lesson供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理

第六章供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理7.1供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃7.2供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型7.3SCM下的生產(chǎn)組織新思想—延遲制造視頻:日產(chǎn)豐田汽車生產(chǎn)精益高速機(jī)械

蘋果退貨500萬部手機(jī)

蘋果退回500萬部iPhone手機(jī)富士康或損失10億元

2013-4-22

日前蘋果將富士康為其代工的500萬部iPhone手機(jī)退回，要求富士康重新返工。據(jù)了解，原因就是產(chǎn)品外觀不符合標(biāo)準(zhǔn)以及功能不良。此舉不僅令富士康備受打擊，也讓整個(gè)代工行業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)。富士康一位不愿具名的知情者告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，質(zhì)量不合格的蘋果手機(jī)總數(shù)甚至高達(dá)800萬部。據(jù)估算，富士康需要為每臺(tái)返工蘋果支付200元的額外成本，500萬部手機(jī)的新增成本高達(dá)10億元，考慮到富士康每年代工iPhone的利潤僅為15億-20億元，這就意味著60%的利潤將打水漂。加之不久前，一季度報(bào)顯示富士康營收同比下19.21%

，返工事件讓富士康上半年的盈利狀況再度被蒙上陰影。業(yè)內(nèi)人士指出，代工產(chǎn)品是否合格就看被代工品牌如何把好最后一道關(guān)，如果富士康不可控，不排除被代工品牌親自“監(jiān)工”的可能。

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解生產(chǎn)系統(tǒng)的概念、目標(biāo)、功能和內(nèi)容。了解精益生產(chǎn)的概念和思想。了解生產(chǎn)計(jì)劃的種類。掌握供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理的特點(diǎn)。掌握面向供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈協(xié)同、延遲策略等生產(chǎn)組織模式概念及思想?！景咐龑?dǎo)入】聯(lián)邦默高公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化（來源：，生產(chǎn)管理案例1）主要內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)管理概述一、生產(chǎn)管理概念二、供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)第二節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制一、生產(chǎn)系統(tǒng)二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制第三節(jié)供應(yīng)鏈管理模式下的生產(chǎn)策略一、供應(yīng)鏈協(xié)同二、精益生產(chǎn)三、延遲制造第一節(jié)供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)管理概述生產(chǎn)管理概念供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)

供應(yīng)商

供應(yīng)商提前期

確認(rèn)

接收

零件庫存

零件和部件的制造

零件和部件庫存

最終裝配

運(yùn)輸

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計(jì)劃

等待加工

地區(qū)庫存

確認(rèn)

接收

運(yùn)輸

確認(rèn)

接收

地方庫存

運(yùn)送

等待

用戶

確認(rèn)

接收

應(yīng)收款

支付

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計(jì)劃

等待加工

時(shí)間

流程圖生產(chǎn)運(yùn)作的類型生產(chǎn)運(yùn)作的的類型制造性生產(chǎn)產(chǎn)的類型制造性生產(chǎn)產(chǎn)的類型制造性生產(chǎn)產(chǎn)的類型制造性生產(chǎn)產(chǎn)的類型如何提高小小批量多品品種生產(chǎn)的的效率如何提高小小批量多品品種生產(chǎn)的的效率二、供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境境下的生產(chǎn)產(chǎn)過程管理理的特點(diǎn)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)計(jì)劃的局局限性以企業(yè)自身身的物料需需求為中心心展開，受受企業(yè)的資資源能力約約束原材料和外外協(xié)零部件件的供應(yīng)，，缺乏與供供應(yīng)商的協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)計(jì)劃的的制定沒有有考慮供應(yīng)應(yīng)商和分銷銷商的能力力不確定性對對庫存和服服務(wù)水平的的影響庫存控制難難度大二、供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境境下的生產(chǎn)產(chǎn)過程管理理的特點(diǎn)1）決策信息來來源——多多源信息2）決策模模式——決決策群體性性、分布性性3）信息反反饋機(jī)制———遞階、、鏈?zhǔn)椒答侌伵c并行、、網(wǎng)絡(luò)反饋饋4）計(jì)劃運(yùn)運(yùn)行環(huán)境———不確定定性、動(dòng)態(tài)態(tài)性集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的制造商、、供應(yīng)商、、分銷商信信息交換與與處理示意意圖需求方向供應(yīng)方發(fā)來的瀏覽請求發(fā)出的數(shù)據(jù)材料與人工設(shè)備消耗成本核算銷售商(用戶)訂貨用戶和訂貨信息下載主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃MRP制造商生產(chǎn)與庫存信息處理企業(yè)內(nèi)部瀏覽生成原材料外購件需求計(jì)劃車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完工產(chǎn)品入庫信息在制品信息向供應(yīng)商發(fā)布采購需求信息處理執(zhí)行InternetInternet生產(chǎn)進(jìn)度信息Internet粗能力計(jì)劃BOM庫存信息能力平衡通過實(shí)施供供應(yīng)鏈管理理——信息共享，，縮短時(shí)間間以前的供銷鏈不了解需求（信息過時(shí)）生產(chǎn)計(jì)劃不當(dāng)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)變更（應(yīng)付缺貨）整個(gè)生產(chǎn)時(shí)間長缺貨情況不斷惡性循環(huán)從顧客看所需時(shí)間供應(yīng)鏈管理后來自顧客的信息(最新的來自銷售現(xiàn)場的信息)確定合適的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)變更減少重視確切的保證供貨的數(shù)據(jù)及時(shí)供給良性循環(huán)從顧客看所需時(shí)間現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與控制制和供應(yīng)鏈鏈管理思想想的差距差距現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預(yù)測)企業(yè)內(nèi)部資源信息信息多源化企業(yè)內(nèi)外資源信息決策模式?jīng)Q策群體性、分布性集中式?jīng)Q策信息反饋機(jī)制按組織層級(jí)遞階、鏈?zhǔn)椒答伈⑿?、網(wǎng)絡(luò)反饋計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境計(jì)劃的剛性較強(qiáng)相對固定的市場環(huán)境計(jì)劃的柔性和敏捷性不確定性、動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境第二節(jié)供供應(yīng)鏈環(huán)境境下的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃與控控制生產(chǎn)系統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)境境下的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的的生產(chǎn)控制制6.2供應(yīng)鏈環(huán)境境下的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃與控控制（了解解）企業(yè)獨(dú)立運(yùn)運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃劃—粗能力平衡衡—主生產(chǎn)計(jì)劃劃投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃—能力需求分分析(細(xì)能力平衡衡)——投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃—車間作業(yè)計(jì)計(jì)劃—生產(chǎn)進(jìn)度狀狀態(tài)—投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理理下生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的信息息流主生產(chǎn)計(jì)劃劃—供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)粗能力平平衡—主生產(chǎn)計(jì)劃劃主生產(chǎn)計(jì)劃劃—外包工程計(jì)計(jì)劃—外包工程進(jìn)進(jìn)度—主生產(chǎn)計(jì)劃劃外包工程計(jì)計(jì)劃—主生產(chǎn)計(jì)劃劃—供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)生產(chǎn)能力力平衡—外包工程計(jì)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃—供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)能力需求求分析(細(xì)能力平衡衡)—投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃—上游企業(yè)生生產(chǎn)進(jìn)度分分析—投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃—車間作業(yè)計(jì)計(jì)劃—生產(chǎn)進(jìn)度狀狀態(tài)—投入出產(chǎn)計(jì)計(jì)劃二供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下的集集成生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與控制制模型Internet/EDI外包需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái)產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計(jì)劃外包制造工程外包工程進(jìn)度外協(xié)件采購計(jì)劃外部資源合作伙伴選擇篩選訂單D(t)自制是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進(jìn)度自制零件出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度庫存狀態(tài)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS動(dòng)態(tài)BOM物料需求計(jì)劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集漢王的37種電紙書書MRP的產(chǎn)產(chǎn)生與發(fā)展展物料需求計(jì)計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning）MRP主要思想物料需求計(jì)計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning）MRP主要思想物料需求計(jì)計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning）MRPMRP的主主要輸入信信息企業(yè)資源計(jì)計(jì)劃ERP第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理模式下下的生產(chǎn)策策略供應(yīng)鏈協(xié)同同（一般掌掌握，自學(xué)學(xué)）精益生產(chǎn)（（重點(diǎn)掌握握）延遲制造（（重點(diǎn)掌握握）一、供應(yīng)鏈鏈協(xié)同供應(yīng)鏈協(xié)同同（（SupplyChainCollaboration,SCC））是供應(yīng)鏈鏈中各節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)為了了提高供應(yīng)應(yīng)鏈的效率率和整體競競爭力而進(jìn)進(jìn)行的彼此此協(xié)調(diào)和相相互努力。。在技術(shù)層層面，以流流程管理為為核心的ERP系統(tǒng)應(yīng)用，，成為內(nèi)部部協(xié)同的關(guān)關(guān)鍵所在。。供應(yīng)鏈協(xié)同同管理的應(yīng)應(yīng)用蘇寧電器將將自身的系系統(tǒng)與SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海爾等廠廠商的系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對對接集成，，品牌廠商商可以適時(shí)時(shí)的得到他他們的產(chǎn)品品在蘇寧各各大門店的的銷售狀況況、即時(shí)庫庫存、實(shí)時(shí)時(shí)的促銷價(jià)價(jià)格和服務(wù)務(wù)反饋，提提高了對第第一手市場場信息的準(zhǔn)準(zhǔn)確把握，，便于迅速速進(jìn)行決策策和安排生生產(chǎn)計(jì)劃；；同時(shí)，蘇蘇寧電器也也可以通過過共享的平平臺(tái)，了解解品牌廠商商的生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度、物料料情況和庫庫存數(shù)量等等第一手資資料，以備備后續(xù)的銷銷售策略制制定提供依依據(jù)。面臨的問題題1.環(huán)境變變化不確定定性2.能力與與需求的協(xié)協(xié)調(diào)3、理想的的供需關(guān)系系4.如何提提高應(yīng)變能能力信息成為生生產(chǎn)力要素素生產(chǎn)方式變變革的原因因1.需求拉拉動(dòng)生產(chǎn)方式變變革的原因因1.需求拉拉動(dòng)生產(chǎn)方式變變革的原因因2.技術(shù)推推動(dòng)生產(chǎn)方式變變革的原因因2.技術(shù)推推動(dòng)生產(chǎn)方式變變革的原因因3.流程再再造生產(chǎn)方式變變革的原因因3.流程再再造生產(chǎn)方式變變革的原因因3.流程再再造制造模式變變革的歷程程典型生產(chǎn)模模式精細(xì)生產(chǎn)方方式精益生產(chǎn)方方式6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲制造(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲策略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲策略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲策略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲策略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲策略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)組組織新思想想——延遲策略(Postponement)延遲策略(Postponement):產(chǎn)品多樣化化的點(diǎn)盡量量后延.物流延遲(LogisticPostponement):為顧客定制制的產(chǎn)品盡盡量接近用用戶。拉動(dòng)式延遲遲（PullPostponement）:根據(jù)訂單進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品裝裝配配置，，拉動(dòng)上游游工序的加加工。類型延遲（FormPostponement）:通過標(biāo)準(zhǔn)化化延遲（減減少）多樣樣化。延遲產(chǎn)品的的差異化把制造何種種產(chǎn)品和產(chǎn)產(chǎn)品差異化化的決策延延遲在產(chǎn)品品開始生產(chǎn)產(chǎn)以后為什么延遲遲能有幫助助？產(chǎn)品多樣性性大部分只只是微小的的變化延遲是可能能的需求預(yù)測隨隨風(fēng)險(xiǎn)共享享而變得精精確了延遲減少庫庫存水平通用產(chǎn)品可可用風(fēng)險(xiǎn)共共擔(dān)來預(yù)測測具體衍生產(chǎn)產(chǎn)品可到最最后生成以以滿足需求求可能的延遲遲重新排序毛衣的印染染推遲到最最后一道工工序軟驅(qū)生產(chǎn)時(shí)時(shí)的通用印印刷電路板板應(yīng)用通用化和模模塊化產(chǎn)品模塊化化使得延遲遲成為可能能產(chǎn)品的差異異化只是添添加附加模模塊標(biāo)準(zhǔn)化SONY的電源選擇擇延遲差異化化策略將拉動(dòng)供應(yīng)應(yīng)鏈與推動(dòng)動(dòng)供應(yīng)鏈相相結(jié)合的供供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)推動(dòng)部分無差異化的的產(chǎn)品按長長期預(yù)測進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)和和配送拉動(dòng)部分差異化的產(chǎn)產(chǎn)品則根據(jù)據(jù)市場需求求作出反應(yīng)應(yīng)需求需求預(yù)測推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常產(chǎn)銷延遲差異化存在的問題題占用了大量量的流動(dòng)資資金；若某某一地區(qū)產(chǎn)產(chǎn)品缺貨，，為了應(yīng)急急，可能會(huì)會(huì)將原來為為其他地區(qū)區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)產(chǎn)品拆開重重新包裝，，造成更大大浪費(fèi)。案例：惠普普臺(tái)式打印印機(jī)供應(yīng)鏈鏈中國法國提高產(chǎn)品需需求預(yù)測的的準(zhǔn)確性很難?。⊙舆t化戰(zhàn)略略一.企業(yè)介介紹貝納通(BENETTON)品牌牌介紹：貝納通四兄妹于1965年在意大大利貝盧諾諾注冊成立立貝納通(BENETTON)時(shí)時(shí)裝公司?！，F(xiàn)有200多名設(shè)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)隊(duì)。BENETTON以以設(shè)計(jì)成衣衣為主，最最初是手工工編織套衫衫，陸續(xù)推推出休閑服服飾、化妝妝品、玩具具、泳裝、、眼鏡、手手表、文具具、內(nèi)衣、、鞋、居家家用品。案例：貝納納通BENETTON品牌的五彩彩世界貝納通BENETTON品牌的五彩彩世界一般的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)和生生產(chǎn)流程模模式基于延遲策策略的供應(yīng)應(yīng)鏈毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配制造顧客化包裝

延遲制造的的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

延遲化策略略實(shí)施的前前提產(chǎn)品可以模模塊化生產(chǎn)產(chǎn)零部部件件可可標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、通通用用化化經(jīng)濟(jì)濟(jì)上上具具有有可可行行性性適當(dāng)當(dāng)?shù)牡慕唤回涁浱崽崆扒捌谄谶^短短的的提提前前期期不不利利于于延延遲遲制制造造的的實(shí)