及期末考績兩種，期中及期末考績的平均數(shù)為年度考績。第二條本企業(yè)考核各級員工成績的記錄，作為升職、升級、調(diào)動、退職、核薪及發(fā)放年終獎金的重要依據(jù)。第三條各級員工考核成績的記錄，均由人力資源經(jīng)理保存，除副總經(jīng)理以上人員，其他任何人不得查閱。第四條經(jīng)辦考績?nèi)藛T應(yīng)嚴守秘密，并以公正、客觀的立場評議，不得泄露或徇私舞弊，違者分別懲處。第五條本企業(yè)編制內(nèi)各級員工遇有職位空缺或擴編增加名額時，凡考績優(yōu)異人員應(yīng)予以優(yōu)先替補。第六條本企業(yè)績效考核為組長考核一般員工；主管考核組長；經(jīng)理考核主管；經(jīng)理級人員由總經(jīng)理及副總經(jīng)理考核。第七級期中及期末考績系各級主管對所屬員工平日的工作、能力、品德、學(xué)識和服務(wù)精神隨時應(yīng)做嚴格考核，并記錄于期中及期末考績表內(nèi)，作為年度考績資料。第八條本企業(yè)各級員工期中考績應(yīng)于當(dāng)年7月1日以前完成，期末考績應(yīng)于次年1月1日以前完成。第九條有下列事跡之一者，根據(jù)其事由、動機和影響程度報請升級、記大功、記功、嘉獎、晉級及獎勵，并記入考績記錄：（1）對本企業(yè)業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有特殊貢獻，并經(jīng)采用而獲顯著績效者；（2）遇有特殊危急事故，冒險搶救，保全本企業(yè)重大利益或他人生命者；（3）對有危害本企業(yè)產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，并妥為防護消滅，因而避免損害者。員工績效考核管理制度14第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報請免職、記大過、記過、降職、降級等處罰，并記入考績記錄：（1）行為不檢、屢教不改或破壞紀律情節(jié)大者；（2）遇特殊危爭事變，畏難逃避或救護失時，導(dǎo)致本企業(yè)或公眾蒙受重大損害者；（3）對可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本企業(yè)遭受不必要的損害者；（4）覺察到對本企業(yè)的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報，因而怠誤時機致本企業(yè)遭受損害者。第十一條人力資源部門應(yīng)于每年1月15日前將各級員工考勤及獎懲資料填妥。第十二條下列人員不得參加年度考績：（1）入職未滿半年者；（2）停薪留職及復(fù)職未達半年者；（3）已征召入伍者；（4）曾受留職察看處分者；（5）中途離職者。第十三條不得參加年度考績的人員，仍應(yīng)填具考勤及獎懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因。第十四條年度考績依成績分下列五等。一等：85分以上，年度考績在85分以上者，列為一等，升職1級，或加薪10級。二等：80-85分，年度考績在80分以上，未滿85分者，列為二等，加薪5級。三等：70-79分，年度考績在70分以上，未滿80分者，列為三等，加薪3級。四等：60-69分，年度考績在60分以上，未滿70分者，列為四等，加薪1級。五等：59分以下，年度考績未滿60分者，列為五等，薪酬不做調(diào)整。第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報請免職、記大過15第十五條年度內(nèi)曾受獎勵或懲戒者，其年度考績應(yīng)依下列規(guī)定增減其分數(shù)：（1）記大功一次加10分；記功一次加5分；嘉獎一次加2分；（2）記大過一次減10分；記過一次減5分；降職一次減2分。第十六條有下列情形之一者，其考績不得列為一等：（1）曾受任何一種懲戒；（2）遲到或早退累計扣分10分以上者；（3）請假超過限定日數(shù)者；（4）曠工一天以上者。第十七條有下列情形之一者，其考績不得列入一等至三等：（1）在年度內(nèi)曾受記過以上處分者；

（2）遲到或早退累計20次以上者；（3）曠工兩日以上者。第十八條請假、遲到、早退及曠工除依前兩條的規(guī)定外，并依下列規(guī)定扣減年終獎金：（1）事假：每超過一次于年終獎金內(nèi)扣減其底薪1/30；（2）病假：除經(jīng)特準(zhǔn)者外，每超過1次于年終獎金內(nèi)扣減其底薪1/60；（3）曠工一天，于年終獎金內(nèi)扣減600元；（4）遲到4次，于年終獎金內(nèi)扣減400元。第十五條年度內(nèi)曾受獎勵或懲戒者，其年度考績應(yīng)依下列規(guī)定增減16高級職員（主管以上）考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎懲記錄遲到曠工產(chǎn)假婚假喪假病假事假獎勵處分加扣分項目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評語領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部屬,提高工作意愿,積極完成目標(biāo)15初評靈活運用部屬,能夠達到目標(biāo)13尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬,勉強達到目標(biāo)11不得部屬信任,工作意愿低沉8領(lǐng)導(dǎo)方式不佳,常使部屬不服或反抗5策劃能力策劃能力強,工作事半功倍15具有策劃能力,工作力求改善13稱職,工作尚有表現(xiàn)11只能做交辦事項,不知策劃改進8缺乏策劃能力,需依賴他人5工作績效工作效率高,具有卓越創(chuàng)意15能勝任工作,效率較標(biāo)準(zhǔn)高13工作不誤期,表現(xiàn)符合要求11勉強適任工作,無甚表現(xiàn)8工作效率低,時有差錯5責(zé)任感有強烈責(zé)任心,能徹底完成任務(wù),可以放心交付工作15復(fù)評具有責(zé)任心,能順利完成任務(wù),可以交付工作13尚有責(zé)任心,能如期完成任務(wù)11責(zé)任心不強,需有人督促,方能完成工作8欠缺責(zé)任心,時時督促,亦不以能如期完成工作5高級職員（主管以上）考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎遲到曠17高級職員（主管以上）考核表（續(xù)上表）項目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評語溝通協(xié)調(diào)善于上下溝通,平衡協(xié)調(diào)關(guān)系,能自動自發(fā)地與人合作10樂意與人協(xié)商溝通,尚能完成任務(wù)8尚能與人合作,溝通略有不暢7協(xié)調(diào)不善,致使工作發(fā)生困難5無法與人協(xié)調(diào),致使工作無法進行3授權(quán)指導(dǎo)善于分配工作權(quán)利,能積極傳授知識,引導(dǎo)部屬完成任務(wù)10靈活分配工作權(quán)利,有效傳授工作知識,完成任務(wù)8尚能順利分配工作權(quán)利,指導(dǎo)部屬完成任務(wù)7欠缺分配工作能力、分配權(quán)力能力,任務(wù)進行偶有困難5不善于分配工作和分配權(quán)力,完成任務(wù)有較大困難3品德言行品行廉潔,言行誠信,足為楷模10總分品行誠實,言行自律8言行尚屬正常,無越軌行為7固執(zhí)己見,不易與人相處5品行不佳,言行粗暴3成本意識成本意識強烈,能積極節(jié)省避免浪費10等級具備成本意識,尚能節(jié)省8尚具成本意識,尚能節(jié)省7缺乏成本意識,稍有浪費5成本意識欠缺,以致常有浪費3被評核人意見及希望：核準(zhǔn)人意見及希望：高級職員（主管以上）考核表（續(xù)上表）項目及考核內(nèi)18操作人員績效評估表項目內(nèi)容分數(shù)108642工作業(yè)績工作品質(zhì)很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低工作方法很靈活能簡化尚可欠佳不靈活工作交期很準(zhǔn)時準(zhǔn)時尚準(zhǔn)時偶爾不準(zhǔn)經(jīng)濟誤期品德對公司態(tài)度忠誠配合尚可欠佳差責(zé)任感很負責(zé)負責(zé)尚可欠佳不負責(zé)服從性貫徹命令肯服從尚可欠佳不服從學(xué)識專業(yè)知識很豐富豐富普通不足太差學(xué)識適用本職程度很適用可應(yīng)用尚可不足太差操作人員績效評估表項目內(nèi)容分19生產(chǎn)作業(yè)員工考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎懲記錄遲到曠工產(chǎn)假婚假喪假病假事假獎勵處分加扣分項目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評語工作技能工作最精確，錯誤極少，能提前完成任務(wù)20初評工作精確，錯誤少，工作能力比一般人高16工作認真，錯誤較少，工作能力一般12工作欠精確，效率低，常需糾正8工作常有錯誤，拖延時間4工作數(shù)量超額完成任務(wù)，達到200件以上20按時完成任務(wù)，達到190-199件16基本完成任務(wù)，達到180-189件12尚能完成任務(wù)，達到170-179件8不能完成任務(wù)，170件以下4安全生產(chǎn)模范遵守生產(chǎn)紀律嚴格按紀律做，主動制止過事故發(fā)生20復(fù)評自覺遵守生產(chǎn)紀律，嚴格按紀律做，從未出現(xiàn)事故16遵守生產(chǎn)紀律，未出現(xiàn)大事故（金額達500元以下）12不能嚴格遵守紀律，事故頻出（金額達500—1000元）8紀律散漫，有較大事故發(fā)生（1000元以上）4生產(chǎn)作業(yè)員工考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎遲到曠工產(chǎn)假婚20作業(yè)員工考核表（續(xù)上表）項目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評語積極性奉公守法，足為他人楷模20熱心工作，支持公司方面的政策16對本身工作感興趣，不于工作時間開無聊玩笑12工作無恒心，精神不振，不滿現(xiàn)實8態(tài)度傲慢，常唆使別人向廠方提不合理要求4工作勤惰不浪費時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成20分數(shù)守時守規(guī)，不偷懶，勤奮工作16雖少遲到早退，但上班后常不主動職守工作崗位12借故逃避繁重工作，不職守工作崗位8等級時常遲到早退，工作不力，時常遠離工作崗位4合計被評核人意見及希望：核準(zhǔn)人意見及希望：作業(yè)員工考核表（續(xù)上表）項目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)21基本考核項目評分標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)自行評分主管評分考核小組評分領(lǐng)導(dǎo)能力15分善于領(lǐng)導(dǎo)部屬,提高工作意愿,積極完成目標(biāo)15靈活運用部屬,能夠達到目標(biāo)13尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬,勉強達到目標(biāo)11不得部屬信任,工作意愿低沉8領(lǐng)導(dǎo)方式不佳,常使部屬不服或反抗5策劃能力15分策劃能力強,工作事半功倍15具有策劃能力,工作力求改善13稱職,工作尚有表現(xiàn)11只能做交辦事項,不知策劃改進8缺乏策劃能力,需依賴他人5工作績效15分工作效率高,具有卓越創(chuàng)意15能勝任工作,效率較標(biāo)準(zhǔn)高13工作不誤期,表現(xiàn)符合要求11勉強適任工作,無甚表現(xiàn)8工作效率低,時有差錯5責(zé)任感15分有強烈責(zé)任心,能徹底完成任務(wù),可以放心交付工作15具有責(zé)任心,能順利完成任務(wù),可以交付工作13尚有責(zé)任心,能如期完成任務(wù)11責(zé)任心不強,需有人督促,方能完成工作8欠缺責(zé)任心,時時督促,亦不以能如期完成工作5基本考評項目的評分標(biāo)準(zhǔn)（轉(zhuǎn)下表）基本考核項目評分標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)自行主管評分考核小組評分領(lǐng)導(dǎo)善于領(lǐng)導(dǎo)22基本考核項目評分標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)自行評分主管評分考核小組評分協(xié)商溝通10分善于上下溝通,平衡協(xié)調(diào)關(guān)系,能自動自發(fā)地與人合作10樂意與人協(xié)商溝通,尚能完成任務(wù)8尚能與人合作,溝通略有不暢7協(xié)調(diào)不善,致使工作發(fā)生困難5無法與人協(xié)調(diào),致使工作無法進行3授權(quán)指導(dǎo)10分善于分配工作權(quán)利,能積極傳授知識,引導(dǎo)部屬完成任務(wù)10靈活分配工作權(quán)利,有效傳授工作知識,完成任務(wù)8尚能順利分配工作權(quán)利,指導(dǎo)部屬完成任務(wù)7欠缺分配工作能力、分配權(quán)力能力,任務(wù)進行偶有困難5不善于分配工作和分配權(quán)力,完成任務(wù)有較大困難3品德言行10分品行廉潔,言行誠信,足為楷模10品行誠實,言行自律8言行尚屬正常,無越軌行為7固執(zhí)己見,不易與人相處5品行不佳,言行粗暴3成本意識10分成本意識強烈,能積極節(jié)省避免浪費10具備成本意識,尚能節(jié)省8尚具成本意識,尚能節(jié)省7缺乏成本意識,稍有浪費5成本意識欠缺,以致常有浪費3評定總分（續(xù)上表）基本考評項目的評分標(biāo)準(zhǔn)基本考核項目評分標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)自行主管評分考核小組評分協(xié)商善于上下232、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國內(nèi)目標(biāo)設(shè)計——包括結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)的設(shè)計。過程指導(dǎo)——強調(diào)管理者對員工的激勵、反饋和輔導(dǎo)考核反饋——涉及結(jié)果和行為方面的考核激勵發(fā)展——將評價的結(jié)果用于實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)2、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國內(nèi)目標(biāo)設(shè)計——包括結(jié)果目標(biāo)和行242、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國外指導(dǎo)——指明：問題是什么，以及應(yīng)如何去做。激勵——做好目標(biāo)設(shè)定和員工參與兩個要素?？刂啤刂曝灤┯诳冃Э荚u的整個過程獎勵——績效管理活動最后的要素2、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國外指導(dǎo)——指明：問題是什么，25三、對績效管理總體流程的設(shè)計1、準(zhǔn)備階段（1）明確績效管理的對象——誰來考評、考評誰考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員、市場營銷人員三、對績效管理總體流程的設(shè)計1、準(zhǔn)備階段（1）明確績效管理的26被考評者自評下級客戶同事上級注意1：360°績效評估1度績效考評（單源考評）90度績效考評180度績效考評360度績效考評被考評者自評下級客戶同事上級注意1：27弊端：

(1)上司掌握切實的獎懲權(quán)，下屬常感到受威脅，心理負擔(dān)較重；(2)上司的評估常淪為說教——單向溝通；(3)上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能；(4)上司可能有偏見，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。

上司（直接主管），績效評估中最主要的評估者，好的主管比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，因此最有發(fā)言權(quán)。

弊端：上司（直接主管），績效評估中最主要的評估者，好的主管28弊端：

(1)上級不愿意失去其在績效評估過程中控制權(quán)(2)同事評估僅僅是一種名聲的競爭(3)同事會依靠世俗慣例來作出評估(4)那些在績效評估中得到較差成績的人會報復(fù)同事同事，最大優(yōu)勢在于了解全面、真實。若能采取實事求是的態(tài)度，則最為可信。適合評價：參與性、時間觀念、人際交往技巧、對小組的貢獻、計劃和協(xié)調(diào)能力。弊端：同事，最大優(yōu)勢在于了解全面、真實。若能采取實事求29弊端：(1)在評估中常不敢實事求是地表達意見(2)上司并不真正重視下屬的意見(3)對上司工作，不可能全盤了解，易產(chǎn)生片面看法下屬，常能對其上級的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平等提供有價值的業(yè)績評價信息。能幫上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能；能達到權(quán)力制衡的目的。弊端：下屬，常能對其上級的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平等提供30自我評價，能夠思考其工作表現(xiàn)結(jié)果，促進業(yè)績的改善和提高。同時為員工提供陳述自己對工作業(yè)績看法的機會，使他們有種被尊重的感覺，減少了對其他考評的抵制。弊端：(1)傾向于把自己績效高估；(2)只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評判標(biāo)準(zhǔn)。

自我評價，能夠思考其工作表現(xiàn)結(jié)果，促進業(yè)績的改善和提高。同時31弊端(1)難以操作。每個員工接觸不同客戶，不同客戶的評估標(biāo)準(zhǔn)不同；(2)比較費時費力?？蛻舨皇莾?nèi)部人員，不能用行政命令規(guī)定其限時完成評估任務(wù)?？蛻?，企業(yè)外部人員，不受內(nèi)部利益機制左右，評估會更加真實、公正。弊端客戶，企業(yè)外部人員，不受內(nèi)部利益機制左右，評估會更加真實32注意2：考評者的選擇(1)決定因素：被考評者的類型考評的目的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)(2)考評者應(yīng)該具備的條件：作風(fēng)正派、辦事公道、堅持原則、有責(zé)任感等等。注意2：考評者的選擇(1)決定因素：(2)考評者應(yīng)該具備的條33注意2：考評者的選擇(3)考評者的培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)績效管理制度績效管理的基本理論和基本方法、成功企業(yè)案例績效考評指標(biāo)的實際原理績效管理的程序、步驟以及實施要點績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止如何建立有效績效管理體系注意2：考評者的選擇(3)考評者的培訓(xùn)內(nèi)容：34注意2：考評者的選擇(4)考評者的培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)績效管理制度績效管理的基本理論和基本方法、成功企業(yè)案例績效考評指標(biāo)的實際原理績效管理的程序、步驟以及實施要點績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止如何建立有效績效管理體系注意2：考評者的選擇(4)考評者的培訓(xùn)內(nèi)容：351、準(zhǔn)備階段（2）根據(jù)考評對象選擇方法——即采用什么方法選擇考評方法時考慮三個重要因素：管理成本幻燈片91工作實用性工作適用性幻燈片92在實際考評中可以推廣考評方法工具與崗位人員的工作性質(zhì)一致1、準(zhǔn)備階段（2）根據(jù)考評對象選擇方法——即采用什么方法在實361、準(zhǔn)備階段（3）根據(jù)考評方法確定考評標(biāo)準(zhǔn)——即考評什么、如何衡量和評價凝結(jié)勞動潛在勞動和流動勞動1、準(zhǔn)備階段（3）根據(jù)考評方法確定考評標(biāo)準(zhǔn)——即考評什么、如371、準(zhǔn)備階段（4）績效管理運行程序——即如何組織考評考評時間的確定工作程序的確定基本作業(yè)程序如圖1和2采取“抓住兩頭、吃透中間”的策略1、準(zhǔn)備階段（4）績效管理運行程序——即如何組織考評38圖1：績效管理作業(yè)程序圖工作崗位分析明確崗位要求建企業(yè)績效管理系統(tǒng)績效管理制度設(shè)計對績效管理系統(tǒng)進行全面檢測評價和整合績效管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行企業(yè)績效改進與再循環(huán)績效管理系統(tǒng)信息反饋管理信息系統(tǒng)設(shè)計績效管理工作開發(fā)績效管理組織構(gòu)建圖1：績效管理作業(yè)程序圖工作崗位分析建企業(yè)績效績效管理制度設(shè)39圖2：績效考評具體工作流程圖1、確定績效目標(biāo)2、貫徹實施績效計劃5、上下級工商工作計劃3、采集考評期間信息4、進行面談、總結(jié)工作圖2：績效考評具體工作流程圖1、確定績效目標(biāo)2、貫徹實施績效40組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)和建議時間：整個績效期間績效考評：活動：評估員工的績效時間：績效期間結(jié)束時績效反饋面談：活動：主管人員就評價的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃、薪酬、人事變．．．績效期間組織目標(biāo)分解績效計劃：績效實施與管理：績效考評：績效反饋面412、實施階段（1）通過提高員工工作績效增強核心競爭力目標(biāo)第一計劃第二監(jiān)督第三評估第五指導(dǎo)第四2、實施階段（1）通過提高員工工作績效增強核心競爭力計劃第二42把計劃理解成為一個名詞，那么績效計劃就是一個關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約把計劃理解成動詞，那么績效計劃就是經(jīng)理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見，形成契約的過程?？冃в媱澟e例注意1：績效計劃把計劃理解成為一個名詞，那么績效計劃就是一個關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)43績效計劃程序準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備必要的信息準(zhǔn)備溝通的方式溝通階段準(zhǔn)備溝通的環(huán)境和氛圍溝通原則和過程對績效計劃的審定和確認階段績效計劃程序準(zhǔn)備階段44設(shè)定績效指標(biāo)的程序１、確定工作產(chǎn)出２、建立評估指標(biāo)（１）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型（２）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)原則——ＳＭＡＲＴ原則３、設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)４、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)注意2：績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)的程序１、確定工作產(chǎn)出注意2：績效指標(biāo)45三類效標(biāo)1、品質(zhì)主導(dǎo)型采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)，著眼于“他這個人怎么樣”，重點在潛質(zhì)。優(yōu)點:成本低、相對簡單缺點：很難具體掌握，且考評操作性和信度效度都差三類效標(biāo)1、品質(zhì)主導(dǎo)型采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)，著眼46三類效標(biāo)2、行為主導(dǎo)型采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么、怎么干”，重點在工作方式和工作行為。優(yōu)點:重在過程而非結(jié)果、考評標(biāo)準(zhǔn)易確定適用：適合于管理和事務(wù)性工作，尤其是人際接觸和交往頻繁的崗位三類效標(biāo)2、行為主導(dǎo)型采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為47三類效標(biāo)3、效果主導(dǎo)型采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工的工作效果為主，著眼于“干出什么”，重點在工作結(jié)果優(yōu)點:標(biāo)準(zhǔn)易確定、操作性強缺點：滯后性、短期性、表現(xiàn)性適用：適合于生產(chǎn)型、操作性和工作成果可計量的崗位三類效標(biāo)3、效果主導(dǎo)型采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工的工作效果為482、實施階段（2）收集信息并注意資料的積累采集材料盡可能以文字形式證明行為所采集材料，應(yīng)說明考評者直接觀察的第一手資料還是由他人觀察的結(jié)果詳細記錄時間發(fā)生時間、地點和參與者描述行為時，要盡可能對過程、環(huán)境和結(jié)果說明考評時，以文字描述紀錄為依據(jù)2、實施階段（2）收集信息并注意資料的積累493、考評階段（重心）（1）考評的準(zhǔn)確性（2）考評的公正性:公司員工績效評審系統(tǒng)、公司員工申訴系統(tǒng)（3）考評結(jié)果的反饋方式3、考評階段（重心）（1）考評的準(zhǔn)確性501、暈輪效應(yīng)2、居中趨勢3、首因效應(yīng)4、近因效應(yīng)5、相似性錯誤6、對比效應(yīng)7、感情效應(yīng)8、偏見誤差9、暗示效應(yīng)注意1：考評者的偏誤1、暈輪效應(yīng)6、對比效應(yīng)注意1：考評者的偏誤513、考評階段（重心）（4）考評適用表格的再檢驗考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗（5）考評方法的再審核3、考評階段（重心）（4）考評適用表格的再檢驗524、總結(jié)階段（1）對績效考評系統(tǒng)的全面診斷對績效管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷對考評者全面全過程診斷對被考評在和全面全過程診斷對企業(yè)組織的診斷4、總結(jié)階段（1）對績效考評系統(tǒng)的全面診斷534、總結(jié)階段（2）各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任召開月度或季度績效管理總結(jié)會召開年度績效管理總結(jié)會（3）各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧（4）完成分析報告、制定相應(yīng)落實計劃、修改和調(diào)整具體計劃。4、總結(jié)階段（2）各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（3）各級考評者應(yīng)545、應(yīng)用開發(fā)階段重視考評者績效管理能力的開發(fā)被考評者的績效開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)5、應(yīng)用開發(fā)階段重視考評者績效管理能力的開發(fā)551、績效面談目的（１）、對被評估者的表現(xiàn)達成雙方的一致看法（２）、使員工認識到自己的成就和優(yōu)點（３）、指出員工有待改進的方面（４）、制定績效改進計劃（５）、協(xié)商下一個績效管理周期目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的運行一、績效面談1、績效面談目的（１）、對被評估者的表現(xiàn)達成雙方的一致看法第562、績效面談種類績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談（1）按具體內(nèi)容單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談（2）按具體過程和特點2、績效面談種類績效計劃面談（1）按具體內(nèi)容單向勸導(dǎo)式面談（57人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最近的一次績效評估發(fā)生在各部門上報考評結(jié)果的前一天下午。小劉抱怨：“我當(dāng)時正參加一個客戶會議，被主管王經(jīng)理叫了出來，當(dāng)場就做績效面談。面談中他列舉的幾個關(guān)鍵事件都是不利于我的，明顯是給我穿小鞋嘛!而且我根本沒有再申辯的機會，就給我打了2分。這樣的主管根本不了解下屬。”

案例：小劉“2分”走人……人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最58人力資源部隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：“那天下午我突然想起是公司績效評估的最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實際已經(jīng)通知他了。等我找他時，他先是說沒時間準(zhǔn)備，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是態(tài)度不好，我剛說了他幾句，他就反駁，說他在這一個季度里沒做過那幾件事。平時我都記錄在案的，怎么可能沒做?再對他講了幾句他平時的工作失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應(yīng)該給我一些積極的回應(yīng)才對。平時他還挺不錯的，但是這次評估中似乎很不高興。最后我說：給你打2分?他說：2分就2分I還簽了字。所以，他就不達標(biāo)了，只好離開公司?！比肆Y源部隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：“那59

“小江，第一個問題，你談下設(shè)備應(yīng)該如何管理？你如何定位自己的工作角色？”研究生姓江，目前安排在生產(chǎn)部設(shè)備管理崗位。小江海闊天空、漫無邊際地談開了，談得較多的是在基層單位碰到的問題及技術(shù)上的個人見解。林部長靜靜地聽著，不發(fā)一言，讓小江思想恣意飛翔；我也不吭聲?！啊腋杏X他們下邊只注重設(shè)備的維修，治標(biāo)不治本，一個問題重復(fù)多次發(fā)生，老是沒法根治?！蹦彻究荚u工作滿一年的一位研究生，情景如下：“小江，第一個問題，你談下設(shè)備應(yīng)該如何管理？你如60

“那你又如何處理呢”直接主管林部長打斷他的話。小江說，“……我把我的建議跟他們設(shè)備主管領(lǐng)導(dǎo)提了，但領(lǐng)導(dǎo)不表態(tài)”。林部長又保持了沉默。之后他又談了其它設(shè)備上的問題及其本人的技術(shù)見解。林部長還是靜靜地聽著?！啊薄按_實是存在不少問題，你也看到了，呵呵。比如說，××設(shè)備××部位他們就是不抹潤滑脂，我們多次提出整改，但他們?nèi)圆粍幼?，他們認為沒必要。為什么他們會這樣呢，你怎么看？”林部長逮住他談的問題中途插了一句?！澳悄阌秩绾翁幚砟亍敝苯又鞴芰植块L打斷他的話。61

“可能是怕麻煩，要不然就是減少些經(jīng)濟成本，現(xiàn)在不是搞成本考核嗎？”小江不太肯定地說?！笆紫冗@是一個技術(shù)規(guī)范的問題，這里就必須抹油，而且抹什么油、多長時間抹一次都有嚴格的規(guī)定；然后是個管理規(guī)范的問題，如果他未按規(guī)定執(zhí)行，我們將如何處理呢？我們就督促他限期整改，不整改就考核他?！比肆Σ坷畈块L忍不住了，開始打破了沉默?！叭思?guī)湍阏f了?！绷植块L笑道，“繼續(xù)往下說?！毙〗仲╅_了?！啊薄翱赡苁桥侣闊?，要不然就是減少些經(jīng)濟成本，現(xiàn)在不是搞成本62“……但下邊的設(shè)備員不聽我指揮，愛理不理的?！薄笆鞘裁丛蚰兀俊绷植块L又打斷了他?！翱赡芪沂切聠T工吧？”小江撓撓頭，一臉迷惑?！澳窃趺刺幚砟?？”林部長還是那句話?！斑@個……”小江高聲說道，“那只好采取強制辦法！”林部長不吭聲，不置可否?！熬瓦@三個問題吧?！绷植块L把頭轉(zhuǎn)向李部長，示意該她發(fā)話了?！靶〗?，你到外邊等等。我和林部溝通一下?！眰z人交換了看法，隨即把小江叫了進來?！啊逻叺脑O(shè)備員不聽我指揮，愛理不理的?！?3

林部長先說：“海闊天空地談了一個多小時，還是有些收獲。技術(shù)上你不存在太大的問題，畢竟書讀到了這么高的程度，我擔(dān)心的是如何管事、如何管人，這不是從書本上可以學(xué)到的，靠的是經(jīng)驗的積累和個人的悟性。為什么會有治標(biāo)不治本的問題呢？除了我們的員工技術(shù)水平低之外，深層次的原因是他們不知道應(yīng)該修到什么程度，也就是他們不知道技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，所以出現(xiàn)修了又壞，壞了又修這樣的問題就不奇怪了。所以我們要制定一套技術(shù)規(guī)范。為什么別人不聽你指揮呢？這里邊說明了公司上邊和下邊的設(shè)備管理林部長先說：“海闊天空地談了一個多小時，還是有些收獲。技64辦法或管理思路是不一樣的，他不認可你那一套。所以如何解決這個問題呢，還是要靠制度，也就是說我們還要制定一套上下統(tǒng)一的設(shè)備管理規(guī)范。以前我們?nèi)鄙龠@兩方面的規(guī)范，所幸的是現(xiàn)在基本上都建立起來了，并且很快將出臺。當(dāng)然，要讓他們掌握、理解和接受還有一段漫長的路要走，這里邊主要還是靠貫徹、宣傳和培訓(xùn)，之后再輔以相關(guān)的激勵與約束機制——做得好就推廣、獎勵；做不好就考核他，扣他的錢，這樣他就能自覺地執(zhí)行了。我們這個設(shè)備管理的培訓(xùn)班馬上就要辦了，正好是你負責(zé)的，要好好抓好它，讓大家系統(tǒng)地學(xué)習(xí)這方面的知識，知道技術(shù)上的標(biāo)準(zhǔn)。”辦法或管理思路是不一樣的，他不認可你那一套。所以如何解決這個65林部長接著說：“我相信你的體會比我還要深。這不是你第一次被考評，你也知道我們考評的目的不是想難倒你，畢竟你才來一年，要求太高也不現(xiàn)實，主要是想發(fā)現(xiàn)你的長處、不足，為將來用好你做好規(guī)劃?？偟膩碚f，今天你的表現(xiàn)我不是很滿意，希望你好好總結(jié)，在將來的工作中按照林部的思路好好干?！绷植块L接著說：“我相信你的體會比我還要深。這不是你第一次被考663、績效反饋面談前準(zhǔn)備（１）、主管人員準(zhǔn)備擬定面談計劃、適宜的時間、場地、面談資料、對待面談對象的準(zhǔn)備、計劃好面談程序（２）、員工準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù)、個人發(fā)展計劃、提出的問題、自己的工作安排好3、績效反饋面談前準(zhǔn)備（１）、主管人員準(zhǔn)備67這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準(zhǔn)是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡684、績效反饋面談的過程直接具體原則互動原則基于工作原則分析原因原則相互信任原則（１）、面談的原則4、績效反饋面談的過程直接具體原則（１）、面談的原則69信息具有針對性信息具有真實性信息具有及時性信息具有主動性信息具有適應(yīng)性注意1：面談的信息反饋方式的要求信息具有針對性注意1：面談的信息反饋方式的要求70（２）、面談的技巧對績效結(jié)果進行描述而不是判斷要具體而不籠統(tǒng)正面評價的同時要指出不足正面評價要真誠、具體、有建設(shè)性反面評價要客觀準(zhǔn)確要注意聆聽員工的聲音要分析未達成績效的原因避免使用極端化字眼通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)總結(jié)時以鼓勵的話語結(jié)束面談（２）、面談的技巧對績效結(jié)果進行描述而不是判斷71（3）、績效面談的步驟陳述面談目的告知下屬評估結(jié)果商討下屬不同意的方面（3）、績效面談的步驟陳述面談目的721、分析工作績效的差距與原因（1）、分析差距方法目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法（2）、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等客觀原因員工心理等主觀原因二、績效管理改進的方法和策略1、分析工作績效的差距與原因（1）、分析差距方法二、績效管理731、制定改進工作績效的策略（1）、預(yù)防性策略與制止性策略（書190圖）預(yù)防性策略：在員工進行作業(yè)之前制止性策略：在員工勞動過程中（2）、正向激勵策略與負向激勵策略（書191圖）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等客觀原因員工心理等主觀原因（3）、組織變革策略與人事調(diào)整策略1、制定改進工作績效的策略（1）、預(yù)防性策略與制止性策略（書741、矛盾類型員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾三、績效管理種矛盾沖突與解決辦法2、措施和方法面談中所到以行為為導(dǎo)向、以事實為根據(jù)、、、考評中區(qū)分過去、當(dāng)前、今后目標(biāo)適當(dāng)下放權(quán)限、鼓勵參與1、矛盾類型員工自我矛盾三、績效管理種矛盾沖突與解決辦法2、75檢查與評估的方法座談法問卷調(diào)查法（書195圖表）查看工作記錄法總體評價法四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估檢查與評估的方法座談法四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估76直接排序法：最簡單的排序法。評估者將所有被評估者從績效最優(yōu)秀的一位到績效最差的一位依次排序。交替排序法：評估者先從所有被評估者中選出最好和最差的兩名員工，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名員工，循此程序，直至排定所有員工的順序。1、比較法（１）排序法第三節(jié)績效考評的方法直接排序法：最簡單的排序法。評估者將所有被評估者從績效最優(yōu)秀77配對對比法：將所有被評估一一進行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，然后排序。優(yōu)點：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀。

缺點：工作量較大（N(N—1)／2），特別是對于扁平化的組織；若評價出甲比乙表現(xiàn)好，乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，則無法自圓其說。

配對對比法：將所有被評估一一進行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名78績效管理比較好的培訓(xùn)以及教程79范例對比法：先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將其他員工與之相比較，從而得出評價結(jié)果。優(yōu)點：能避免中心化傾向及嚴格化傾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激員工的工作積極性缺點：很難挑選合適的標(biāo)準(zhǔn)人物；無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；含難發(fā)現(xiàn)員工的績效問題，比便于提供反饋和指導(dǎo)；主觀性強，容易發(fā)生暈輪誤差范例對比法：先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現(xiàn)為80評估項目：業(yè)務(wù)知識標(biāo)準(zhǔn)人物：孫小芳員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙穎錢進李晶晶王勇評估項目：業(yè)務(wù)知識標(biāo)準(zhǔn)人物：孫小芳員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)81首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將其列入某一業(yè)績等級中。如將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個等級，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個等級的比例限制。優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績評價過程中評價過嚴或過松的現(xiàn)象。缺點：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實際業(yè)績狀況進行歸類，導(dǎo)致員工不滿。（２）強制分配法首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣825%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異5%20%83（１）檢查清單法：據(jù)清單上列出的與員工工作績效相關(guān)的特征，逐條檢查和核實員工的實際績效。還可根據(jù)每個維度的重要性分別給予不同的權(quán)重，以便量化績效評估的結(jié)果。2、分類評定法——工作可靠，能按時完成工作——有合作精神并樂于助人——接受他人的批評——努力提高業(yè)務(wù)水平缺點：不同評估者對清單上描述內(nèi)容可能有不同的理解；加權(quán)重不易掌握評估結(jié)果，難提供有效改善建議。

（１）檢查清單法：據(jù)清單上列出的與員工工作績效相關(guān)的特征，逐84（２）圖評價量表法：評估者采用員工業(yè)績評價量表，從不同的業(yè)績維度對員工進行評價。這些維度反映了與員工業(yè)績相關(guān)的一些特征，如專業(yè)知識、工作責(zé)任感、工作質(zhì)量等。每一維度都劃分為若干等級，各等級分別代表不同的優(yōu)劣程度。優(yōu)點：評價內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，便于員工之間的業(yè)績比較；開發(fā)和使用成本相對較低缺點：評價量表不能有效指導(dǎo)員工的行為；評價的準(zhǔn)確性受評價者主觀影響較大。

（a）質(zhì)量高質(zhì)量低54321（b）工作質(zhì)量工作常常工作質(zhì)量工作經(jīng)常工作令人特別高較出色一般有缺陷很不滿意（２）圖評價量表法：評估者采用員工業(yè)績評價量表，從不同的業(yè)績85（２）評語法以簡短的書面鑒定來進行考評的方法。優(yōu)點：明確、靈活、反饋簡捷缺點：因非結(jié)構(gòu)性，難以對部門間和內(nèi)部的工作情況進行比較；只提供定性的信息，難量化，難以為人事決策提供依據(jù)；過分依賴考核者的主觀意見和書面表達能力，難以確保公正、合理。（２）評語法優(yōu)點：86（１）關(guān)鍵事件法

管理者將被評價者在工作中所表現(xiàn)出來的最具代表性的有效行為和無效行為都記錄下來，形成“考績?nèi)沼洝毙问降臅鎴蟾?，這將成為評價員工業(yè)績表現(xiàn)最客觀有效的信息。3、行為導(dǎo)向型（１）關(guān)鍵事件法3、行為導(dǎo)向型87優(yōu)點：為評價員工績效及向其反饋績效結(jié)果，提供事實依據(jù)；確保依據(jù)員工在整個考核期間的表現(xiàn)進行評價；有助于了解員工如何消除不良績效或保持較高績效。缺點：需要占用大量的時間去記錄其下屬的工作行為；

無法比較員工間、團隊間和部門間的工作情況；評價者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工無法參與。優(yōu)點：88優(yōu)點：為評價員工績效及向其反饋績效結(jié)果，提供事實依據(jù)；確保依據(jù)員工在整個考核期間的表現(xiàn)進行評價；有助于了解員工如何消除不良績效或保持較高績效。缺點：需要占用大量的時間去記錄其下屬的工作行為；

無法比較員工間、團隊間和部門間的工作情況；評價者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工無法參與。優(yōu)點：89（2）行為錨定等級評價：將量表評價法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績評價方法。第一，主管人員確定某職務(wù)工作所包含的活動類別，明確每項績效指標(biāo)的定義；第二，主管人員為每項績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件，分別表示該指標(biāo)上的不同績效水平；第三，由另一組管理者為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級與關(guān)鍵事件對應(yīng)關(guān)系；第四，將每個評價指標(biāo)所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。（2）行為錨定等級評價：將量表評價法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一90優(yōu)點：設(shè)計過程涉及許多人員，使該法具較高信度和效度指標(biāo)間獨立性較高，評價尺度更為精確缺點：開發(fā)成本相對較高如果被評價者同時出現(xiàn)量表兩端行為，就較難評價設(shè)計表格時僅能涵括幾種行為方式，但在實際工作中是否只有這些行為方式才能產(chǎn)生預(yù)期的績效結(jié)果，還有待斟酌。優(yōu)點：91行為錨定評價方法范例維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀76教師清楚、簡明、正確地回答學(xué)生的問題5當(dāng)試圖強調(diào)某一點時，教師使用了例子中等4教師用清楚、能使人明白的方式講課3講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣2教師在班上不合理地批評學(xué)生極差1行為錨定評價方法范例優(yōu)秀792績效管理比較好的培訓(xùn)以及教程93（3）行為觀察評價法：確定要成功達到某特定工作績效所需開展的活動；據(jù)員工表現(xiàn)的每一種行為頻率來評定工作績效；將評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級優(yōu)點：直觀可靠，被評估者更易接受反饋，提高自身績效缺點：每一種行為都由評估者確定，評估者需要記住員工在6—12個月評價期內(nèi)每種行為發(fā)生頻率，工作量非常大，且也非常困難

（3）行為觀察評價法：優(yōu)點：94行為觀察評價法范例克服變革的阻力1．向下屬描述變革的細節(jié)幾乎從來不12345幾乎常常如此2．解釋為什么必須進行變革幾乎從來不12345幾乎常常如此3．與員工討論變革將給員工帶來何種影響幾乎從來不12345幾乎常常如此4．傾聽員工的心聲幾乎從來不12345幾乎常常如此5．在變革成功的過程中請求員工的幫助幾乎從來不12345幾乎常常如此6．如果必要，會就員工關(guān)心的問題定一個具體日期，進行變革之后的跟蹤會談幾乎從來不12345幾乎常常如此總體評價很差尚可良好優(yōu)秀出色6—1011—1516—2021—2526—30行為觀察評價法范例95（4）加權(quán)選擇量表法：用描述性語句說明員工的工作行為和表現(xiàn)；將語句列入量表中作為評定依據(jù)；符合的項目，劃“∨”具體設(shè)計方法采集有效或無效的行為表現(xiàn)的資料，并用語言描述對每個項目進行登記劃分求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)

（4）加權(quán)選擇量表法：具體設(shè)計方法96考評項目等級分值考評結(jié)果他偶爾買一些競爭對手的產(chǎn)品6.8在開列烘烤訂單的時候，他從來不與銷售領(lǐng)班商量1.4、、、、、、、、、某公司對面包店經(jīng)理考評時使用的加權(quán)量表考評項目等級分值考評結(jié)果他偶爾買一些競爭對手的產(chǎn)品6.8在開97目標(biāo)管理評價法是目標(biāo)管理理論在績效評估中的運用，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向量表法。4、結(jié)果導(dǎo)向性考評方法優(yōu)點：為員工樹立明確的目標(biāo)，激勵其盡量向目標(biāo)靠攏。

缺點：需較多時間和精力去制訂一套完整績效評估標(biāo)準(zhǔn)；過分關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)，易導(dǎo)致員工為追求結(jié)果而采用錯誤行為；更關(guān)注短期目標(biāo)，導(dǎo)致組織產(chǎn)生短期行為；目標(biāo)的實現(xiàn)有時受員工不可控因素的影響；可能導(dǎo)致員工間不必要激烈競爭，內(nèi)耗增加，整體績效下降。目標(biāo)管理評價法是目標(biāo)管理理論在績效評估中的運用，是最典型的結(jié)98績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位的員工直接指標(biāo)法：用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成考評要素成績記錄法：適于從事科研教學(xué)工作的人績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位99普遍利用財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀70年代20世紀80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo)20世紀90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo)近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢5、最新方法普遍利用財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀70年代2100創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)101學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財務(wù)類指標(biāo)(+)內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(102以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點全面動態(tài)地評估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進目標(biāo)對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點缺點平衡計分卡的優(yōu)缺點以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點全面動態(tài)地評估有效防止次優(yōu)化行為提出具103財務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率……財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡104內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境105業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)果驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡106短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率

長期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)長期指標(biāo)短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡107結(jié)構(gòu)層面意義說明財務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價值要求核心顧客成果的驅(qū)動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務(wù)報酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務(wù)期望鼓勵發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進步組織的學(xué)習(xí)與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋結(jié)構(gòu)層面意義說明財務(wù)結(jié)果性指標(biāo)顧客確立競爭108

戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定的增長速度F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)–通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一提高股東收益提高利潤率銷售收入增長銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1 資本收益率達到15%F2銷售收入增長達到15%F3未來5個月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達到總銷售收入的35%以上F4利潤率達到13%衡量組織的財務(wù)目標(biāo)BSC的指標(biāo)舉例 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%提109戰(zhàn)略提高服務(wù)質(zhì)量尋求新的業(yè)務(wù)增長點總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率總資產(chǎn)報酬率利潤率財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長平衡計分卡的實例數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度新增新業(yè)務(wù)用戶數(shù)投訴/咨詢處理及時率工程進度完成率業(yè)務(wù)安裝及時率障礙修復(fù)及時率出局線對利用率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評估和發(fā)展平衡記分卡系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略總收入財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長平衡計分卡的實例數(shù)110指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率、獨特性、準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本、投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性、到市場時間、到貨周期上級評估客戶評估績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、業(yè)績記錄質(zhì)量破損率、生111明確具體的（Specific）：-目標(biāo)要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面?？珊饬康模∕easurable）：-目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量）可達到的（Attainable）：-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。-評價指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達性，目標(biāo)不能太高，也不能太低，員工經(jīng)過努力可以達到。ＳＭＡＲＴ原則明確具體的（Specific）：ＳＭＡＲＴ原則112相關(guān)的（Relevant）：

評價指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致。-公司、部門、個人（崗位）的績效指標(biāo)一定要形成層層支持的指標(biāo)體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)。-績效指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、策略清楚地相連，成為全公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。評價指標(biāo)要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（Time--Table）：-目標(biāo)要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）-時限不能太長、也不能太短。相關(guān)的（Relevant）：113工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量上級評估：創(chuàng)新性、體現(xiàn)公司形象客戶評估：性價比、相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度、獨特性、耐用性上級評估：至少有３種產(chǎn)品與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾褪綐?、代表和提升公司的形象客戶評估：產(chǎn)品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測試、發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同產(chǎn)品使用的時間按足夠長數(shù)量提出的新觀點的數(shù)量提出30-40個新的觀點績效標(biāo)準(zhǔn)實例工作產(chǎn)出指標(biāo)具體績效標(biāo)準(zhǔn)上級評估：上級評估：數(shù)量提出的新觀點114舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點符號錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置；主動糾正原文中的錯別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)；達成承諾的銷售目標(biāo)；回款及時；不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析；為市場部門提供有效的客戶需求信息；維持長期穩(wěn)定的客戶群基本績效標(biāo)準(zhǔn)和卓越績效標(biāo)準(zhǔn)舉例基本卓越速度不低于100字/分鐘提供美觀、節(jié)省紙張的版面115設(shè)定績效指標(biāo)常見問題及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法錯誤的增值產(chǎn)出對于一個為客戶提供特定服務(wù)的被評估者，沒有任何工作產(chǎn)出表明客戶滿意的結(jié)果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出；去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出將工作活動與工作結(jié)果混淆參加的會議與某人的談話識別出這些活動結(jié)果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產(chǎn)出設(shè)定績效指標(biāo)常見問題及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法116常見問題問題舉例解決或糾正方法工作的產(chǎn)出項目過多列出了15-20項的工作產(chǎn)出合并同類項，把一些工作產(chǎn)出規(guī)到一個更高層的類別績效指標(biāo)無法被證明和評估評估工作的質(zhì)量；與其他個體或團隊發(fā)生關(guān)系的行動決定誰可以對該項工作結(jié)果進行判斷；識別出評估者做出判斷的關(guān)鍵因素并列舉出評估者通過觀察到那些行為來說明績效達到期望的標(biāo)準(zhǔn)常見問題問題舉例解決或糾正方法列出了15-20項的工作產(chǎn)出合117常見問題問題舉例解決或糾正方法評估指標(biāo)不夠全面對某工作產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限等幾方面衡量，而僅給出數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定針對各個方面的全面的績效指標(biāo)對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時過多在電話鈴聲響第三次之前接聽電話；正確回答客戶問題的比率采用抽查法跟蹤；如果跟蹤正確率困難，就跟蹤錯誤率績效指標(biāo)缺乏超越的空間標(biāo)準(zhǔn)中使用零錯誤率、100%等如果100%爭取務(wù)必達到那么就保留，否則應(yīng)留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間常見問題問題舉例解決或糾正方法對某工作產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時118工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評估來源所占權(quán)重完善《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》２０００年８月底大客戶管理的責(zé)任明確、流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得以體現(xiàn)主管評估２０％調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團隊組織結(jié)構(gòu)２０００年９月１５日能以小組的形式面對大客戶團隊成員優(yōu)勢互補主管評估下屬評估１０％完成對大客戶銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率２００１年１月底大客戶數(shù)量達到３０個銷售額達２．５億客戶保持率不低于８０％銷售記錄５０％建立大客戶數(shù)據(jù)庫大客戶數(shù)據(jù)庫２０００年１２月底大客戶信息能全面、準(zhǔn)確、及時反映在數(shù)據(jù)庫中該數(shù)據(jù)庫具有與整個公司管理信息系統(tǒng)的接口保證數(shù)據(jù)安全、使用便捷具有深入的統(tǒng)計分析功能模塊主管評價２０％受約人簽字：————主管簽字：————時間：————受約人：劉強職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場部總經(jīng)理績效期間：２０００年８月１日至２００１年１月３１日某公司績效目標(biāo)計劃表工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評估來源所占權(quán)重完善《大客戶119管理成本顯性成本：考評方法的研發(fā)成本執(zhí)行前的預(yù)付成本實施應(yīng)用成本隱性成本方法不得當(dāng)?shù)膮挓└泻偷钟|情緒士氣的影響沖突或勞動爭議等等。管理成本顯性成本：120工作適用性設(shè)計基本原則成果產(chǎn)出可有效測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的方法考評者有機會和時間觀察下屬行為時，可用行為導(dǎo)向的方法上述兩種情況都存在，可采用兩類或其中一類方法上述兩種都不存在，可考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法工作適用性設(shè)計基本原則121績效管理第八章績效管理第八章122本章重點績效管理的問題績效管理的概述績效考評的方法績效考評面談本章重點績效管理的問題123A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L先生對績效考核不甚了解，同時對績效考核目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所作事情做了個簡要的小結(jié)，并將引例A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。由于近來124自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對自己不利，斟酌一下便選了“一般完成”。到“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總B先生。B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過無所謂的自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成125文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評語”一欄對所有下屬都千篇一律寫上“同意自評意見”，然后將考核表交給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負責(zé)績效考核表的匯總工作。她在匯總時，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳主要原因是“財務(wù)部資金供給不足，使得工作被動”，財務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里，況且自己文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評語”一欄對126這個人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也沒有采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。這個人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考127引例分析：績效考評的問題1、沒有重視工作分析2、考評標(biāo)準(zhǔn)的問題3、評價者的選擇失誤、信息面太窄4、考評方法的選擇問題5、考評結(jié)果的反饋和利用問題重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己工作的過程要監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關(guān)注員工工作過程花費時間做記錄是一種浪費引例分析：績效考評的問題1、沒有重視工作分析重要的是計劃和評128公平類型對于績效管理的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；在對不同員工進行評價時采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)。交往公平使用使評價者的誤差和偏見減少到最低程度；及時全面地反饋；允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑；在尊重和友好氛圍中提供結(jié)果反饋。結(jié)果公平結(jié)果就績效評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)與員工溝通，告訴他們組織的期望是什么；就報酬問題與員工溝通，讓他們知道他們能從組織中得到什么。公平對于績效管程序開發(fā)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計129對組織而言：-績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。對員工個人而言：-績效就是上級、下級以及同事等對其工作狀況的評價。一、基本概念績效指那些經(jīng)過評價的工作表現(xiàn),包括行為本身、態(tài)度、水平、結(jié)果。第一節(jié)績效管理程序的設(shè)計對組織而言：一、基本概念績效指那些經(jīng)過評價的工作表現(xiàn),包括行130績效管理績效管理是綜合管理企業(yè)和員工績效的系統(tǒng)。管理人員與員工不斷溝通，在績效評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上達到共識，通過業(yè)績計劃、業(yè)績評價、業(yè)績反饋，不斷改善員工業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。績效管理績效管理是綜合管理企業(yè)和員工績效的系統(tǒng)。管理人員與員131績效考評根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價過程。績效考評根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職132績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段133二、績效管理程序的設(shè)計基本內(nèi)容績效管理制度的設(shè)計績效管理程序的設(shè)計1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范分為總流程設(shè)計（從宏觀角度的設(shè)計）和具體程序設(shè)計（對部門或科室員工考評的設(shè)計）二、績效管理程序的設(shè)計基本內(nèi)容績效管理制度的設(shè)計1、績效管134員工績效考核管理制度第一條除副經(jīng)理以上人員依企業(yè)章程辦理外，本企業(yè)其他各級員工的考績均分為期中考績及期末考績兩種，期中及期末考績的平均數(shù)為年度考績。第二條本企業(yè)考核各級員工成績的記錄，作為升職、升級、調(diào)動、退職、核薪及發(fā)放年終獎金的重要依據(jù)。第三條各級員工考核成績的記錄，均由人力資源經(jīng)理保存，除副總經(jīng)理以上人員，其他任何人不得查閱。第四條經(jīng)辦考績?nèi)藛T應(yīng)嚴守秘密，并以公正、客觀的立場評議，不得泄露或徇私舞弊，違者分別懲處。第五條本企業(yè)編制內(nèi)各級員工遇有職位空缺或擴編增加名額時，凡考績優(yōu)異人員應(yīng)予以優(yōu)先替補。第六條本企業(yè)績效考核為組長考核一般員工；主管考核組長；經(jīng)理考核主管；經(jīng)理級人員由總經(jīng)理及副總經(jīng)理考核。第七級期中及期末考績系各級主管對所屬員工平日的工作、能力、品德、學(xué)識和服務(wù)精神隨時應(yīng)做嚴格考核，并記錄于期中及期末考績表內(nèi)，作為年度考績資料。第八條本企業(yè)各級員工期中考績應(yīng)于當(dāng)年7月1日以前完成，期末考績應(yīng)于次年1月1日以前完成。第九條有下列事跡之一者，根據(jù)其事由、動機和影響程度報請升級、記大功、記功、嘉獎、晉級及獎勵，并記入考績記錄：（1）對本企業(yè)業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有特殊貢獻，并經(jīng)采用而獲顯著績效者；（2）遇有特殊危急事故，冒險搶救，保全本企業(yè)重大利益或他人生命者；（3）對有危害本企業(yè)產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，并妥為防護消滅，因而避免損害者。員工績效考核管理制度135第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報請免職、記大過、記過、降職、降級等處罰，并記入考績記錄：（1）行為不檢、屢教不改或破壞紀律情節(jié)大者；（2）遇特殊危爭事變，畏難逃避或救護失時，導(dǎo)致本企業(yè)或公眾蒙受重大損害者；（3）對可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本企業(yè)遭受不必要的損害者；（4）覺察到對本企業(yè)的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報，因而怠誤時機致本企業(yè)遭受損害者。第十一條人力資源部門應(yīng)于每年1月15日前將各級員工考勤及獎懲資料填妥。第十二條下列人員不得參加年度考績：（1）入職未滿半年者；（2）停薪留職及復(fù)職未達半年者；（3）已征召入伍者；（4）曾受留職察看處分者；（5）中途離職者。第十三條不得參加年度考績的人員，仍應(yīng)填具考勤及獎懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因。第十四條年度考績依成績分下列五等。一等：85分以上，年度考績在85分以上者，列為一等，升職1級，或加薪10級。二等：80-85分，年度考績在80分以上，未滿85分者，列為二等，加薪5級。三等：70-79分，年度考績在70分以上，未滿80分者，列為三等，加薪3級。四等：60-69分，年度考績在60分以上，未滿70分者，列為四等，加薪1級。五等：59分以下，年度考績未滿60分者，列為五等，薪酬不做調(diào)整。第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報請免職、記大過136第十五條年度內(nèi)曾受獎勵或懲戒者，其年度考績應(yīng)依下列規(guī)定增減其分數(shù)：（1）記大功一次加10分；記功一次加5分；嘉獎一次加2分；（2）記大過一次減10分；記過一次減5分；降職一次減2分。第十六條有下列情形之一