管理者的實用工具：如何進(jìn)行有效的績效評估特訓(xùn)

管理者的實用工具：如何進(jìn)行有效的績效評估特訓(xùn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（

Benchmarking）的原則“我們之所以需要進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是可以借此了解我們處在的位置，以及我們要從這個位置往哪里去?！泵嫦蛲饨绲臉?biāo)桿瞄準(zhǔn)對自我發(fā)展態(tài)勢的系統(tǒng)審視找出更優(yōu)或最優(yōu)的運作方式，并理解它是如何做到的關(guān)注其他組織或部門的創(chuàng)新與突破之處

把學(xué)習(xí)到的知識與心得應(yīng)用于本組織或部門結(jié)果是要在組織或部門內(nèi)引起實質(zhì)的改進(jìn)這種學(xué)習(xí)與改進(jìn)不是一朝一夕，而是持續(xù)不斷的我們是否滿足了客戶的期望？我們所提供的服務(wù)是否令客戶滿意？我們的工作流程是否富有效率同時不忘節(jié)約？我們的工作環(huán)境是否激發(fā)員工不斷進(jìn)取？我們是否借助了信息技術(shù)來提高工作質(zhì)量，拓展工作潛力？面向內(nèi)部的績效評估部門-流程關(guān)系圖InputOutput部門

I部門

II部門

III部門

IV部門

VProcess流程績效的評估需要部門間的協(xié)作活動增值性分析非增值如果前項活動做適當(dāng)變動，此項活動是可以消除的；可以用自動化手段完成；此項活動的消除對最終產(chǎn)出沒有影響。增值此項活動是最終客戶需要的最終用戶愿意為這項活動付費評估指標(biāo)示例財務(wù)比率部門預(yù)算、開銷占到整個組織的百分比凈利潤、毛利率資產(chǎn)負(fù)債表資金的來源和使用

成本會計按人頭的成本攤銷按事務(wù)的成本攤銷按產(chǎn)品/服務(wù)的成本攤銷財務(wù)指標(biāo)衡量提供某產(chǎn)品/服務(wù)過程中各種資源的利用效率：每人每月提供服務(wù)次數(shù)熱線服務(wù)中心員工每人處理的數(shù)量付款部門員工每人經(jīng)手的發(fā)票數(shù)量

效率指標(biāo)絕對/相對直接/間接面向流程/面向職能部門決策/執(zhí)行客觀/主觀評估標(biāo)準(zhǔn)的確定要結(jié)合工作任務(wù)的不同特點綜合記分卡我們是否能持續(xù)改進(jìn)，創(chuàng)造價值？戰(zhàn)略定位財務(wù)視角

內(nèi)部經(jīng)營視角客戶視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)我們給投資者帶來了什么?我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀？客戶如何評價我們？來源：KaplanandNorton客戶視角內(nèi)部運營視角財務(wù)視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角財務(wù)公司發(fā)展效率信譽質(zhì)量周期浪費靈活性等等從評估指標(biāo)到綜合記分卡的映射評估體系的五個認(rèn)識要點是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么才是對于我們真正重要的東西”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。這才是我們認(rèn)為重要的東西！評估體系把目標(biāo)、個人、活動聯(lián)系起來。員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標(biāo)。如果員工的表現(xiàn)達(dá)到了評估標(biāo)準(zhǔn)，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個認(rèn)識要點從少數(shù)幾個評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。并非