績效考核的三大步驟課件

績效考核1績效考核1績效考核績效考核：管理者對部屬與員工在一定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)，進(jìn)行有系統(tǒng)的評價。是一個與員工確定及溝通他在工作中表現(xiàn)如何的過程。理想而言，還要擬定一個改善計畫。2績效考核績效考核：2績效評估之決策目的何在?評估工具的選擇?主管的評估能力?有無重大考慮因素?薪資負(fù)擔(dān)、工會壓力、員工流動率、時間限制…考核者的態(tài)度?3績效評估之決策目的何在?3績效評估之決策考核結(jié)果公佈否?考評要素的選定?如銀行:業(yè)務(wù)量、敏捷性、業(yè)務(wù)態(tài)度製造業(yè):作業(yè)知識、速度、安全百貨公司:容姿、商品知識、顧客應(yīng)侍力4績效評估之決策考核結(jié)果公佈否?4人力資源部門的責(zé)任設(shè)計正式的績效評核系統(tǒng)，並選擇評核員工所要使用的方法與表格。訓(xùn)練管理者如何進(jìn)行績效評核。維持一個報告系統(tǒng)，從而確定評核是在適時的基礎(chǔ)上進(jìn)行。為每位員工保持一個個人的績效評核記錄。

5人力資源部門的責(zé)任設(shè)計正式的績效評核系統(tǒng)，並選擇評核員工所要管理者的責(zé)任評核員工的工程績效。完成評核員工的表格，並將其送交人力資源部門。與員工一起檢視工作評核。6管理者的責(zé)任評核員工的工程績效。6績效評核之目的（應(yīng)用）績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱、暫時解僱及功績加薪有關(guān)的管理決策?？冃гu核的資料還為個人及組織的訓(xùn)練與發(fā)展需要提供了必要的資料?？冃гu核的另一個重要用途是鼓勵工作績效的改善。最後，由績效評核所獲得的資料的另兩個重要用途是：(1)有助於甄選程序的有效性(2)有助於人力資源規(guī)劃7績效評核之目的（應(yīng)用）績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升績效考核的三個步驟（圖9-1）8績效考核的三個步驟（圖9-1）8績效考核的方法要件客觀、公正與正確常規(guī)型考核法常見之排序法直接排序法交替排序法配對比較法強(qiáng)迫分配法行為型考核法依據(jù)行為為準(zhǔn)則圖表評等尺度法重要事件法行為定位尺度法產(chǎn)出型考核法依產(chǎn)出為準(zhǔn)則目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)考核法9績效考核的方法要件行為型考核法9直接排序法10直接排序法10交替排序法工作績效最佳者工作績效次佳者1.__________________

2.__________________

3.__________________4.__________________5.__________________6.__________________工作績效次差者工作績效最差者工作績效最佳者1.__________________2.__________________3.__________________

4.__________________5.__________________6.__________________7.__________________8.__________________工作績效最差者11交替排序法工作績效最佳者工作績效最佳者11以配對比較法進(jìn)行工作績效考核工作數(shù)量評核者：相較於A宋雅蘭B鹿庭芳C舒美德D臧惠蓮E連瓊珠A宋雅蘭＋＋－－B鹿庭芳－＋－－C舒美德－－－－D臧惠蓮＋＋＋＋E連瓊珠＋＋＋－舒美德的評等最高12以配對比較法進(jìn)行工作績效考核工作數(shù)量評核者：相較於ABCDE15%15%60%績效評估評分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評等強(qiáng)迫分配法5%5%丁丙乙甲優(yōu)1315%15%60%績效評估評分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來圖表評等尺度法一般因素評等範(fàn)圍輔助說明或評語工作數(shù)量—員工在工作

天的工作指數(shù)O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)可靠性—員工做好工作所需的能力

O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)說明：O—Outstanding表現(xiàn)優(yōu)異I—ImprovementNeeded尚需改進(jìn)V—VeryGood表現(xiàn)良好U—Unsatisfactory不滿意G—Good表現(xiàn)尚好N—NotRated無從評等14圖表評等尺度法一般因素評等範(fàn)圍輔助說明或評語O□100一、工作執(zhí)行成果(24分)二、工作態(tài)度(40分)1.勤勉(8分)2.負(fù)責(zé)(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(yīng)(8分)圖尺表：中X公司考績表考評項目三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業(yè)務(wù)執(zhí)行(8分)3.知識技能(8分)4.溝通表達(dá)(8分)15一、工作執(zhí)行成果(24分)圖尺表：中X公司考績表考評項目三重要事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優(yōu)良事蹟與負(fù)面行為保持書面記錄，作為評估的依據(jù)特點(diǎn):輔助性工具優(yōu)點(diǎn):真實(shí)證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向中鋼公司，列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)16重要事件法(Critical-IncidentApprai行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價值定位(行為的特定書面說明)7()優(yōu)秀廣泛的專案計劃；記錄完整；廣受贊同；將計劃分配給相關(guān)人員。6()很好計劃與溝通良好；每週詮釋專案計劃；維持專案之更新；運(yùn)用專案計劃之更新，使日程表之更新得以及時完成。5()稍佳佈置工作；每個工作都進(jìn)行日程安排；滿足顧客的交期需求；使時間與成本的浪費(fèi)最小化。4()平平將到期日列表控管；隨著進(jìn)度需要而修正到期日；一般而言，會增加不可預(yù)見的事件；顧客會時常抱怨。3()稍遜專案計劃不良；不實(shí)際的日程安排時常出現(xiàn)。無法領(lǐng)先做好一、二天之內(nèi)的計劃；到期日經(jīng)常變更。2()拙劣缺乏工作執(zhí)行計劃日程安排；缺乏工作指派計劃。1()惡劣缺乏專案計劃，對到期日不關(guān)心，不重視日程安排。17行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價值行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績效尺度上，定位重要事件之績效考核。(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS）兼具圖表評等尺度與重要事件法之優(yōu)點(diǎn)發(fā)展BARS的五個步驟描述工作事例發(fā)展績效構(gòu)面重新分派事例決定各事例的尺度發(fā)展出最後的量表18行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績效尺度上，定位重要事件之績目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)設(shè)定組織的整體績效目標(biāo)設(shè)定各部門的績效目標(biāo)設(shè)定各單位的績效目標(biāo)設(shè)定員工短期績效目標(biāo)發(fā)展行動方案容許員工自主空間衡量目標(biāo)達(dá)成度/績效評核必要時採取糾正行動/回饋與檢討訂定新目標(biāo)19目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)19績效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每位員工的產(chǎn)出水準(zhǔn)與該標(biāo)準(zhǔn)作比較20績效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)是相同或近似相同。特定員工們的績效當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)基本上相同，而且利用團(tuán)體平均數(shù)將會不便且耗費(fèi)時間時間研究工作涉及重複性的任務(wù)工作抽樣非循環(huán)性的工作，它要執(zhí)行許多不同的任務(wù)而且沒有一定的模式或循環(huán)專家意見當(dāng)沒有比上述直接的方法適用時21設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所其他常見方法評述法(Essayappraisal)檢查表(Checklist)22其他常見方法評述法(Essayappraisal)22評述法(Essayappraisal)考評者以文字描述員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及其過去的表現(xiàn)23評述法(Essayappraisal)考評者以文字描述員檢查表(Checklist)24檢查表(Checklist)24績效考核之效標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)考核績效信度效度25績效考核之效標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)考核績效25績效考核之效標(biāo)-績效標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)在員工工作行為上建立標(biāo)準(zhǔn)，並對員工行為是否達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核準(zhǔn)確性偏低相對標(biāo)準(zhǔn)將員工績效相互比較員工人數(shù)太多、太少時，不適用客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工每項行為或工作績效在考核尺度上予以定位考核一致性高、客觀，可激勵員工士氣，可提供回饋給員工，成本高26績效考核之效標(biāo)-績效標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)26績效考核之效標(biāo)-考核績效信度績效考核結(jié)果的可靠性資訊的一致性：不同績效評核員蒐集同樣參與績效可何者的資料，所得之資料應(yīng)具有一致性資訊的穩(wěn)定性：同一績效考核系統(tǒng)下，在考核特性不變下，同一參與績效考核者的連續(xù)數(shù)期的考核結(jié)果趨於一致效度績效考核達(dá)成期望績效目標(biāo)的程度績效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反應(yīng)員工績效27績效考核之效標(biāo)-考核績效信度27主要的績效評估誤差暈輪效應(yīng)：它發(fā)生於當(dāng)一個評定人讓一個員工的單一傑出特質(zhì)影響他對績效評核中各個獨(dú)立項目的判斷。投射效應(yīng)：績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自己本身具有的特質(zhì)，而將自己的感受、動機(jī)或心裡傾向投射在參與績效考核者的身上，影響績效考核的結(jié)果?？贪逵∠螅嚎冃Э己苏呤艿絽⑴c績效考核者所屬社會團(tuán)體特職的既定信念影響，連帶影響其績效考核結(jié)果（宗教）28主要的績效評估誤差暈輪效應(yīng)：28主要的績效評估誤差第一印象績效考核者依據(jù)對參與績效考核者的最先觀感及所得之資料，進(jìn)行考核集中趨勢管理者對大多數(shù)員工績效的評定都接近效量表中央的一種趨勢。極端導(dǎo)向主管對績效評估太寬或太嚴(yán)寬大偏差：當(dāng)一個管理者的評定是群集於正面的一端，而不是分布於整個績效量表。29主要的績效評估誤差第一印象29主要的績效評估誤差膨脹壓力一年的績效考核分?jǐn)?shù)打得比一年來得高類似偏差績效考核者對於與自己具有相同特質(zhì)、專長的參與績效考核者，會給予較高的評價。不當(dāng)替代偏見問題(Bias):年齡、種族、性別……差異化效應(yīng)具有不同的特質(zhì)的績效考核者，而對評等尺度定義不同、考核尺度亦大相逕庭，。30主要的績效評估誤差膨脹壓力30其他常見的績效評估誤差近因管理者以最近的工作表現(xiàn)來評定員工，通常是評核前的一至兩個月。

31其他常見的績效評估誤差近因31績效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ㄑa(bǔ)救偏差32績效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?2各種績效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)33各種績效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)33克服績效評核的偏差一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評核人的技巧。通常給予評核人所需的特定訓(xùn)練的建議都很含糊，但是這些建議都強(qiáng)調(diào)了評核人應(yīng)該接受更正確的觀察行為及更公平的評斷行為的訓(xùn)練。評核人應(yīng)該接受公司使用之績效評核方法的訓(xùn)練、理解在整個評核過程中評核人角色的重要性、瞭解績效評核資料的應(yīng)用及學(xué)習(xí)員工回饋所需的溝通技能等等。34克服績效評核的偏差一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評各種績效考核偏差之補(bǔ)救方法(表9-7)

35各種績效考核偏差之補(bǔ)救方法(表9-7)35績效評估面談準(zhǔn)備收集資料讓員工有充分時間準(zhǔn)備選擇適宜時間及地點(diǎn)進(jìn)行時直接而具體勿人身攻擊鼓勵員工發(fā)言勿挑剔36績效評估面談準(zhǔn)備36臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)臺積電PMD四大關(guān)鍵步驟及五大原則37臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)臺積電PMD四大關(guān)鍵步驟及五大臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)臺灣惠普的績效管理制度有幾項特色：注重事前規(guī)劃不定期回饋採用品質(zhì)成熟系統(tǒng)評估法持續(xù)改善、注重培育38臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)臺灣惠普的績效管理制度有幾項特色：臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)對於年度績效考核結(jié)果，臺灣地區(qū)多數(shù)企業(yè)跟國外公司一樣，大多採有強(qiáng)制分配比例制，例如：臺績電－傑出：10%優(yōu)良：25%～45%良好：50%～70%需改進(jìn)、不合格：≧5%39臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)對於年度績效考核結(jié)果，臺灣地區(qū)多數(shù)臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配有其優(yōu)點(diǎn)，包括：將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉(zhuǎn)調(diào)的參考，以達(dá)到激勵的效果。貫徹績效評核是比較「相對績效」的原則，以鼓勵良性競爭。避免主管對績效等級的認(rèn)知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。40臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配有其優(yōu)點(diǎn)，包括：40臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配也有其缺點(diǎn)，包括：某些部門員工人數(shù)較少時，即無法進(jìn)行強(qiáng)制分配。相對不公平。大多數(shù)的企業(yè)採單一強(qiáng)制分配比。例，未將公司與部門績效差異列入考慮，而致出現(xiàn)不公平的情形。41臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配也有其缺點(diǎn)，包括：41臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)表11-8百分點(diǎn)式的強(qiáng)制分配法公司績效部門績效優(yōu)甲乙超過目標(biāo)(110%以上)908885合乎目標(biāo)(109%~90%)888583低於目標(biāo)(低於90%)85858042臺灣地區(qū)企業(yè)之績效管理系統(tǒng)表11-8百分點(diǎn)式的強(qiáng)制分配謝謝1月-2300:38:4000:3800:381月-231月-2300:3800:3800:38:401月-231月-2300:38:402023/1/20:38:40謝謝12月-2203:18:5203:1803:1812演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效考核45績效考核1績效考核績效考核：管理者對部屬與員工在一定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)，進(jìn)行有系統(tǒng)的評價。是一個與員工確定及溝通他在工作中表現(xiàn)如何的過程。理想而言，還要擬定一個改善計畫。46績效考核績效考核：2績效評估之決策目的何在?評估工具的選擇?主管的評估能力?有無重大考慮因素?薪資負(fù)擔(dān)、工會壓力、員工流動率、時間限制…考核者的態(tài)度?47績效評估之決策目的何在?3績效評估之決策考核結(jié)果公佈否?考評要素的選定?如銀行:業(yè)務(wù)量、敏捷性、業(yè)務(wù)態(tài)度製造業(yè):作業(yè)知識、速度、安全百貨公司:容姿、商品知識、顧客應(yīng)侍力48績效評估之決策考核結(jié)果公佈否?4人力資源部門的責(zé)任設(shè)計正式的績效評核系統(tǒng)，並選擇評核員工所要使用的方法與表格。訓(xùn)練管理者如何進(jìn)行績效評核。維持一個報告系統(tǒng)，從而確定評核是在適時的基礎(chǔ)上進(jìn)行。為每位員工保持一個個人的績效評核記錄。

49人力資源部門的責(zé)任設(shè)計正式的績效評核系統(tǒng)，並選擇評核員工所要管理者的責(zé)任評核員工的工程績效。完成評核員工的表格，並將其送交人力資源部門。與員工一起檢視工作評核。50管理者的責(zé)任評核員工的工程績效。6績效評核之目的（應(yīng)用）績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱、暫時解僱及功績加薪有關(guān)的管理決策?？冃гu核的資料還為個人及組織的訓(xùn)練與發(fā)展需要提供了必要的資料?？冃гu核的另一個重要用途是鼓勵工作績效的改善。最後，由績效評核所獲得的資料的另兩個重要用途是：(1)有助於甄選程序的有效性(2)有助於人力資源規(guī)劃51績效評核之目的（應(yīng)用）績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升績效考核的三個步驟（圖9-1）52績效考核的三個步驟（圖9-1）8績效考核的方法要件客觀、公正與正確常規(guī)型考核法常見之排序法直接排序法交替排序法配對比較法強(qiáng)迫分配法行為型考核法依據(jù)行為為準(zhǔn)則圖表評等尺度法重要事件法行為定位尺度法產(chǎn)出型考核法依產(chǎn)出為準(zhǔn)則目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)考核法53績效考核的方法要件行為型考核法9直接排序法54直接排序法10交替排序法工作績效最佳者工作績效次佳者1.__________________

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天的工作指數(shù)O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)可靠性—員工做好工作所需的能力

O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)說明：O—Outstanding表現(xiàn)優(yōu)異I—ImprovementNeeded尚需改進(jìn)V—VeryGood表現(xiàn)良好U—Unsatisfactory不滿意G—Good表現(xiàn)尚好N—NotRated無從評等58圖表評等尺度法一般因素評等範(fàn)圍輔助說明或評語O□100一、工作執(zhí)行成果(24分)二、工作態(tài)度(40分)1.勤勉(8分)2.負(fù)責(zé)(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(yīng)(8分)圖尺表：中X公司考績表考評項目三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業(yè)務(wù)執(zhí)行(8分)3.知識技能(8分)4.溝通表達(dá)(8分)59一、工作執(zhí)行成果(24分)圖尺表：中X公司考績表考評項目三重要事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優(yōu)良事蹟與負(fù)面行為保持書面記錄，作為評估的依據(jù)特點(diǎn):輔助性工具優(yōu)點(diǎn):真實(shí)證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向中鋼公司，列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)60重要事件法(Critical-IncidentApprai行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價值定位(行為的特定書面說明)7()優(yōu)秀廣泛的專案計劃；記錄完整；廣受贊同；將計劃分配給相關(guān)人員。6()很好計劃與溝通良好；每週詮釋專案計劃；維持專案之更新；運(yùn)用專案計劃之更新，使日程表之更新得以及時完成。5()稍佳佈置工作；每個工作都進(jìn)行日程安排；滿足顧客的交期需求；使時間與成本的浪費(fèi)最小化。4()平平將到期日列表控管；隨著進(jìn)度需要而修正到期日；一般而言，會增加不可預(yù)見的事件；顧客會時常抱怨。3()稍遜專案計劃不良；不實(shí)際的日程安排時常出現(xiàn)。無法領(lǐng)先做好一、二天之內(nèi)的計劃；到期日經(jīng)常變更。2()拙劣缺乏工作執(zhí)行計劃日程安排；缺乏工作指派計劃。1()惡劣缺乏專案計劃，對到期日不關(guān)心，不重視日程安排。61行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價值行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績效尺度上，定位重要事件之績效考核。(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS）兼具圖表評等尺度與重要事件法之優(yōu)點(diǎn)發(fā)展BARS的五個步驟描述工作事例發(fā)展績效構(gòu)面重新分派事例決定各事例的尺度發(fā)展出最後的量表62行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績效尺度上，定位重要事件之績目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)設(shè)定組織的整體績效目標(biāo)設(shè)定各部門的績效目標(biāo)設(shè)定各單位的績效目標(biāo)設(shè)定員工短期績效目標(biāo)發(fā)展行動方案容許員工自主空間衡量目標(biāo)達(dá)成度/績效評核必要時採取糾正行動/回饋與檢討訂定新目標(biāo)63目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)19績效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每位員工的產(chǎn)出水準(zhǔn)與該標(biāo)準(zhǔn)作比較64績效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)是相同或近似相同。特定員工們的績效當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)基本上相同，而且利用團(tuán)體平均數(shù)將會不便且耗費(fèi)時間時間研究工作涉及重複性的任務(wù)工作抽樣非循環(huán)性的工作，它要執(zhí)行許多不同的任務(wù)而且沒有一定的模式或循環(huán)專家意見當(dāng)沒有比上述直接的方法適用時65設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所其他常見方法評述法(Essayappraisal)檢查表(Checklist)66其他常見方法評述法(Essayappraisal)22評述法(Essayappraisal)考評者以文字描述員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及其過去的表現(xiàn)67評述法(Essayappraisal)考評者以文字描述員檢查表(Checklist)68檢查表(Checklist)24績效考核之效標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)考核績效信度效度69績效考核之效標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)考核績效25績效考核之效標(biāo)-績效標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)在員工工作行為上建立標(biāo)準(zhǔn)，並對員工行為是否達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核準(zhǔn)確性偏低相對標(biāo)準(zhǔn)將員工績效相互比較員工人數(shù)太多、太少時，不適用客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工每項行為或工作績效在考核尺度上予以定位考核一致性高、客觀，可激勵員工士氣，可提供回饋給員工，成本高70績效考核之效標(biāo)-績效標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)26績效考核之效標(biāo)-考核績效信度績效考核結(jié)果的可靠性資訊的一致性：不同績效評核員蒐集同樣參與績效可何者的資料，所得之資料應(yīng)具有一致性資訊的穩(wěn)定性：同一績效考核系統(tǒng)下，在考核特性不變下，同一參與績效考核者的連續(xù)數(shù)期的考核結(jié)果趨於一致效度績效考核達(dá)成期望績效目標(biāo)的程度績效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反應(yīng)員工績效71績效考核之效標(biāo)-考核績效信度27主要的績效評估誤差暈輪效應(yīng)：它發(fā)生於當(dāng)一個評定人讓一個員工的單一傑出特質(zhì)影響他對績效評核中各個獨(dú)立項目的判斷。投射效應(yīng)：績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自己本身具有的特質(zhì)，而將自己的感受、動機(jī)或心裡傾向投射在參與績效考核者的身上，影響績效考核的結(jié)果?？贪逵∠螅嚎冃Э己苏呤艿絽⑴c績效考核者所屬社會團(tuán)體特職的既定信念影響，連帶影響其績效考核結(jié)果（宗教）72主要的績效評估誤差暈輪效應(yīng)：28主要的績效評估誤差第一印象績效考核者依據(jù)對參與績效考核者的最先觀感及所得之資料，進(jìn)行考核集中趨勢管理者對大多數(shù)員工績效的評定都接近效量表中央的一種趨勢。極端導(dǎo)向主管對績效評估太寬或太嚴(yán)寬大偏差：當(dāng)一個管理者的評定是群集於正面的一端，而不是分布於整個績效量表。73主要的績效評估誤差第一印象29主要的績效評估誤差膨脹壓力一年的績效考核分?jǐn)?shù)打得比一年來得高類似偏差績效考核者對於與自己具有相同特質(zhì)、專長的參與績效考核者，會給予較高的評價。不當(dāng)替代偏見問題(Bias):年齡、種族、性別……差異化效應(yīng)具有不同的特質(zhì)的績效考核者，而對評等尺度定義不同、考核尺度亦大相逕庭，。74主要的績效評估誤差膨脹壓力30其他常見的績效評估誤差近因管理者以最近的工作表現(xiàn)來評定員工，通常是評核前的一至兩個月。

75其他常見的績效評估誤差近因31績效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ㄑa(bǔ)救偏差76績效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?2各種績效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)77各種績效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)33克服績效評核的偏差一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評核人的技巧