醫(yī)院績效管理（一天）課件

1醫(yī)院績效管理

浙江大學婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南2015-7-4（復旦-成都）

1醫(yī)院績效管理浙江大學婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南12《公立醫(yī)院改革試點指導意見》

完善服務體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院與基層機構(gòu)分工機制；探索管辦分開和法人治理機制；改革補償機制：取消藥品加成，加大政府投入，完善醫(yī)療保障支付制度；加強醫(yī)療安全質(zhì)量和經(jīng)濟運行監(jiān)管；完善財務會計管理制度；建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度；鼓勵社會力量舉辦非營利性醫(yī)院；改革公立醫(yī)院內(nèi)部運行機制與決策執(zhí)行機制，人事制度改革，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的績效考核和崗位績效工資制度。公立醫(yī)院改革——政府與醫(yī)院責任分工2《公立醫(yī)院改革試點指導意見》完善服務體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院2什么是醫(yī)院的績效績效是團隊目標與效果的總和。門急診和住院人次醫(yī)院總收入和結(jié)余學科建設成果，文章數(shù)量醫(yī)療質(zhì)量與安全病人滿意度員工滿意度平衡計分卡為我們提供了理論依據(jù)什么是醫(yī)院的績效績效是團隊目標與效果的總和。3平衡記分卡的四個維度

財務維度：為股東提供回報，為醫(yī)院發(fā)展提供物資基礎顧客維度：關(guān)注顧客的需求，保持他們的忠誠度過程維度：培養(yǎng)自己的特長，提供高效服務學習與創(chuàng)新維度：不斷創(chuàng)新，保持領(lǐng)先于競爭對手四個維度財務為先：是其他三個維度的基礎提高患者滿意度、服務效率，保持醫(yī)院與科室的競爭優(yōu)勢和員工滿意度，均需要一定的財力。平衡記分卡的四個維度財務維度：45抓住管理的本質(zhì)

——提高醫(yī)院績效

管理的本質(zhì)：就是要用適當?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。發(fā)展是硬道理：現(xiàn)實要求我們以戰(zhàn)略眼光看待績效!績效與智商不成正比：醫(yī)學專家不是天生的經(jīng)營者觀念和慣性的限制：所有醫(yī)院都在努力，大家的智商也差不多，效果卻不一樣！CEO說：每個生意的本質(zhì)都是一樣的，透過表層看現(xiàn)金、利潤、周轉(zhuǎn)率、增長和顧客。5抓住管理的本質(zhì)

5績效管理過程與內(nèi)涵績效管理是一個系統(tǒng)過程：明確醫(yī)院績效價值觀：制定醫(yī)院的績效目標：四個維度績效任務分解：分類下達指標績效輔導：管理和業(yè)務流程優(yōu)化實施過程的檢查與監(jiān)督：績效考核：只是績效管理的手段之一考核結(jié)果應用：分析、反饋與激勵提升績效目標，持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程與內(nèi)涵績效管理是一個系統(tǒng)過程：6我國績效管理存在的問題績效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)注重短期績效，忽視長期績效績效目標重點不突出部門之間的缺少聯(lián)動績效管理缺少績效溝通績效管理僅僅是獎金分配的手段對績效考核有為難情緒考核方法不能持續(xù)改進我國績效管理存在的問題績效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)7提高醫(yī)院績效的責任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標職能部門：績效管理技術(shù)咨詢與服務

業(yè)務科室：科主任落實績效責任的核心職工層面：做好主人翁，關(guān)鍵是工作量四個層面貢獻率：提高績效的次序：做正確的事比正確地做事更重要！提高醫(yī)院績效的責任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標89績效目標制定過程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標計劃實施評價結(jié)果識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會和威脅內(nèi)部能力評估分析經(jīng)營環(huán)境評價醫(yī)院當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略9績效目標制定過程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標計劃實施910目前公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境

政府和社會對醫(yī)院要求逐步提高醫(yī)院盈利空間越來越少均次費用受控，運營成本大幅提高：人力成本、物價剛性增長患者對服務條件改善的要求提高醫(yī)院基本建設、學科發(fā)展需要不斷投入取消藥品加成—預期服務費彌補不足醫(yī)保支付制度改革趨勢：我們的對策與出路只有加強財務績效管理

10目前公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境政府和社會對醫(yī)院要求逐步提高10醫(yī)院與科室能力評估醫(yī)院與科室整體實力：核心能力學科與人才隊伍水平評估：同行比較醫(yī)院資源分析：設備等硬件服務條件醫(yī)院與科室病人的主要來源：市場份額公眾形象：社會聲譽、病人滿意度管理機制：觀念與靈活性員工工作態(tài)度：醫(yī)院與科室能力評估醫(yī)院與科室整體實力：核心能力11醫(yī)院目標的重點

年度績效目標要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機遇和績效瓶頸來確定。戰(zhàn)略決策的機會成本：每個發(fā)展階段要有重點：如建立學種優(yōu)勢，細分市場，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升服務水平，人事分配制度改革，成本控制等，每年在每個維度選擇1-2個重點問題。做正確的事情比正確地做事更重要醫(yī)院目標的重點年度績效目標要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機遇和績效瓶12一、提高醫(yī)院財務績效財務績效管理理念增加收入的含金量/邊際貢獻合理的資源配置醫(yī)院成本控制一、提高醫(yī)院財務績效財務績效管理理念13（一）財務績效管理理念會計工作≠財務管理會計工作：以貨幣為計量單位，對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行全面、連續(xù)、系統(tǒng)地記錄、計算、分析和檢查，并以財務報表的形式反映醫(yī)院的財務狀況和過去的經(jīng)營成果。

財務管理：是在醫(yī)院整體目標下，通過對資產(chǎn)（資金）及其流轉(zhuǎn)（籌資、投放、分配）的分析、預測與決策，計劃和控制來謀求經(jīng)濟效益。（一）財務績效管理理念會計工作≠財務管理14管理會計工作內(nèi)容管理會計為醫(yī)院績效管理決策提供方案與依據(jù)，不是beancounter除了熟悉各種業(yè)務流程，還要熟練掌握各種分析工具與方法。籌措醫(yī)院發(fā)展資金，負債經(jīng)營時的現(xiàn)金流量調(diào)控；分析醫(yī)院與科室收入情況：人均業(yè)務收入、均次費用及結(jié)構(gòu)等橫向比較；醫(yī)院與科室成本、結(jié)余橫向比較：差異成本；各項業(yè)務成本、分析和效益分析（本量利分析）；醫(yī)院空間與設備利用情況：利用率、效益分析;參與貴重儀器采購前的可行性研究和使用后的效益評估；制定標準成本，編制預算；內(nèi)部審計：風險與效益；外部審計：法規(guī)與責任

管理會計工作內(nèi)容管理會計為醫(yī)院績效管理決策提供方案與依據(jù)，不15管理會計工作方法情報活動：根據(jù)醫(yī)院績效目標和直覺，主動收集政策變化、內(nèi)外部信息；不斷地對醫(yī)院財務狀況和資源效益進行分析、評價和預測。設計活動：以醫(yī)院想解決的問題為目標，根據(jù)情報分析尋找重點，設計多種備選方案，分析評價每一方案的利弊，作為領(lǐng)導決策的依據(jù)。建議活動：隨時向醫(yī)院領(lǐng)導報告重大事項，對醫(yī)院經(jīng)營方面存在的問題提出改進建議。評價活動：評價各種方案實施效果。管理會計必須具備有效溝通能力，進行績效輔導。

管理會計工作方法情報活動：根據(jù)醫(yī)院績效目標和直覺，主動收集政16財務績效的兩個重要概念邊際貢獻：指收入減去變動成本后的余額，俗稱毛利。醫(yī)院邊際貢獻＝工資+福利+保險費+修購基金+收支節(jié)余。邊際貢獻率：指醫(yī)院一定時間內(nèi)的醫(yī)療業(yè)務邊際貢獻占同時期業(yè)務收入的百分數(shù)，表示醫(yī)院業(yè)務收入中的含金量。醫(yī)院各類收入的邊際貢獻:醫(yī)療勞務收入：100%財政補貼:≤100%檢查費：＞50%藥品收入：≤0%中藥費收入：＞60%衛(wèi)生材料：≤5%財務績效的兩個重要概念邊際貢獻：指收入減去變動成本后的余額，17（二）增加醫(yī)院收入的含金量

政府不可能無限制投入，醫(yī)院應有自己的補償途徑醫(yī)院經(jīng)濟規(guī)模：做大醫(yī)療總量，可以攤薄成本。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立醫(yī)療聯(lián)合體，合理分工提高重點?？婆c核心技術(shù)的價值：按市場選擇醫(yī)療項目：增加贏利項目：二八法則，誰是醫(yī)院好客戶?調(diào)整門診與住院的比例：調(diào)整醫(yī)保與自費收入比例：社會資源的經(jīng)濟價值：（二）增加醫(yī)院收入的含金量政府不可能無限制投入，醫(yī)院應有自18（三）醫(yī)院資源配置

合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益。達成目標需要怎樣的資源？醫(yī)院瓶頸資源是什么？如何分配體現(xiàn)重點？充分利用市場機制，按績效分配資源成立空間委員會：接受申請，建立檔案，進行利用率和效益分析空間緊張：加大間接成本分攤比例（三）醫(yī)院資源配置合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益19利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對科室進行績效評價根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源運用Boston矩陣權(quán)變因素以數(shù)據(jù)為基礎的管理溝通利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對科室進行績效20Boston矩陣變型說明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報醫(yī)院均值醫(yī)院均值問號類科室低資產(chǎn)回報，高收入增長吉星類科室高資產(chǎn)回報，高收入增長現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報，相對低收入增長瘦狗類科室低資產(chǎn)回報，低收入增長Boston矩陣變型說明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報醫(yī)院均值醫(yī)21醫(yī)療設備配置設備配置要考慮醫(yī)學價值，還要有合理的經(jīng)濟效益設備采購前可行性分析：實用性和成本現(xiàn)有設備效率分析：利用率和經(jīng)濟效益學科標志性設備：學科建設離不開設備檔次，但不能忽略成本中國基層醫(yī)院的醫(yī)療器械使用率不足40%。提高資源利用率：激活閑置設備、設備租賃、尋找具成本效益之替代品醫(yī)療設備配置設備配置要考慮醫(yī)學價值，還要有合理的經(jīng)濟效益22（四）醫(yī)院成本控制

成本控制是醫(yī)院管理的難點，也是醫(yī)院管理水平的重要標志。不存在適用所有醫(yī)院的成本控制模式。成本控制決策：要決定做到什么程度和范圍全成本核算還是控制重點成本!做正確的事情比正確地做事更重要（四）醫(yī)院成本控制成本控制是醫(yī)院管理的難點，也是醫(yī)院管理水23醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務項目成本復雜，收集數(shù)據(jù)量大，管理成本高，管理人員素質(zhì)要求高。全成本核算條件：競爭已到成本階段，投資人硬性要求，最高領(lǐng)導人意志，成本核算總設計師，醫(yī)院文化?？傮w條件尚未成熟。全員參與原則：成本核算涉及面廣，需要醫(yī)院各部門、各科室之間聯(lián)系密切，分工協(xié)作。要求全體員工了解醫(yī)院成本核算的原則方法，養(yǎng)成控制成本的愿望和意識。成功案例：沃爾瑪，臺灣長庚醫(yī)院。醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務項目成本復雜24醫(yī)院重點成本控制

建議：定期進行醫(yī)院績效與成本分析先易后難，采取分階段、逐步規(guī)范化的方式成本控制二八法則：20%的項目，通常占80%的部分，重點控制這20%項目成本。變異數(shù)分析：成本變易最大的項目，是最容易控制的。按照各種成本的比重和控制的難易程度決定成本控制階段重點。1次選擇1-2個重點，采取專項成本控制活動。部分內(nèi)容可以忽略或暫緩，有一定容忍度。效果分析，進入下一個重點。醫(yī)院重點成本控制建議：25人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本

優(yōu)秀的企業(yè)用的不全都是優(yōu)秀人才，要選合適的。人員定編：根據(jù)實際工作量而不是衛(wèi)生部編制，關(guān)鍵是全院工作量均衡化，必要時輪崗。招聘合適人員：按崗位結(jié)構(gòu)圖控制過高配置組織再造：后勤服務外包，工作合并員工時間管理：均衡各崗位工作量，避免重復性工作，彈性工作（加班）人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本26藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本醫(yī)院藥房托管：藥品公司承擔藥房成本。醫(yī)院將現(xiàn)有場地、設施有償提供給受托方使用。條件暫不成熟：建立最低庫存標準，節(jié)省資金、場地避免人員浪費聯(lián)合采購、尋找低價替代品東陽醫(yī)院供應商管理：藥品控制“殺手锏”藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本27衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費用供應商利潤空間大：密切市場行情，檢驗試劑采購成本：節(jié)省2%采購費抵得過20%業(yè)績增長。運用市場規(guī)律：與供應商的談判技巧，不降價可以提供設備及維護，但要掌握主動權(quán)。生化試劑8年供應權(quán)帶200元萬生化儀放射膠片帶激光相機的維護和更新消耗控制：強化定額管理和核銷等管制手段，開展品管圈活動。衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費用28醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力門診：工作量、設備使用率、均次費用、服務時間病房：住院天數(shù)、每床成本、節(jié)余結(jié)構(gòu)橫向比較服務項目成本：醫(yī)院價格申報的成本依據(jù)無痛人流與分娩、住院還是門診手術(shù)?每臺手術(shù)成本、手術(shù)室通用時間成本控制漏費：天價醫(yī)療事件背后的9萬漏費、門診婦科檢查費質(zhì)量成本：賠款數(shù)與收入比例醫(yī)保與物價處罰成本：嚴格控制藥品違規(guī)醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力29成本考核與激勵

考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。童工材料獎勵給降低成本的科室一定比例的獎勵，調(diào)動80%員工的積極性。為各科室建立材料庫存帳：主要控制可控成本：試劑消耗、衛(wèi)生材料為不同科室制定不同方案，為職能科室設定成本管控獎勵。成本考核與激勵考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。30其他成本分析與控制能耗問題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感應龍頭、臨床對空調(diào)要求節(jié)能措施：制定消耗定額、綠色建筑設計、建立線路檔案、大廳擋風設施、空調(diào)配置和動態(tài)管理、電燈開關(guān)分類

總務庫房：采購、盤點制度，零庫存概念

招標合同流程控制：電梯控制柜商務談判

其他成本分析與控制能耗問題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感31二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景轉(zhuǎn)變服務觀念：關(guān)注顧客的需求,在病人角度看待我們的服務:提供優(yōu)質(zhì)、價廉和便捷的醫(yī)療服務：改造環(huán)境布局和流程定期收集、分析病人意見：整改和反饋加強管理：員工激勵機制學會營銷：保持他們的忠誠度，提高市場占有率二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景32開發(fā)病人資源醫(yī)學中心的戰(zhàn)略輻射扶助基層醫(yī)院實現(xiàn)雙贏病人資源中心：健康教育與新聞媒體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：推出明星醫(yī)護、明星患者、感人事跡，媒體沙龍和講座，推廣在線活動。民眾的信任，建立科室形象和品牌開設醫(yī)院和科室微信做品牌宣傳，傳播正能量

開發(fā)病人資源醫(yī)學中心的戰(zhàn)略輻射33三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務流程過程維度：以什么過程使員工做正確的事？培養(yǎng)自己的特長，保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，提高服務的效率。標準化是高效組織行為重要特征有效的運作流程：決策機制、崗位責任、權(quán)限配置、信息傳遞通道、業(yè)務流程等，實際上是規(guī)范化的內(nèi)部運作機制流程優(yōu)化要用心打破習慣性思維三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務流程過程維度：以什么過程使員工做正確的34邵逸夫醫(yī)院診療流程

門診病歷管理和預約門診Attending負責制：——醫(yī)生跟著病人走床位調(diào)配中心→住院準備中心：統(tǒng)一調(diào)配床位→完成術(shù)前檢查→縮短平均住院日邵逸夫醫(yī)院診療流程門診病歷管理和預約門診35醫(yī)院流程再造實例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究縮短平均住院日：標桿學習增加門診手術(shù)量與一日病房超聲診斷科：錯時上班改革流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器醫(yī)院流程再造實例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究36各類資源每日最大產(chǎn)能：

護士A：以每天工作7.5小時計算，7.5小時×60分鐘÷0.5分＝900人次，護士B：7.5×60÷1.0＝450人次，由于護士B一次可以引導多位病人，以一次平均引導兩位病人計算，450×2＝900人次，醫(yī)生：7.5×60×10人÷6.0分＝750人次，助理醫(yī)生：7.5×60×20人÷6.0分＝1500人次，儀器：7.5×60×10臺÷6.0分＝750人次，檢查室：7.5×60×10間÷6.0分＝750人次。各類資源每日最大產(chǎn)能：護士A：以每天工作7.5小時計算37醫(yī)院服務流程改進流程改造需要精益化管理醫(yī)院平面布局符合就醫(yī)流程保證通道流暢，標識清晰減少排隊和往返次數(shù)、減少電梯使用疏通瓶頸：提高檢查科室效率設立流程小組，加強營運核算：調(diào)研改變一切你認為別扭、煩瑣的事情醫(yī)院服務流程改進流程改造需要精益化管理38四、學習與創(chuàng)新維度醫(yī)療機構(gòu)的市場競爭力技術(shù)優(yōu)勢、細分市場、醫(yī)療質(zhì)量、就診流程、成本領(lǐng)導、醫(yī)院文化學科建設是醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

學科發(fā)展與人才隊伍密不可分，應統(tǒng)籌規(guī)劃四、學習與創(chuàng)新維度醫(yī)療機構(gòu)的市場競爭力39醫(yī)院學科發(fā)展戰(zhàn)略與價值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營，高端人才需要情商學科發(fā)展與人才培養(yǎng)的機制是提升競爭力的關(guān)鍵。學科建設范圍：服務規(guī)模、技術(shù)難度、人才與成果

醫(yī)院科研工作的重點：論文題目要從臨床中來醫(yī)院名與利的辨證關(guān)系：醫(yī)療工作太忙沒時間做科研：科研任務是負擔，還是責任：根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位再造醫(yī)院文化

醫(yī)院學科發(fā)展戰(zhàn)略與價值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營，高端人才需要情商40制定醫(yī)院學科建設規(guī)劃

要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學科規(guī)劃醫(yī)院學科建設中長期規(guī)劃：分類、分層重點學科布局：突出重點揚長避短完善學科建設機制提高醫(yī)院財務績效

醫(yī)院學科建設年度計劃制定醫(yī)院學科建設規(guī)劃要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學科規(guī)劃41完善學科布局培育重點學科：浙江大學：某兄弟醫(yī)院

黑馬長海醫(yī)院：獨立設置微創(chuàng)病區(qū)，燒傷與整形科、皮膚科與風濕科合并，血管外科獨立，胸心外科“院中院”新昌縣人民醫(yī)院嬗變：特色學科經(jīng)驗

擴胸明目凝練學科方向：學科高度、從哪里重點突破，與誰交叉整合，人才布局、專業(yè)定向。

創(chuàng)建技術(shù)中心：學科領(lǐng)域引領(lǐng)性新技術(shù)匯集資源造峰：塑造領(lǐng)軍人物不避嫌

發(fā)展醫(yī)技科室：技術(shù)支撐和物資基礎培養(yǎng)臨床流行病學、統(tǒng)計學人才：完善學科布局培育重點學科：浙江大學：某兄弟醫(yī)院42捕捉學科發(fā)展時機瞄準學科前沿和國家指南殫精竭慮解決臨床難題：無痛技術(shù)，人民醫(yī)院感受拆除基礎與臨床的籬笆：轉(zhuǎn)化醫(yī)學：科研服務臨床新技術(shù)改變學科格局：微創(chuàng)手術(shù)、浙醫(yī)學科規(guī)劃學科整合與亞?？苿澐郑貉芡饪?、冠心病外科疾病譜的改變：浙一傳染病學科發(fā)展

開創(chuàng)藍海競爭理念：有所不為才能有所為

汪忠鎬院士的意外的收獲捕捉學科發(fā)展時機瞄準學科前沿和國家指南43五、實施績效考核傳統(tǒng)的績效考核方法公立醫(yī)院績效考核的常用問題

明確績效考核目的考核者與考核對象建立適合醫(yī)院實際的績效評估體系績效考核實施過程考核結(jié)果的利用持續(xù)改進考核方法五、實施績效考核傳統(tǒng)的績效考核方法44公立醫(yī)院績效考核常見問題

績效考核改革時機錯誤：決策失誤目的不明確：目的不清、效果不明以考核代替績效管理全過程：績效管理是系統(tǒng)工程績效考核缺乏理論指導：沒有好的理念就沒有好的績效考核方法。公立醫(yī)院績效考核常見問題績效考核改革時機錯誤：決策失誤45明確績效考核目的

明確績效考核的目的是提升醫(yī)院的績效。有效的考核：是醫(yī)院發(fā)展的動力失效的考核：往往成為形式，與績效無關(guān)失敗的考核：成為醫(yī)院矛盾的焦點，破壞和諧、阻礙醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院管理要以提高績效為本!

系統(tǒng)地管理績效比直接進行考核更重要！明確績效考核目的明確績效考核的目的是提升醫(yī)院的績效。46建立適合醫(yī)院實際的評估體系

根據(jù)績效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的考核體系:多種方法的綜合應用正確引用多種方法、分類考核：職能科室：以管理目標為主，強調(diào)責任感，不設KPI科主任、護士長：以量化團隊業(yè)績?yōu)橹鲉T工：以工作量為基礎的薪酬分配方法輔以單項考核：建立適合醫(yī)院實際的評估體系根據(jù)績效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)4748績效考核三要素考核方法的效度和信度考核方法與組織文化匹配經(jīng)濟性及結(jié)果反饋48績效考核三要素考核方法的效度和信度4849影響考評信度的因素暈輪效應（愛屋及烏）居中趨勢（中庸之道）社會影響（個人偏見）鉆空子、找借口、過度壓力數(shù)據(jù)采集可靠、方便，考核成本低。49影響考評信度的因素暈輪效應（愛屋及烏）49501、績效考核目的

建立以績效為基礎的激勵機制，統(tǒng)一醫(yī)院班子和中層的認識。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標，為干部獎懲和培訓提供客觀、公平的依據(jù)。重點考核：科主任帶領(lǐng)全科同志對學科建設、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、資源效率與效益等方面發(fā)展所做的貢獻。501、績效考核目的建立以績效為基礎的激勵機制，統(tǒng)一醫(yī)院班50512、建立績效評估體系根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略科學績效考核：包括考核制度、方法和程序確定績效評估關(guān)鍵元素：強調(diào)資源回報、人均產(chǎn)出保證考核方法的效度：廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作的理解和認同。512、建立績效評估體系根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略5152選擇科室績效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎財務維度不出事：糾紛少、患者滿意顧客維度高效率：工作流暢，內(nèi)部和諧過程維度出名：保持科室活力與發(fā)展后勁學習與創(chuàng)新維度院長的績效要求與平衡記分卡不約而同52選擇科室績效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎5253平衡記分卡-績效考核指標體系一級指標二級指標財務指標經(jīng)濟效益指標資產(chǎn)運營指標償債能力狀況經(jīng)營現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務指標患者市場占有率（經(jīng)營能力）患者滿意度指標創(chuàng)新與學習指標人力資本指標科技發(fā)展指標內(nèi)部業(yè)務指標標準化管理指標信息化指數(shù)指標53平衡記分卡-績效考核指標體系一級指標二級指標財務指標經(jīng)濟5354Delphi法篩選科室績效指標指標權(quán)重重要中等次要相對權(quán)重：7654321（權(quán)重）1.人均文章數(shù)：以浙大一級雜志為準，SCI×2+影響因子×2（）2.人均到位科研經(jīng)費：縱向經(jīng)費為準，橫向經(jīng)費減半計算。（）3.正面報道數(shù)：（社會公益活動數(shù)×2）（）4.人均被投訴排序：（）5.人均糾紛數(shù)：（）6.人均醫(yī)療賠款排序：（）7.人均業(yè)務收入:（）8.人均業(yè)務結(jié)余：（）9.臨床科室每床業(yè)務收入：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入）（）10臨床科室每床業(yè)務結(jié)余：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入）（）11藥品比例升降：（）12物價和醫(yī)?？劭睿海ǎ┱埜髀毮芸剖姨岢鲅a充考核指標或指標修改意見：54Delphi法篩選科室績效指標指標權(quán)重重要5455選擇績效指標的原則簡潔：指標不宜過多，相互矛盾。代表性：與當前績效目標關(guān)系密切?？啥攘浚褐笜吮M量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準確。有時限：完成績效指標有特定時限?？蓪崿F(xiàn)：績效指標大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)55選擇績效指標的原則簡潔：指標不宜過多，相互矛盾。5556職能科室主管考核內(nèi)容學術(shù)上講自由，行政上講效率

工作數(shù)量（績）工作數(shù)量與效率工作態(tài)度（勤：執(zhí)行力）：工作主動、干事利落，聽從指揮、不找借口,以身作則和協(xié)作精神工作能力（能：專業(yè)化）計劃性、善于溝通，組織能力，工作質(zhì)量和創(chuàng)造性個人品德（德：服務意識）公正、廉潔，不斤斤計較，制度表率56職能科室主管考核內(nèi)容學術(shù)上講自由，行政上講效率56573、績效考核的方法職能科室采用360度測評（管理目標）；職能與業(yè)務科室考核的銜接；業(yè)務科室360度測評過度到客觀業(yè)績考核；考核方法培訓;述職考評動員大會。573、績效考核的方法職能科室采用360度測評（管理目標）；5758權(quán)重設定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：工作數(shù)量30%，態(tài)度30%，能力20%，個人品德20%職能科室考核權(quán)重：醫(yī)院班子40%，職能科室20%，科主任護士長20%，科內(nèi)同事20%或組織相關(guān)知情人員考評，分別統(tǒng)計。業(yè)務科室考核權(quán)重：量化客觀業(yè)績占40%。360度測評：醫(yī)院領(lǐng)導班子20%，職能科室及其他科主任護士長20%，科內(nèi)同事20%。58權(quán)重設定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：5859職能科室績效考核程序：每年年底或年初召開年度述職考評大會；抽簽決定次序,每人8分鐘；動員：說明考評意義和應注意的事項；職能科長述職要求：主要陳述科室分工、一年來完成的主要工作（年度量化比較），創(chuàng)新工作（如流程改革）和工作效果，配合其他部門所做工作（科室間協(xié)作是重要的考評內(nèi)容）；述職提前上交審查、留檔。59職能科室績效考核程序：每年年底或年初召開年度述職考評大會5960業(yè)務科室績效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標體系提前為各業(yè)務科室統(tǒng)計客觀業(yè)績，全院公示、接受質(zhì)詢。年度述職考評大會：各業(yè)務科室主任代表科室述職：每人8分鐘，抽簽決定述職次序，主要陳述科室分工，一年來基本業(yè)績（按統(tǒng)一格式提前上交審查），主要工作經(jīng)驗，明年工作目標和完成目標的主要途徑?？苾?nèi)述職：科室主任、副主任述職：主任每人10分鐘，介紹科室全面工作；副主任每人5分鐘，主要介紹自己分管工作和如何配合主任開展工作及對科室今后工作的建議。所有述職匯報書面材料要求上交醫(yī)院備案。60業(yè)務科室績效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標體系提前6061述職要求：講：實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；聽：學習、借鑒、提高自身學科績效；評：客觀公正、正確評價，構(gòu)建和諧上進的醫(yī)院文化氛圍;嚴格掌握時間：陳長不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。61述職要求：講：實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；61624、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計排序，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱職不設比例。考核結(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差?？己私Y(jié)果由分管領(lǐng)導負責反饋并與被考核對象共同分析，揚長避短，學習先進經(jīng)驗，制定提高工作業(yè)績計劃。次年獎金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動。624、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計排序，從高分到低分6263公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀

多數(shù)公立醫(yī)院保留事業(yè)單位基本工資體系：業(yè)務科室獎金按科室收支結(jié)余的一定比例提成：科室間收入懸殊：丫頭待遇比小姐高行政后勤獎金按業(yè)務科室平均獎一定系數(shù)發(fā)放：低成本聘用編制外人員：醫(yī)院整體薪酬水平與績效不成正比：員工比福利：花樣多、人人有份，導致浪費科內(nèi)平均主義：“中鍋飯”現(xiàn)象獎勵性福利魅力未被發(fā)現(xiàn)：公立醫(yī)院分配先天不公:

具有諷刺意義：

63公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀多數(shù)公立醫(yī)院保留事業(yè)單位基本工資體6364績效工資改革的目的與困惑09年醫(yī)改方案：實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的績效考核和崗位績效工資制度?？冃ЧべY改革的目的：提高公立醫(yī)院績效張茅:落實醫(yī)務人員績效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差”。國務院常務會議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資制度改革。國家人社部門出臺的政策：是“扶弱、穩(wěn)重、抑高”，必然加重“大鍋飯”現(xiàn)象。困惑：上海社區(qū)衛(wèi)生中心、湖州血站

64績效工資改革的目的與困惑09年醫(yī)改方案：實行以服務質(zhì)量及6465浙醫(yī)二院眼科中心高績效的原因機制創(chuàng)新學科帶頭人的引領(lǐng)能力明確的專業(yè)劃分基于工作量的獎金分配65浙醫(yī)二院眼科中心高績效的原因機制創(chuàng)新65浙醫(yī)二院眼科中心獎金分配方案全科獎金控制在邊際貢獻的10%；成本不包括設備、房屋折舊及設備維費；分類計酬：眼科醫(yī)生、麻醉師、住院醫(yī)生、護士、技術(shù)員、管理人員平均獎計算：基數(shù)*科室收入的增長率；浙醫(yī)二院眼科中心獎金分配方案全科獎金控制在邊際貢獻的10%；66眼科工作量獎金計算：眼科醫(yī)生醫(yī)療工作量計算：門診：根據(jù)專家門診、普通門診、職稱、是否周末，按人次計算。手術(shù)：按手術(shù)類別、病種和難易程度確定計提比例。麻醉師工作量計算：按麻醉和心電監(jiān)護例數(shù)計算。住院醫(yī)生的分配：科室平均獎加個人門診、手術(shù)提成。眼科工作量獎金計算：眼科醫(yī)生醫(yī)療工作量計算：6768護士工作量計算：手術(shù)室護士：按手術(shù)例數(shù)計算；病房護士：按病人出院例數(shù)計算；技術(shù)員工作量計算：根據(jù)不同檢查的難易程度按例數(shù)計算。管理人員的分配：科室平均獎*計點數(shù)。68護士工作量計算：68沒有收入的工作量計算：帶教：科室給予科室平均獎80%的津貼；課題論文獎勵：參加全國性學術(shù)會議：報銷會議費用，并補貼會議等事請假的獎金。鼓勵下鄉(xiāng)等公益活動：補貼下鄉(xiāng)醫(yī)生當月個人應得獎金。上課、研究生考卷、監(jiān)考和批卷，按天補貼?？浦魅渭敖M長行政事務津貼：按月發(fā)放。沒有收入的工作量計算：帶教：科室給予科室平均獎80%的津貼；69湖州市中心醫(yī)院

引進RBRVS理念用于績效考核

以資源投入為基礎的相對價值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)：美國哈佛大學開發(fā)，近年由臺灣醫(yī)院管理咨詢機構(gòu)結(jié)合臺灣醫(yī)師費制度推廣到大陸。資源投入：主要是醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓的機會成本浙江省湖州市中心醫(yī)院：2007年在國內(nèi)率先引入RBRVS評估系統(tǒng)的管理理念，對浙江省醫(yī)療收費標準中各項臨床服務項目設定獎金核算比率，建立起醫(yī)生、護士、醫(yī)技三類不同的績效獎金核算制度和醫(yī)院成本控制制度。湖州市中心醫(yī)院

引進RBRVS理念用于績效考核以資源投入為70湖州市中心醫(yī)院方案的意義

宣稱改變了以往醫(yī)院按收分配的逐利傾向：有效杜絕了醫(yī)師開大處方、濫檢查更好地體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的分配原則較好地反映了醫(yī)護人員的勞務價值，有效調(diào)動醫(yī)務人員積極性，拉開獎金檔次；通過積極鉆研技術(shù)，開展先進且風險大的手術(shù)療法，實現(xiàn)自身價值獲得高額酬勞。更加透明、公正：矛盾更少醫(yī)院綜合效益顯著增長：工作量、收入增加，低值易耗品成本下降更加明顯。政治效益：基本符合公立醫(yī)院實行績效工資要求。改革樣板問題：物價先天不合理需要咨詢公司介入、信息化要求較高、管理基礎要求較高湖州市中心醫(yī)院方案的意義宣稱改變了以往醫(yī)院按收分配的逐利傾7172薪酬的本質(zhì)與意義

薪酬的本質(zhì)：是對員工的學識、技能、經(jīng)驗，付出的時間、創(chuàng)造的績效的回報。員工收入實際上是人力資源定價問題。薪酬的意義：好的薪酬體系具有吸引、保留需要的人才，激勵員工努力工作的作用。國家薪酬政策：防止貧富分化與二次分配72薪酬的本質(zhì)與意義薪酬的本質(zhì)：是對員工的學識、技能、經(jīng)驗72員工薪籌結(jié)構(gòu)工資：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資主要按資質(zhì)確定，穩(wěn)定人心，給緊俏人才高薪獎金：按績效、質(zhì)量、成本、風險和特殊貢獻關(guān)鍵是要依據(jù)工作量浮動。國家福利：醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老保險、病事假、公休、法定節(jié)日假；醫(yī)院福利：住房公積金、午餐費、子女保障、困難補助、過節(jié)費。工資、獎金和福利作用各不相同：專家建議三者要有合理比例，如3、7開或4、6開，以便使報酬發(fā)揮最有效的作用。獎勵性福利：培訓、學術(shù)假、公費考察旅游、停車。對特殊貢獻者的獎勵，靈活應用。員工薪籌結(jié)構(gòu)工資：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資73分配制度改革實施步驟成立醫(yī)院分配委員會：明確分工

統(tǒng)一醫(yī)院薪酬分配價值觀：明確薪酬設計思路薪酬制度設計過程實施分配改革分配制度改革實施步驟成立醫(yī)院分配委員會：明確分工7475醫(yī)院薪酬分配價值觀推行績效工資制先要建立以績效為導向的核心價值觀明確員工個人收入的主要依據(jù)：各類人群的薪酬定位：按勞分配、同工同酬：控制與績效無關(guān)的人均福利：正確理解“以人為本”：把握改革力度與節(jié)奏：75醫(yī)院薪酬分配價值觀推行績效工資制先要建立以績效為導向的核75評價分配方案優(yōu)劣的標準積極性是否提高，工作量上升成本得到有效控制，節(jié)余率提高測算方法是否簡單、客觀合理的整體滿意度，0.68-0.8評價分配方案優(yōu)劣的標準積極性是否提高，工作量上升76醫(yī)院薪酬設計思路與原則

明確改革目標、選用合適方案專人整體設計、系統(tǒng)推進與績效掛鉤，分類考核、分類計酬重視團隊作業(yè)、更重視醫(yī)生充分利用市場機制：

持續(xù)改進，向戰(zhàn)略目標逐步邁進醫(yī)院薪酬設計思路與原則明確改革目標、選用合適方案7778科內(nèi)二次分配問題：以個人還是以醫(yī)療組為單位?指標權(quán)重如何確定?科內(nèi)差距多大為好？建議:70%與個人醫(yī)療工作量掛鉤，30%科室統(tǒng)籌分配統(tǒng)籌分配要素：行政職務：承擔責任對科貢獻：公共事務與科室發(fā)展研究及教學夜班與突擊任務滿意度測評78科內(nèi)二次分配問題：7879分配制度改革操作技巧

重大改革輿論先行：充分利用市場機制：效果預測、統(tǒng)攬全局：把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步：溝通中如何說不，朝三暮四法則與其他改革配套79分配制度改革操作技巧重大改革輿論先行：7980充分利用市場機制18大精神：讓市場發(fā)揮決定性作用:關(guān)鍵在于內(nèi)部公平

羅爾斯·正義論：

“切蛋糕者最后一個選蛋糕”，用確定的流程對付不確定的人性高壓氧值班麻醉科獎金分配護士的夜班補助80充分利用市場機制18大精神：讓市場發(fā)揮決定性作用:80如何盡量做到民主與公平績效關(guān)鍵元素與權(quán)重：來自專家和本崗位一線員工報酬系統(tǒng)公開、統(tǒng)一和規(guī)范：以客觀、透明的評價機制獲得員工的認同。管理者與員工的溝通為員工創(chuàng)造機會均等與醫(yī)院文化建設同步：讓多干的人不斤斤計較，少拿的人知足。如何盡量做到民主與公平績效關(guān)鍵元素與權(quán)重：來自專家和本崗位一8182我院分配改革背景：

醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務發(fā)展遇到瓶頸：事業(yè)單位績效工資改革呼聲：新班子仍在磨合：平均主義傳統(tǒng)和平均收入相對偏高的現(xiàn)實:10年版本：分配制度改革與醫(yī)改一樣難82我院分配改革背景：醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務發(fā)展遇到瓶頸：82改革整體思路與指導思想

促進醫(yī)院發(fā)展。以工作量和技術(shù)做為個人收入的基礎：以總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整為原則：適當采用科學的評價方法：分步實施、持續(xù)改進：逐步拉開臨床、醫(yī)技、護士和行政后勤差距控制不勞而獲的人均福利。改革整體思路與指導思想促進醫(yī)院發(fā)展。8384實施步驟

溝通在先，傳播理念：成立醫(yī)院分配委員會:選擇工作量潛力大的科室先行，逐步擴大到全院。合理確定工作量與收支節(jié)余比重:按照勞動強度合理計算手術(shù)（病種）權(quán)重:廣泛征求意見，尤其是改革科室的意見。保留科主任科室二級分配責任?？刂茦I(yè)余工作量。改革效果：84實施步驟溝通在先，傳播理念：8414年改革思路

成立醫(yī)院分配委員會:職代會討論分配原則：平衡業(yè)務科室權(quán)重：信息化手段尋找時間客觀記錄醫(yī)技科室成本控制：檢驗科是否回到“收支余”業(yè)余收入單獨計算：科室二次分配制度指導意見：規(guī)范科室分配方法逐步建立成本控制機制：尋找可控成本的客觀依據(jù)。考慮醫(yī)護分類計酬：護理工作強度與責任風險排序?？紤]職能科室合理計酬14年改革思路成立醫(yī)院分配委員會:85薪酬改革有一定風險，但不改革醫(yī)院績效難以真正提高！

感謝大家的耐心！薪酬改革有一定風險，86演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！8788醫(yī)院績效管理

浙江大學婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南2015-7-4（復旦-成都）

1醫(yī)院績效管理浙江大學婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南8889《公立醫(yī)院改革試點指導意見》

完善服務體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院與基層機構(gòu)分工機制；探索管辦分開和法人治理機制；改革補償機制：取消藥品加成，加大政府投入，完善醫(yī)療保障支付制度；加強醫(yī)療安全質(zhì)量和經(jīng)濟運行監(jiān)管；完善財務會計管理制度；建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度；鼓勵社會力量舉辦非營利性醫(yī)院；改革公立醫(yī)院內(nèi)部運行機制與決策執(zhí)行機制，人事制度改革，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的績效考核和崗位績效工資制度。公立醫(yī)院改革——政府與醫(yī)院責任分工2《公立醫(yī)院改革試點指導意見》完善服務體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院89什么是醫(yī)院的績效績效是團隊目標與效果的總和。門急診和住院人次醫(yī)院總收入和結(jié)余學科建設成果，文章數(shù)量醫(yī)療質(zhì)量與安全病人滿意度員工滿意度平衡計分卡為我們提供了理論依據(jù)什么是醫(yī)院的績效績效是團隊目標與效果的總和。90平衡記分卡的四個維度

財務維度：為股東提供回報，為醫(yī)院發(fā)展提供物資基礎顧客維度：關(guān)注顧客的需求，保持他們的忠誠度過程維度：培養(yǎng)自己的特長，提供高效服務學習與創(chuàng)新維度：不斷創(chuàng)新，保持領(lǐng)先于競爭對手四個維度財務為先：是其他三個維度的基礎提高患者滿意度、服務效率，保持醫(yī)院與科室的競爭優(yōu)勢和員工滿意度，均需要一定的財力。平衡記分卡的四個維度財務維度：9192抓住管理的本質(zhì)

——提高醫(yī)院績效

管理的本質(zhì)：就是要用適當?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。發(fā)展是硬道理：現(xiàn)實要求我們以戰(zhàn)略眼光看待績效!績效與智商不成正比：醫(yī)學專家不是天生的經(jīng)營者觀念和慣性的限制：所有醫(yī)院都在努力，大家的智商也差不多，效果卻不一樣！CEO說：每個生意的本質(zhì)都是一樣的，透過表層看現(xiàn)金、利潤、周轉(zhuǎn)率、增長和顧客。5抓住管理的本質(zhì)

92績效管理過程與內(nèi)涵績效管理是一個系統(tǒng)過程：明確醫(yī)院績效價值觀：制定醫(yī)院的績效目標：四個維度績效任務分解：分類下達指標績效輔導：管理和業(yè)務流程優(yōu)化實施過程的檢查與監(jiān)督：績效考核：只是績效管理的手段之一考核結(jié)果應用：分析、反饋與激勵提升績效目標，持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程與內(nèi)涵績效管理是一個系統(tǒng)過程：93我國績效管理存在的問題績效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)注重短期績效，忽視長期績效績效目標重點不突出部門之間的缺少聯(lián)動績效管理缺少績效溝通績效管理僅僅是獎金分配的手段對績效考核有為難情緒考核方法不能持續(xù)改進我國績效管理存在的問題績效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)94提高醫(yī)院績效的責任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標職能部門：績效管理技術(shù)咨詢與服務

業(yè)務科室：科主任落實績效責任的核心職工層面：做好主人翁，關(guān)鍵是工作量四個層面貢獻率：提高績效的次序：做正確的事比正確地做事更重要！提高醫(yī)院績效的責任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標9596績效目標制定過程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標計劃實施評價結(jié)果識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會和威脅內(nèi)部能力評估分析經(jīng)營環(huán)境評價醫(yī)院當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略9績效目標制定過程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標計劃實施9697目前公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境

政府和社會對醫(yī)院要求逐步提高醫(yī)院盈利空間越來越少均次費用受控，運營成本大幅提高：人力成本、物價剛性增長患者對服務條件改善的要求提高醫(yī)院基本建設、學科發(fā)展需要不斷投入取消藥品加成—預期服務費彌補不足醫(yī)保支付制度改革趨勢：我們的對策與出路只有加強財務績效管理

10目前公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境政府和社會對醫(yī)院要求逐步提高97醫(yī)院與科室能力評估醫(yī)院與科室整體實力：核心能力學科與人才隊伍水平評估：同行比較醫(yī)院資源分析：設備等硬件服務條件醫(yī)院與科室病人的主要來源：市場份額公眾形象：社會聲譽、病人滿意度管理機制：觀念與靈活性員工工作態(tài)度：醫(yī)院與科室能力評估醫(yī)院與科室整體實力：核心能力98醫(yī)院目標的重點

年度績效目標要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機遇和績效瓶頸來確定。戰(zhàn)略決策的機會成本：每個發(fā)展階段要有重點：如建立學種優(yōu)勢，細分市場，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升服務水平，人事分配制度改革，成本控制等，每年在每個維度選擇1-2個重點問題。做正確的事情比正確地做事更重要醫(yī)院目標的重點年度績效目標要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機遇和績效瓶99一、提高醫(yī)院財務績效財務績效管理理念增加收入的含金量/邊際貢獻合理的資源配置醫(yī)院成本控制一、提高醫(yī)院財務績效財務績效管理理念100（一）財務績效管理理念會計工作≠財務管理會計工作：以貨幣為計量單位，對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行全面、連續(xù)、系統(tǒng)地記錄、計算、分析和檢查，并以財務報表的形式反映醫(yī)院的財務狀況和過去的經(jīng)營成果。

財務管理：是在醫(yī)院整體目標下，通過對資產(chǎn)（資金）及其流轉(zhuǎn)（籌資、投放、分配）的分析、預測與決策，計劃和控制來謀求經(jīng)濟效益。（一）財務績效管理理念會計工作≠財務管理101管理會計工作內(nèi)容管理會計為醫(yī)院績效管理決策提供方案與依據(jù)，不是beancounter除了熟悉各種業(yè)務流程，還要熟練掌握各種分析工具與方法?；I措醫(yī)院發(fā)展資金，負債經(jīng)營時的現(xiàn)金流量調(diào)控；分析醫(yī)院與科室收入情況：人均業(yè)務收入、均次費用及結(jié)構(gòu)等橫向比較；醫(yī)院與科室成本、結(jié)余橫向比較：差異成本；各項業(yè)務成本、分析和效益分析（本量利分析）；醫(yī)院空間與設備利用情況：利用率、效益分析;參與貴重儀器采購前的可行性研究和使用后的效益評估；制定標準成本，編制預算；內(nèi)部審計：風險與效益；外部審計：法規(guī)與責任

管理會計工作內(nèi)容管理會計為醫(yī)院績效管理決策提供方案與依據(jù)，不102管理會計工作方法情報活動：根據(jù)醫(yī)院績效目標和直覺，主動收集政策變化、內(nèi)外部信息；不斷地對醫(yī)院財務狀況和資源效益進行分析、評價和預測。設計活動：以醫(yī)院想解決的問題為目標，根據(jù)情報分析尋找重點，設計多種備選方案，分析評價每一方案的利弊，作為領(lǐng)導決策的依據(jù)。建議活動：隨時向醫(yī)院領(lǐng)導報告重大事項，對醫(yī)院經(jīng)營方面存在的問題提出改進建議。評價活動：評價各種方案實施效果。管理會計必須具備有效溝通能力，進行績效輔導。

管理會計工作方法情報活動：根據(jù)醫(yī)院績效目標和直覺，主動收集政103財務績效的兩個重要概念邊際貢獻：指收入減去變動成本后的余額，俗稱毛利。醫(yī)院邊際貢獻＝工資+福利+保險費+修購基金+收支節(jié)余。邊際貢獻率：指醫(yī)院一定時間內(nèi)的醫(yī)療業(yè)務邊際貢獻占同時期業(yè)務收入的百分數(shù)，表示醫(yī)院業(yè)務收入中的含金量。醫(yī)院各類收入的邊際貢獻:醫(yī)療勞務收入：100%財政補貼:≤100%檢查費：＞50%藥品收入：≤0%中藥費收入：＞60%衛(wèi)生材料：≤5%財務績效的兩個重要概念邊際貢獻：指收入減去變動成本后的余額，104（二）增加醫(yī)院收入的含金量

政府不可能無限制投入，醫(yī)院應有自己的補償途徑醫(yī)院經(jīng)濟規(guī)模：做大醫(yī)療總量，可以攤薄成本。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立醫(yī)療聯(lián)合體，合理分工提高重點專科與核心技術(shù)的價值：按市場選擇醫(yī)療項目：增加贏利項目：二八法則，誰是醫(yī)院好客戶?調(diào)整門診與住院的比例：調(diào)整醫(yī)保與自費收入比例：社會資源的經(jīng)濟價值：（二）增加醫(yī)院收入的含金量政府不可能無限制投入，醫(yī)院應有自105（三）醫(yī)院資源配置

合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益。達成目標需要怎樣的資源？醫(yī)院瓶頸資源是什么？如何分配體現(xiàn)重點？充分利用市場機制，按績效分配資源成立空間委員會：接受申請，建立檔案，進行利用率和效益分析空間緊張：加大間接成本分攤比例（三）醫(yī)院資源配置合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益106利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對科室進行績效評價根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源運用Boston矩陣權(quán)變因素以數(shù)據(jù)為基礎的管理溝通利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對科室進行績效107Boston矩陣變型說明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報醫(yī)院均值醫(yī)院均值問號類科室低資產(chǎn)回報，高收入增長吉星類科室高資產(chǎn)回報，高收入增長現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報，相對低收入增長瘦狗類科室低資產(chǎn)回報，低收入增長Boston矩陣變型說明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報醫(yī)院均值醫(yī)108醫(yī)療設備配置設備配置要考慮醫(yī)學價值，還要有合理的經(jīng)濟效益設備采購前可行性分析：實用性和成本現(xiàn)有設備效率分析：利用率和經(jīng)濟效益學科標志性設備：學科建設離不開設備檔次，但不能忽略成本中國基層醫(yī)院的醫(yī)療器械使用率不足40%。提高資源利用率：激活閑置設備、設備租賃、尋找具成本效益之替代品醫(yī)療設備配置設備配置要考慮醫(yī)學價值，還要有合理的經(jīng)濟效益109（四）醫(yī)院成本控制

成本控制是醫(yī)院管理的難點，也是醫(yī)院管理水平的重要標志。不存在適用所有醫(yī)院的成本控制模式。成本控制決策：要決定做到什么程度和范圍全成本核算還是控制重點成本!做正確的事情比正確地做事更重要（四）醫(yī)院成本控制成本控制是醫(yī)院管理的難點，也是醫(yī)院管理水110醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務項目成本復雜，收集數(shù)據(jù)量大，管理成本高，管理人員素質(zhì)要求高。全成本核算條件：競爭已到成本階段，投資人硬性要求，最高領(lǐng)導人意志，成本核算總設計師，醫(yī)院文化?？傮w條件尚未成熟。全員參與原則：成本核算涉及面廣，需要醫(yī)院各部門、各科室之間聯(lián)系密切，分工協(xié)作。要求全體員工了解醫(yī)院成本核算的原則方法，養(yǎng)成控制成本的愿望和意識。成功案例：沃爾瑪，臺灣長庚醫(yī)院。醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務項目成本復雜111醫(yī)院重點成本控制

建議：定期進行醫(yī)院績效與成本分析先易后難，采取分階段、逐步規(guī)范化的方式成本控制二八法則：20%的項目，通常占80%的部分，重點控制這20%項目成本。變異數(shù)分析：成本變易最大的項目，是最容易控制的。按照各種成本的比重和控制的難易程度決定成本控制階段重點。1次選擇1-2個重點，采取專項成本控制活動。部分內(nèi)容可以忽略或暫緩，有一定容忍度。效果分析，進入下一個重點。醫(yī)院重點成本控制建議：112人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本

優(yōu)秀的企業(yè)用的不全都是優(yōu)秀人才，要選合適的。人員定編：根據(jù)實際工作量而不是衛(wèi)生部編制，關(guān)鍵是全院工作量均衡化，必要時輪崗。招聘合適人員：按崗位結(jié)構(gòu)圖控制過高配置組織再造：后勤服務外包，工作合并員工時間管理：均衡各崗位工作量，避免重復性工作，彈性工作（加班）人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本113藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本醫(yī)院藥房托管：藥品公司承擔藥房成本。醫(yī)院將現(xiàn)有場地、設施有償提供給受托方使用。條件暫不成熟：建立最低庫存標準，節(jié)省資金、場地避免人員浪費聯(lián)合采購、尋找低價替代品東陽醫(yī)院供應商管理：藥品控制“殺手锏”藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本114衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費用供應商利潤空間大：密切市場行情，檢驗試劑采購成本：節(jié)省2%采購費抵得過20%業(yè)績增長。運用市場規(guī)律：與供應商的談判技巧，不降價可以提供設備及維護，但要掌握主動權(quán)。生化試劑8年供應權(quán)帶200元萬生化儀放射膠片帶激光相機的維護和更新消耗控制：強化定額管理和核銷等管制手段，開展品管圈活動。衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費用115醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力門診：工作量、設備使用率、均次費用、服務時間病房：住院天數(shù)、每床成本、節(jié)余結(jié)構(gòu)橫向比較服務項目成本：醫(yī)院價格申報的成本依據(jù)無痛人流與分娩、住院還是門診手術(shù)?每臺手術(shù)成本、手術(shù)室通用時間成本控制漏費：天價醫(yī)療事件背后的9萬漏費、門診婦科檢查費質(zhì)量成本：賠款數(shù)與收入比例醫(yī)保與物價處罰成本：嚴格控制藥品違規(guī)醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力116成本考核與激勵

考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。童工材料獎勵給降低成本的科室一定比例的獎勵，調(diào)動80%員工的積極性。為各科室建立材料庫存帳：主要控制可控成本：試劑消耗、衛(wèi)生材料為不同科室制定不同方案，為職能科室設定成本管控獎勵。成本考核與激勵考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。117其他成本分析與控制能耗問題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感應龍頭、臨床對空調(diào)要求節(jié)能措施：制定消耗定額、綠色建筑設計、建立線路檔案、大廳擋風設施、空調(diào)配置和動態(tài)管理、電燈開關(guān)分類

總務庫房：采購、盤點制度，零庫存概念

招標合同流程控制：電梯控制柜商務談判

其他成本分析與控制能耗問題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感118二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景轉(zhuǎn)變服務觀念：關(guān)注顧客的需求,在病人角度看待我們的服務:提供優(yōu)質(zhì)、價廉和便捷的醫(yī)療服務：改造環(huán)境布局和流程定期收集、分析病人意見：整改和反饋加強管理：員工激勵機制學會營銷：保持他們的忠誠度，提高市場占有率二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景119開發(fā)病人資源醫(yī)學中心的戰(zhàn)略輻射扶助基層醫(yī)院實現(xiàn)雙贏病人資源中心：健康教育與新聞媒體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：推出明星醫(yī)護、明星患者、感人事跡，媒體沙龍和講座，推廣在線活動。民眾的信任，建立科室形象和品牌開設醫(yī)院和科室微信做品牌宣傳，傳播正能量

開發(fā)病人資源醫(yī)學中心的戰(zhàn)略輻射120三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務流程過程維度：以什么過程使員工做正確的事？培養(yǎng)自己的特長，保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，提高服務的效率。標準化是高效組織行為重要特征有效的運作流程：決策機制、崗位責任、權(quán)限配置、信息傳遞通道、業(yè)務流程等，實際上是規(guī)范化的內(nèi)部運作機制流程優(yōu)化要用心打破習慣性思維三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務流程過程維度：以什么過程使員工做正確的121邵逸夫醫(yī)院診療流程

門診病歷管理和預約門診Attending負責制：——醫(yī)生跟著病人走床位調(diào)配中心→住院準備中心：統(tǒng)一調(diào)配床位→完成術(shù)前檢查→縮短平均住院日邵逸夫醫(yī)院診療流程門診病歷管理和預約門診122醫(yī)院流程再造實例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究縮短平均住院日：標桿學習增加門診手術(shù)量與一日病房超聲診斷科：錯時上班改革流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器醫(yī)院流程再造實例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究123各類資源每日最大產(chǎn)能：

護士A：以每天工作7.5小時計算，7.5小時×60分鐘÷0.5分＝900人次，護士B：7.5×60÷1.0＝450人次，由于護士B一次可以引導多位病人，以一次平均引導兩位病人計算，450×2＝900人次，醫(yī)生：7.5×60×10人÷6.0分＝750人次，助理醫(yī)生：7.5×60×20人÷6.0分＝1500人次，儀器：7.5×60×10臺÷6.0分＝750人次，檢查室：7.5×60×10間÷6.0分＝750人次。各類資源每日最大產(chǎn)能：護士A：以每天工作7.5小時計算124醫(yī)院服務流程改進流程改造需要精益化管理醫(yī)院平面布局符合就醫(yī)流程保證通道流暢，標識清晰減少排隊和往返次數(shù)、減少電梯使用疏通瓶頸：提高檢查科室效率設立流程小組，加強營運核算：調(diào)研改變一切你認為別扭、煩瑣的事情醫(yī)院服務流程改進流程改造需要精益化管理125四、學習與創(chuàng)新維度醫(yī)療機構(gòu)的市場競爭力技術(shù)優(yōu)勢、細分市場、醫(yī)療質(zhì)量、就診流程、成本領(lǐng)導、醫(yī)院文化學科建設是醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

學科發(fā)展與人才隊伍密不可分，應統(tǒng)籌規(guī)劃四、學習與創(chuàng)新維度醫(yī)療機構(gòu)的市場競爭力126醫(yī)院學科發(fā)展戰(zhàn)略與價值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營，高端人才需要情商學科發(fā)展與人才培養(yǎng)的機制是提升競爭力的關(guān)鍵。學科建設范圍：服務規(guī)模、技術(shù)難度、人才與成果

醫(yī)院科研工作的重點：論文題目要從臨床中來醫(yī)院名與利的辨證關(guān)系：醫(yī)療工作太忙沒時間做科研：科研任務是負擔，還是責任：根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位再造醫(yī)院文化

醫(yī)院學科發(fā)展戰(zhàn)略與價值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營，高端人才需要情商127制定醫(yī)院學科建設規(guī)劃

要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學科規(guī)劃醫(yī)院學科建設中長期規(guī)劃：分類、分層重點學科布局：突出重點揚長避短完善學科建設機制提高醫(yī)院財務績效

醫(yī)院學科建設年度計劃制定醫(yī)院學科建設規(guī)劃要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學科規(guī)劃128完善學科布局培育重點學科：浙江大學：某兄弟醫(yī)院

黑馬長海醫(yī)院：獨立設置微創(chuàng)病區(qū)，燒傷與整形科、皮膚科與風濕科合并，血管外科獨立，胸心外科“院中院”新昌縣人民醫(yī)院嬗變：特色學科經(jīng)驗

擴胸明目凝練學科方向：學科高度、從哪里重點突破，與誰交叉整合，人才布局、專業(yè)定向。

創(chuàng)建技術(shù)中心：學科領(lǐng)域引領(lǐng)性新技術(shù)匯集資源造峰：塑造領(lǐng)軍人物不避嫌

發(fā)展醫(yī)技科室：技術(shù)支撐和物資基礎培養(yǎng)臨床流行病學、統(tǒng)計學人才：完善學科布局培育重點學科：浙江大學：某兄弟醫(yī)院129捕捉學科發(fā)展時機瞄準學科前沿和國家指南殫精竭慮解決臨床難題：無痛技術(shù)，人民醫(yī)院感受拆除基礎與臨床的籬笆：轉(zhuǎn)化醫(yī)學：科研服務臨床新技術(shù)改變學科格局：微創(chuàng)手術(shù)、浙醫(yī)學科規(guī)劃學科整合與亞專科劃分：血管外科、冠心病外科疾病譜的改變：浙一傳染病學科發(fā)展

開創(chuàng)藍海競爭理念：有所不為才能有所為

汪忠鎬院士的意外的收獲捕捉學科發(fā)展時機瞄準學科前沿和國家指南130五、實施績效考核傳統(tǒng)的績效考核方法公立醫(yī)院績效考核的常用問題

明確績效考核目的考核者與考核對象建立適合醫(yī)院實際的績效評估體系績效考核實施過程考核結(jié)果的利用持續(xù)改進考核方法五、實施績效考核傳統(tǒng)的績效考核方法131公立醫(yī)院績效考核常見問題

績效考核改革時機錯誤：決策失誤目的不明確：目的不清、效果不明以考核代替績效管理全過程：績效管理是系統(tǒng)工程績效考核缺乏理論指導：沒有好的理念就沒有好的績效考核方法。公立醫(yī)院績效考核常見問題績效考核改革時機錯誤：決策失誤132明確績效考核目的

明確績效考核的目的是提升醫(yī)院的績效。有效的考核：是醫(yī)院發(fā)展的動力失效的考核：往往成為形式，與績效無關(guān)失敗的考核：成為醫(yī)院矛盾的焦點，破壞和諧、阻礙醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院管理要以提高績效為本!

系統(tǒng)地管理績效比直接進行考核更重要！明確績效考核目的明確績效考核的目的是提升醫(yī)院的績效。133建立適合醫(yī)院實際的評估體系

根據(jù)績效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的考核體系:多種方法的綜合應用正確引用多種方法、分類考核：職能科室：以管理目標為主，強調(diào)責任感，不設KPI科主任、護士長：以量化團隊業(yè)績?yōu)橹鲉T工：以工作量為基礎的薪酬分配方法輔以單項考核：建立適合醫(yī)院實際的評估體系根據(jù)績效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)134135績效考核三要素考核方法的效度和信度考核方法與組織文化匹配經(jīng)濟性及結(jié)果反饋48績效考核三要素考核方法的效度和信度135136影響考評信度的因素暈輪效應（愛屋及烏）居中趨勢（中庸之道）社會影響（個人偏見）鉆空子、找借口、過度壓力數(shù)據(jù)采集可靠、方便，考核成本低。49影響考評信度的因素暈輪效應（愛屋及烏）1361371、績效考核目的

建立以績效為基礎的激勵機制，統(tǒng)一醫(yī)院班子和中層的認識。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標，為干部獎懲和培訓提供客觀、公平的依據(jù)。重點考核：科主任帶領(lǐng)全科同志對學科建設、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、資源效率與效益等方面發(fā)展所做的貢獻。501、績效考核目的建立以績效為基礎的激勵機制，統(tǒng)一醫(yī)院班1371382、建立績效評估體系根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略科學績效考核：包括考核制度、方法和程序確定績效評估關(guān)鍵元素：強調(diào)資源回報、人均產(chǎn)出保證考核方法的效度：廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作的理解和認同。512、建立績效評估體系根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略138139選擇科室績效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎財務維度不出事：糾紛少、患者滿意顧客維度高效率：工作流暢，內(nèi)部和諧過程維度出名：保持科室活力與發(fā)展后勁學習與創(chuàng)新維度院長的績效要求與平衡記分卡不約而同52選擇科室績效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎139140平衡記分卡-績效考核指標體系一級指標二級指標財務指標經(jīng)濟效益指標資產(chǎn)運營指標償債能力狀況經(jīng)營現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務指標患者市場占有率（經(jīng)營能力）患者滿意度指標創(chuàng)新與學習指標人力資本指標科技發(fā)展指標內(nèi)部業(yè)務指標標準化管理指標信息化指數(shù)指標53平衡記分卡-績效考核指標體系一級指標二級指標財務指標經(jīng)濟140141Delphi法篩選科室績效指標指標權(quán)重重要中等次要相對權(quán)重：7654321（權(quán)重）1.人均文章數(shù)：以浙大一級雜志為準，SCI×2+影響因子×2（）2.人均到位科研經(jīng)費：縱向經(jīng)費為準，橫向經(jīng)費減半計算。（）3.正面報道數(shù)：（社會公益活動數(shù)×2）（）4.人均被投訴排序：（）5.人均糾紛數(shù)：（）6.人均醫(yī)療賠款排序：（）7.人均業(yè)務收入:（）8.人均業(yè)務結(jié)余：（）9.臨床科室每床業(yè)務收入：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入）（）10臨床科室每床業(yè)務結(jié)余：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入）（）11藥品比例升降：（）12物價和醫(yī)?？劭睿海ǎ┱埜髀毮芸剖姨岢鲅a充考核指標或指標修改意見：54Delphi法篩選科室績效指標指標權(quán)重重要141142選擇績效指標的原則簡潔：指標不宜過多，相互矛盾。代表性：與當前績效目標關(guān)系密切。可度量：指標盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準確。有時限：完成績效指標有特定時限。可實現(xiàn)：績效指標大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)55選擇績效指標的原則簡潔：指標不宜過多，相互矛盾。142143職能科室主管考核內(nèi)容學術(shù)上講自由，行政上講效率

工作數(shù)量（績）工作數(shù)量與效率工作態(tài)度（勤：執(zhí)行力）：工作主動、干事利落，聽從指揮、不找借口,以身作則和協(xié)作精神工作能力（能：專業(yè)化）計劃性、善于溝通，組織能力，工作質(zhì)量和創(chuàng)造性個人品德（德：服務意識）公正、廉潔，不斤斤計較，制度表率56職能科室主管考核內(nèi)容學術(shù)上講自由，行政上講效率1431443、績效考核的方法職能科室采用360度測評（管理目標）；職能與業(yè)務科室考核的銜接；業(yè)務科室360度測評過度到客觀業(yè)績考核；考核方法培訓;述職考評動員大會。573、績效考核的方法職能科室采用360度測評（管理目標）；144145權(quán)重設定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：工作數(shù)量30%，態(tài)度30%，能力20%，個人品德20%職能科室考核權(quán)重：醫(yī)院班子40%，職能科室20%，科主任護士長20%，科內(nèi)同事20%或組織相關(guān)知情人員考評，分別統(tǒng)計。業(yè)務科室考核權(quán)重：量化客觀業(yè)績占40%。360度測評：醫(yī)院領(lǐng)導班子20%，職能科室及其他科主任護士長20%，科內(nèi)同事20%。58權(quán)重設定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：145146職能科室績效考核程序：每年年底或年初召開年度述職考評大會；抽簽決定次序,每人8分鐘；動員：說明考評意義和應注意的事項；職能科長述職要求：主要陳述科室分工、一年來完成的主要工作（年度量化比較），創(chuàng)新工作（如流程改革）和工作效果，配合其他部門所做工作（科室間協(xié)作是重要的考評內(nèi)容）；述職提前上交審查、留檔。59職能科室績效考核程序：每年年底或年初召開年度述職考評大會146147業(yè)務科室績效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標體系提前為各業(yè)務科室統(tǒng)計客觀業(yè)績，全院公示、接受質(zhì)詢。年度述職考評大會：各業(yè)務科室主任代表科室述職：每人8分鐘，抽簽決定述職次序，主要陳述科室分工，一年來基本業(yè)績（按統(tǒng)一格式提前上交審查），主要工作經(jīng)驗，明年工作目標和完成目標的主要途徑?？苾?nèi)述職：科室主任、副主任述職：主任每人10分鐘，介紹科室全面工作；副主任每人5分鐘，主要介紹自己分管工作和如何配合主任開展工作及對科室今后工作的建議。所有述職匯報書面材料要求上交醫(yī)院備案。60業(yè)務科室績效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標體系提前147148述職要求：講：實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；聽：學習、借鑒、提高自身學科績效；評：客觀公正、正確評價，構(gòu)建和諧上進的醫(yī)院文化氛圍;嚴格掌握時間：陳長不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。61述職要求：講：實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；1481494、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計排序，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱職不設比例?？己私Y(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差?？己私Y(jié)果由分管領(lǐng)導負責反饋并與被考核對象共同分析，揚長避短，學習先進經(jīng)驗，制定提高工作業(yè)績計劃。次年獎金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動。624、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計排序，從高分到低分149150公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀

多數(shù)公立醫(yī)院保留事業(yè)單位基本工資體系：業(yè)務科室獎金按科室收支結(jié)余的一定比例提成：科室間收入懸殊：丫頭待遇比小姐高行政后勤獎金按業(yè)務科室平均獎一定系數(shù)發(fā)放：低成本聘用編制外人員：醫(yī)院整體薪酬水平與績效不成正比：員工比福利：花樣多、人人有份，導致浪費科內(nèi)平均主義：“中鍋飯”現(xiàn)象獎勵性福利魅力未被發(fā)現(xiàn)：公立醫(yī)院分配先天不公:

具有諷刺意義：

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