醫(yī)療品質(zhì)管理理論講義資料

1醫(yī)療品質(zhì)管理理論探討

2大綱壹、醫(yī)療品質(zhì)之意義及重要性貳、醫(yī)療品質(zhì)的測(cè)量與管理參、醫(yī)療品質(zhì)管理的制度與組織肆、品質(zhì)管理的工具與技巧3前言

醫(yī)療服務(wù)具備許多市場(chǎng)上一般商品所沒(méi)有的特殊性質(zhì)，如照護(hù)提供者與接受者所擁有資訊的不均等現(xiàn)象、疾病風(fēng)險(xiǎn)的不確定性、價(jià)格的制訂過(guò)程缺乏彈性與外部性等。在追求服務(wù)使命的過(guò)程中，常藉由不斷的自我要求與調(diào)整，提供服務(wù)民眾之綜合性、持續(xù)性及整體性的照顧，以保障我們服務(wù)對(duì)象的權(quán)益。4壹、醫(yī)療品質(zhì)之意義及重要性

醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的四大領(lǐng)域：

1.滿足醫(yī)療服務(wù)可近性的需求

2.考量醫(yī)療成本與資源的有限性

3.追求服務(wù)品質(zhì)的提升

4.重視效率經(jīng)濟(jì)化5

品質(zhì)觀念的緣起與轉(zhuǎn)變戴明（W.E.Deming）博士：

1.要不斷地、持續(xù)地、永久地提升品質(zhì)，

追求卓越。

2.將日本製造的產(chǎn)品向全球各地外銷。3.讓全世界的顧客都很滿意日本產(chǎn)品。6戴明（W.E.Deming）博士

的理論中有一項(xiàng)重要的結(jié)論便是：

「品質(zhì)增高時(shí)，

成本就會(huì)降低，

同時(shí)生產(chǎn)力也會(huì)提高」

他強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該以整個(gè)機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)來(lái)考量品質(zhì)的重要性，而不是各自為政式的管理改善，我們學(xué)習(xí)醫(yī)療品質(zhì)的管理，也將循序漸進(jìn)，見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林，如此才能對(duì)民眾所托的健康福祉，做最佳的保障。7品質(zhì)的內(nèi)容與意涵

醫(yī)療品質(zhì)受到重視的原因有：

1.

醫(yī)療界確實(shí)存在著品質(zhì)良莠不齊的問(wèn)題

2.企業(yè)界運(yùn)用品質(zhì)成功的實(shí)例

3.醫(yī)療費(fèi)用上漲的壓力

4.消費(fèi)者權(quán)利意識(shí)抬頭

5.醫(yī)療體系的蓬勃發(fā)展與改變8貳、醫(yī)療品質(zhì)的測(cè)量與管理

一、醫(yī)療重視品質(zhì)的原因有七點(diǎn)：

1.政府醫(yī)療財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的增加

2.醫(yī)療費(fèi)用的上漲

3.醫(yī)療品質(zhì)良莠不齊

4.企業(yè)界品質(zhì)提升案例的刺激

5.醫(yī)療科技與資訊的蓬勃發(fā)達(dá)

6.醫(yī)療糾紛頻傳

7.醫(yī)療照護(hù)體系的劇烈變動(dòng)9二、品質(zhì)管理觀念的演進(jìn)

持續(xù)性品質(zhì)改善：

1970年代起，持續(xù)性品質(zhì)改善理論（CQI）興起，所謂的CQI品管，即是好了還要更好，不斷追求進(jìn)步的一種品管哲學(xué)，此品管的優(yōu)點(diǎn)在於一切要求從最基本、最低層次開(kāi)始，而不去訂定最高標(biāo)準(zhǔn)。如此一來(lái)，我們永遠(yuǎn)有追求突破、進(jìn)步的空間，循序漸進(jìn)式地追尋品質(zhì)改良，不是一開(kāi)始便訂立遙不可及的目標(biāo)。10全面性品質(zhì)管制：

全面性品質(zhì)管理（totalqualitymanagement;TQM）是要使機(jī)構(gòu)內(nèi)每一部門(mén)、每一個(gè)人都具有品質(zhì)管理的觀念，了解到所有成員都對(duì)組織系統(tǒng)的品質(zhì)改善具有影響;每個(gè)成員要有將事情一次就做好的品質(zhì)概念。實(shí)際上，將品管視為「工作的一部份，而不是另一項(xiàng)工作」，從概念上來(lái)看，TQM突顯出顧客導(dǎo)向的重要性，強(qiáng)調(diào)更主動(dòng)、積極去滿足受服務(wù)者的潛在需求。11參、醫(yī)醫(yī)療品品質(zhì)管管理的的制度度與組組織圖：全全面品品質(zhì)管管理之之經(jīng)營(yíng)營(yíng)架構(gòu)構(gòu)方針管管理機(jī)能別別-部門(mén)別別管理理日常管管理5S活動(dòng)、、品管管圈、、提案案制標(biāo)準(zhǔn)化化（如如ISO9000、臨床床路徑徑）高階管管理者者中階管管理者者基層管管理者者基層員員工12如何推推行全全面醫(yī)醫(yī)療品品質(zhì)管管理TQM步驟一一：以以品質(zhì)質(zhì)意識(shí)識(shí)改變變組織織文化化創(chuàng)造的的事物物宣導(dǎo)、、溝通通會(huì)議、、標(biāo)語(yǔ)語(yǔ)、組組織願(yuàn)願(yuàn)景13步驟二二：設(shè)設(shè)立組組織架架構(gòu)品質(zhì)改改善小小組醫(yī)療品品質(zhì)審審議委委員會(huì)會(huì)步驟三三：進(jìn)進(jìn)行教教育訓(xùn)訓(xùn)練灌輸員員工品品質(zhì)第第一與與病患患至上上的觀觀念「品管管始於於教育育，終終於教教育」」14步驟四四：實(shí)實(shí)行品品管活活動(dòng)品管圈圈臨床路路徑醫(yī)療品品質(zhì)指指標(biāo)5S、ISO提案制制度、、流程程改造造步驟五五：結(jié)結(jié)合組組織中中的品品質(zhì)改改善活活動(dòng)具體的的方法法包括括：病患至至上了解、、支持持及參參與，，並有有一致致的改改善目目標(biāo)。。獎(jiǎng)勵(lì)制制度內(nèi)外部部顧客客資訊雙向、、水平平溝通通16步驟六六：評(píng)評(píng)估品品質(zhì)改改善工工作的的績(jī)效效審視過(guò)過(guò)程中中的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，提提出討討論，，取得得共識(shí)識(shí)後，，作為為日後後改進(jìn)進(jìn)努力力的方方向。。建立管管理資資訊系系統(tǒng)及及回饋饋評(píng)估估制度度。肆、品品質(zhì)管管理的的工具具與技技巧問(wèn)題解解決流流程第一階段：現(xiàn)況分析與問(wèn)題確認(rèn)（質(zhì)性資料、數(shù)值資料）第二階段：分析原因第三階段：設(shè)定目標(biāo)第四階段：方案決定（決定方案、執(zhí)行活動(dòng)）第五階段：執(zhí)行方案第六階段：衡量、追蹤與控制18五階段段問(wèn)題題解決決流程程與品品管工工具之之關(guān)係係

第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段腦力激盪◎◎◎名目團(tuán)體◎◎◎焦點(diǎn)團(tuán)體◎流程圖◎◎直方圖◎◎趨勢(shì)圖◎◎散佈圖◎◎查核表◎◎管制圖◎◎特性要因◎柏拉圖◎◎PDCA◎甘特圖◎◎要徑法◎◎19第一階階段現(xiàn)況分分析與與問(wèn)題題確認(rèn)認(rèn)現(xiàn)況分分析可可從兩兩方面面進(jìn)行行，質(zhì)性資資料可協(xié)助助了解解意見(jiàn)與流程，量性資資料則是以以系統(tǒng)的方式式呈現(xiàn)現(xiàn)與記錄現(xiàn)況?！，F(xiàn)況分分析質(zhì)性資資料◎腦力力激盪盪法◎◎焦焦點(diǎn)團(tuán)團(tuán)體◎名目目團(tuán)體體◎◎流程程圖量性資資料◎查核核表◎◎散散佈佈圖◎◎趨勢(shì)勢(shì)圖◎◎直方方圖◎◎管管制制圖◎◎柏拉拉圖20工具一一：腦腦力激激盪（（Brainstorming）優(yōu)點(diǎn)：：激發(fā)發(fā)創(chuàng)意意、鼓鼓勵(lì)不不同意意見(jiàn)的的發(fā)的的表。成功的的腦力力激盪盪技巧巧（JCHO,1996）：創(chuàng)造鼓鼓勵(lì)發(fā)發(fā)表意意見(jiàn)的的環(huán)境境。不可批批評(píng)他他人想想法。。寫(xiě)下所所有的的意見(jiàn)見(jiàn)以便便審視視。控制時(shí)時(shí)間在在10到20分鐘之之間,給成員員思考考主題題。鼓勵(lì)搭搭便車(chē)車(chē)（即即延伸伸他人人的想想法））。21工具二二：名名目團(tuán)團(tuán)體（（NominalGroup）優(yōu)點(diǎn)：：允許許團(tuán)體體加開(kāi)開(kāi)正式式的會(huì)會(huì)議，，但不不會(huì)限限制成員員獨(dú)立立的想想法。。步驟：：在討論論前成成員先先寫(xiě)下下對(duì)問(wèn)問(wèn)題的的看法法。成員發(fā)發(fā)表意意見(jiàn)並並記錄錄。在所有有意見(jiàn)見(jiàn)發(fā)表表完前前，不不進(jìn)行行討論論。產(chǎn)生意意見(jiàn)決定對(duì)對(duì)策，，採(cǎi)行行總分分最高高的方方案。。實(shí)例應(yīng)應(yīng)用：：可快快速且且大量量產(chǎn)生生對(duì)策策，並並配合合加權(quán)權(quán)、排排序或或多重重投票票等方方法決決定採(cǎi)採(cǎi)行方方案。。22名目團(tuán)團(tuán)體決決定對(duì)對(duì)策技技巧之之一[多重投投票法法]將相似似之方方案合合併並並重新新編號(hào)號(hào)。決定每每位成成員可可評(píng)分分?jǐn)?shù)。。各自進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)分。。統(tǒng)計(jì)分分?jǐn)?shù)。。選出總總分最最高的的前幾幾方案案。選出方方案或或重新新投票票：若各各方案案所得得分?jǐn)?shù)數(shù)很接接近，，則再再投票票一次次，可可捨棄棄分?jǐn)?shù)數(shù)較低低方案案或降降低每每人評(píng)評(píng)分?jǐn)?shù)數(shù)。23工具三三：焦焦點(diǎn)團(tuán)團(tuán)體（（FocusGroup）研究者者選取取具有有相似似特質(zhì)質(zhì)的成成員組組成團(tuán)團(tuán)體，，在主主持人人引導(dǎo)導(dǎo)下，，對(duì)特特定的的議題題進(jìn)行行討論論或表表達(dá)意意見(jiàn)。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：相相對(duì)對(duì)成成本本低低、、耗耗時(shí)時(shí)少少、、回回覆覆率率較較高、、團(tuán)團(tuán)體體互互動(dòng)動(dòng)可可激激發(fā)發(fā)不不同同想想法法。。使用用時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)與與用用途途：：蒐集集不不同同的的看看法法與與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（（質(zhì)質(zhì)性性資資料料））。。可用用於於量量化化研研究究之之後後，，佐佐證證所所得得的的結(jié)結(jié)果果。。24工具具四四：：流流程程圖圖（（FlowChart）一般般常常用用之之流流程程符符號(hào)號(hào)

圖形代表意義1判別點(diǎn)、決策點(diǎn)，分「是」、否」兩種情況2流程之開(kāi)端、停止或結(jié)束3過(guò)程、活動(dòng)、操作、處理4文件，即活動(dòng)所產(chǎn)生的書(shū)面資料5連接點(diǎn)（連接到另一處或某頁(yè)）6表示流程方向7資料庫(kù)8延遲、等候9注解、附加資訊25工具具五五：：直直方方圖圖（（Histogram）是展展現(xiàn)現(xiàn)資資料料變變異異狀狀態(tài)態(tài)的的柱柱狀狀圖圖。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：以以容容易易閱閱讀讀的的形形式式，，表表現(xiàn)現(xiàn)出出資資料的的集集中中趨趨勢(shì)勢(shì)（（變變異異程程度度））。。26工具具六六：：趨趨勢(shì)勢(shì)圖圖（（RunChart）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：在在品品質(zhì)質(zhì)改改善善過(guò)過(guò)程程中中可可清清楚楚的的呈呈現(xiàn)現(xiàn)趨趨勢(shì)勢(shì)27工具具七七：：散散佈佈圖圖（（ScatterDiagrams）正相相關(guān)關(guān)負(fù)相相關(guān)關(guān)無(wú)相相關(guān)關(guān)顯示示X、Y兩變變數(shù)數(shù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)相相關(guān)關(guān)程程度度，，常常用用於於測(cè)測(cè)試試兩兩變變數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)係係之之假假說(shuō)說(shuō)。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：協(xié)協(xié)助助品品管管小小組組確確認(rèn)認(rèn)兩兩變變數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)係係，，藉藉此此調(diào)調(diào)整整改改善善活活動(dòng)動(dòng)及及監(jiān)監(jiān)督督活活動(dòng)動(dòng)效效果果。。XY28工具具八八：：查查核核表表（CheckSheet）查檢項(xiàng)目4/305/15/25/35/45/55/6環(huán)境介紹○護(hù)理人員自我介紹×詢問(wèn)病史測(cè)量TPR,BP財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)入院病患須知查檢檢期期間間：：2007/4/30~2007/5/6查檢檢者者：：×××××○代表表確確實(shí)實(shí)完完成成，，×代表表未未完完成成新入入院院病病患患護(hù)護(hù)理理工工作作查查檢檢表表（主主要要是是防防弊弊的的措措施施））29工具具九九：：管管制制圖圖（（ControlChart）30實(shí)例例：：要要因因分分析析停車(chē)車(chē)問(wèn)問(wèn)題題公車(chē)車(chē)班班次次少少看雙雙診診醫(yī)師師對(duì)對(duì)熟熟病病患患先先叫叫進(jìn)進(jìn)來(lái)來(lái)看看診所所無(wú)無(wú)專專屬屬車(chē)車(chē)場(chǎng)場(chǎng)停車(chē)車(chē)場(chǎng)場(chǎng)事依以以往往經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)前前來(lái)來(lái)就就診診習(xí)慣慣早早到到病患患以以為為早早到到可可以以早早看看到到約約診診病患患Nurse給予予病病患患錯(cuò)錯(cuò)誤誤訊訊息息物人提早早報(bào)報(bào)到到病病患患為為何何會(huì)會(huì)造造成成候候診診大大於於22分鐘鐘現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)掛掛號(hào)號(hào)時(shí)間間認(rèn)認(rèn)知知問(wèn)問(wèn)題題配合合搭搭車(chē)車(chē)時(shí)時(shí)間間由圈圈員員共共同同圈圈選選出出原原因因工具具十十：：特特性性要要因因圖圖(魚(yú)骨骨圖圖)31工具具十十一一：：柏柏拉拉圖圖（（ParetoChart）32Plan指對(duì)對(duì)策策，，描描述述執(zhí)執(zhí)行行方方案案、、執(zhí)執(zhí)行行人人、、時(shí)時(shí)程程表表及及關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素。。Do為改改善善過(guò)過(guò)程程，，實(shí)實(shí)施施改改善善過(guò)過(guò)程程並並收收集集績(jī)績(jī)效效資資料料Check指效效果果檢檢討討，，並並將將實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效與與預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)比比較較，，以以了了解解改改善善活活動(dòng)動(dòng)是是否否成成功功的的達(dá)達(dá)成成預(yù)預(yù)定定目目標(biāo)標(biāo)。。Action為處置，，如果執(zhí)執(zhí)行方案案成功，，則使其其成為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)流程（（SOP）的一部部份，如如果不成成功則再再重新實(shí)實(shí)施此循循環(huán)工具十二二：PDCA循環(huán)（戴戴明循環(huán)環(huán)）33工具十二二：PDCA循環(huán)（戴戴明循環(huán)環(huán)）問(wèn)題敘述：外科醫(yī)師人力不足。

對(duì)策吸收新血。留住人才。

改善過(guò)程到各大學(xué)醫(yī)學(xué)院招募提高待遇，增加進(jìn)修機(jī)會(huì)。

處置招募方針改變。改善內(nèi)部環(huán)境。

效果檢討實(shí)際招募與預(yù)期之差異。人員流動(dòng)率之改變。PDAC34工具十三三：甘特特圖（GanttChart）伍、活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃擬擬訂（工作進(jìn)度度表）Whatwhenwhowherehow

日期1/1-1/312/1-2/142/15-2/293/1-3/153/16-3/314/1-4