精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)教材

孫亞彬：精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)1/10/20231內(nèi)容安排

精益生產(chǎn)在中國(guó)是個(gè)挑戰(zhàn)豐田式制造業(yè)的啟發(fā)和努力減少浪費(fèi)是精益的基礎(chǔ)推和拉式生產(chǎn)系統(tǒng)看板和拉動(dòng)系統(tǒng)

U型布局提高生產(chǎn)單元柔性

SMED快速換模、換線建設(shè)精益供應(yīng)鏈精益推行策略1/10/20232第一章精益生產(chǎn)在中國(guó)是個(gè)挑戰(zhàn)中國(guó)人對(duì)精益的理解精益的核心---JIT精益生產(chǎn)---5個(gè)原則精益企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑精益企業(yè)之屋案例：世界級(jí)企業(yè)指標(biāo)1/10/20233

中國(guó)人對(duì)精益的理解Lean

Production精益生產(chǎn)

1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)美國(guó)汽車市場(chǎng)，引發(fā)了美日之間長(zhǎng)達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。

JIT——因其經(jīng)營(yíng)效率極限化被美國(guó)學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。

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精益的核心---JIT

JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。Just

In

Time適品·適量·適時(shí)1/10/20235制造系統(tǒng)演化史1900年代以前：手工生產(chǎn)1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品1914亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配生產(chǎn)導(dǎo)向1920~1979年代：大量生產(chǎn)(Ford)豐田汽車的大野耐一(TaichiOhno)已有「及時(shí)」的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場(chǎng)的啟示）1970年代：精益生產(chǎn)(Toyota)為豐田度過能源危機(jī)1/10/20236精益生產(chǎn)——五個(gè)原則LeanManufacturing精益生產(chǎn)站在客戶的立場(chǎng)上ValueStream

價(jià)值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動(dòng)Flow流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)按需求生產(chǎn)Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)Value價(jià)值降低成本、改善質(zhì)量、縮短周期1/10/20237精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)時(shí)間減少90%庫存減少90%生產(chǎn)效率提高60%到達(dá)客戶手中的缺陷減少50%廢品率降低50%與工作有關(guān)的傷害降低50%

……否則，要檢查一下你在哪里做錯(cuò)了！

在三到五年的時(shí)間里：1/10/20238構(gòu)筑精益企業(yè)之屋全員現(xiàn)場(chǎng)5S活動(dòng)·觀念革新·全員改善活動(dòng)TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)均衡化同步化精益企業(yè)挑戰(zhàn)七零極限目標(biāo)1/10/20239案例分享：世界級(jí)企業(yè)指標(biāo)按時(shí)交貨-98%交付周期時(shí)間-10天縮短交付周期時(shí)間(5年)-56%縮短生產(chǎn)周期時(shí)間(5年)-60%生產(chǎn)周期時(shí)間-3天庫存周轉(zhuǎn)–12次/年庫存減少(5年)-35%在制品周轉(zhuǎn)–80次/年使用精益生產(chǎn)的工廠-96%1/10/202310第二二章章豐豐田田式式制制造造業(yè)業(yè)的的啟啟發(fā)發(fā)和和努努力力精益益生生產(chǎn)產(chǎn)追追求求的的7個(gè)零零目目標(biāo)標(biāo)制造造業(yè)業(yè)是是““服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)””對(duì)待待質(zhì)質(zhì)量量的的心心態(tài)態(tài)和和改改進(jìn)進(jìn)工工具具縮短短交交付付周周期期提高高增增值值比比現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)6S、目目視視管管理理案例例：：一一流流的的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管管理理12/29/202211精益益生生產(chǎn)產(chǎn)追追求求的的7個(gè)零零目目標(biāo)標(biāo)7個(gè)個(gè)““零”目目標(biāo)標(biāo)☆零零切切換換浪浪費(fèi)費(fèi)☆零零庫庫存存☆零零浪浪費(fèi)費(fèi)☆零零不不良良☆零零故故障障☆零零停停滯滯☆零零事事故故12/29/2022127個(gè)““零”目標(biāo)標(biāo)精益生生產(chǎn)追追求的的7個(gè)零目目標(biāo)12/29/2022137個(gè)““零”目標(biāo)標(biāo)精益生生產(chǎn)追追求的的7個(gè)零目目標(biāo)12/29/2022147個(gè)““零”目標(biāo)標(biāo)精益生生產(chǎn)追追求的的7個(gè)零目目標(biāo)12/29/202215制造業(yè)業(yè)是““服務(wù)務(wù)業(yè)””制造業(yè)服務(wù)業(yè)以生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)以消費(fèi)者為主導(dǎo)批量生產(chǎn)個(gè)性化服務(wù)追求消費(fèi)者滿意設(shè)法增加產(chǎn)量12/29/202216制造業(yè)是是“服務(wù)務(wù)業(yè)”12/29/202217不僅僅是是“結(jié)果果面”的的質(zhì)量下個(gè)工序序是客戶!!!“結(jié)果面面”的質(zhì)質(zhì)量：客客戶對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的滿滿意度“過程面面”的質(zhì)質(zhì)量：從從訂單到到發(fā)貨一一切過程程的工作作心態(tài)和和質(zhì)量12/29/202218對(duì)待缺陷陷三不不政策DON’’TACCEPT不接受??！DON’’TMAKE不制造!!DON’’TDELIVER不傳遞!!!12/29/202219縮短交付周期期企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處處理、物料計(jì)計(jì)劃、采購下下單供應(yīng)商備料、、運(yùn)輸、來料料檢驗(yàn)、存儲(chǔ)儲(chǔ)、搬運(yùn)、加加工、檢驗(yàn)和返工、過程程等待、成品品庫存、發(fā)運(yùn)運(yùn)、貨款回收收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期12/29/202220從增值比看改改善的空間增值比率增值時(shí)間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時(shí)間：站在客戶立立場(chǎng)看制造過過程中的增值值動(dòng)作和時(shí)間間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到到出廠，只有有不到10%的時(shí)間是增值值的！12/29/202221現(xiàn)場(chǎng)5S管理SustainorDiscipline保持/教教養(yǎng)將5S進(jìn)行到底!！AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按規(guī)定和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)操作12/29/202222案例素養(yǎng)整理整頓清掃清潔安全節(jié)約5S7S12/29/202223現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)目目視視管管理理每個(gè)個(gè)零零件件都都有有指指定定的的存放放位位置置，，什什么么東東西西不在在位位置置上上，，一一目目了了然然因?yàn)闉橛杏泻芎芎煤玫牡臉?biāo)記記，，需要要時(shí)時(shí)很很快快就就能能找找到到所要要東東西西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!12/29/202224現(xiàn)場(chǎng)顏色色管理合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標(biāo)識(shí)Red

BlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域12/29/202225公司現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估：：做的好好的方方面？？1、2、3、4、5、……哪些需需要改改進(jìn)？？1、2、3、4、5、……12/29/202226第三章章減減少浪浪費(fèi)是是精益益的基基礎(chǔ)不同的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)思想想全面生生產(chǎn)系系統(tǒng)的的浪費(fèi)費(fèi)工廠中中常見見的8大浪浪費(fèi)庫存是是萬惡惡之源源智力浪浪費(fèi)是是最大大的浪浪費(fèi)案例練練習(xí)：：尋找找浪費(fèi)費(fèi)12/29/202227不同的經(jīng)經(jīng)營(yíng)思想想成本中心心型（高新產(chǎn)產(chǎn)品、壟壟斷行業(yè)業(yè)、鐵路路、民航航等）售價(jià)中心心型（缺乏改改善意識(shí)識(shí)）利潤(rùn)中心心型（不斷消消除浪費(fèi)費(fèi)；降低低成本；；積極進(jìn)進(jìn)?。┌凑铡袄麧?rùn)中心心型”的思想經(jīng)營(yíng)營(yíng)，企業(yè)業(yè)就可以以在競(jìng)爭(zhēng)中中立于不不敗之地地12/29/202228全面生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的浪費(fèi)什么是浪費(fèi)?不增加價(jià)值的的活動(dòng)，是浪浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)價(jià)值的活動(dòng)，，所用的資源源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也也是浪費(fèi)。12/29/202229工廠中常見的的8大浪費(fèi)費(fèi)MUDA12/29/202230工廠中常見的的8大浪費(fèi)費(fèi)MUDA12/29/2022311、不良良、修修理的的浪費(fèi)費(fèi)材料的的損失失；設(shè)備、、人員員、工工時(shí)的的損失失；額外的的修復(fù)復(fù)、選選別、、追加加檢查查；額外的的檢查查預(yù)防防人員員；降價(jià)處處理；；出貨延延誤取取消定定單；；……12/29/2022322、加工工的浪浪費(fèi)需要多多余的的作業(yè)業(yè)時(shí)間間和輔輔助設(shè)設(shè)備；；生產(chǎn)用用電、、氣壓壓、油油等能能源浪浪費(fèi)；；管理工工時(shí)增增加。?！?2/29/2022333、動(dòng)作作的浪浪費(fèi)物品取取放、、反轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、對(duì)對(duì)準(zhǔn)………作業(yè)業(yè)步步行行、、彎彎腰腰、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)身身…………………12/29/2022344、搬運(yùn)的浪費(fèi)費(fèi)物品移動(dòng)所所需要的空空間浪費(fèi)；；時(shí)間的耗費(fèi)費(fèi)；人力、工具具的占用。搬運(yùn)是一種種不產(chǎn)生附附加價(jià)值的的動(dòng)作；搬運(yùn)的損失失分為放置置、堆積、、移動(dòng)、整整理等動(dòng)作作浪費(fèi)。12/29/2022355、庫存的浪浪費(fèi)（含中中間在制品品）庫存量越多多，資金積積壓越大。。庫存包括：：成品的庫存存半成品的庫庫存零部件、材材料的庫存存已向供應(yīng)商商訂購的在在途零部件件已發(fā)貨的在在途零部件件12/29/202236庫存存隱隱藏藏的的問問題題12/29/202237無形形損損失失比比有有形形損損失失更更可可怕怕：：一是是沒沒有有改改善善的的緊緊張張感感，，阻阻礙礙改改善善的的活活性性化化；；二是設(shè)備能力力及人員需求求的誤判。5、庫存的無形形損失庫存是萬惡之源12/29/2022386、制造過多多（早）的浪浪費(fèi)生產(chǎn)多于下游游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產(chǎn)快于下游游客戶所求MakingFasterThanNeeded勞模？12/29/2022397、等待的浪費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)線的品種種切換；每天的工作量量變動(dòng)很大；；因缺料而使機(jī)機(jī)器閑置；工序不平準(zhǔn)；；機(jī)器設(shè)備發(fā)生生故障；勞逸不均；管理指令問題題。12/29/2022408、智力的浪費(fèi)費(fèi)只用了員工的的手，沒利用用員工的腦?。√岚父纳平ㄗh議團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員員工參與班組（而非個(gè)個(gè)人）考核體體系12/29/202241我們的工廠存存在哪些浪費(fèi)費(fèi)?請(qǐng)列出：1、2、3、4、5、6、…..12/29/202242第四四章章推推和和拉拉式式生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)模模式式演演變變推進(jìn)進(jìn)式式（（Push））控制制系系統(tǒng)統(tǒng)拉動(dòng)動(dòng)式式（（Pull））控制制系系統(tǒng)統(tǒng)追求求的的不不同同管管理理指指標(biāo)標(biāo)精益益生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃案例例分分析析12/29/202243生產(chǎn)模式式演變少品種大批量多品種小批量多品種小批量多品種小批量流水線生生產(chǎn)精益生產(chǎn)產(chǎn)12/29/202244生產(chǎn)模式式演變：：案例假設(shè)1次次作業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)備切換換時(shí)間為為1H，單位產(chǎn)品品加工時(shí)時(shí)間為1Min，，生產(chǎn)批量量為3000個(gè)個(gè)，求此此批產(chǎn)品品總的作作業(yè)時(shí)間間。如果壓縮縮作業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)備切換換時(shí)間為為1/10即6Min生產(chǎn)批量量也減小小為1/10即即300個(gè)，求求此批產(chǎn)產(chǎn)品總的的作業(yè)時(shí)時(shí)間。對(duì)比兩兩種批批量生生產(chǎn)的的不同同。哪種應(yīng)應(yīng)對(duì)市市場(chǎng)需需求的的能力力更強(qiáng)強(qiáng)？12/29/202245推進(jìn)式式（Push））控制系系統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃部部門門123N-1N信息流流工作點(diǎn)點(diǎn)物料流流12/29/202246推進(jìn)式式（Push））控制系系統(tǒng)產(chǎn)品訂訂單A車間生生產(chǎn)計(jì)劃X車間生生產(chǎn)計(jì)劃甲供應(yīng)應(yīng)商12/29/202247拉動(dòng)式式（Pull））控制系系統(tǒng)1信息流流工作點(diǎn)點(diǎn)物料流流23N-1N生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃部部門12/29/202248拉動(dòng)式（Pull））控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃倉庫出庫采購訂單供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的上一一工序車間指指令指令信息流流12/29/202249推進(jìn)式（Push））系統(tǒng)的管理理指標(biāo)庫存太多，，受不了注意超產(chǎn)好?。?！12/29/202250拉動(dòng)式（Pull））系統(tǒng)的管理理指標(biāo)庫存超產(chǎn)欠產(chǎn)單位生產(chǎn)時(shí)時(shí)間單位生產(chǎn)成成本準(zhǔn)時(shí)12/29/202251討論論、、分分析析：：公司司的的生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)屬屬于于哪哪種種方方式式？？各有有何何優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)？？該如如何何改改進(jìn)進(jìn)？？12/29/202252第五五章章用用看看板板拉拉動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)超市市如如何何及及時(shí)時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充充商商品品用看看板板拉拉動(dòng)動(dòng)看板板的的機(jī)機(jī)能能、、種種類類拉動(dòng)動(dòng)系系統(tǒng)統(tǒng)案例例討討論論：：12/29/202253超級(jí)級(jí)市市場(chǎng)場(chǎng)不不僅僅可可以以非常常及及時(shí)時(shí)地地滿滿足足顧顧客客對(duì)商商品品的的需需求求，，而而且且可以以非非常常及及時(shí)時(shí)地地把把顧顧客買買走走的的商商品品補(bǔ)補(bǔ)充充上上當(dāng)計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)器器將將顧顧客客買買走走的的商商品品進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)之之后后，，載載有有購購走走商商品品數(shù)數(shù)量量、、種種類類的的卡卡片片就就立立即即送送往往采采購購部部，，使使商商品品得得到到及及時(shí)時(shí)的的補(bǔ)補(bǔ)充充。。12/29/202254用看看板板拉拉動(dòng)動(dòng)不生生產(chǎn)不需需要要的的東東西西高品品質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的的供供應(yīng)商關(guān)系系穩(wěn)定、、可可預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)的的最最終產(chǎn)產(chǎn)品需需求求Pull12/29/202255看板的機(jī)能生產(chǎn)以及搬送送的作業(yè)指令令防止過量生產(chǎn)產(chǎn)和搬送進(jìn)行“目視管管理”的工具具改善的工具看板操作的6個(gè)規(guī)則沒有看板不能能生產(chǎn)，也不不能搬送看板只能來自自后工序前工序只能生生產(chǎn)取走的部部分前工序按收到到看板的順序序進(jìn)行生產(chǎn)看板必須與實(shí)實(shí)物在一起不能把不良品品交給后工序序12/29/202256看板的種類In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生產(chǎn)的節(jié)拍器器”Squares/Containers方塊/容器器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption補(bǔ)充看板-“基于消消耗量的零件件流動(dòng)”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic兩箱式(多多容器)卡片/容器器式電子式12/29/202257拉動(dòng)系統(tǒng)我們只在需要要的時(shí)候發(fā)運(yùn)運(yùn)需要的物料料拉動(dòng)系統(tǒng)配料地址0017-0010-002R12/29/202258物料運(yùn)運(yùn)動(dòng)目目標(biāo)Whatarethegoals目標(biāo)?在正確的時(shí)間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)。每次都都剛好好及時(shí)時(shí)！12/29/202259拉動(dòng)系系統(tǒng)模模型總裝部件加工部件加工半成品品加工半成品品加工物流方方向補(bǔ)充信信號(hào)客戶看板工工作指指令零部件件加工工12/29/202260討論論：：如何何傳傳遞遞信信息息流流和和物物流流？？公司司傳傳遞遞方方法法如如下下：：1））2））3））4））5））6））………12/29/202261第六六章章U型布布局局提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)單單元元柔柔性性按顧顧客客需需求求確確定定生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍TAKT及生生產(chǎn)產(chǎn)線線速速度度讓TAKT動(dòng)起來“U”型布局和和連續(xù)流流“U”型單元各種節(jié)奏奏下的TAKT12/29/202262按顧客需求確確定生產(chǎn)節(jié)拍拍12/29/202263TAKT節(jié)拍與生產(chǎn)線線速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.節(jié)拍時(shí)間確定了每一工工位必須完成成工作的速率率（操作周期時(shí)時(shí)間）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.節(jié)拍時(shí)間是流流動(dòng)線的節(jié)奏或拍子12/29/202264TAKT節(jié)拍與生產(chǎn)線線速度Takt節(jié)拍時(shí)間=可用工作時(shí)間間客戶需求數(shù)數(shù)量爭(zhēng)取使每一工位每3分20秒生產(chǎn)一一件合格品Takt節(jié)拍時(shí)間=(60X工作小時(shí)/天)-休息&午餐餐&其它它停頓時(shí)間間=258件件例子:節(jié)拍時(shí)間=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分鐘258件件=860分分鐘x60秒/分200秒秒/件ABC裝配線節(jié)拍時(shí)間每天客戶需需求數(shù)量258件件12/29/202265“U”型布局與連連續(xù)流1234561098712109348567FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生生產(chǎn)能力有利于單件件流便于員工溝溝通員工多技能能節(jié)約場(chǎng)地Why???12/29/202266“U””型單單元元——高高速速生生產(chǎn)產(chǎn)狀狀態(tài)態(tài)TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060123456109871210934856712/29/202267“U””型單單元元——中中速速生生產(chǎn)產(chǎn)狀狀態(tài)態(tài)TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060123456109871210934856712/29/202268“U”型單元——低速生生產(chǎn)狀態(tài)態(tài)1234561098712345610987123456TAKT

010203040506012/29/202269第七章快快速換換模、換換線SMED簡(jiǎn)介典型的切切換基本本過程為何切換換要很長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部時(shí)間間外部時(shí)間間SMED模型12/29/202270SMED簡(jiǎn)介什么是SMED?SingleMinuteExchangeofDie(快速換模)SMED系統(tǒng)是一種種能有有效縮短產(chǎn)產(chǎn)品切換時(shí)間的理論論和方方法SMED在20世紀(jì)50年代初初期起源于日本本Single的意思是是小于于10分鐘(Minutes)它幫助豐豐田企企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品切切換時(shí)時(shí)間由由4小時(shí)時(shí)縮短為為3分鐘鐘12/29/202271典型的切換換基本本過程程30%準(zhǔn)備和和清理理準(zhǔn)備部件和和工具具，并并檢查查其狀狀況移走部件件和工工具，，并進(jìn)進(jìn)行清清理5%裝配和和移開開部件件15%測(cè)量、設(shè)置置和校校正50%試運(yùn)行和和調(diào)整整12/29/202272為什么切換換要花這么么長(zhǎng)的時(shí)間間傳統(tǒng)的切換換觀念要求很高的的知識(shí)和技技巧只有通過經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積累累才能提高高為了減少切切換時(shí)間太太長(zhǎng)造成的的影響，盡盡量將生產(chǎn)產(chǎn)批量擴(kuò)大大以上均是錯(cuò)錯(cuò)誤的觀念念!這些都是基基于切換時(shí)時(shí)間不能大大量減少的的結(jié)論12/29/202273為什么切換要花花這幺長(zhǎng)的的時(shí)間混淆了內(nèi)部和外外部的切換換操作內(nèi)部操作:必必須在機(jī)器器停車時(shí)進(jìn)行的的操作外部操作:可可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行行的操作很多操作是可可以在設(shè)備備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)進(jìn)行的，可可實(shí)際上卻卻在停車時(shí)時(shí)進(jìn)行的切換工作沒有進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化沒有制定合適的的標(biāo)準(zhǔn)--誰人人何時(shí)做什什幺沒有進(jìn)行平行作作業(yè)工具、部件遠(yuǎn)遠(yuǎn)離作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，，難以找找到很多部件需要要裝配有很多困難難的設(shè)置置，需要要進(jìn)行調(diào)調(diào)整12/29/202274定義—切切換時(shí)間間從上一個(gè)個(gè)產(chǎn)品生生產(chǎn)結(jié)束束到下一一個(gè)合格格產(chǎn)品生生產(chǎn)出來來并達(dá)到到設(shè)計(jì)速速度的時(shí)時(shí)間12/29/202275切換過程中的的時(shí)間損失損失時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間生產(chǎn)速度時(shí)間訂單一訂單二12/29/202276定義—內(nèi)部時(shí)時(shí)間只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操操作所需要的的時(shí)間12/29/202277定義義——外外部部時(shí)時(shí)間間可以以在在機(jī)器器運(yùn)運(yùn)行行的情情況況下下進(jìn)進(jìn)行行的的操操作作所所需需要要的的時(shí)時(shí)間間12/29/202278SMED模型型初期內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部?jī)?nèi)部

外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部1.檢查表2.功能檢查3.改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸1.預(yù)先準(zhǔn)備操作條件2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化

1.改進(jìn)部件及工具的儲(chǔ)存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機(jī)械化12/29/202279快速切換的要求不需要工具普通操作工就能進(jìn)進(jìn)行沒有調(diào)試時(shí)間清楚而精確的指導(dǎo)導(dǎo)書部件上清晰的色標(biāo)和標(biāo)記記、設(shè)置點(diǎn)，，并且文件化化配件儲(chǔ)存在現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，包括使用用備件推車12/29/202280第一步步：區(qū)區(qū)分內(nèi)內(nèi)部和和外部部的工工作將機(jī)器器運(yùn)行行時(shí)即即能做做的工工作與與必須須停機(jī)機(jī)才能做的的工作作分開開浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的的實(shí)例例(內(nèi)內(nèi)部時(shí)時(shí)間-->外部部時(shí)間間)停機(jī)以以后才才將部部件或或工具具移至至機(jī)器器處在裝配配時(shí)才才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工具具或部部件的的缺陷陷在部件件安裝裝好后后才發(fā)發(fā)現(xiàn)部部件的的缺陷陷在裝配配過程程中更更換和和維修修部件件在裝配配過程程中尋尋找部部件、、螺釘釘、材材料等等12/29/202281準(zhǔn)備和使用用檢查表列出切換工工作中需要要的所有東東西工具、部件件、標(biāo)準(zhǔn)操操作規(guī)程以以及需要的的人員合適的操作作條件溫度、壓力力、轉(zhuǎn)換開開關(guān)設(shè)置、、閥門等.產(chǎn)品的規(guī)格格和尺度標(biāo)出已經(jīng)準(zhǔn)準(zhǔn)備好的項(xiàng)項(xiàng)目對(duì)于每一個(gè)個(gè)操作過程程均使用檢檢查表12/29/202282進(jìn)行功能檢檢查檢查在切換換時(shí)所有要要使用的配配件、工具具狀況是否否良好、功功能是否齊齊全在切換開始始前就要檢查，，以便能及及時(shí)進(jìn)行修修理12/29/202283改進(jìn)部件件和工具具的運(yùn)輸輸所有新的的部件和和工具必必須在停車前運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)->外部部操作所有換下下的部件件和工具具應(yīng)在切換結(jié)束束后才進(jìn)行清清理和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)存->外外部操作作將部件、、工具存存放于工工作現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng).切換時(shí)只只動(dòng)手不不動(dòng)腳??！降低運(yùn)輸輸?shù)臅r(shí)間間和人力力(人數(shù)數(shù))使工具和和部件容容易找到到和存放放12/29/202284第二步：：將內(nèi)部部操作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為外部操操作了解每一一步內(nèi)部部操作的的真實(shí)目目的和作作用找尋可將將內(nèi)部操操作轉(zhuǎn)化化為外部部操作的的途徑以陌生的眼眼光觀察目前前的切換換過程，，只當(dāng)是是第一次次看到一一樣12/29/202285預(yù)先準(zhǔn)備操作作條件在切換開始前前，準(zhǔn)備好所所需的材料、、部件、工具具和條件(溫溫度、壓力)檢查儀表將物品放在合合適的位置預(yù)熱制作臨時(shí)支架架等在機(jī)器上制作作兩個(gè)標(biāo)簽架架，以便在停停車前將能將將新的一卷標(biāo)標(biāo)簽準(zhǔn)備好ex.AvellanedaBrazil12/29/202286第三步:優(yōu)化切換操操作的各方方面了解切換每每個(gè)操作的的作用和目目的并詢問問：怎樣更進(jìn)一一步改善切切換時(shí)間?Why?Why?Why?分析優(yōu)化外部操作作，包括貯貯存和運(yùn)輸輸原材料、、部件及工工具不必尋找配件件和工具不會(huì)使用錯(cuò)誤誤的配件和和工具不要進(jìn)行不必必要的移動(dòng)動(dòng)優(yōu)化內(nèi)部操作平行操作功能性夾具具調(diào)試的消除除，對(duì)于不不可避免的的進(jìn)行改善善機(jī)械化12/29/202287第八章建建設(shè)精精益供應(yīng)鏈鏈供應(yīng)鏈圖析析拉動(dòng)式供應(yīng)應(yīng)鏈供應(yīng)鏈開發(fā)發(fā)的5種不同階段段不同的供應(yīng)應(yīng)鏈特征不同的企業(yè)業(yè)文化案例:一流供應(yīng)鏈鏈之路12/29/202288供應(yīng)應(yīng)鏈鏈圖圖析析客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶3天制造商緩沖7天供應(yīng)商緩沖7天供應(yīng)商的供應(yīng)商緩沖5天周MRP12周交付周期4周“執(zhí)行”時(shí)間8周緩沖預(yù)測(cè)變動(dòng)12/29/202289客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶1天制造商緩沖3天供應(yīng)商緩沖1周供應(yīng)商的供應(yīng)商緩沖1周半3周拉動(dòng)信號(hào)13天交付周期品種增加交貨拉動(dòng)動(dòng)式式供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈12/29/202290供應(yīng)鏈開開發(fā)的不不同階段段第一階段段：傳統(tǒng)統(tǒng)做法特征：敵對(duì)關(guān)系系價(jià)格是決決定因素素正規(guī)認(rèn)證證企業(yè)文化化：供供應(yīng)商是是可以犧犧牲掉的的12/29/202291第二階階段：：SCM供應(yīng)鏈鏈管理理特征：：長(zhǎng)久關(guān)關(guān)系質(zhì)量是是決定定因素素減少供供應(yīng)商商數(shù)量量企業(yè)文文化：：與供供應(yīng)商商一起起改進(jìn)進(jìn)質(zhì)