第4章職位分析與勝任素質(zhì)模型課件

齊魯師范學(xué)院管理系李劍人力資源管理概論·第四章

職位分析與勝任素質(zhì)模型1中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所?2007齊魯師范學(xué)院管理系人力資源管理概論·第四章1中國人民大學(xué)公共綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第一節(jié)職位分析概述第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職職位分析的含義（1）職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析提供的信息可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？When，工作的時(shí)間安排是什么？Where，這些工作在哪里進(jìn)行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務(wù)對象是誰？How，如何進(jìn)行這些工作？職位分析的含義（1）職位分析是指了解組織內(nèi)的職位分析的含義（2）職位分析的結(jié)果：職位描述職位規(guī)范通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個(gè)主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？職位分析的含義（2）職位分析的結(jié)果：與職位分析相關(guān)的概念行動(dòng)(action)任務(wù)(task)職責(zé)(responsibility)崗位(position)職位(job)職位族(jobfamily)職業(yè)(occupation)職業(yè)生涯(career)與職位分析相關(guān)的概念行動(dòng)(action)職位分析的目的員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解最理想的狀態(tài)完全重合正確的理解最大化職位分析的目的員工管理人員組織正確的理解最理想的狀態(tài)正確的理職位分析的作用（1）職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個(gè)平臺，人力資源其他所有的職能活動(dòng)應(yīng)當(dāng)說都是在此基礎(chǔ)上展開進(jìn)行的。為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)為科學(xué)的績效管理提供了幫助職位分析的作用（1）職位分析為其他人力資源管職位分析是人力資源管理的平臺職位分析是人力資源管理的平臺人力資源規(guī)劃績效管理招聘錄用培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理職位分析是人力資源管理的平臺職位分析是人力資源管理的平臺人力職位分析的作用（2）職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)。有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應(yīng)職位分析的作用（2）職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢職位分析的系統(tǒng)模型搜集任職者管理者外部專家訪談問卷觀察工作記錄……職位名稱職位目的工作職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備工作關(guān)系必要知識所需技能必要經(jīng)驗(yàn)……任務(wù)職責(zé)績效要點(diǎn)技術(shù)條件身體條件……人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬管理信息來源職位信息職位描述人力資源管理職能職位規(guī)范收集資料的方法制作應(yīng)用企業(yè)管理的其他相關(guān)方面職位分析的系統(tǒng)模型搜集任職者訪談職位名稱任務(wù)技術(shù)條件人力資源綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職職位分析的時(shí)機(jī)新成立的企業(yè)。戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。建立制度的需要。企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。職位分析的時(shí)機(jī)新成立的企業(yè)。職位分析的原則系統(tǒng)分析原則關(guān)注職位原則以當(dāng)前工作為依據(jù)原則職位分析的原則系統(tǒng)分析原則職位分析的步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段職位分析的步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段準(zhǔn)備階段確定職位分析的目的和用途。成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)職位分析人員外部的專家和顧問對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)。做好其他必要的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備階段確定職位分析的目的和用途。調(diào)查階段制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表。根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。搜集工作的背景資料。搜集職位的相關(guān)信息。工作活動(dòng)工作中的人的活動(dòng)在工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備及工作輔助用品與工作有關(guān)的有形和無形因素工作績效的信息工作的背景條件工作對人的要求調(diào)查階段制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表。分析階段整理資料審查資料分析資料在分析資料時(shí)應(yīng)遵循的原則有：對工作活動(dòng)是分析而不是羅列。針對的是職位而不是人。分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)。分析階段整理資料完成階段編寫職位說明書。對整個(gè)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，以利于以后更好地進(jìn)行職位分析。將職位分析結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)活動(dòng)，職位分析是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)工作，使職位說明書能及時(shí)地反應(yīng)職位的變化情況。完成階段編寫職位說明書。職位分析的方法定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)工作日志法工作實(shí)踐法職位分析的方法量化的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）職位分析的方法定性的方法職位分析的方法定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）工作日志法工作實(shí)踐法定性的方法訪談法訪談法訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型個(gè)別訪談法集體訪談法訪談法訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。訪談問題提綱你平時(shí)需要做哪些工作？主要的職責(zé)有哪些？如何去完成它們？在哪些地點(diǎn)工作？工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？工作有哪些條件和環(huán)境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談問題提綱你平時(shí)需要做哪些工作？訪談過程中需要注意的問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進(jìn)行訪談的原因。事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，職位分析人員只是被動(dòng)地接受信息。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)對主管人員進(jìn)行抱怨，職位分析人員不要介入。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責(zé)。訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補(bǔ)充。訪談過程中需要注意的問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點(diǎn)能迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)用較低；調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。缺點(diǎn)設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，設(shè)計(jì)費(fèi)用較高；調(diào)查表由工作者單獨(dú)填寫，缺乏交流；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法是通過將問題調(diào)查問卷范例調(diào)查問卷范例觀察法由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動(dòng)來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。觀察法由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因有效和無效行為的特征現(xiàn)象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評估關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格關(guān)鍵事件記錄的操作步驟把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。關(guān)鍵事件記錄的操作步驟把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。工作日志法工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點(diǎn)：使用范圍較小；信息整理量大，歸納工作繁瑣。工作日志法工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順工作日志表示例工作日志表示例工作日志填寫示例工作日志填寫示例工作實(shí)踐法工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：獲得第一手資料，準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗(yàn)等方面對任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。工作實(shí)踐法工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需量化的方法職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）量化的方法職位分析問卷法（PAQ）職位分析問卷法（1）職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，可分為六個(gè)方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關(guān)系工作環(huán)境其他特點(diǎn)職位分析問卷法（1）職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，職位分析問卷法（2）對工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一個(gè)問項(xiàng)是否適用于被分析的工作。根據(jù)六個(gè)維度對有效問項(xiàng)加以評價(jià)，這六個(gè)緯度是：信息使用度、耗費(fèi)時(shí)間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計(jì)分。將評價(jià)結(jié)果輸出到計(jì)算機(jī)產(chǎn)生一份報(bào)告，說明某些工作在各個(gè)維度上的得分情況。職位分析問卷法（2）對工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一個(gè)問項(xiàng)是否職位分析問卷法（3）優(yōu)點(diǎn)將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，就可以對不同的工作進(jìn)行比較，有點(diǎn)類似于工作評價(jià)。缺點(diǎn)對體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)適用性較強(qiáng)，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；可讀性差，不易理解。職位分析問卷法（3）優(yōu)點(diǎn)管理職位描述問卷（1）管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷。主要對九個(gè)方面的管理工作進(jìn)行評定：人員管理計(jì)劃和組織決策組織發(fā)展控制代言人協(xié)調(diào)咨詢行政管理管理職位描述問卷（1）管理職位描述問卷是專門針對管理管理職位描述問卷（2）優(yōu)點(diǎn)專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補(bǔ)了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點(diǎn)在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得無能為力。管理職位描述問卷（2）優(yōu)點(diǎn)通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（1）接受管理和實(shí)施管理知識和技能語言的運(yùn)用利用視覺信息或其它感覺信息管理與業(yè)務(wù)決策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系主持或發(fā)起會議參與會議體力活動(dòng)設(shè)備、機(jī)器和工具的使用環(huán)境條件其他工作特征通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（1）接受管理和實(shí)施管理主持或發(fā)起會議通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（2）——具體評定方式第七部分:管理與業(yè)務(wù)決策

這一部分主要調(diào)查您完成工作時(shí)所進(jìn)行的管理與業(yè)務(wù)決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（2）——具體評定方式第七部分:管通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（3）——具體評定方式通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（3）——具體評定方式通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；分析結(jié)果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導(dǎo)培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效評價(jià)量表；更加行為化、具體化，更容易進(jìn)行評定；所使用的語言對評定者的要求較低。缺點(diǎn)如果采用紙筆方式進(jìn)行評定，問卷顯得較長；有些內(nèi)容可能會與所分析的職位沒有明顯關(guān)系；如果采用計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行評定，可能對評定者要求比較高。通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)要求培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)證書任職者特征能力職業(yè)價(jià)值觀和興趣工作風(fēng)格任職者要求基本技能跨功能型技能知識、教育工作要求一般工作活動(dòng)工作情境組織情境工作特征要求職業(yè)技能、知識任務(wù)、職責(zé)機(jī)械、工具和裝備職業(yè)特征勞動(dòng)市場信息職業(yè)前景薪水O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)要求任職者特征任職職能職位分析法職能職位分析法有兩種：美國勞工部的FJA系統(tǒng)目的在于找到一種能對不同工作進(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。法恩的FJA系統(tǒng)在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務(wù)、目的及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。職能職位分析法職能職位分析法有兩種：弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法該系統(tǒng)認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因，因此在分析時(shí)主要對與工作有關(guān)的52個(gè)能力維度進(jìn)行評價(jià)。在操作時(shí)，首先對能力進(jìn)行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對順序排列的每一能力水平都列舉出一個(gè)行為基準(zhǔn)的例子。弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法該系統(tǒng)認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因職位分析計(jì)劃表法該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實(shí)施時(shí)由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。此外，在企業(yè)人力資源管理中，經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調(diào)查表（OAI）、職位要素調(diào)查表（JEI）等。實(shí)踐中，可根據(jù)不同的目的來選擇不同的方法，也可將有關(guān)方法結(jié)合起來使用。職位分析計(jì)劃表法該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第三節(jié)職位說明書的編寫第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職職位說明書的編寫職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單。職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔(dān)這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動(dòng)所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目：職位標(biāo)識職位概要履行職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系使用設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他信息職位說明書的編寫職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容使用設(shè)備職位標(biāo)識職位標(biāo)識，這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€(gè)直觀的印象，一般要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：職位編號職位名稱所屬部門直接上級職位薪點(diǎn)職位標(biāo)識職位標(biāo)識，這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠職位概要職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)，要讓一個(gè)對這一職位毫無了解的人一看職位概要就知道它大概要承擔(dān)哪些職責(zé)。例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實(shí)施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關(guān)政策，指導(dǎo)解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)助的員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持?！惫厩芭_的職位概要?jiǎng)t要這樣描述，“承擔(dān)公司前臺服務(wù)工作，接待安排客戶的來電、來訪，負(fù)責(zé)員工午餐餐券、報(bào)刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務(wù)工作，維護(hù)公司良好的形象?！甭毼桓乓毼桓乓褪且靡痪浠驇拙浔容^簡練的話來說明這一職履行職責(zé)履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)活動(dòng)。首先，要將職位所有的工作活動(dòng)劃分為幾項(xiàng)職責(zé)，然后再將每項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，分解為不同的任務(wù)。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位主要職責(zé)職責(zé)的分解履行職責(zé)履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承描述職責(zé)時(shí)要注意的問題要按照動(dòng)賓短語的格式來描述，即按照“動(dòng)詞+賓語+目的狀語”的格式來進(jìn)行描述。示例：監(jiān)督和控制部門年度預(yù)算，以保證開支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃要求。示例：指導(dǎo)下屬制定招聘計(jì)劃，以保證各部門的用人需求。要準(zhǔn)確地使用動(dòng)詞。下面是一些常用的動(dòng)詞舉例：描述職責(zé)時(shí)要注意的問題要按照動(dòng)賓短語的格式來描述，即按照“動(dòng)履行職責(zé)描述的示例履行職責(zé)描述的示例職責(zé)排列的原則如果某一職位是由多項(xiàng)職責(zé)組成的，那么就要將這些職責(zé)按照一定的順序進(jìn)行排列，而不能是胡亂的堆砌。在排列職責(zé)時(shí)有兩個(gè)原則：按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進(jìn)行排列，也就是說如果某一職位的職責(zé)具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進(jìn)行排列。按照各項(xiàng)職責(zé)所占用的時(shí)間多少進(jìn)行排列。職責(zé)排列的原則如果某一職位是由多項(xiàng)職責(zé)組成的，那么就要將這些業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素是指對于每項(xiàng)職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必須達(dá)到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。工作關(guān)系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等等。工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時(shí)間要求、工作的地點(diǎn)要求、工作的物理環(huán)境條件等等。使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的任職資格（1）對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七項(xiàng)基本的內(nèi)容：⑴體貌特征（健康狀況、外表等）；⑵成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）；⑶一般智力；⑷特殊能力（動(dòng)手能力、數(shù)學(xué)運(yùn)算能力、溝通能力）；⑸興趣（文化、體育等）；⑹性格（友善、可靠、忍耐等）；⑺特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項(xiàng)內(nèi)容：⑴對他人的影響力（通過身體、外表、表達(dá)方式等）；⑵取得的資格（教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷）；⑶先天的天賦（理解力、學(xué)習(xí)能力等）；⑷激勵(lì)水平（設(shè)定目標(biāo)并達(dá)成目標(biāo)的決心）；⑸調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關(guān)系的能力）。任職資格（1）對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。任職資格（2）綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：所學(xué)的專業(yè)學(xué)歷水平資格證書工作的經(jīng)驗(yàn)必要的知識和能力身體狀況任職資格（2）綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以職位說明書范例職位說明書范例綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第四節(jié)勝任素質(zhì)模型第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)與動(dòng)機(jī)及其綜合反映)。（Spencer,1993）”

換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個(gè)體特征——鑒別性勝任素質(zhì)。指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個(gè)體特征——基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)。勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績效或優(yōu)秀的績效知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)一般管理人員外顯的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)權(quán)威、命令我可以做好具體的、細(xì)致的個(gè)人功績內(nèi)隱的優(yōu)秀管理人員可見的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)探討、啟發(fā)我們可以做好宏觀的、全面的權(quán)力動(dòng)機(jī)深藏的勝任素質(zhì)的冰山模型：示例知識社會角色一般管理人員外顯的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)權(quán)威、勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。A、成就欲強(qiáng)度A-1、沒有優(yōu)秀工作的標(biāo)準(zhǔn)。不特別關(guān)心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關(guān)注于與工作無關(guān)的社會生活、地位、嗜好、家庭、運(yùn)動(dòng)及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對自己的工作做生動(dòng)而詳細(xì)的描述，但對工作以外的活動(dòng)卻能娓娓而談。A0、注重任務(wù)本身。努力工作，但對于工作結(jié)果是否出色則沒有標(biāo)準(zhǔn)。A1、想做好工作。向優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時(shí)也許會表達(dá)出對浪費(fèi)時(shí)間和低效率的沮喪（如埋怨浪費(fèi)時(shí)間并想做得更好），卻沒有導(dǎo)致特別的提高。A2、為達(dá)到管理層的標(biāo)準(zhǔn)而工作。努力工作以達(dá)到管理層所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（如，達(dá)到預(yù)算，銷售額和質(zhì)量要求)。B、成就影響B(tài)1、個(gè)人表現(xiàn)：通過時(shí)間的合理安排，和有效的個(gè)人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進(jìn)他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個(gè)人：可以實(shí)現(xiàn)小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實(shí)現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財(cái)政承諾，努力達(dá)到更有效的工作系統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個(gè)小組的工作表現(xiàn)。B4、影響超過15人的一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)大的銷售和相當(dāng)程度的預(yù)算承諾。勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性組織績效,個(gè)人績效家庭背景外向型博士智商血型職業(yè)經(jīng)歷態(tài)度價(jià)值取向個(gè)人需求身高體重不設(shè)任何主觀前提,完全以“績效”為取舍標(biāo)準(zhǔn)勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性組織績效,個(gè)人績效家外博智血職態(tài)價(jià)特質(zhì)與任務(wù)有關(guān)的知識和技能例如：電子知識,產(chǎn)品知識,談判技巧例如:耐力主動(dòng)自覺人際敏感性影響力自信工作復(fù)雜性相對重要性高低勝任素質(zhì)的核心特征：任務(wù)越復(fù)雜，深層勝任特征越重要特質(zhì)與任務(wù)有關(guān)的知識和技能例如：電子知識,產(chǎn)品知識,談判勝任素質(zhì)的核心特征：因果關(guān)聯(lián)勝任素質(zhì)與績效個(gè)人勝任素質(zhì)個(gè)人行為個(gè)人績效組織績效成就導(dǎo)向高目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)、高要求績效持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。勝任素質(zhì)行為績效如果員工的成就導(dǎo)向不強(qiáng)，組織不得不花很大的力氣去引導(dǎo)員工為自己設(shè)置比較高的目標(biāo)，推動(dòng)員工去達(dá)到比較高的標(biāo)準(zhǔn)與要求；而如果員工的成就導(dǎo)向強(qiáng)，只要有足夠的資源與支持，一般員工會主動(dòng)要求業(yè)績的改善勝任素質(zhì)的核心特征：因果關(guān)聯(lián)勝任素質(zhì)與績效成就導(dǎo)向高目標(biāo)績效勝任素質(zhì)的核心特征：分級可測評性表達(dá)意愿制定標(biāo)準(zhǔn)改善績效挑戰(zhàn)目標(biāo)分析收益平衡風(fēng)險(xiǎn)有意愿有標(biāo)準(zhǔn)有行動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)多快好省承擔(dān)結(jié)果第1層級第2層級第3層級第4層級第5層級第6層級成就動(dòng)機(jī)層級關(guān)系示例勝任素質(zhì)的核心特征：分級可測評性表達(dá)意愿制定標(biāo)準(zhǔn)改善績效挑戰(zhàn)勝任素質(zhì)的核心特征：行為可測評性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，工作馬虎，不關(guān)注細(xì)節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達(dá)到組織/他人制定的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定個(gè)人關(guān)于“績優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進(jìn)績效，并達(dá)到績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。勝任素質(zhì)的核心特征：行為可測評性A.-1A.1A.2A.3A隨著勝任素質(zhì)層級的提高，績效水平也隨著提高；在勝任素質(zhì)的某個(gè)層級點(diǎn)，績效將會出現(xiàn)大幅度的提高；這一點(diǎn)叫突破點(diǎn)或回報(bào)點(diǎn)；花在突破點(diǎn)之前的時(shí)間和努力是很值得的；花在突破點(diǎn)之后的時(shí)間和努力最好用于其他勝任素質(zhì)的提升勝任特征層級績效水平

突破點(diǎn)勝任素質(zhì)的核心特征：突破點(diǎn)隨著勝任素質(zhì)層級的提高，績效水平也隨著提高；勝任特征層級績效勝任素質(zhì)模型的基本概念勝任素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。具體來說：通常由4-6項(xiàng)勝任素質(zhì)構(gòu)成；每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有權(quán)重（重要性程度）；每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有明確的界定；部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達(dá)到的等級。勝任素質(zhì)模型的基本概念勝任素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作某企業(yè)中層營銷類勝任素質(zhì)模型71中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所?2007某企業(yè)中層營銷類勝任素質(zhì)模型71中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型與鑒別性勝任素質(zhì)模型基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型績效標(biāo)準(zhǔn)：勝任區(qū)分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者鑒別性勝任素質(zhì)模型績效標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀區(qū)分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型與鑒別性勝任素質(zhì)模型基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型的種類職位勝任素質(zhì)模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān)職能型勝任素質(zhì)模型：技術(shù)類；營銷類角色型勝任素質(zhì)模型：高層管理人員；中層；大學(xué)畢業(yè)生組織勝任素質(zhì)模型：核心勝任素質(zhì)/通用勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型的種類職位勝任素質(zhì)模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān)銷售量、利潤管理風(fēng)格客戶滿意度等一般樣本優(yōu)秀樣本BEI問卷調(diào)查評價(jià)中心專家評議組訪談結(jié)果編碼調(diào)查問卷分析確定competency項(xiàng)目確定等級描述等級BEI問卷調(diào)查評價(jià)中心專家評議組建立勝任素質(zhì)模型的過程：業(yè)績?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領(lǐng)，六步成形確定效標(biāo)樣本獲取樣本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理分析建立Competency模型確定職位及其績效標(biāo)準(zhǔn)1驗(yàn)證Competency模型23456銷售量、利潤一般樣本BEI訪談結(jié)果編碼確定competenc行為事件訪談的起源行為事件訪談是從關(guān)鍵事件法（CIT）和主題統(tǒng)覺測驗(yàn)（ThematicApperceptionTest，TAT）這兩個(gè)技術(shù)的結(jié)合演變而來的。一般來講，行為事件訪談采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，通過讓被訪談?wù)哒页龊兔枋鏊麄冊诠ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜?，然后詳?xì)地報(bào)告當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么。具體包括：這個(gè)情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談?wù)弋?dāng)時(shí)是怎么想的，感覺如何？在當(dāng)時(shí)的情境中想完成什么，實(shí)際上又做了些什么？結(jié)果如何？然后，對訪談內(nèi)容進(jìn)行內(nèi)容分析，來確定被訪談?wù)咚憩F(xiàn)出來的勝任素質(zhì)。行為事件訪談的起源行為事件訪談是從關(guān)鍵事件法（CIT）和主題行為事件訪談前的準(zhǔn)備工作。（1）了解被訪談對象。（2）安排一個(gè)不受打擾的談話場所。（3）對訪談人員進(jìn)行培訓(xùn)。（3）準(zhǔn)備好錄音設(shè)備。（4）準(zhǔn)備訪談提綱并熟悉所要訪談的內(nèi)容。行為事件訪談前的準(zhǔn)備工作。（1）了解被訪談對象。行為事件訪談的步驟第一步：介紹和說明①訪談?wù)咦髯晕医榻B②解釋訪談目的和程序③消除被訪談?wù)叩囊蓱]第二步：了解工作職責(zé)第三步：行為事件訪談第四步：結(jié)束①結(jié)束。②詳細(xì)記載和摘錄訪談資料。行為事件訪談的步驟第一步：介紹和說明行為事件訪談后的數(shù)據(jù)編碼第一步：組織編碼小組。第二步：編碼訓(xùn)練。第三步：獨(dú)立編碼。第四步：正式編碼。行為事件訪談后的數(shù)據(jù)編碼第一步：組織編碼小組。行為事件訪談的優(yōu)點(diǎn)（1）通過行為事件訪談收集的資料效度高，在觀察和識別勝任素質(zhì)的能力和效度上優(yōu)于其它資料收集方法。（2）行為事件訪談不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征，因此采用行為事件訪談解釋勝任素質(zhì)與行為的驅(qū)動(dòng)關(guān)系上非常有效的。（3）行為事件訪談可以驗(yàn)證通過其他方法收集的資料，同時(shí)還可以發(fā)現(xiàn)新的勝任素質(zhì)；可以準(zhǔn)確知道受訪者如何表達(dá)他們的工作才能。（4）行為事件訪談詳細(xì)記載被訪談?wù)咚v述的成功和不成功的事件，因此可以歸納出通用的案例來作為組織實(shí)施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具和角色扮演藍(lán)本。特別是績效杰出者提供的關(guān)于具體事件的詳細(xì)描述可以成為員工發(fā)展可參照的職業(yè)發(fā)展路徑。行為事件訪談的優(yōu)點(diǎn)（1）通過行為事件訪談收集的資料效度高，在行為事件訪談的缺點(diǎn)（1）需要花費(fèi)大量時(shí)間，完成一個(gè)行為事件訪談需要花費(fèi)1個(gè)人一整天的時(shí)間：1.5～2小時(shí)作訪談，加上3小時(shí)的分析。（2）訪談?wù)吆途幋a者必須接受過培訓(xùn)，對專業(yè)能力要求較高；（3）行為事件訪談偏重關(guān)注具有決定意義的關(guān)鍵事件及個(gè)人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。（4）時(shí)間、成本及必要的專家支持使行為事件訪談無法大規(guī)模進(jìn)行，只能限定在小范圍內(nèi)展開。行為事件訪談的缺點(diǎn)（1）需要花費(fèi)大量時(shí)間，完成一個(gè)行為事件訪演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！齊魯師范學(xué)院管理系李劍人力資源管理概論·第四章

職位分析與勝任素質(zhì)模型82中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所?2007齊魯師范學(xué)院管理系人力資源管理概論·第四章1中國人民大學(xué)公共綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第一節(jié)職位分析概述第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職職位分析的含義（1）職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析提供的信息可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？When，工作的時(shí)間安排是什么？Where，這些工作在哪里進(jìn)行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務(wù)對象是誰？How，如何進(jìn)行這些工作？職位分析的含義（1）職位分析是指了解組織內(nèi)的職位分析的含義（2）職位分析的結(jié)果：職位描述職位規(guī)范通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個(gè)主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？職位分析的含義（2）職位分析的結(jié)果：與職位分析相關(guān)的概念行動(dòng)(action)任務(wù)(task)職責(zé)(responsibility)崗位(position)職位(job)職位族(jobfamily)職業(yè)(occupation)職業(yè)生涯(career)與職位分析相關(guān)的概念行動(dòng)(action)職位分析的目的員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解最理想的狀態(tài)完全重合正確的理解最大化職位分析的目的員工管理人員組織正確的理解最理想的狀態(tài)正確的理職位分析的作用（1）職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個(gè)平臺，人力資源其他所有的職能活動(dòng)應(yīng)當(dāng)說都是在此基礎(chǔ)上展開進(jìn)行的。為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)為科學(xué)的績效管理提供了幫助職位分析的作用（1）職位分析為其他人力資源管職位分析是人力資源管理的平臺職位分析是人力資源管理的平臺人力資源規(guī)劃績效管理招聘錄用培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理職位分析是人力資源管理的平臺職位分析是人力資源管理的平臺人力職位分析的作用（2）職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)。有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應(yīng)職位分析的作用（2）職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢職位分析的系統(tǒng)模型搜集任職者管理者外部專家訪談問卷觀察工作記錄……職位名稱職位目的工作職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備工作關(guān)系必要知識所需技能必要經(jīng)驗(yàn)……任務(wù)職責(zé)績效要點(diǎn)技術(shù)條件身體條件……人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬管理信息來源職位信息職位描述人力資源管理職能職位規(guī)范收集資料的方法制作應(yīng)用企業(yè)管理的其他相關(guān)方面職位分析的系統(tǒng)模型搜集任職者訪談職位名稱任務(wù)技術(shù)條件人力資源綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職職位分析的時(shí)機(jī)新成立的企業(yè)。戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。建立制度的需要。企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。職位分析的時(shí)機(jī)新成立的企業(yè)。職位分析的原則系統(tǒng)分析原則關(guān)注職位原則以當(dāng)前工作為依據(jù)原則職位分析的原則系統(tǒng)分析原則職位分析的步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段職位分析的步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段準(zhǔn)備階段確定職位分析的目的和用途。成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)職位分析人員外部的專家和顧問對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)。做好其他必要的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備階段確定職位分析的目的和用途。調(diào)查階段制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表。根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。搜集工作的背景資料。搜集職位的相關(guān)信息。工作活動(dòng)工作中的人的活動(dòng)在工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備及工作輔助用品與工作有關(guān)的有形和無形因素工作績效的信息工作的背景條件工作對人的要求調(diào)查階段制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表。分析階段整理資料審查資料分析資料在分析資料時(shí)應(yīng)遵循的原則有：對工作活動(dòng)是分析而不是羅列。針對的是職位而不是人。分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)。分析階段整理資料完成階段編寫職位說明書。對整個(gè)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，以利于以后更好地進(jìn)行職位分析。將職位分析結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)活動(dòng)，職位分析是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)工作，使職位說明書能及時(shí)地反應(yīng)職位的變化情況。完成階段編寫職位說明書。職位分析的方法定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)工作日志法工作實(shí)踐法職位分析的方法量化的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）職位分析的方法定性的方法職位分析的方法定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）工作日志法工作實(shí)踐法定性的方法訪談法訪談法訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型個(gè)別訪談法集體訪談法訪談法訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。訪談問題提綱你平時(shí)需要做哪些工作？主要的職責(zé)有哪些？如何去完成它們？在哪些地點(diǎn)工作？工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？工作有哪些條件和環(huán)境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談問題提綱你平時(shí)需要做哪些工作？訪談過程中需要注意的問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進(jìn)行訪談的原因。事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，職位分析人員只是被動(dòng)地接受信息。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)對主管人員進(jìn)行抱怨，職位分析人員不要介入。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責(zé)。訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補(bǔ)充。訪談過程中需要注意的問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點(diǎn)能迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)用較低；調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。缺點(diǎn)設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，設(shè)計(jì)費(fèi)用較高；調(diào)查表由工作者單獨(dú)填寫，缺乏交流；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法是通過將問題調(diào)查問卷范例調(diào)查問卷范例觀察法由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動(dòng)來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。觀察法由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因有效和無效行為的特征現(xiàn)象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評估關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格關(guān)鍵事件記錄的操作步驟把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。關(guān)鍵事件記錄的操作步驟把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。工作日志法工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點(diǎn)：使用范圍較??；信息整理量大，歸納工作繁瑣。工作日志法工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順工作日志表示例工作日志表示例工作日志填寫示例工作日志填寫示例工作實(shí)踐法工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：獲得第一手資料，準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗(yàn)等方面對任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。工作實(shí)踐法工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需量化的方法職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）量化的方法職位分析問卷法（PAQ）職位分析問卷法（1）職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，可分為六個(gè)方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關(guān)系工作環(huán)境其他特點(diǎn)職位分析問卷法（1）職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，職位分析問卷法（2）對工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一個(gè)問項(xiàng)是否適用于被分析的工作。根據(jù)六個(gè)維度對有效問項(xiàng)加以評價(jià)，這六個(gè)緯度是：信息使用度、耗費(fèi)時(shí)間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計(jì)分。將評價(jià)結(jié)果輸出到計(jì)算機(jī)產(chǎn)生一份報(bào)告，說明某些工作在各個(gè)維度上的得分情況。職位分析問卷法（2）對工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一個(gè)問項(xiàng)是否職位分析問卷法（3）優(yōu)點(diǎn)將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，就可以對不同的工作進(jìn)行比較，有點(diǎn)類似于工作評價(jià)。缺點(diǎn)對體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)適用性較強(qiáng)，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；可讀性差，不易理解。職位分析問卷法（3）優(yōu)點(diǎn)管理職位描述問卷（1）管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷。主要對九個(gè)方面的管理工作進(jìn)行評定：人員管理計(jì)劃和組織決策組織發(fā)展控制代言人協(xié)調(diào)咨詢行政管理管理職位描述問卷（1）管理職位描述問卷是專門針對管理管理職位描述問卷（2）優(yōu)點(diǎn)專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補(bǔ)了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點(diǎn)在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得無能為力。管理職位描述問卷（2）優(yōu)點(diǎn)通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（1）接受管理和實(shí)施管理知識和技能語言的運(yùn)用利用視覺信息或其它感覺信息管理與業(yè)務(wù)決策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系主持或發(fā)起會議參與會議體力活動(dòng)設(shè)備、機(jī)器和工具的使用環(huán)境條件其他工作特征通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（1）接受管理和實(shí)施管理主持或發(fā)起會議通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（2）——具體評定方式第七部分:管理與業(yè)務(wù)決策

這一部分主要調(diào)查您完成工作時(shí)所進(jìn)行的管理與業(yè)務(wù)決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（2）——具體評定方式第七部分:管通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（3）——具體評定方式通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（3）——具體評定方式通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；分析結(jié)果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導(dǎo)培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效評價(jià)量表；更加行為化、具體化，更容易進(jìn)行評定；所使用的語言對評定者的要求較低。缺點(diǎn)如果采用紙筆方式進(jìn)行評定，問卷顯得較長；有些內(nèi)容可能會與所分析的職位沒有明顯關(guān)系；如果采用計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行評定，可能對評定者要求比較高。通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)要求培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)證書任職者特征能力職業(yè)價(jià)值觀和興趣工作風(fēng)格任職者要求基本技能跨功能型技能知識、教育工作要求一般工作活動(dòng)工作情境組織情境工作特征要求職業(yè)技能、知識任務(wù)、職責(zé)機(jī)械、工具和裝備職業(yè)特征勞動(dòng)市場信息職業(yè)前景薪水O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)要求任職者特征任職職能職位分析法職能職位分析法有兩種：美國勞工部的FJA系統(tǒng)目的在于找到一種能對不同工作進(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。法恩的FJA系統(tǒng)在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務(wù)、目的及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。職能職位分析法職能職位分析法有兩種：弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法該系統(tǒng)認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因，因此在分析時(shí)主要對與工作有關(guān)的52個(gè)能力維度進(jìn)行評價(jià)。在操作時(shí)，首先對能力進(jìn)行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對順序排列的每一能力水平都列舉出一個(gè)行為基準(zhǔn)的例子。弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法該系統(tǒng)認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因職位分析計(jì)劃表法該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實(shí)施時(shí)由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。此外，在企業(yè)人力資源管理中，經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調(diào)查表（OAI）、職位要素調(diào)查表（JEI）等。實(shí)踐中，可根據(jù)不同的目的來選擇不同的方法，也可將有關(guān)方法結(jié)合起來使用。職位分析計(jì)劃表法該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第三節(jié)職位說明書的編寫第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職職位說明書的編寫職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單。職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔(dān)這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動(dòng)所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目：職位標(biāo)識職位概要履行職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系使用設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他信息職位說明書的編寫職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容使用設(shè)備職位標(biāo)識職位標(biāo)識，這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€(gè)直觀的印象，一般要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：職位編號職位名稱所屬部門直接上級職位薪點(diǎn)職位標(biāo)識職位標(biāo)識，這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠職位概要職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)，要讓一個(gè)對這一職位毫無了解的人一看職位概要就知道它大概要承擔(dān)哪些職責(zé)。例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實(shí)施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關(guān)政策，指導(dǎo)解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)助的員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持。”公司前臺的職位概要?jiǎng)t要這樣描述，“承擔(dān)公司前臺服務(wù)工作，接待安排客戶的來電、來訪，負(fù)責(zé)員工午餐餐券、報(bào)刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務(wù)工作，維護(hù)公司良好的形象。”職位概要職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職履行職責(zé)履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)活動(dòng)。首先，要將職位所有的工作活動(dòng)劃分為幾項(xiàng)職責(zé)，然后再將每項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，分解為不同的任務(wù)。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位主要職責(zé)職責(zé)的分解履行職責(zé)履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承描述職責(zé)時(shí)要注意的問題要按照動(dòng)賓短語的格式來描述，即按照“動(dòng)詞+賓語+目的狀語”的格式來進(jìn)行描述。示例：監(jiān)督和控制部門年度預(yù)算，以保證開支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃要求。示例：指導(dǎo)下屬制定招聘計(jì)劃，以保證各部門的用人需求。要準(zhǔn)確地使用動(dòng)詞。下面是一些常用的動(dòng)詞舉例：描述職責(zé)時(shí)要注意的問題要按照動(dòng)賓短語的格式來描述，即按照“動(dòng)履行職責(zé)描述的示例履行職責(zé)描述的示例職責(zé)排列的原則如果某一職位是由多項(xiàng)職責(zé)組成的，那么就要將這些職責(zé)按照一定的順序進(jìn)行排列，而不能是胡亂的堆砌。在排列職責(zé)時(shí)有兩個(gè)原則：按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進(jìn)行排列，也就是說如果某一職位的職責(zé)具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進(jìn)行排列。按照各項(xiàng)職責(zé)所占用的時(shí)間多少進(jìn)行排列。職責(zé)排列的原則如果某一職位是由多項(xiàng)職責(zé)組成的，那么就要將這些業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素是指對于每項(xiàng)職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必須達(dá)到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。工作關(guān)系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等等。工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時(shí)間要求、工作的地點(diǎn)要求、工作的物理環(huán)境條件等等。使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的任職資格（1）對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七項(xiàng)基本的內(nèi)容：⑴體貌特征（健康狀況、外表等）；⑵成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）；⑶一般智力；⑷特殊能力（動(dòng)手能力、數(shù)學(xué)運(yùn)算能力、溝通能力）；⑸興趣（文化、體育等）；⑹性格（友善、可靠、忍耐等）；⑺特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項(xiàng)內(nèi)容：⑴對他人的影響力（通過身體、外表、表達(dá)方式等）；⑵取得的資格（教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷）；⑶先天的天賦（理解力、學(xué)習(xí)能力等）；⑷激勵(lì)水平（設(shè)定目標(biāo)并達(dá)成目標(biāo)的決心）；⑸調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關(guān)系的能力）。任職資格（1）對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。任職資格（2）綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：所學(xué)的專業(yè)學(xué)歷水平資格證書工作的經(jīng)驗(yàn)必要的知識和能力身體狀況任職資格（2）綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以職位說明書范例職位說明書范例綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職位說明書的編寫第四節(jié)勝任素質(zhì)模型第四節(jié)勝任素質(zhì)模型綱要第一節(jié)職位分析概述第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施第三節(jié)職勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)與動(dòng)機(jī)及其綜合反映)。（Spencer,1993）”

換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個(gè)體特征——鑒別性勝任素質(zhì)。指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個(gè)體特征——基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)。勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績效或優(yōu)秀的績效知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)一般管理人員外顯的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)權(quán)威、命令我可以做好具體的、細(xì)致的個(gè)人功績內(nèi)隱的優(yōu)秀管理人員可見的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)探討、啟發(fā)我們可以做好宏觀的、全面的權(quán)力動(dòng)機(jī)深藏的勝任素質(zhì)的冰山模型：示例知識社會角色一般管理人員外顯的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)權(quán)威、勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。A、成就欲強(qiáng)度A-1、沒有優(yōu)秀工作的標(biāo)準(zhǔn)。不特別關(guān)心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關(guān)注于與工作無關(guān)的社會生活、地位、嗜好、家庭、運(yùn)動(dòng)及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對自己的工作做生動(dòng)而詳細(xì)的描述，但對工作以外的活動(dòng)卻能娓娓而談。A0、注重任務(wù)本身。努力工作，但對于工作結(jié)果是否出色則沒有標(biāo)準(zhǔn)。A1、想做好工作。向優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時(shí)也許會表達(dá)出對浪費(fèi)時(shí)間和低效率的沮喪（如埋怨浪費(fèi)時(shí)間并想做得更好），卻沒有導(dǎo)致特別的提高。A2、為達(dá)到管理層的標(biāo)準(zhǔn)而工作。努力工作以達(dá)到管理層所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（如，達(dá)到預(yù)算，銷售額和質(zhì)量要求)。B、成就影響B(tài)1、個(gè)人表現(xiàn)：通過時(shí)間的合理安排，和有效的個(gè)人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進(jìn)他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個(gè)人：可以實(shí)現(xiàn)小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實(shí)現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財(cái)政承諾，努力達(dá)到更有效的工作系統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個(gè)小組的工作表現(xiàn)。B4、影響超過15人的一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)大的銷售和相當(dāng)程度的預(yù)算承諾。勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性組織績效,個(gè)人績效家庭背景外向型博士智商血型職業(yè)經(jīng)歷態(tài)度價(jià)值取向個(gè)人需求身高體重不設(shè)任何主觀前提,完全以“績效”為取舍標(biāo)準(zhǔn)勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性組織績效,個(gè)人績效家外博智血職態(tài)價(jià)特質(zhì)與任務(wù)有關(guān)的知識和技能例如：電子知識,產(chǎn)品知識,談判技巧例如:耐力主動(dòng)自覺人際敏感性影響力自信工作復(fù)雜性相對重要性高低勝任素質(zhì)的核心特征：任務(wù)越復(fù)雜，深層勝任特征越重要特質(zhì)與任務(wù)有關(guān)的知識和技能例如：電子知識,產(chǎn)品知識,談判勝任素質(zhì)的核心特征：因果關(guān)聯(lián)勝任素質(zhì)與績效個(gè)人勝任素質(zhì)個(gè)人行為個(gè)人績效組織績效成就導(dǎo)向高目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)、高要求績效持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。勝任素質(zhì)行為績效如果員工的成就導(dǎo)向不強(qiáng)，組織不得不花很大的力氣去引導(dǎo)員工為自己設(shè)置比較高的目標(biāo)，推動(dòng)員工去達(dá)到比較高的標(biāo)準(zhǔn)與要求；而如果員工的成就導(dǎo)向強(qiáng)，只要有足夠的資源與支持，一般員工會主動(dòng)要求業(yè)績的改善勝任素質(zhì)的核心特征：因果關(guān)聯(lián)勝任素質(zhì)與績效成就導(dǎo)向高目標(biāo)績效勝任素質(zhì)的核心特征：分級可測評性表達(dá)意愿制定標(biāo)準(zhǔn)改善績效挑戰(zhàn)目標(biāo)分析收益平衡風(fēng)險(xiǎn)有意愿有標(biāo)準(zhǔn)有行動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)