管理理念改善的培訓(xùn)

心態(tài)決定一切，淺淡管理新理念勇于承擔(dān)責(zé)任的人，才有可能擔(dān)當(dāng)更大、更多責(zé)任的機(jī)會(huì)！編制：詹承錦PAGE15OFNUMPAGES15前言隨著業(yè)界國(guó)內(nèi)企業(yè)的快速崛起和銷售市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),客戶的期望由先前的品質(zhì)、成本、交期(服務(wù))逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以成本為首的成本、品質(zhì)、交期(服務(wù))意識(shí).公司願(yuàn)景就是要提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,來(lái)滿足和超越客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)和品質(zhì)需求;提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,主要是降低材料成本,減少在生產(chǎn)製造過(guò)程中浪費(fèi)和過(guò)多損耗,提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì),完善公司內(nèi)部管理.第一章共享觀念，提升競(jìng)爭(zhēng)力一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本想法：1、快速：1.1攪動(dòng)的水永不結(jié)冰（組織要常調(diào)整，以使永遠(yuǎn)保持活力）．1.2快速，一切講究快速，才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能存活．2、變革2.1以變革孕育希望：長(zhǎng)久生存的希望。2.2不變的企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)久生存。3、改善：3.1努力學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)為已所用。3.2不斷的根除12種浪費(fèi)（降低一成的成本就是如同銷售的倍增）。3.3從異常（即公司必有損失）事件中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)避免再犯錯(cuò)。4、尊重員工/部屬：4.1放手讓她（他）們?cè)诳鞓?lè)、尊重她（他）的環(huán)境中發(fā)揮最大的能力。（技能、表現(xiàn)欲、信心和熱忱）。4.2關(guān)心、培育、協(xié)助她（他）賺更多的錢，就能帶動(dòng)她（他）的心和帶動(dòng)人員好的迴圈。4.3明確給予目標(biāo)，並鼓動(dòng)協(xié)作，以最短工作時(shí)間、最低成本完成。4.4主管因有一群和藹、努力完成工作任務(wù)的員工而存在；幫助員工就是幫助自己，也就是幫助公司。5、服務(wù)5.1尊重客戶，但不失尊嚴(yán)。5.2滿足客戶的需求，體現(xiàn)出超值的服務(wù)。5.3下流單位是客戶，為客戶的滿意負(fù)責(zé)一切。二、調(diào)整心態(tài)，共用觀念：1、追求最好：1.1人才第一，優(yōu)秀人才是企業(yè)寶貴的“活的資產(chǎn)，也是會(huì)走動(dòng)的資產(chǎn)?！绷糇∪瞬牛陟缎男匮帕?。1.2第一次就把工作做好（讓工作簡(jiǎn)易化和標(biāo)準(zhǔn)化），爭(zhēng)做第一名的宏願(yuàn)。1.3使人人都是自己工作的品檢員，也是生產(chǎn)進(jìn)度員。1.4上下所有幹部都必須具有工作時(shí)效性和緊迫感，時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)。1.5日日都給自己擬訂計(jì)畫目標(biāo)，常思達(dá)成或提高工作效率。1.6全員、全過(guò)程、全面的品質(zhì)（品質(zhì)與產(chǎn)量）追求、成本下降追求。1.7最好工作方法的追求，永無(wú)止境的改善，再改善。1.8人人保持良好的心情，充滿朝氣和活力，凡事主動(dòng)出擊，不要消極被動(dòng)只會(huì)等材料、等問(wèn)題浮出來(lái)才去臨時(shí)抱佛腳，去急。2、再深耕5S和ISO的精神：2.1.5S：整理：只將即用的物品留在工作場(chǎng)所,即用的標(biāo)準(zhǔn)可在1或2整頓：定位,人與物品都理出秩序，定出位置，使人人方便取用，方便工作和省力工作。第五個(gè)S(素養(yǎng))：堅(jiān)持做好4個(gè)S的要求，並持續(xù)永不停止的做好，使工作習(xí)慣化規(guī)範(fàn)化。（要改變一個(gè)人的工作習(xí)慣，就要不停地要求22天的時(shí)間才可）．2.2.ISO：根據(jù)實(shí)際程式，制定各項(xiàng)制度與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，並不斷的將已規(guī)定的流程加以檢討及改善；堅(jiān)持依規(guī)定做事，建立一張合成皮，將ISO、WM-FIT聯(lián)檢與日常工作融匯一體，將所有ISO、FIT管理要求全部運(yùn)用在日常工作中去。（工作制度化/作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化/說(shuō)寫做三者合一/有據(jù)可依可查“說(shuō)你所做，寫你所說(shuō)，做你所寫”）。2.3.不簡(jiǎn)單和不容易的精神：把最簡(jiǎn)單的事，天天不停的持續(xù)做完，就是不簡(jiǎn)單。把公認(rèn)非常容易的事，非常認(rèn)真的做好它，就是不容易。3、其他觀念：先進(jìn)先出：事有順序，先做先完。充分利用：對(duì)人對(duì)物，發(fā)揮功效?？纱罂尚。簭椥宰鳛椋瑧?yīng)變成本。斤斤計(jì)較：小事小錢，累積利潤(rùn)。常有不同：日有進(jìn)步，裏外常換。三、提升競(jìng)爭(zhēng)力1、經(jīng)營(yíng)者的觀念決定企業(yè)的發(fā)展和成敗，其最重要的工作是找對(duì)人來(lái)協(xié)助經(jīng)營(yíng)，並在有激勵(lì)制度下給予相稱的報(bào)酬，同時(shí)授權(quán)、信任、考核、容忍、坦誠(chéng)來(lái)相互共事。2、強(qiáng)制壓縮工作時(shí)間，以提高每一時(shí)段的生產(chǎn)效率。每天工作10小時(shí)之內(nèi)，周休1-2日已漸共識(shí)，但要達(dá)成此目標(biāo)是要靠全體幹部員工共同努力方可，開發(fā)提前確認(rèn)、外購(gòu)、內(nèi)制材料準(zhǔn)時(shí)到位，生管配合生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)度，品管協(xié)作預(yù)防改善，技術(shù)科提前作防誤。3、轉(zhuǎn)移和改良，生產(chǎn)各單位提高白天工作時(shí)效，各單位各盡其責(zé)就事半功倍了。4、時(shí)刻考慮減少間接人員的比例，各單位人員配置,人員職責(zé)的全新定位,幹部、計(jì)時(shí)、計(jì)件人員的工作安排比例,計(jì)時(shí)人員周未出勤和加班費(fèi)的控制，適人適所，做到?jīng)]有呆人，不做呆事，不產(chǎn)生呆料,。5、建立完整的員工和幹部考核體系和薪資的等級(jí)分制；根據(jù)個(gè)人每月表現(xiàn)評(píng)定其底薪和績(jī)加．更深入要求並推廣個(gè)人日產(chǎn)能制,提高生產(chǎn)效率，對(duì)計(jì)件人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)及幹部的和績(jī)效獎(jiǎng)金作規(guī)範(fàn)規(guī)定；薪資與職位不相稱，無(wú)論太高或太低也都是一個(gè)不穩(wěn)定的因素。6、各級(jí)主管有責(zé)任幫助部屬做好工作，賺取更多的錢，故投入訓(xùn)練部屬的，多方面技能、誘發(fā)其能力，使因效率的提升，在同樣時(shí)間賺更多的錢，則或穩(wěn)定人員，或因效率高而減人，都使留住優(yōu)秀人員及淘汰不適用人員成為一種好的迴圈；7、人力資源是影響品質(zhì)效果的關(guān)鍵因素,教育訓(xùn)練是不可節(jié)省的投資.四、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高幹部的管理水準(zhǔn)，提升凝聚力：1、鼓動(dòng)單位間的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人與個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)。2、單位之間的競(jìng)爭(zhēng)第一是今年的工作中心（競(jìng)爭(zhēng)的主要內(nèi)容是人/時(shí)/量/質(zhì)/5S/補(bǔ)料等）3、團(tuán)隊(duì)緊密配合，堅(jiān)定實(shí)現(xiàn)第一的信念與統(tǒng)一的行動(dòng)。4、幹部管理能力需加強(qiáng)，以提高單位士氣，提高自身修為，鍛造良好心態(tài)，勇於承擔(dān)責(zé)任，以追求第一為目標(biāo)。5、訂定目標(biāo)，凡事先計(jì)畫，後實(shí)施，再改善並持續(xù)推進(jìn)，做到周而復(fù)始、迴圈管理．6、單位與單位間，人與人之間都能雙向溝通，站在對(duì)方立場(chǎng)考慮，想必糾紛摩擦可減少，工作更順利，人也活得開心，本位主義是自身發(fā)展和上進(jìn)的絆腳石．7、解決問(wèn)題靠方法，處理問(wèn)題靠態(tài)度；提升現(xiàn)有幹部的組織策劃、溝通協(xié)調(diào)、分析解決問(wèn)題和領(lǐng)導(dǎo)能力是當(dāng)務(wù)之急,尤其是個(gè)人擔(dān)當(dāng)很重要，責(zé)任推卸相互扯皮使生產(chǎn)停滯．8、作為一個(gè)上司該定期和他的下屬溝通，瞭解他的思想，（在工作方法、工作態(tài)度上給予指導(dǎo)關(guān)心）可以幫助下屬提升自己的高度認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值，給予學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。而不是讓他覺(jué)得在一個(gè)崗位上總是原地踏步，無(wú)法突破，而有厭煩情緒，工作積極性下降。四、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資訊溝通：1、公司內(nèi)部體制的完善，做到責(zé)任到人。2、內(nèi)部辦事效率的簡(jiǎn)化與提高。3、內(nèi)部資訊流通順暢，上下級(jí)溝通到位。4、單位事情每個(gè)人都應(yīng)該知情，參與才能夠做到群策全力，齊心協(xié)力。5、內(nèi)部分得太清與太不清都不利於運(yùn)作，分工太細(xì)，累的太累，閑的太閑，每個(gè)人的內(nèi)在潛力沒(méi)有完全發(fā)揮，明瞭分工合作的意義。6、生管、品管、技轉(zhuǎn)與採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)單位的協(xié)作關(guān)係，其之間作用未能得到充分的發(fā)揮。7、內(nèi)部人員要真正的互動(dòng)起來(lái)，猶如磁場(chǎng)內(nèi)磁鐵，圍繞在一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)一致，相互支持和配合，因?yàn)闆](méi)有成功的個(gè)人/單位，只有成功的團(tuán)隊(duì)/集體．第二章淺談生產(chǎn)、品管、技術(shù)部在品質(zhì)管制中的作用和相互關(guān)係

隨著以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)向以市場(chǎng)（顧客）為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，品質(zhì)管理也經(jīng)歷了從最初的事後把關(guān)到事中控制到事先預(yù)防的發(fā)展過(guò)程，發(fā)展到現(xiàn)在的以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、全員參與的全面品質(zhì)管制，製造、品質(zhì)管理、技術(shù)等部門在品質(zhì)管制中的作用和相互關(guān)係也發(fā)生了維妙的變化，那麼發(fā)展到今天，三者在品質(zhì)管制中的作用和相互關(guān)係又應(yīng)該是怎樣的呢？

本人先後在臺(tái)資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)從事相關(guān)的管理工作，也從作同樣工作的朋友瞭解到，有不少的企業(yè)存在著這樣的現(xiàn)象：

●品質(zhì)管制是品管部的事情，技術(shù)部只負(fù)責(zé)樣品的製作和《工藝制造說(shuō)明書》的編制以及工藝流程的編排，生產(chǎn)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)的安排的進(jìn)度控制確保交貨期就行了。

●品質(zhì)部和生產(chǎn)部總是矛盾不斷，生產(chǎn)部注重效率和成本而忽視產(chǎn)品品質(zhì)，品質(zhì)部門一味地強(qiáng)調(diào)品質(zhì)而不管生產(chǎn)部的難處。

●品質(zhì)管制隊(duì)伍看似龐大，但因?yàn)椴荒軈f(xié)調(diào)合作甚至互相推卸責(zé)任效果而導(dǎo)致效果不佳，也有品質(zhì)管制體系認(rèn)證，但含金並不多。

在品質(zhì)管制工作如何解決這些問(wèn)題，正確認(rèn)識(shí)各部門在品質(zhì)管制中的作用和相互關(guān)係是很有必要的，在這裏試從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)加以說(shuō)明。

一、樣品製作及工藝流程的編排和《工藝制造說(shuō)明書》的編寫

1、對(duì)於非OEM型生產(chǎn)的企業(yè)來(lái)講，可以說(shuō)樣品製作是品質(zhì)管制的開始。眾所周知客戶下訂單之前都會(huì)要求送樣，只有樣品通過(guò)後才會(huì)考慮下訂單的，所以樣品的製作也就至關(guān)重要了。

2、客戶要求打樣會(huì)提供產(chǎn)品圖紙（有的也提供樣品），那麼技術(shù)部門首先要根據(jù)客戶圖紙或?qū)悠愤M(jìn)行解析列出產(chǎn)品材料明細(xì)表（BOM），然後備齊材料開始製作樣品。在樣品製作過(guò)程中有一項(xiàng)工作是十分重要且必不可少的，就是做好相關(guān)的記錄。如中底的長(zhǎng)度、使用的模具以及輔助的工具、機(jī)器設(shè)備等，還有在製作過(guò)程中出現(xiàn)的異常現(xiàn)象的原因及採(cǎi)取的措施等也應(yīng)記錄下來(lái)，所有這些都是編排工藝流程和編寫《工藝制造說(shuō)明書》的依據(jù)，最好是編排工藝流程的人員和編寫《工藝制造說(shuō)明書》的人員能親自製作樣品更好。

有這樣一家公司，技術(shù)部有專門的樣品小組製作樣品，但卻無(wú)相關(guān)的記錄，工藝編排和《工藝制造說(shuō)明書》則另由專門人員來(lái)完成的。工藝編排就只能是憑想像，或者等到批量生產(chǎn)時(shí)到生產(chǎn)線去看了後再編排，《工藝制造說(shuō)明書》當(dāng)然也就編寫不出個(gè)什麼樣子了。所謂的《工藝制造說(shuō)明書》大都是把客戶提供的圖紙照搬到本公司版本的圖紙上來(lái)，根本就沒(méi)有什麼細(xì)節(jié)性的東西，每個(gè)工序怎麼操作，需要注意什麼都沒(méi)有說(shuō)明的，因此也就只能說(shuō)是完成品規(guī)格圖紙了。更有甚者，因?yàn)榭蛻魣D紙是通過(guò)香港後再過(guò)來(lái)公司的，所以都是英文版的，卻也沒(méi)有譯過(guò)來(lái)。曾經(jīng)因此鬧過(guò)笑話，有一次在生產(chǎn)線的組長(zhǎng)問(wèn)技術(shù)部負(fù)責(zé)編寫《工藝制造說(shuō)明書》的人員，圖紙上的insidemolding（內(nèi)模）是什麼意思，編寫人員也不明白過(guò)來(lái)問(wèn)我。因此用這樣的《工藝制造說(shuō)明書》去指導(dǎo)生產(chǎn)的結(jié)果就可想而知了。

3、《工藝制造說(shuō)明書》是生產(chǎn)部門的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單明瞭，便於操作者領(lǐng)會(huì)，並且要針對(duì)每道工序在樣品製作時(shí)出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題或可能出現(xiàn)的問(wèn)題注明應(yīng)該注意的事項(xiàng)，這樣才可以在生產(chǎn)過(guò)程中起到預(yù)防的作用，這也正是品質(zhì)管制的宗旨所在。

4、製作及工藝流程和《工藝制造說(shuō)明書》的編排和編寫，也不僅僅是技術(shù)部門的事情。工藝流程的編排務(wù)必要考慮到實(shí)際生產(chǎn)流程安排的合理和方便，製造部門在按工藝流程安排生產(chǎn)時(shí)若有發(fā)現(xiàn)不合理或不方便時(shí)，應(yīng)和技術(shù)部門協(xié)商加以改進(jìn)。而生產(chǎn)過(guò)程中肯定還會(huì)有異常情況出現(xiàn)或者覺(jué)得有需要改進(jìn)的地方，因此也應(yīng)該會(huì)同品質(zhì)部門和技術(shù)部門做好異常處理後由技術(shù)部門對(duì)《工藝制造說(shuō)明書》進(jìn)行完善，在注意事項(xiàng)中加以注明。品質(zhì)部門也應(yīng)該參與工藝的審查和樣品的評(píng)審，由技術(shù)部和品質(zhì)部共同進(jìn)行，根據(jù)客戶的要求設(shè)定產(chǎn)品的檢驗(yàn)專案和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，以便在正式生產(chǎn)時(shí)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控。

二、製造過(guò)程中的品質(zhì)管制

產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)物，作為企業(yè)對(duì)外形象代表的產(chǎn)品，它的誕生之地便是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。有句話叫“一切圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)”，說(shuō)的就是生產(chǎn)製造部門在企業(yè)中起舉足輕重的作用，但千萬(wàn)別忽視了“圍繞”二字。既然是圍繞轉(zhuǎn)，就意味著還要有其他部門的緊密配合才行。

生產(chǎn)部門在生產(chǎn)時(shí)要考慮到品質(zhì)、成本、交貨期及安全生產(chǎn)等各個(gè)方面，那麼到底要做哪些品質(zhì)管制方面的工作呢？簡(jiǎn)單來(lái)講有以下方面：

1、嚴(yán)格按《工藝制造說(shuō)明書》進(jìn)行生產(chǎn)操作。進(jìn)行有關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的教育，提高作業(yè)者的技術(shù)水準(zhǔn)，既提高生產(chǎn)效率，又保證加工品質(zhì)。

2、配合品質(zhì)部門做好產(chǎn)品首件核對(duì)和工序首檢確認(rèn)，確保在正常情況進(jìn)行生產(chǎn)。

3、進(jìn)行工序控制。工序控制是生產(chǎn)品質(zhì)的基本職能，按工藝流程要求安排好工序檢驗(yàn)，通過(guò)各種方法判定工序品質(zhì)是否符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，品質(zhì)數(shù)據(jù)波動(dòng)是否合理，工序是否處?kù)斗€(wěn)定狀態(tài)。協(xié)同相關(guān)部門分析尋找不合格品的原因，採(cǎi)取糾正、預(yù)防措施，防止不合格品的發(fā)生和再次發(fā)生。要求和培養(yǎng)員工的自檢習(xí)慣，做到“不合格品不流入下一道工序”。

4、做好在製品的管理，及時(shí)換補(bǔ)不合格品數(shù)量，注重補(bǔ)料交付時(shí)間。

5、做好相關(guān)的記錄，以備必要的可追溯性。

以上幾點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，要真正做好卻不簡(jiǎn)單。有些工廠也有《工藝制造說(shuō)明書》，要麼像前面說(shuō)的那樣讓人不能理解，要麼是作業(yè)指導(dǎo)書只停留在車間廠務(wù)室或班組長(zhǎng)手裏，而不是發(fā)放到具體的工序，反倒是生產(chǎn)前由班組長(zhǎng)逐一講解甚至示範(fàn)給作業(yè)者，這樣一來(lái)作業(yè)指導(dǎo)書也就在一定程度上失去了作用。

也有這樣一家工廠，產(chǎn)品的首件核對(duì)總和工序的首件確認(rèn)都是由製造部門自己來(lái)完成的，只有例行實(shí)驗(yàn)才由品質(zhì)部門的專門人員去做。本來(lái)應(yīng)由品質(zhì)部門來(lái)做的事情卻落到了製造部門頭上，此事一直爭(zhēng)議很大，兩個(gè)部門也曾為此鬧不愉快。顧名思義，產(chǎn)品的首件檢驗(yàn)是指批量生產(chǎn)開始時(shí)，從生產(chǎn)線下來(lái)的第一件產(chǎn)品應(yīng)送交品質(zhì)部門進(jìn)行逐項(xiàng)的檢驗(yàn)，以驗(yàn)證是否滿足客戶要求，確保在產(chǎn)品要求得到滿足的條件下進(jìn)行生產(chǎn)，因此還是由品質(zhì)部門來(lái)做更為妥當(dāng)些。

同樣在這家工廠，儘管在各個(gè)重要一點(diǎn)的工序都安排了專門的檢查人員，但產(chǎn)品品質(zhì)卻總是保證不了，最後不得不成立了全檢組，對(duì)重要一點(diǎn)的客戶產(chǎn)品在生產(chǎn)線加工（包括正常的檢驗(yàn)）完成後施行全部檢驗(yàn)。究其原因，除了其他原因引起的工人士氣不高外，還在於：對(duì)作業(yè)者缺少必要的培訓(xùn)，作業(yè)者對(duì)產(chǎn)品要求和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)不明了；一些質(zhì)量數(shù)據(jù)虛假，無(wú)法據(jù)此判定工序是否穩(wěn)定；品質(zhì)異常處理流於形式。有趣的是這是一家通過(guò)了ISO9002：2000品質(zhì)管制體系認(rèn)證的工廠，所以說(shuō)國(guó)內(nèi)的認(rèn)證含金並不多。

品質(zhì)部門在製造過(guò)程中起到什麼作用，或者說(shuō)做哪些工作呢？以下幾項(xiàng)大概是必須要的。

1．產(chǎn)品的首件檢驗(yàn)，工序的首檢確認(rèn)：工序首檢確認(rèn)是指要新新訂單上線時(shí)，各工序開始作業(yè)時(shí)，最初加工完成的半成品按由生產(chǎn)和品管各級(jí)干部按規(guī)定進(jìn)行確認(rèn)有無(wú)異常。2．巡迴檢驗(yàn)：檢驗(yàn)人員在製造現(xiàn)場(chǎng)的檢驗(yàn)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題防止不合格品的出現(xiàn)。

3．最終檢驗(yàn)：最終檢驗(yàn)屬於事後把關(guān)的行為，但必不可少，完成品只有通過(guò)最終檢驗(yàn)後方可出貨。最終檢驗(yàn)一般採(cǎi)取抽樣的方式進(jìn)行。

4．作好各種檢驗(yàn)記錄及其它與品質(zhì)狀況有關(guān)的記錄。檢驗(yàn)記錄和其他與品質(zhì)有關(guān)的記錄是產(chǎn)品的符合性的證據(jù)，應(yīng)該切實(shí)記錄和按規(guī)定妥善保存。

5．進(jìn)行可靠性管理。可靠性管理主要是指在模擬環(huán)境條件和使用條件下產(chǎn)品使用壽命的實(shí)驗(yàn)，如拉力測(cè)試、黃變實(shí)驗(yàn)以及量碼試穿等。

6．參與品質(zhì)異常的處理，並對(duì)糾正、預(yù)防措施進(jìn)行跟蹤，對(duì)其效果進(jìn)行確認(rèn)。

品質(zhì)部門在進(jìn)行各種檢驗(yàn)工作時(shí)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就是他們的工作是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而不是挑刺。如果單純把檢驗(yàn)工作認(rèn)為就是要想盡辦法找毛病的話，可能就會(huì)和製造部門之間產(chǎn)生很多矛盾。正是因?yàn)槿绱?，才有人戲稱品質(zhì)部門是“寡婦”。在生產(chǎn)制造時(shí)沒(méi)人去巡迴檢驗(yàn)和工藝督查，只是在最終檢驗(yàn)時(shí)一味剔除不合格產(chǎn)品。而品管干部和生產(chǎn)線組長(zhǎng)巡迴檢驗(yàn)的工作性質(zhì)幾乎一樣，所以有時(shí)就產(chǎn)生相互依賴的現(xiàn)象，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就推責(zé)任給對(duì)方，更讓人想不明白的是，製造過(guò)程中品質(zhì)異常的處理和品管部沒(méi)關(guān)係。原因是由所有的產(chǎn)品都是班組長(zhǎng)來(lái)管理實(shí)施的，出貨是業(yè)務(wù)和生管生產(chǎn)部門來(lái)進(jìn)行的，品質(zhì)部的工作就只剩下來(lái)料檢驗(yàn)、最終檢驗(yàn)、例行實(shí)驗(yàn)、品質(zhì)例會(huì)，甚至連處理客戶投訴的工作與品管部門無(wú)關(guān)。這樣一來(lái)結(jié)果就可想而知了，職責(zé)不分責(zé)任不明，出了問(wèn)題除了互相推卸責(zé)任外，就談不上什麼協(xié)調(diào)合作，要想把品質(zhì)搞好也就是很難的事情了。

技術(shù)部門似乎和製造過(guò)程中的品質(zhì)管制沒(méi)有多大關(guān)係，其實(shí)不是這樣。首先技術(shù)部要做好《工藝制造說(shuō)明書》和各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)放、回收、修改和作廢等工作，要保證發(fā)放給生產(chǎn)部門的是有效版本。其次就是對(duì)在生產(chǎn)部門對(duì)工藝提出的質(zhì)疑或不明白的地方，技術(shù)部門負(fù)有解釋的責(zé)任，技術(shù)部門要認(rèn)真對(duì)待製造部門的回饋，甚至要和生產(chǎn)部門探討對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和工藝進(jìn)行修改和完善，而不是抱“閒話少說(shuō)，按我規(guī)定的做沒(méi)錯(cuò)”的態(tài)度。再其次就是配合生產(chǎn)部、品管部對(duì)製造過(guò)程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行原因分析，對(duì)採(cǎi)取糾正和預(yù)防措施提供意見。

三、積極處理顧客投訴

顧客投訴是誰(shuí)都不想看到，卻又不得不面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。雖說(shuō)亡羊補(bǔ)牢，卻也是十分必要的。對(duì)顧客回饋意見的收集和分析、對(duì)顧客投訴的處理毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該由品質(zhì)部門來(lái)主管的。接到顧客投訴後，最重要的是採(cǎi)取補(bǔ)救措施和分析造成品質(zhì)事故的真正原因，以便採(cǎi)取有效的措施防止類似事件的再次發(fā)生，而不是追查責(zé)任由來(lái)負(fù)。如果這樣，勢(shì)必就會(huì)互相推卸責(zé)任對(duì)處理問(wèn)題百害而無(wú)一益。我在一家日資公司做製造部主管的時(shí)候，每當(dāng)有顧客投訴，品質(zhì)主管就交給我一份《顧客投訴處理報(bào)告單》，上面填寫好顧客投訴的內(nèi)容，而空下的原因分析、應(yīng)急措施、暫定對(duì)策、持久對(duì)策，他就全部交給我了。曾經(jīng)為此發(fā)生過(guò)不少矛盾，後來(lái)經(jīng)過(guò)多次會(huì)議討論，決定由品質(zhì)部會(huì)同製造部和技術(shù)部一同分析原因和制定改進(jìn)措施，由品質(zhì)部跟蹤實(shí)施情況和確認(rèn)改進(jìn)效果。

事實(shí)上也應(yīng)如此。和製造過(guò)程出現(xiàn)的品質(zhì)異常處理一樣，都應(yīng)該是各部門聯(lián)合作戰(zhàn)才對(duì)，因?yàn)閱?wèn)題的出現(xiàn)不可能是單方面的原因，有可能是加工不精的原因，也有可能是作業(yè)指導(dǎo)書或工藝有缺陷，而流入到顧客處的不合格品，品質(zhì)檢驗(yàn)部門就責(zé)無(wú)旁貸了。因此只有各部門緊密配合，才能找出問(wèn)題的真正原因，消除影響產(chǎn)品品質(zhì)的各方面的因素，從而改善和提高產(chǎn)品品質(zhì)，最終達(dá)到顧客滿意。四、從注重實(shí)物品質(zhì)轉(zhuǎn)化為以工作品質(zhì)來(lái)保證產(chǎn)品品質(zhì)。工作品質(zhì)涉及到企業(yè)的所有部門和人員，雖然工作品質(zhì)與產(chǎn)品品質(zhì)是兩個(gè)不同的概念，但是兩者有著密切的關(guān)聯(lián)，工作品質(zhì)是前提，是保證，而產(chǎn)品品質(zhì)是效果，是結(jié)論。所以，必須在現(xiàn)在品質(zhì)管制體系的基礎(chǔ)上，建立品質(zhì)監(jiān)督管理保障體系，不斷完善、改進(jìn)和嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度，加強(qiáng)對(duì)各類人員工作品質(zhì)的監(jiān)督和檢查，以工作品質(zhì)促進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)的全面提高。

2、從品質(zhì)管制逐步向技術(shù)品質(zhì)管制邁進(jìn)，全面提升品質(zhì)管理的標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)，以技術(shù)為先導(dǎo)、為龍頭，引導(dǎo)和帶動(dòng)體系中其他領(lǐng)域的各項(xiàng)工作。品管人員要努力成為瞭解企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)、工藝、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、熟練掌握品質(zhì)管制標(biāo)準(zhǔn)的複合性人才。

3、採(cǎi)取對(duì)檢驗(yàn)人員工作的合理調(diào)配，除了進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品的外購(gòu)?fù)鈪f(xié)和中間工序的品質(zhì)控制外，要重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)品終檢的力量和人員素質(zhì)的要求，同時(shí)加大裝配線巡檢的力度，確保終端產(chǎn)品的品質(zhì)，紮住成品的出口管道，為用戶提供滿意的產(chǎn)品。

4、現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入了資訊化時(shí)代，與用戶加強(qiáng)售前詳盡、細(xì)緻的瞭解和溝通是提高產(chǎn)品品質(zhì)，滿足用戶需求的重要組成部門，售前服務(wù)品質(zhì)與否，直接關(guān)係到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益。因此，明年必須要重視和加強(qiáng)產(chǎn)品的售前服務(wù)。

5、要增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)理念，將對(duì)用戶的服務(wù)作為一種“產(chǎn)品”來(lái)經(jīng)營(yíng)，同樣也存在著品質(zhì)的概念，今後應(yīng)完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，理順?lè)?wù)管道，將服務(wù)工作作為展現(xiàn)企業(yè)形象的視窗重視起來(lái)，對(duì)於委派的服務(wù)人員要精心挑選，加強(qiáng)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提高服務(wù)水準(zhǔn)，提升服務(wù)品質(zhì)。通過(guò)總結(jié)和分析2006年度在生產(chǎn)中所出現(xiàn)的重大品質(zhì)和管理缺失，我們都知道這些都是在生產(chǎn)單位發(fā)生的，但反過(guò)來(lái)思量其實(shí)其中有很多問(wèn)題都是生管和品管單位的工作不到位所致，為了杜絕類似問(wèn)題再次發(fā)生，首先要正確瞭解生管、品管人員在生產(chǎn)中扮演什麼角色，他（她）們都是完全服務(wù)並督導(dǎo)生產(chǎn)單位的兩個(gè)不同的幕僚單位；他（她）們必須配合和協(xié)助現(xiàn)埸單位，解決盡可能發(fā)生的生產(chǎn)瓶頸和品質(zhì)異常的一切問(wèn)題．所謂生管就是生產(chǎn)計(jì)畫與管制，如何讓生產(chǎn)順暢，降低生產(chǎn)成本，準(zhǔn)時(shí)完成公司整體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)計(jì)畫，讓公司材購(gòu)和生產(chǎn)單位按照一個(gè)可共同遵循的目標(biāo)在安排工作，有效地對(duì)生產(chǎn)制程和材料配套提供進(jìn)行管制（產(chǎn)能評(píng)估，合理調(diào)配，督導(dǎo)計(jì)畫落實(shí)等）。如果生管不能把配套材料提供給現(xiàn)場(chǎng)怎麼去落實(shí)計(jì)畫，而生產(chǎn)單位不配合生管的總體計(jì)畫各自為主，試想總?cè)蝿?wù)怎麼達(dá)成呢？所謂品管則是品質(zhì)預(yù)防與改善的管制。它既要配合于又完全孤立於生產(chǎn)，品管對(duì)生產(chǎn)的不良品進(jìn)行剔除是應(yīng)該，如果高效的品管團(tuán)隊(duì)，如果不懂得生產(chǎn)前的如何預(yù)防，生產(chǎn)中怎麼去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，生產(chǎn)後有沒(méi)有改善對(duì)策，好象品質(zhì)這都是現(xiàn)埸生產(chǎn)的事，遇到問(wèn)題推諉躲撤，不去擔(dān)當(dāng)那就不是合格的品管；只會(huì)在生產(chǎn)後去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而一味打掉鞋子，只是單純的品檢員而已，既然我們是品管員，尤其是品管幹部，必須有正確的品質(zhì)意識(shí)和觀念，素質(zhì)較高責(zé)任心較強(qiáng)，是有一定的判斷，分析洞察能力和敬業(yè)實(shí)幹精神，明確本身的權(quán)責(zé)範(fàn)圍和工作目標(biāo)；其次對(duì)產(chǎn)品的每個(gè)環(huán)節(jié)多提疑問(wèn)，這樣做可能給後段帶來(lái)的不便，革除馬虎，提早預(yù)防和杜絕品質(zhì)變異發(fā)生，很多品管在跟我抱怨現(xiàn)埸生產(chǎn)幹部的不配合，什麼都可以放，試問(wèn)一下，品管對(duì)本單位品質(zhì)管理發(fā)揮了什麼功效，如果品質(zhì)出現(xiàn)變異，只是生產(chǎn)幹部頭痛，沒(méi)有共同面對(duì)和處理解決，品管只是在生產(chǎn)中起到挑選的功效，那生產(chǎn)幹部怎麼會(huì)去配合支持你呢？在這裏我並不是講品管工作不認(rèn)真，只是真正的功效沒(méi)有發(fā)揮．在日本企業(yè)裏，如果後段單位或品管給現(xiàn)埸發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，作業(yè)員會(huì)給品管員向哈腰躬禮呢。這也是日企的成功和大和民族繁榮昌盛的根本，所以生產(chǎn)與品管是互助互補(bǔ)的．生產(chǎn)人員在生產(chǎn)中不忽略品質(zhì)，品管人員在生產(chǎn)中提早發(fā)現(xiàn)並幫助解決問(wèn)題，不是皆大歡喜,希望這方面雙方都要加強(qiáng)和提升，雖然說(shuō)＂品質(zhì)是製造出來(lái)的＂但也要把該負(fù)的責(zé)任負(fù)起來(lái)，只有這樣品管的權(quán)威才能建立。品管、生管是生產(chǎn)控制中心的左右手，他有獨(dú)立生產(chǎn)調(diào)度和品質(zhì)把關(guān)權(quán)責(zé)，基本問(wèn)題要主動(dòng)解決，不要一個(gè)細(xì)小的事要報(bào)給上面解決，好象報(bào)備了就沒(méi)他的事了，一個(gè)遇到只會(huì)報(bào)告的人那不是稱職的主管或幹部；另外凡出現(xiàn)重大進(jìn)度和品質(zhì)變異，就算是已處理好都要書面報(bào)告，請(qǐng)品管和生管人員靈活運(yùn)用異常報(bào)告單。注：品管幹部的主要工作內(nèi)容：1、首件確認(rèn)2、首檢確認(rèn)3、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)擬訂4、產(chǎn)品材料的採(cǎi)購(gòu)與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的檢驗(yàn)工作的督導(dǎo)。5、提早發(fā)現(xiàn)和預(yù)防問(wèn)題，共同擬定改善措施6、檢查品管員所剔出的不良品和待修品7、協(xié)助解決各單位間的品質(zhì)異常8、品管員的在職訓(xùn)練(QC工程表運(yùn)作,訓(xùn)練每個(gè)品管員的檢驗(yàn)手法)9、月底總結(jié)並分析每張訂單出現(xiàn)品質(zhì)異常原因與改善措施。（這是作者為一家印刷企業(yè)9000認(rèn)證前期的生產(chǎn)管理人員中層幹部會(huì)上的談話，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而發(fā)。請(qǐng)區(qū)別對(duì)待）

第三章生產(chǎn)管理中六點(diǎn)思考生產(chǎn)部中層管理人員的績(jī)效考核原則及辦法。第一項(xiàng)考核辦法是生產(chǎn)車間出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候，生產(chǎn)主管（包括生產(chǎn)廠長(zhǎng)）第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)並獨(dú)立處理問(wèn)題的能力及結(jié)果。

我們需要思考的問(wèn)題是：生產(chǎn)主管對(duì)於生產(chǎn)事故的客觀的責(zé)任鑒定能力。我們的現(xiàn)狀是出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)首先考慮到了責(zé)任的推委，而非從主觀上首先考慮自己的責(zé)任，我們的態(tài)度應(yīng)該是排除一切其他的原因首先從自身進(jìn)行思考，我因該在這啟事故中的檢查責(zé)任，出了問(wèn)題我沒(méi)有盡到什麼樣的責(zé)任，如果我盡到責(zé)任的話，是否可以避免。如果可以避免事故我為什麼沒(méi)有去做？是因?yàn)槭跈?quán)的原因嗎？是因?yàn)槭跈?quán)的原因就因該考慮到授權(quán)的被賦予者是否有能力承擔(dān)授權(quán)？如果不是因?yàn)槭跈?quán)，是因?yàn)槭颤N？有沒(méi)有辦法避免？如果不是因?yàn)槭跈?quán)和其他一切原因，而就是因?yàn)樽约旱氖韬觯屈N自己的疏忽原因是否可以拿出來(lái)？針對(duì)這樣的問(wèn)題還會(huì)出現(xiàn)下一次，我們要如何做？重複犯的錯(cuò)誤的處罰是不一樣的！

我們的第二個(gè)考核項(xiàng)因該是不同期（當(dāng)期和上期）的事故降低比例和產(chǎn)成品的如期交付率的上升和下降比例。

生產(chǎn)管理的激情產(chǎn)生：我們?cè)谏a(chǎn)管理中以什麼作為我們的快樂(lè)指標(biāo)，公司生產(chǎn)管理人員因該具備什麼樣的心態(tài)，我們能承受什麼？我們不能承受什麼？承受力的提高是不是可以作為我們快樂(lè)的一個(gè)指標(biāo)？承受力的提高標(biāo)誌著什麼？是否標(biāo)誌著在公司裏的地位的提高？是否標(biāo)誌著所享受的授權(quán)的許可權(quán)擴(kuò)大？是否可以標(biāo)誌著個(gè)人榮譽(yù)感的取得？是否可以標(biāo)誌著自信心的提升？

我們?yōu)槭颤N害怕承擔(dān)責(zé)任？每一位生產(chǎn)管理者首要的態(tài)度應(yīng)該是：事故出現(xiàn)了，我沒(méi)有起到應(yīng)盡的責(zé)任！生產(chǎn)管理者應(yīng)該有跳出具體事物的能力！應(yīng)該有全面分析事故的能力，首先考慮到自身的未盡職責(zé)，其次還要考慮到即使擔(dān)負(fù)起責(zé)任，還有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，如何避免？我們已經(jīng)採(cǎi)取了什麼樣的措施，還有那些未採(cǎi)取的措施？有沒(méi)有可能採(cǎi)取和措施的可操作性？

二、

生產(chǎn)部責(zé)任事故的鑒定標(biāo)準(zhǔn)。

我們的生產(chǎn)事故鑒定標(biāo)準(zhǔn)不是簡(jiǎn)單的做一個(gè)評(píng)估依據(jù)，而是要進(jìn)行事故標(biāo)準(zhǔn)的“評(píng)定與動(dòng)作分解”，通過(guò)事故的評(píng)定與動(dòng)作分解瞭解在那裏容易出現(xiàn)問(wèn)題？我們採(cǎi)取了什麼樣的避免措施？已經(jīng)實(shí)施的措施是否可以有效的避免事故的發(fā)生？或者反復(fù)出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)是否採(cǎi)取的措施並不具有實(shí)際實(shí)施性？有沒(méi)有更好的辦法去從流程或程式上進(jìn)行調(diào)整？沒(méi)有更好的流程、程式改進(jìn)方法，我們靠人去“抗”能否解決？能解決先就這樣解決，以後我們?nèi)绾螌⑵錃w入流程化的管理又將是我們需要解決的問(wèn)題？我們的目的是什麼？就是需要減少“人”的原因而造成的失誤率！減少我們的工作壓力，找到被授權(quán)人、合格的執(zhí)行人、合理的監(jiān)督流程來(lái)完善我們的生產(chǎn)管理體系，並進(jìn)行優(yōu)化處理、簡(jiǎn)單化處理、

“偷懶原則”處理，在不影響成品品質(zhì)和產(chǎn)成品交付時(shí)間的原則的基礎(chǔ)上儘量減輕管理的難度！

三、

生產(chǎn)部管理人員應(yīng)圍繞著以生產(chǎn)時(shí)間效率及品質(zhì)管理提高進(jìn)行工作。

時(shí)間管理及品質(zhì)管理是生產(chǎn)部管理人員解決一切問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和思考起點(diǎn)！提高生產(chǎn)效率就是擴(kuò)大產(chǎn)能，擴(kuò)大產(chǎn)能給我們帶來(lái)的效益不用說(shuō)大家也會(huì)瞭解，我們就可以用一套設(shè)備、一套人馬做1.5倍甚至2倍的事情！帶來(lái)的效益也會(huì)是我們的企業(yè)利益增長(zhǎng)點(diǎn)！會(huì)加速企業(yè)積累和企業(yè)改造。

品質(zhì)管理更是現(xiàn)在生產(chǎn)加工型企業(yè)的核心管理問(wèn)題！我們要建立“經(jīng)營(yíng)部的投訴就是事故”的生產(chǎn)管理理念！不管是時(shí)間上的延誤或者是品質(zhì)上的降低都是生產(chǎn)加工型企業(yè)的“硬傷”，一旦涉及到經(jīng)營(yíng)部的員工投訴，我們就應(yīng)該引起高度的重視和關(guān)注。

在這一點(diǎn)上，品質(zhì)上出現(xiàn)的問(wèn)題更會(huì)是致命的！我們可能託辭說(shuō)經(jīng)營(yíng)部的時(shí)間限定不合理、太緊張等等，但是我們沒(méi)有道理和可能說(shuō)品質(zhì)問(wèn)題也關(guān)係到經(jīng)營(yíng)部的責(zé)任？經(jīng)營(yíng)部不可能承擔(dān)“造成事故的責(zé)任”，為什麼呢？試想一下，如果經(jīng)營(yíng)部的任何一項(xiàng)指令會(huì)造成生產(chǎn)事故的話，我們的生產(chǎn)部的前期預(yù)警檢查機(jī)制的是否良好啟動(dòng)和運(yùn)行就會(huì)大大的打一個(gè)問(wèn)號(hào)！因?yàn)檫@一種機(jī)制是成為杜絕生產(chǎn)事故的保證，“出現(xiàn)事故就是生產(chǎn)部的原因！”是一個(gè)自我檢查的、首要的、大的原則，是一個(gè)不變的先決原則！

我們可以通過(guò)仔細(xì)的檢查來(lái)糾正經(jīng)營(yíng)部的錯(cuò)誤，甚至要求處罰當(dāng)事人員，因?yàn)楫?dāng)事人員給我們的工作造成了不必要的麻煩和出現(xiàn)事故的可能，所以我們有權(quán)利要求對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行處理，並可以建立經(jīng)營(yíng)部人員的

“信任制度”和“資信等級(jí)”，對(duì)於“資信”良好的、很少給生產(chǎn)造成麻煩的經(jīng)營(yíng)人員可以建立“業(yè)務(wù)特殊通道”及“業(yè)務(wù)執(zhí)行優(yōu)先權(quán)”，這就是對(duì)經(jīng)營(yíng)人員的最大的支持，給了他們最大的榮譽(yù)，可以想一下：當(dāng)經(jīng)營(yíng)人員帶著客戶來(lái)到公司，請(qǐng)求生產(chǎn)管理人員為他“開綠燈”，（而且通過(guò)經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)人也會(huì)達(dá)到同樣效果，只是我們通過(guò)生產(chǎn)的合理排序、工藝改進(jìn)、流程優(yōu)化等措施，而又不影響其他業(yè)務(wù)要求的時(shí)候），從上到生產(chǎn)經(jīng)理、下到生產(chǎn)員工都笑臉相向，那經(jīng)營(yíng)人員的員工自豪感、企業(yè)榮譽(yù)感、心理的受用程度是什麼樣的？客戶對(duì)經(jīng)營(yíng)人員的身份地位又會(huì)有什麼樣的看法改變？相反我們對(duì)於容易出錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)人員進(jìn)行“進(jìn)入預(yù)警機(jī)制”，從嚴(yán)審查，“合理刁難”，做到有理、有利、有節(jié)，讓他吃虧都吃在明處，讓他吃虧都沒(méi)有辦法，“找誰(shuí)都沒(méi)用！”，這樣就會(huì)從根本上杜絕“不負(fù)責(zé)任”的經(jīng)營(yíng)人員的存在，讓他沒(méi)有生存的環(huán)境，不改就

“沒(méi)有立足之地”！

反之，沒(méi)有了託辭的話，我們還有什麼樣的理由說(shuō)不能控制品質(zhì)的優(yōu)良與否呢？“一切皆有可能”是不斷提高品質(zhì)管理的先決條件！我們並不需要為任何一件事情都去找到“一個(gè)責(zé)任人來(lái)承擔(dān)”，相反我們需要有勇氣去承擔(dān)“看上去並不關(guān)我們的事情”的事，只有這樣才會(huì)在員工心目中樹立起“群眾領(lǐng)袖”的概念，這一點(diǎn)下面將會(huì)專門講到。我們承擔(dān)責(zé)任和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的原因是因?yàn)椤拔覀儽纫话銌T工具有更強(qiáng)的承受力”，如果我們見到事情先躲掉了，那倒楣的會(huì)是誰(shuí)呢，毫無(wú)疑問(wèn)的是——企業(yè)，雖然當(dāng)時(shí)可能有“倒楣鬼”的把事情“背”了下來(lái)，但是企業(yè)是非不清、處罰不明的“結(jié)果”會(huì)給企業(yè)、生產(chǎn)部的員工造成心理上的陰影，大家都會(huì)“找到合理躲避途徑”，最後我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有可以、能夠承擔(dān)責(zé)任的人了！最後“一切都要我們自己來(lái)承擔(dān)和操心”，那將是多麼可怕的景象！

樹立“責(zé)任事故與我必有關(guān)係”的工作態(tài)度不是要求每個(gè)人都如何如何，而是希望大家能就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思考，目的是良好的解決“將會(huì)發(fā)生的生產(chǎn)事故”。生產(chǎn)事故的發(fā)生都是有原因和預(yù)兆的，那就是當(dāng)“我想到了但是忘了交代了”的時(shí)候。管理上的“無(wú)縫交接”是十分重要的，在管理上不能有縫隙和間隔，不能有“不良好的配合”存在，不能“萬(wàn)事都以我為中心”“我與他無(wú)法交流”的管理班子存在，這樣的班子是不可能管出好的品質(zhì)來(lái)的，每一單、每一件優(yōu)良產(chǎn)品的產(chǎn)成都是凝聚了一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)的心血的。哪個(gè)可以想像一個(gè)配合很少、沒(méi)有配合、甚至摩擦不斷的管理班子可以管理出來(lái)一支好的隊(duì)伍來(lái)？沒(méi)有一支好的隊(duì)伍，又怎麼生產(chǎn)出合格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品呢？良好的配合是現(xiàn)狀中最缺少的，難以想像一個(gè)缺少溝通的管理團(tuán)隊(duì)能帶出一隻怎樣的部隊(duì)！

四、

生產(chǎn)管理人員要學(xué)會(huì)當(dāng)“群眾領(lǐng)袖”！

只有“群眾領(lǐng)袖”才有可能深入瞭解員工的思想動(dòng)態(tài)！這裏的“群眾領(lǐng)袖”是區(qū)別于“行政職務(wù)”的，不是企業(yè)或公司賦予大家的許可權(quán)，而是在實(shí)際生產(chǎn)工作中通過(guò)自己的解決問(wèn)題的能力體現(xiàn)和親和力表露逐漸在員工心目中點(diǎn)滴形成的。這需要生產(chǎn)管理人員在實(shí)際工作中自己去摸索和總結(jié)，沒(méi)有速成法。

五、

生產(chǎn)部管理人員要學(xué)會(huì)“科學(xué)的推卸責(zé)任”！

什麼是“科學(xué)的推卸責(zé)任”呢？我的個(gè)人的看法是我能夠提供盡可能提供的一切充足證據(jù)證明我的“免責(zé)”可能！這裏有一個(gè)詞是“充足”的證據(jù)，這個(gè)證據(jù)就要求是可以找到原始記錄的、一切的、充分的證據(jù)！我們要學(xué)會(huì)和適應(yīng)書面的工作交接。這就是要求我們的工作原始記錄一定要完備、可查詢性強(qiáng)、包括工作交接記錄，值班本或值班記錄。甚至可能在某些方面要求“囉嗦”“繁人”“繁雜”“重複交代”“把下一道工序當(dāng)成傻瓜”等等！這種麻煩逐漸減少的時(shí)機(jī)只能在於“我們的生產(chǎn)幹部之間形成了良好的磨合後”！也就是說(shuō)“當(dāng)你的管理配合人員看見你的一個(gè)動(dòng)作就知道你想幹什麼”“就知道你想說(shuō)什麼”“你會(huì)怎樣做”等這樣的工作合作關(guān)係形成後才有可能！這需要管理人員之間的良好的和長(zhǎng)期的合作與磨合！需要兄弟朋友一樣的親情的形成，能夠“上陣父子兵，打仗親兄弟”

“能夠?yàn)榱送炀饶愕纳鵂奚约骸保〉闹饾u形成。企業(yè)文化的形成是需要有一個(gè)氛圍開始的，這個(gè)氛圍是需要有一個(gè)班子起到傳幫帶的，這個(gè)班子最有可能形成、也最應(yīng)該最先形成的地方或團(tuán)體是在中層管理人員中！如果我們的管理人員都沒(méi)有這樣的可能，我們還敢於奢望員工什麼呢？我們難道既希望於讓員工為我們來(lái)承擔(dān)責(zé)任嗎？我們難道希望員工們能先行置個(gè)人利益與不顧而行大義嗎？我們管理人員的職責(zé)又體現(xiàn)在那裏了呢？我們沒(méi)有做到的有什麼理由要求員工去做呢？我們是幹部，是要先於員工而“幹”的，有句話說(shuō)的好，叫做“幹部幹部，先幹一步”！幹部是要起到領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用的，我們的領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用發(fā)揮了沒(méi)有？發(fā)揮的好不好？能不能更好的發(fā)揮起來(lái)？還有那些保留？我們的領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用能影響到那一些員工，我們又針對(duì)這些員工作了那些更好的輔導(dǎo)？有效調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性是常抓不懈的長(zhǎng)期工作！

六、

生產(chǎn)部管理人員在管理中應(yīng)具有的方法論！

管理人員不需要有膠印機(jī)長(zhǎng)的水準(zhǔn)，但需要盡可能多的瞭解膠印機(jī)的工作原理，要學(xué)會(huì)在工作中解決問(wèn)題，要會(huì)和膠印機(jī)長(zhǎng)進(jìn)行溝通。大家都知道“膠印機(jī)長(zhǎng)”甚至膠印工都屬於“技術(shù)工種”都屬於“匠人”，匠人是有脾氣的，特別我們的生產(chǎn)性質(zhì)決定了這一點(diǎn)：在品質(zhì)管理上膠印機(jī)長(zhǎng)是關(guān)鍵！匠人的脾氣在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)存在，或者永遠(yuǎn)都會(huì)存在，因?yàn)椤敖橙恕倍倘?，這就給我們?cè)诠芾砩显斐闪斯芾黼y度，但是又沒(méi)有辦法繞開他解決問(wèn)題，因?yàn)槲覀円a(chǎn)就要“匠人”參與。於是與技術(shù)工人也就是“匠人”的溝通就成為管理上的“必須解決的點(diǎn)”，就象我們說(shuō)到的“心理承受能力”“團(tuán)隊(duì)配合”“勇於承擔(dān)責(zé)任的帶頭作用”一樣構(gòu)成了幾大生產(chǎn)管理的要素。我的個(gè)人體會(huì)是首先要“成為群眾領(lǐng)袖”，因?yàn)椤敖橙恕笔羌夹g(shù)工人的“群眾領(lǐng)袖”，只有我們也成為“群眾領(lǐng)袖”後，才會(huì)擁有與“匠人”的平等對(duì)話權(quán)！其次擁有“技術(shù)探討權(quán)”，只有有相關(guān)知識(shí)才可能就問(wèn)題的解決提出可行的辦法，才有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心實(shí)質(zhì)。第三是“與匠人貼身接觸”，只有當(dāng)你與匠人貼身了，才有與“匠人貼心”的可能，才有“在匠人身上獲得更多的最新技術(shù)知識(shí)”的可能。才有可能與匠人開展對(duì)話，就你不瞭解、不懂、不明白的事情進(jìn)行請(qǐng)教，為自己的提高創(chuàng)造條件，等等。

管理中的方法論還包括與員工的溝通、與上級(jí)的溝通、與同事間的溝通。人是社會(huì)的，必須要進(jìn)行交流溝通，而溝通的方法很重要，我們不能寄希望於別人適應(yīng)我，而是要“我能適應(yīng)不同性格的人”與上級(jí)的溝通的重要性不言而喻，良好的溝通可以取得工作上的大力度支援，這種支援是管理人員迅速樹立權(quán)威、提高員工威信的快捷途徑！

第三章生管計(jì)畫與管制的改善一、生管：生管是作戰(zhàn)指揮中心，調(diào)和技轉(zhuǎn)（指技術(shù)科）、採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)三部門的訂單完成順序排出最佳的生產(chǎn)進(jìn)度表。必須具備有協(xié)調(diào)、計(jì)畫、追蹤和掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)的資訊的功能。生產(chǎn)進(jìn)度表的功能就是使任何主管隨時(shí)都知道“這張訂單在何時(shí)，在哪個(gè)單位生產(chǎn)”，然後大家分頭全力以赴，按時(shí)完成各自的任務(wù)，則減少延誤才有可能。提升物控、時(shí)控、內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通和配套生產(chǎn)調(diào)度：eq\o\ac(○,1)物控：採(cǎi)購(gòu)、物流、資材倉(cāng)；eq\o\ac(○,2)時(shí)控：生產(chǎn)計(jì)畫月進(jìn)度預(yù)定後，依據(jù)本廠實(shí)際和物購(gòu)狀況調(diào)整周進(jìn)度，強(qiáng)化各單位間的互動(dòng)協(xié)調(diào)，各單位設(shè)定進(jìn)度計(jì)畫書；eq\o\ac(○,3)產(chǎn)控：管制各單位實(shí)際作業(yè)情況．一、生管的宗旨：以降低生產(chǎn)成本為宗旨，建立系統(tǒng)的物料管控體系．為順利出貨，作正確又合理的計(jì)畫安排，跟蹤物料的配套到位，使生產(chǎn)順暢．即時(shí)關(guān)注公司整體系統(tǒng)（確認(rèn)-材購(gòu)-生產(chǎn)-出貨）運(yùn)作狀況，靈活調(diào)度計(jì)畫達(dá)成．二、生管科內(nèi)所有人員需具備條件：具有對(duì)工作主動(dòng)積極，認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，以及較強(qiáng)的責(zé)任心．具有特強(qiáng)的數(shù)位觀念和敏捷的思維頭腦．具有超強(qiáng)的調(diào)度意識(shí)和控制能力，以及溝通協(xié)調(diào)能力，包括預(yù)測(cè)能力．具有超強(qiáng)的記憶力，對(duì)所有要生產(chǎn)的鞋型用料和工藝要點(diǎn)熟記．具有組織跟蹤能力，悟性要高，反應(yīng)要快，遇事舉一反三．三、生管作業(yè)的基本要求：生管收到訂單/指令表，根據(jù)客戶之生產(chǎn)交期做生產(chǎn)評(píng)估後，做生產(chǎn)進(jìn)度安排。（如估評(píng)無(wú)法在該交期內(nèi)正常完成，應(yīng)立即知會(huì)外貿(mào)或客戶，做好協(xié)調(diào)工作，達(dá)到延期效果。）進(jìn)度安排分為月進(jìn)度、周進(jìn)度、每日進(jìn)度生產(chǎn)目標(biāo)量，以及各生產(chǎn)單位進(jìn)度。進(jìn)度安排要衡量到前段確認(rèn)工作、材料到位情況、生產(chǎn)各單位的生產(chǎn)產(chǎn)能。進(jìn)度安排做產(chǎn)能評(píng)估，從型體新舊及型體工序結(jié)構(gòu)予以分析。生管務(wù)實(shí)新型體試做安排與追蹤，即設(shè)定試做計(jì)畫給技術(shù)科和生產(chǎn)各單位，從確認(rèn)樣/尺碼樣以及斬刀之追蹤入手，跟蹤各單位如期或提前完成，並召開試作會(huì)議跟蹤材料配套到位，及時(shí)安排，調(diào)整，指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)，監(jiān)督生產(chǎn)計(jì)畫的落實(shí)經(jīng)常對(duì)各車間生產(chǎn)情況進(jìn)行檢查，隨時(shí)掌握生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)能力，物料供應(yīng)，技術(shù)力量等情況．．提高生管內(nèi)部人員的聯(lián)繫和跟蹤績(jī)效，生產(chǎn)異常積極彙報(bào)（書面寫單）．生管定期召開生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)議，檢討進(jìn)度完成狀況及進(jìn)度進(jìn)展，做出進(jìn)度調(diào)整及完成期限。每日九點(diǎn)鐘前，生產(chǎn)單位做出生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表繳至生管中心，生管於十點(diǎn)鐘前匯總出前日的生產(chǎn)動(dòng)態(tài)日?qǐng)?bào)匯總（生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表為體現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度及管制的工具）。生管必須做好每日出貨之安排，根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)及實(shí)際狀況，提前排出每日出貨進(jìn)度。補(bǔ)料單的跟蹤：補(bǔ)料原因追查表開出後，經(jīng)責(zé)任單位主管及責(zé)任人和生管主管簽字，品管根據(jù)不良屍體判定責(zé)任歸屬，最終由副總經(jīng)理核準(zhǔn)方可到資材倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，生管各倉(cāng)、進(jìn)度員之間要相互聯(lián)繫和追蹤補(bǔ)單。文書生管于每月底統(tǒng)計(jì)各單位的生產(chǎn)數(shù)量及目標(biāo)完成達(dá)成率，做生產(chǎn)達(dá)成率總表，利於生產(chǎn)管制及生產(chǎn)效率、成本評(píng)估與分析。第四章制程管制的改善二、靈活運(yùn)用較佳的生產(chǎn)方式：A、建立三個(gè)控制中心：Ｂ、時(shí)段生產(chǎn)方式：（JUSTINTIME/準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理念）將一天8小時(shí)分割4個(gè)時(shí)段（甚至每小時(shí)為一個(gè)時(shí)段）．根據(jù)員工技術(shù)設(shè)定個(gè)人每小時(shí)產(chǎn)能，從而提高時(shí)效。較少的周轉(zhuǎn)數(shù)量更易表現(xiàn)出生產(chǎn)的瓶頸，有利管理人員採(cǎi)取行動(dòng)，且減少成本負(fù)擔(dān)，各組內(nèi)根據(jù)訂單大小分為幾個(gè)小組集中生產(chǎn)，提高效率．確定以幫面10雙，大底20-50雙為單位物料小包裝轉(zhuǎn)交程式，減少單位間的數(shù)控的誤差，提高領(lǐng)料時(shí)效，保證每大袋數(shù)量相同，每個(gè)SIZE只有一個(gè)不同的尾數(shù)．由裁斷機(jī)工作→加工→針車→交庫(kù)都要磨練出整理、整頓的工作秩序，使流水標(biāo)順序不亂，而利成型的配對(duì)。成型要區(qū)分鞋面與大底，並同時(shí)分開配雙；及一般的左右腳配雙）必須由投入鞋面到完成入盒止，全程自然配雙，不能零亂，此為作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和好習(xí)慣的養(yǎng)成。鞋面、大底、中底等成型需用的半成品全部配套領(lǐng)取，保證成型順暢，以提高效率.品質(zhì)的水準(zhǔn)是製造的水準(zhǔn)，故人員的多重技能訓(xùn)練、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立、追求最好工作方法，使用適合的設(shè)備、材料，並且每一流程都有足夠的“必要秒數(shù)”，使員工順暢完成其工作，以保證品質(zhì)。各單位生產(chǎn)流程平衡．一、新型體斬刀/量產(chǎn)試做、品管的首件/首檢確認(rèn)以及幹部的巡迴檢查二、材料/工藝/作業(yè)流程的變更三、餘料管制四、停工待料1.前段作業(yè)失誤導(dǎo)致停工待料2.設(shè)備問(wèn)題導(dǎo)致停工待料3.人員管理、配置導(dǎo)致停工待料五、補(bǔ)料管制A補(bǔ)料條件1.操作損耗:生產(chǎn)單位在生產(chǎn)中,因人為操作不當(dāng)和原因?qū)е虏膱?bào)廢超過(guò)正常消耗2.數(shù)字失控:生產(chǎn)過(guò)程中統(tǒng)計(jì)數(shù)量帳目混亂,使出庫(kù)數(shù)和入庫(kù)數(shù)不符3.品質(zhì)不良:包括原材料不良或色差及生產(chǎn)過(guò)程中的材質(zhì)報(bào)廢,使生產(chǎn)出的成品不能滿足客戶的要求4.其他:用量核算錯(cuò)誤、材料遺失、新型體確認(rèn)鞋面、贈(zèng)送樣品、拉力高度測(cè)試報(bào)廢等B補(bǔ)率範(fàn)圍:(暫定以下補(bǔ)率實(shí)施中給予調(diào)整：如不到100雙以1.0%算)訂單數(shù)量補(bǔ)率針車/底加/加工補(bǔ)率成型補(bǔ)率合計(jì)補(bǔ)率200-500雙1%1%2.0%先裁1.0%6.0%501-1000雙0.5%0.8%1.6%先裁1.0%4.5%1001-2000雙0.4%0.5%1.4%先裁0.8%3.3%2001-5000雙0.3%0.4%1.2%先裁0.6%2.7%5001-10000雙0.2%0.3%1.0%先裁0.5%2.1%10000以上0.1%0.2%0.7%先裁0.3%1.4%C補(bǔ)料申請(qǐng)1.特殊型體交期在若從裁斷到出貨時(shí)間很緊,且此配色無(wú)後續(xù)訂單時(shí)可由生管提出預(yù)補(bǔ),並經(jīng)核準(zhǔn)後先行補(bǔ)料.2.生產(chǎn)單位在上述補(bǔ)料條件下,開立《補(bǔ)料原因追查表》及相應(yīng)的《異常通知單》說(shuō)明補(bǔ)料原因及處理對(duì)策後方可送簽內(nèi)部原因:生產(chǎn)單位本身的因素導(dǎo)致生產(chǎn)出報(bào)廢品時(shí),此種異常生產(chǎn)主管應(yīng)採(cǎi)取處理對(duì)策以防再犯外部原因:前置單位的不良品流入本生產(chǎn)單位,導(dǎo)致相應(yīng)的不良品報(bào)廢(包括供應(yīng)商的原材料不良,此種情況需用報(bào)採(cǎi)購(gòu)員退補(bǔ)回或向供貨單商索賠.報(bào)廢品處理:報(bào)廢品需用隔離保存,並明確標(biāo)識(shí)記錄,以便查核開補(bǔ)數(shù)與報(bào)廢數(shù)是否吻合.D核準(zhǔn)許可權(quán):正常補(bǔ)率範(fàn)圍和超過(guò)補(bǔ)率範(fàn)圍應(yīng)注明,並分兩張單開立.E用量核算:倉(cāng)管員接到補(bǔ)料單後,應(yīng)根據(jù)補(bǔ)單之全套或部件數(shù)量核算出各種原材料用量及補(bǔ)率,待一張訂單完成後,匯總于《補(bǔ)單材料控制表》.六材料浪費(fèi)1.訂單用量或標(biāo)準(zhǔn)用量不符,又無(wú)後續(xù)訂單可用,造成餘料浪費(fèi)2.收發(fā)料帳目不清或查補(bǔ)數(shù)量不準(zhǔn),造成多作業(yè)浪費(fèi)3.材料保管不善,有遺失或找不到或變質(zhì)等浪費(fèi)4.沒(méi)有確實(shí)做好首件確認(rèn)或員工操作不當(dāng),造成重要材料批量報(bào)廢5.膠藥水、油墨、車線、斬板等控制不當(dāng)使用浪費(fèi)第五章品質(zhì)管制的改善品管控制中心：品管工作不能增加產(chǎn)值，適宜的人數(shù)即可，要有明確的品質(zhì)目標(biāo)和統(tǒng)一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，以有效的用人；避免重複的檢查；以及陪襯性的檢查，品管也要講究效率和工作成本。一全面性:明確品質(zhì)目標(biāo),全員參與,提高自檢、互檢、專檢的效率1.如果沒(méi)有生產(chǎn)單位的共同參與的品質(zhì)工作目標(biāo),單憑品管單位的檢查和挑選是無(wú)法達(dá)成的.2.品質(zhì)是製造出來(lái)的,不是檢驗(yàn)出來(lái)的,這是眾所周知的,只有全員參與,人人品管,每位員工都養(yǎng)成自主檢驗(yàn),不製造不良品,不接受不良品,不流出不良品的思想和習(xí)慣,生產(chǎn)幹部認(rèn)真教導(dǎo)和要求,品管人員從旁協(xié)助預(yù)防和發(fā)現(xiàn),那麼全面品質(zhì)管制就事半功倍.3.品質(zhì)發(fā)生變異後,當(dāng)及時(shí)糾正改善其錯(cuò)誤所在,,決不可因小小錯(cuò)誤而姑息它,如果積到最後不可收拾.二穩(wěn)定性:加強(qiáng)訂單、人員、供料商的穩(wěn)定,有效地採(cǎi)取堵流措施1.人員的穩(wěn)定,當(dāng)然就可以逐步熟練技術(shù)工作,累積經(jīng)驗(yàn),