生產(chǎn)計劃及物料控制知識培訓課件

生產(chǎn)計劃及物料控制知識1/4/20231生產(chǎn)計劃及物料控制知識12/29/20221課程提綱生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)控制與物流控制團隊精神1/4/20232課程提綱生產(chǎn)計劃12/29/20222第一章生產(chǎn)計劃1/4/20233第一章生產(chǎn)計劃12/29/20223生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)做出的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)組織生產(chǎn)活動的依據(jù)。1/4/20234生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)做出的生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進度計劃三者的關(guān)系及其一致性

長期預測裝配計劃中期預測企業(yè)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度計劃物料計劃財務(wù)計劃資源計劃總體能力計劃能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃外購件需求計劃長期計劃中期計劃短期計劃1/4/20235生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進度計劃三者的關(guān)系及其一致性長期預PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC物料控制俗稱物控，職能是物料計劃、請

購、物料調(diào)度、物料的控制等。生產(chǎn)計劃控制概述1/4/20236PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductPMC職能圖物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。追蹤物料差缺報告（各種類別物料采購量及交貨期）提供物料狀態(tài)報告呆滯品處理1/4/20237PMC職能圖物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制物料計劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外加工計劃及控制1/4/20238PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制物生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)1/4/20239生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控生產(chǎn)和計劃控制流程市場

PMC技術(shù)生產(chǎn)線制造技術(shù)采購

拋光包裝

庫房質(zhì)量

成本控制定單處理生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)進度進程修正工藝設(shè)計生產(chǎn)前準備工作探討排位安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)前準備生產(chǎn)生產(chǎn)控制過程管理交貨工業(yè)工程生產(chǎn)前準備工作探討物料采購預算與計劃采購管理排序排位拋光包裝作業(yè)入庫儲存管理質(zhì)量檢查配套交付質(zhì)量管理質(zhì)量保證成本會計1/4/202310生產(chǎn)和計劃控制流程市場PMC技術(shù)生產(chǎn)線制造技術(shù)采購

拋產(chǎn)能預測不準確差缺不準確產(chǎn)品不見了計劃與實際脫節(jié)（空頭支票）生產(chǎn)與計劃管理不善警覺順口溜生產(chǎn)秩序經(jīng)常打亂物料不能準時到位或不合格飽一頓餓一頓1/4/202311產(chǎn)能預測差缺不準確計劃與實際生產(chǎn)與計劃管理生產(chǎn)計劃流程分組互動點評結(jié)合本班組生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1、分組根據(jù)組長所在班組現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計劃進度

控制詳細流程

2、組長自述流程，再由另兩個組點評1/4/202312生產(chǎn)計劃流程分組互動點評結(jié)合本班組生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1第二章生產(chǎn)計劃與進度控制1/4/202313第二章生產(chǎn)計劃與進度控制12/29/202213產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準直接工時為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來生產(chǎn)平均產(chǎn)量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量1/4/202314產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)流水線有7道工序，標準工時分別是：9s.7s.5s.8s.6s.4s.5s，共&人，每天工作時間為：10h.每天的標準產(chǎn)能計算有兩種算法：

（1）（10*3600）/9≈4000件/天（2）[(10*3600)/（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）]*7≈5727件/天第一種算法，毫無疑問，是根據(jù)瓶頸來算的。瓶頸決定了每小時的產(chǎn)出數(shù)量，再乘以每天的工作時數(shù)，就得到每天的產(chǎn)能，這是大部分人認同的計算方法。第二種算法，其實是節(jié)拍同等水平人員做完這7個工序，計算一天之內(nèi)能做的數(shù)量再乘以工序數(shù)也得到一天的產(chǎn)能。節(jié)拍同等水平人員完成所有的工序，這是大批量流水線產(chǎn)生之前的作業(yè)方式。光從數(shù)字上看，第二種算法得到的產(chǎn)能比第一種高，那是否意味著同等水平人員做完所有動作比流水線產(chǎn)能高呢？從數(shù)字上看，的確如此，從實際情況來看，也是這樣，因為100%的線平衡率很難達到，由于有線損失率，所以損失了5727-4000=1727pcs的產(chǎn)能。第二種算法其實線平衡達到了100%，我們換一下計算公式就可以明顯看出：(10*3600)/[（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7]=5727件/天產(chǎn)能計算1/4/202315流水線有7道工序，標準工時分別是：9s.7s.5s.8s.6如果我們將所有工序重新編排，最理想的情況就是每個工位的節(jié)拍時間都相等，也就是（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7=6.3s，節(jié)拍就是6.3s。采用哪一種計算方法歸根到底取決于使用什么樣的生產(chǎn)方式。隨著多品種小批量生產(chǎn)的日益流行，使用一人完結(jié)的生產(chǎn)方式未嘗不是一種獲得高產(chǎn)能的方法。這兩種生產(chǎn)方式在排程方式上也會不同，流水線的排產(chǎn)要根據(jù)瓶頸來計算，一人完結(jié)的生產(chǎn)方式在排產(chǎn)的時候是根據(jù)一個人每小時的產(chǎn)出來計算。另外，這兩種方式在計算人力成本的時候也會有不同。流水線方式在計算人時的時候等于瓶頸時間乘以人數(shù)，一人完結(jié)方式的人力時間等于9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s，也就是完成一個產(chǎn)品需要的時間。這兩個時間是不同的，前者比后者大，到底哪一種正確？1/4/202316如果我們將所有工序重新編排，最理想的情況就是每個工位的節(jié)拍時生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機（線）和不良率所造成標準工時損失，不良率損失，包括可避免和不可避免的返工、報廢品的直接工時。生產(chǎn)過程有設(shè)備維修、保養(yǎng)、停工待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此應計算有效產(chǎn)量標準直接工時1/4/202317生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量插單產(chǎn)量規(guī)劃和應變六方法新增生產(chǎn)線生產(chǎn)利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

安全庫存變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

加班、放假及培訓利用外部資源增加生產(chǎn)能力

外協(xié)加工

推進交貨期

培訓

提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝1/4/202318插單產(chǎn)量規(guī)劃和應變六方法新增生產(chǎn)線生產(chǎn)12/29/202生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品類別或定單類別之間一般原則交貨順序定單大小客戶等級先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做1/4/202319生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品類別或定單類別之生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則先到先做(最常用)加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時間最長(減少延誤)后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)1/4/202320生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則先到先做(最常用)12/29/2022生產(chǎn)排序三種標準滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期盡量減少流程時間在制品庫存設(shè)備停線時間工人等待時間1/4/202321生產(chǎn)排序三種標準滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期流程生產(chǎn)計劃制訂與跟進生產(chǎn)計劃進度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前期反饋總結(jié)經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資詢，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動1/4/202322生產(chǎn)計劃制訂與跟進生產(chǎn)計劃進度控制事前控制方式利用前生產(chǎn)計劃制訂與跟進對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限返工、庫存控制、質(zhì)量控制、工藝技術(shù)控制、維修等都對生產(chǎn)進度產(chǎn)生不同程度的影響1/4/202323生產(chǎn)計劃制訂與跟進對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制主要目的是生產(chǎn)進度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線延長工作時間改進制造流程外協(xié)加工協(xié)調(diào)交貨計劃減少緊急加單調(diào)產(chǎn)計劃1/4/202324生產(chǎn)進度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線延長工作時間改跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟計劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計劃超出產(chǎn)能負荷與公司計調(diào)部門進行協(xié)商，協(xié)商合理的交貨計劃并按交貨計劃安排生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計劃，在生產(chǎn)期間及時進料，遇到異常及時處理識別提供技術(shù)資料并處理異常在規(guī)定時間內(nèi)檢驗物料處理異常物料按計劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進程上報采購按物料計劃采購設(shè)備識別確保工裝并處理異常1/4/202325跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟計劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計劃第三章生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理1/4/202326第三章生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理12/29/2022生產(chǎn)控制四方面準確有效傳達生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準備人員材料設(shè)備、工裝治具文件、記錄表單各類標準(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗)工作場所及布置緊急應變措施1/4/202327生產(chǎn)控制四方面準確有效傳達生產(chǎn)計劃人員12/29/202生產(chǎn)控制四方面過程控制結(jié)果原因數(shù)量控制(原輔材料、在制品、成品)交期控制(加工進度、交貨安排)品質(zhì)控制成本控制準備活動(程序、檢查等)生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等)確認活動(檢查程序、方法等)信息傳達(程序、表單、記錄等)1/4/202328生產(chǎn)控制四方面過程控制結(jié)果數(shù)量控制(原輔材料、在制品生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理短期治標常期治本1/4/202329生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理12/29/202229PMC績效執(zhí)行六部分(PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、安全)×(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員)績效指標

可衡量/可控制/可比較/非對策

任務(wù)導向/顧客導向/PQCDSME指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標達成狀況/趨勢/變異程度支持績效指標的激勵系統(tǒng)1/4/202330PMC績效執(zhí)行六部分(PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服項目定義或計算方式評價角度目標完成情況上級領(lǐng)導滿意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、物料準時到位率物料準時到位發(fā)料單數(shù)/物料需求計劃通知單數(shù)*100%95%2、準時交付率當月按期完成計劃訂單數(shù)/當月計劃訂單數(shù)100%3、客戶投訴單數(shù)當月客戶因未準時交付投訴單數(shù)之和0次4、停工待料工時每月差缺物料待料工時之和500人.時5、設(shè)備故障停線時間設(shè)備故障導至停線工時之和300人.時績效管理項目(案例分析)1/4/202331評價角度上級領(lǐng)導滿意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、第四章生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制1/4/202332第四章生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制12/29/202232●優(yōu)秀的一線管理人員的工作模式一線管理人員=驅(qū)使部署工作+協(xié)助達成目標+舉行有活力的行動●三要素：a.指導工作b.照顧個人c.活化組織●優(yōu)秀一線干部應達到的標準上通下達；精通技術(shù)；誠摯感人；以身作則；獎罰分明。一線管理人員應達到的標準1/4/202333●優(yōu)秀的一線管理人員的工作模式一線管理人員應達到的標準12●一線管理人員的考核內(nèi)容德能勤績●一線管理人員考核的基本要求客觀公正；方法科學；內(nèi)容全面；短期與長期考核相結(jié)合；定性與定量考核相結(jié)合。一線管理人員考核內(nèi)容與方法1/4/202334●一線管理人員的考核內(nèi)容一線管理人員考核內(nèi)容與方法12/2管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車間管理，車間管理的重心是一線人員管理。企業(yè)獲取較高水平盈利的努力方向不外乎兩個方面：一是增加銷售收入；另一個方面是降低成本。一線人員管理與成本管理1/4/202335管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車間管●領(lǐng)導重視，管理人員均要親自抓成本管理●建立一套適用于一線員工的成本考核體系●成本考核管理的結(jié)果與一線員工收入掛鉤——獎罰分明●各級管理者注意抓典型事例的分析、處理、宣講和思想工作如何樹立一線員工的成本意識1/4/202336●領(lǐng)導重視，管理人員均要親自抓成本管理如何樹立一線員工的●產(chǎn)品責任事故責任心不強；技術(shù)不熟練；設(shè)備故障；工藝不成熟?！窭速M原材料非正常損耗；停工待料；工序瓶頸，人員過剩；質(zhì)量過剩；產(chǎn)出后銷售不能實現(xiàn)，生產(chǎn)任務(wù)不足；生產(chǎn)能力不平衡——資源浪費；工藝路線不合理，。哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響1/4/202337●產(chǎn)品責任事故哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響12/29/202●制造過多的浪費●等待的浪費●搬運的浪費●加工過程中的浪費●庫存的浪費●動作的浪費●制造不良品的浪費成本管理的有效方法——消除浪費1/4/202338●制造過多的浪費成本管理的有效方法——消除浪費12/●呆滯品、工料廢、余料處理原則

及時性原則；合理利用性原則；5S管理原則；專人負責制。●處理方法

a.出現(xiàn)呆料、廢料、余料及時報告；b.專人及時了解、分析并提出處理意見報領(lǐng)導；c.經(jīng)領(lǐng)導批準后執(zhí)行處理意見。生產(chǎn)線呆滯品、工料廢、多余物資的處理1/4/202339●呆滯品、工料廢、余料處理原則生產(chǎn)線呆滯品、工料廢、多第五章生產(chǎn)控制與物流控制1/4/202340第五章生產(chǎn)控制與物流控制12/29/202240環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓練士氣不足生手多不良品多維修多場所亂工具沒有標準經(jīng)常中斷不合格廠家多開機率低不足故障高找件停線時間多用QC工具分析生產(chǎn)（案例）依據(jù)找出的原因再分析出根因，擬訂改善計劃，逐項進行，直至取得成果1/4/202341環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考物料計劃與存量管制生產(chǎn)計劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物料計劃流程七步驟計算標準用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制1/4/202342物料計劃與存量管制生產(chǎn)計劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物安全庫存量安全庫存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平

時所用，安全庫存量只用于緊急備用的用途（擠牙膏式先進先出）。

安全庫存量：緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全庫存量VS最高庫存量VS最低庫存量最高庫存量最高庫存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料（如通用標準物料）允許庫存的最高存量。

最高庫存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全庫存量1/4/202343安全庫存量安全庫存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為最低庫存量最低庫存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。

最低庫存量=購備時間每天使用量+安全庫存量1/4/202344最低庫存量最低庫存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補充存量補充多少存量1/4/202345存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化12/29/2存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間3、簡化運作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運輸成本1/4/202346存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)5、協(xié)調(diào)供應商12/29/2存量管制1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購備時間長6、供應源與使用工廠距離遠7、『ABC管理法』之C類或B類物料七種情況下存量管制訂購：1/4/202347存量管制1、存貨型生產(chǎn)5、購備時間長七種情況下存量管制訂購：A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供應間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，

力求收庫存壓縮到最低樓上水平

C類物資品種繁多，占用資金小，可以適應集中大量訂貨，以

簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以

采取A類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。

B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。物料ABC分析法1/4/202348A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計1）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價值分類法

3）固定比例法

緊急采購的前置時間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制安全存量三種設(shè)定方法：1/4/2023491）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價值分類法

3）固定比例法訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)

供應商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量1/4/202350訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入安全存量措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（MasterProducitonSchedule主生產(chǎn)計劃)

縮短制造的前置時間ERP系統(tǒng)關(guān)注工程變更物料主檔訂單庫存量BOM1/4/202351安全存量措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加安全存量措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂單給供應商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)

供應商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量1/4/202352安全存量措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂單1存量管制的方法定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量

P：請購點

R：安全存量

T1：購備時間

T2：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購1/4/2023531存量管制的方法定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購管制之程序圖請購檢查訂購周期不請購已到未到存量管制的方法2S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請購請購大于小s小于小s檢查現(xiàn)存量檢查訂購周期不請購S=最高存量

s=請購點未到已到31/4/202354定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購管制之程序圖請購物料請購跟進與進料控制1物料分析表1/4/202355物料請購跟進與進料控制1物料分析表12/29/20物料請購跟進與進料控制2剖析物料供應不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)計劃制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購人員不太負責任采購渠道不足價格太低，造成供應商服務(wù)差供應商延誤交期采購物料計劃不合理未設(shè)定合理的安全庫存物料進度沒有細控制物料控制帳物不一致盤點不準確財務(wù)工作效率低庫房未執(zhí)行檢驗規(guī)則進貨檢驗疏忽驗收效率低下質(zhì)量1/4/202356物料請購跟進與進料控制2剖析物料供應不續(xù)五大方面五3物料七種預防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況，采取適當行動與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動培訓員工物料請購跟進與進料控制1/4/2023573物料七種預防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應情況物料請購第六章團隊精神1/4/202358第六章團隊精神12/29/202258終極殺陣------狼道

面對狼群，最兇猛的獵豹也會退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。1/4/202359終極殺陣------狼道面對狼群，最兇猛的獵在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動物，體重達1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對最富攻擊性的捕食動物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。

狼在牛群四周游蕩，并非漫無目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺到危險，增強了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔憂呢？殺氣騰騰1/4/202360在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動物為獲取成功，狼必須解決兩個問題-----協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標時發(fā)生失誤，最終會葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。

整個牛群休息時，體弱的成員混雜在強壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來，漸漸地，它們包圍了野牛。

空氣異常的緊張，強壯的野牛并不擔心，它們并沒有受到威脅，但體弱的野牛無法抗衡，終于，在奔跑中，一頭野牛被狼群捕獲。

科學研究證實，狼群善于捉弄比自己虛弱的動物，而很少攻擊強壯的獵物，獨自狩獵時，狼會遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進攻的原因。這個原則也適用于集體防御，微小的生物只要團結(jié)起來，就能夠擊敗入侵者。1/4/202361為獲取成功，狼必須解決兩個問題-----協(xié)作狼是最善交際的肉食動物之一。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式。而是隨意使用各種方法，它們嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌頭舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復雜精細的身體語言或利用氣味來傳遞信息。在冬天，狼群尋找獵物最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存實力。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣整個狼群都可以保持昂揚的斗志。1/4/202362狼是最善交際的肉食動物之一。它們并不僅僅依賴相比之下，身處動物世界的狼群卻具備一個優(yōu)秀團隊的所有特征。它們方向明確，特別是在捕獵時，狼也被公認為是群居動物中最有秩序、紀律的族群，它們善于交流，最關(guān)鍵的是，狼擁有極強的自我更新能力。

在孤膽英雄遭受失敗的地方，團隊、富于效率的合作方能夠取勝，這就是“狼道”。1/4/202363相比之下，身處動物世界的狼群卻具備一個優(yōu)秀團各位：

狼群終極殺陣帶來什么生產(chǎn)計劃、物料管制、質(zhì)量、成本、交期的管理經(jīng)驗？1/4/202364各位：狼群終極殺陣帶來什么生產(chǎn)計劃、物發(fā)現(xiàn)一切沒有改變，當頭學習/以后，回到班組后...1/4/202365發(fā)現(xiàn)一切沒有改變，當頭學習/以后，回到班組后...12/29實踐/活用所學五步驟自我對比差異化，評估差異化，可行性獲得領(lǐng)導支持，以問題瓶頸著手以建議/提案方式或跨部門小組形式展開制定推行計劃，定期匯報進度/結(jié)果適時適當發(fā)表凝聚真知，協(xié)同共進1/4/202366實踐/活用所學五步驟自我對比差異化，評估差異化，可行性獲得領(lǐng)1/4/20236712/29/202267生產(chǎn)計劃及物料控制知識1/4/202368生產(chǎn)計劃及物料控制知識12/29/20221課程提綱生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)控制與物流控制團隊精神1/4/202369課程提綱生產(chǎn)計劃12/29/20222第一章生產(chǎn)計劃1/4/202370第一章生產(chǎn)計劃12/29/20223生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)做出的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)組織生產(chǎn)活動的依據(jù)。1/4/202371生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)做出的生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進度計劃三者的關(guān)系及其一致性

長期預測裝配計劃中期預測企業(yè)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度計劃物料計劃財務(wù)計劃資源計劃總體能力計劃能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃外購件需求計劃長期計劃中期計劃短期計劃1/4/202372生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進度計劃三者的關(guān)系及其一致性長期預PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC物料控制俗稱物控，職能是物料計劃、請

購、物料調(diào)度、物料的控制等。生產(chǎn)計劃控制概述1/4/202373PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductPMC職能圖物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。追蹤物料差缺報告（各種類別物料采購量及交貨期）提供物料狀態(tài)報告呆滯品處理1/4/202374PMC職能圖物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制物料計劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外加工計劃及控制1/4/202375PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制物生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)1/4/202376生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控生產(chǎn)和計劃控制流程市場

PMC技術(shù)生產(chǎn)線制造技術(shù)采購

拋光包裝

庫房質(zhì)量

成本控制定單處理生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)進度進程修正工藝設(shè)計生產(chǎn)前準備工作探討排位安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)前準備生產(chǎn)生產(chǎn)控制過程管理交貨工業(yè)工程生產(chǎn)前準備工作探討物料采購預算與計劃采購管理排序排位拋光包裝作業(yè)入庫儲存管理質(zhì)量檢查配套交付質(zhì)量管理質(zhì)量保證成本會計1/4/202377生產(chǎn)和計劃控制流程市場PMC技術(shù)生產(chǎn)線制造技術(shù)采購

拋產(chǎn)能預測不準確差缺不準確產(chǎn)品不見了計劃與實際脫節(jié)（空頭支票）生產(chǎn)與計劃管理不善警覺順口溜生產(chǎn)秩序經(jīng)常打亂物料不能準時到位或不合格飽一頓餓一頓1/4/202378產(chǎn)能預測差缺不準確計劃與實際生產(chǎn)與計劃管理生產(chǎn)計劃流程分組互動點評結(jié)合本班組生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1、分組根據(jù)組長所在班組現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計劃進度

控制詳細流程

2、組長自述流程，再由另兩個組點評1/4/202379生產(chǎn)計劃流程分組互動點評結(jié)合本班組生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1第二章生產(chǎn)計劃與進度控制1/4/202380第二章生產(chǎn)計劃與進度控制12/29/202213產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準直接工時為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來生產(chǎn)平均產(chǎn)量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量1/4/202381產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)流水線有7道工序，標準工時分別是：9s.7s.5s.8s.6s.4s.5s，共&人，每天工作時間為：10h.每天的標準產(chǎn)能計算有兩種算法：

（1）（10*3600）/9≈4000件/天（2）[(10*3600)/（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）]*7≈5727件/天第一種算法，毫無疑問，是根據(jù)瓶頸來算的。瓶頸決定了每小時的產(chǎn)出數(shù)量，再乘以每天的工作時數(shù)，就得到每天的產(chǎn)能，這是大部分人認同的計算方法。第二種算法，其實是節(jié)拍同等水平人員做完這7個工序，計算一天之內(nèi)能做的數(shù)量再乘以工序數(shù)也得到一天的產(chǎn)能。節(jié)拍同等水平人員完成所有的工序，這是大批量流水線產(chǎn)生之前的作業(yè)方式。光從數(shù)字上看，第二種算法得到的產(chǎn)能比第一種高，那是否意味著同等水平人員做完所有動作比流水線產(chǎn)能高呢？從數(shù)字上看，的確如此，從實際情況來看，也是這樣，因為100%的線平衡率很難達到，由于有線損失率，所以損失了5727-4000=1727pcs的產(chǎn)能。第二種算法其實線平衡達到了100%，我們換一下計算公式就可以明顯看出：(10*3600)/[（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7]=5727件/天產(chǎn)能計算1/4/202382流水線有7道工序，標準工時分別是：9s.7s.5s.8s.6如果我們將所有工序重新編排，最理想的情況就是每個工位的節(jié)拍時間都相等，也就是（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7=6.3s，節(jié)拍就是6.3s。采用哪一種計算方法歸根到底取決于使用什么樣的生產(chǎn)方式。隨著多品種小批量生產(chǎn)的日益流行，使用一人完結(jié)的生產(chǎn)方式未嘗不是一種獲得高產(chǎn)能的方法。這兩種生產(chǎn)方式在排程方式上也會不同，流水線的排產(chǎn)要根據(jù)瓶頸來計算，一人完結(jié)的生產(chǎn)方式在排產(chǎn)的時候是根據(jù)一個人每小時的產(chǎn)出來計算。另外，這兩種方式在計算人力成本的時候也會有不同。流水線方式在計算人時的時候等于瓶頸時間乘以人數(shù)，一人完結(jié)方式的人力時間等于9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s，也就是完成一個產(chǎn)品需要的時間。這兩個時間是不同的，前者比后者大，到底哪一種正確？1/4/202383如果我們將所有工序重新編排，最理想的情況就是每個工位的節(jié)拍時生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機（線）和不良率所造成標準工時損失，不良率損失，包括可避免和不可避免的返工、報廢品的直接工時。生產(chǎn)過程有設(shè)備維修、保養(yǎng)、停工待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此應計算有效產(chǎn)量標準直接工時1/4/202384生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量插單產(chǎn)量規(guī)劃和應變六方法新增生產(chǎn)線生產(chǎn)利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

安全庫存變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

加班、放假及培訓利用外部資源增加生產(chǎn)能力

外協(xié)加工

推進交貨期

培訓

提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝1/4/202385插單產(chǎn)量規(guī)劃和應變六方法新增生產(chǎn)線生產(chǎn)12/29/202生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品類別或定單類別之間一般原則交貨順序定單大小客戶等級先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做1/4/202386生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品類別或定單類別之生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則先到先做(最常用)加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時間最長(減少延誤)后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)1/4/202387生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則先到先做(最常用)12/29/2022生產(chǎn)排序三種標準滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期盡量減少流程時間在制品庫存設(shè)備停線時間工人等待時間1/4/202388生產(chǎn)排序三種標準滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期流程生產(chǎn)計劃制訂與跟進生產(chǎn)計劃進度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前期反饋總結(jié)經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資詢，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動1/4/202389生產(chǎn)計劃制訂與跟進生產(chǎn)計劃進度控制事前控制方式利用前生產(chǎn)計劃制訂與跟進對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限返工、庫存控制、質(zhì)量控制、工藝技術(shù)控制、維修等都對生產(chǎn)進度產(chǎn)生不同程度的影響1/4/202390生產(chǎn)計劃制訂與跟進對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制主要目的是生產(chǎn)進度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線延長工作時間改進制造流程外協(xié)加工協(xié)調(diào)交貨計劃減少緊急加單調(diào)產(chǎn)計劃1/4/202391生產(chǎn)進度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線延長工作時間改跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟計劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計劃超出產(chǎn)能負荷與公司計調(diào)部門進行協(xié)商，協(xié)商合理的交貨計劃并按交貨計劃安排生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計劃，在生產(chǎn)期間及時進料，遇到異常及時處理識別提供技術(shù)資料并處理異常在規(guī)定時間內(nèi)檢驗物料處理異常物料按計劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進程上報采購按物料計劃采購設(shè)備識別確保工裝并處理異常1/4/202392跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟計劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計劃第三章生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理1/4/202393第三章生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理12/29/2022生產(chǎn)控制四方面準確有效傳達生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準備人員材料設(shè)備、工裝治具文件、記錄表單各類標準(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗)工作場所及布置緊急應變措施1/4/202394生產(chǎn)控制四方面準確有效傳達生產(chǎn)計劃人員12/29/202生產(chǎn)控制四方面過程控制結(jié)果原因數(shù)量控制(原輔材料、在制品、成品)交期控制(加工進度、交貨安排)品質(zhì)控制成本控制準備活動(程序、檢查等)生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等)確認活動(檢查程序、方法等)信息傳達(程序、表單、記錄等)1/4/202395生產(chǎn)控制四方面過程控制結(jié)果數(shù)量控制(原輔材料、在制品生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理短期治標常期治本1/4/202396生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理12/29/202229PMC績效執(zhí)行六部分(PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、安全)×(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員)績效指標

可衡量/可控制/可比較/非對策

任務(wù)導向/顧客導向/PQCDSME指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標達成狀況/趨勢/變異程度支持績效指標的激勵系統(tǒng)1/4/202397PMC績效執(zhí)行六部分(PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服項目定義或計算方式評價角度目標完成情況上級領(lǐng)導滿意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、物料準時到位率物料準時到位發(fā)料單數(shù)/物料需求計劃通知單數(shù)*100%95%2、準時交付率當月按期完成計劃訂單數(shù)/當月計劃訂單數(shù)100%3、客戶投訴單數(shù)當月客戶因未準時交付投訴單數(shù)之和0次4、停工待料工時每月差缺物料待料工時之和500人.時5、設(shè)備故障停線時間設(shè)備故障導至停線工時之和300人.時績效管理項目(案例分析)1/4/202398評價角度上級領(lǐng)導滿意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、第四章生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制1/4/202399第四章生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制12/29/202232●優(yōu)秀的一線管理人員的工作模式一線管理人員=驅(qū)使部署工作+協(xié)助達成目標+舉行有活力的行動●三要素：a.指導工作b.照顧個人c.活化組織●優(yōu)秀一線干部應達到的標準上通下達；精通技術(shù)；誠摯感人；以身作則；獎罰分明。一線管理人員應達到的標準1/4/2023100●優(yōu)秀的一線管理人員的工作模式一線管理人員應達到的標準12●一線管理人員的考核內(nèi)容德能勤績●一線管理人員考核的基本要求客觀公正；方法科學；內(nèi)容全面；短期與長期考核相結(jié)合；定性與定量考核相結(jié)合。一線管理人員考核內(nèi)容與方法1/4/2023101●一線管理人員的考核內(nèi)容一線管理人員考核內(nèi)容與方法12/2管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車間管理，車間管理的重心是一線人員管理。企業(yè)獲取較高水平盈利的努力方向不外乎兩個方面：一是增加銷售收入；另一個方面是降低成本。一線人員管理與成本管理1/4/2023102管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車間管●領(lǐng)導重視，管理人員均要親自抓成本管理●建立一套適用于一線員工的成本考核體系●成本考核管理的結(jié)果與一線員工收入掛鉤——獎罰分明●各級管理者注意抓典型事例的分析、處理、宣講和思想工作如何樹立一線員工的成本意識1/4/2023103●領(lǐng)導重視，管理人員均要親自抓成本管理如何樹立一線員工的●產(chǎn)品責任事故責任心不強；技術(shù)不熟練；設(shè)備故障；工藝不成熟?！窭速M原材料非正常損耗；停工待料；工序瓶頸，人員過剩；質(zhì)量過剩；產(chǎn)出后銷售不能實現(xiàn)，生產(chǎn)任務(wù)不足；生產(chǎn)能力不平衡——資源浪費；工藝路線不合理，。哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響1/4/2023104●產(chǎn)品責任事故哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響12/29/202●制造過多的浪費●等待的浪費●搬運的浪費●加工過程中的浪費●庫存的浪費●動作的浪費●制造不良品的浪費成本管理的有效方法——消除浪費1/4/2023105●制造過多的浪費成本管理的有效方法——消除浪費12/●呆滯品、工料廢、余料處理原則

及時性原則；合理利用性原則；5S管理原則；專人負責制?！裉幚矸椒?/p>

a.出現(xiàn)呆料、廢料、余料及時報告；b.專人及時了解、分析并提出處理意見報領(lǐng)導；c.經(jīng)領(lǐng)導批準后執(zhí)行處理意見。生產(chǎn)線呆滯品、工料廢、多余物資的處理1/4/2023106●呆滯品、工料廢、余料處理原則生產(chǎn)線呆滯品、工料廢、多第五章生產(chǎn)控制與物流控制1/4/2023107第五章生產(chǎn)控制與物流控制12/29/202240環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓練士氣不足生手多不良品多維修多場所亂工具沒有標準經(jīng)常中斷不合格廠家多開機率低不足故障高找件停線時間多用QC工具分析生產(chǎn)（案例）依據(jù)找出的原因再分析出根因，擬訂改善計劃，逐項進行，直至取得成果1/4/2023108環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考物料計劃與存量管制生產(chǎn)計劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物料計劃流程七步驟計算標準用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制1/4/2023109物料計劃與存量管制生產(chǎn)計劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物安全庫存量安全庫存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平

時所用，安全庫存量只用于緊急備用的用途（擠牙膏式先進先出）。

安全庫存量：緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全庫存量VS最高庫存量VS最低庫存量最高庫存量最高庫存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料（如通用標準物料）允許庫存的最高存量。

最高庫存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全庫存量1/4/2023110安全庫存量安全庫存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為最低庫存量最低庫存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。

最低庫存量=購備時間每天使用量+安全庫存量1/4/2023111最低庫存量最低庫存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補充存量補充多少存量1/4/2023112存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化12/29/2存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間3、簡化運作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運輸成本1/4/2023113存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)5、協(xié)調(diào)供應商12/29/2存量管制1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購備時間長6、供應源與使用工廠距離遠7、『ABC管理法』之C類或B類物料七種情況下存量管制訂購：1/4/2023114存量管制1、存貨型生產(chǎn)5、購備時間長七種情況下存量管制訂購：A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供應間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，

力求收庫存壓縮到最低樓上水平

C類物資品種繁多，占用資金小，可以適應集中大量訂貨，以

簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以

采取A類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。

B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。物料ABC分析法1/4/2023115A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計1）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價值分類法

3）固定比例法

緊急采購的前置時間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制安全存量三種設(shè)定方法：1/4/20231161）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價值分類法

3）固定比例法訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)

供應商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量1/4/2023117訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入安全存量措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（MasterProducitonSchedule主生產(chǎn)計劃)

縮短制造的前置時間ERP系統(tǒng)關(guān)注工程變更物料主檔訂單庫存量BOM1/4/2023118安全存量措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加安全存量措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂單給供應商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)

供應商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量1/4/2023119安全存量措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂單1存量管制的方法定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量

P：請購點

R：安全存量

T1：購備時間

T2：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購1/4/20231201存量管制的方法定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購管制之程序圖請購檢查訂購周期不請購已到未到存量管制的方法2S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程