第二章 全面預(yù)算管理

第二章全面預(yù)算管理1.全面預(yù)算管理體系1.1概念-預(yù)算：在預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)特定目標，以一定的方式，對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的數(shù)量說明。預(yù)算是包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算預(yù)算可以用價值形式和其他數(shù)量形式來反映預(yù)算應(yīng)該有明確的目標預(yù)算以預(yù)測為前提1.全面預(yù)算管理體系-全面預(yù)算管理：指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動。-其中包括：預(yù)算編制（基礎(chǔ)和起點/自上而下、自下而上或上下結(jié)合來進行）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算考評與激勵預(yù)算編制預(yù)算的分解、下達和具體講解預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制起點保證預(yù)算的有序執(zhí)行，體系良好運轉(zhuǎn)對預(yù)算的差異分析考評與激勵總結(jié)預(yù)算完成情況評價工作的好壞起點保證預(yù)算的有序執(zhí)行，體系良好運轉(zhuǎn)預(yù)算控制對預(yù)算的差異分析對預(yù)算的差異分析總結(jié)預(yù)算完成情況評價工作的好壞總結(jié)預(yù)算完成情況評價工作的好壞保證預(yù)算的有序執(zhí)行，體系良好運轉(zhuǎn)保證預(yù)算的有序執(zhí)行，體系良好運轉(zhuǎn)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行對預(yù)算的差異分析總結(jié)預(yù)算完成情況評價工作的好壞1.全面預(yù)算管理體系1.2全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算：財務(wù)預(yù)算：資本預(yù)算：1）銷售預(yù)算1）現(xiàn)金預(yù)算1）長期投資2）生產(chǎn)預(yù)算2）利潤預(yù)算2）長期籌資3）成本預(yù)算3）資負表預(yù)算4）費用預(yù)算1.全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算：主要以一年為期預(yù)算，如年度預(yù)算、季度、月度預(yù)算。資本預(yù)算：主要為一年以上的長期預(yù)算。1.全面預(yù)算管理體系-經(jīng)營預(yù)算銷售收入=銷售量*銷售單價預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨“以銷定產(chǎn)”需要保有存量，存量通常按下期銷售數(shù)量的一定比例確定。1.全面預(yù)算管理體系預(yù)計采購量=生產(chǎn)預(yù)計需用量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨直接人工預(yù)算=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時*小時工資率變動制造費用預(yù)算=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品預(yù)定分配率產(chǎn)成品存貨=產(chǎn)成品單位成本*預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨量銷售與管理費用1.全面預(yù)算管理體系銷售費用和管理費用預(yù)算的方法-增量預(yù)算法以基期水平為基礎(chǔ)，分析相關(guān)因素，調(diào)整基期水平。-零基預(yù)算法：以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算。不受前期影響。1.全面預(yù)算管理體系-財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金：收支的詳細情況，供管理當局籌措和控制現(xiàn)金。預(yù)計損益表：與經(jīng)營成果相關(guān)的預(yù)算，解釋未來的盈利情況，適時調(diào)整戰(zhàn)略。預(yù)計資產(chǎn)負債表：與財務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算，有助于采取適當?shù)念A(yù)防性措施。-資本支出預(yù)算：指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算。圖2-12.全面預(yù)算管理模式2.1以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式-構(gòu)成與程序判斷/調(diào)查/趨勢預(yù)測/因果預(yù)測/購買力指數(shù)預(yù)產(chǎn)量=預(yù)銷量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存-預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存直接人工/直接材料采購/制造費用預(yù)算生產(chǎn)成本/三大期間費用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在預(yù)期內(nèi)可望獲得的利潤流入流出現(xiàn)金情況判斷/調(diào)查/趨勢預(yù)測/因果預(yù)測/購買力指數(shù)預(yù)產(chǎn)量=預(yù)銷量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存-預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存直接人工/直接材料采購/制造費用預(yù)算判斷/調(diào)查/趨勢預(yù)測/因果預(yù)測/購買力指數(shù)預(yù)產(chǎn)量=預(yù)銷量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存-預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存生產(chǎn)成本/三大期間費用直接人工/直接材料采購/制造費用預(yù)算判斷/調(diào)查/趨勢預(yù)測/因果預(yù)測/購買力指數(shù)預(yù)產(chǎn)量=預(yù)銷量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存-預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在預(yù)期內(nèi)可望獲得的利潤生產(chǎn)成本/三大期間費用直接人工/直接材料采購/制造費用預(yù)算判斷/調(diào)查/趨勢預(yù)測/因果預(yù)測/購買力指數(shù)預(yù)產(chǎn)量=預(yù)銷量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存-預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存流入流出現(xiàn)金情況產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在預(yù)期內(nèi)可望獲得的利潤生產(chǎn)成本/三大期間費用直接人工/直接材料采購/制造費用預(yù)算判斷/調(diào)查/趨勢預(yù)測/因果預(yù)測/購買力指數(shù)預(yù)產(chǎn)量=預(yù)銷量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存-預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存2.全面預(yù)算管理模式生產(chǎn)預(yù)算舉例某公司一季度生產(chǎn)預(yù)算，其中當期存量按下期銷售量10%確定。已知二季度預(yù)測銷售量為150。預(yù)測銷售量100加：期末存量15需要產(chǎn)品數(shù)量115減：預(yù)計期初存量10預(yù)測生產(chǎn)量1052.全面預(yù)算管理模式直接材料預(yù)算期末存量按下期用量20%確定。四季度用量1820。二季度三季度產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量155件198單位材料耗用10千克/件10生產(chǎn)耗用數(shù)量1550千克1980加：期末存量396364合計19462344減：期初存量310369采購總量16361948采購金額（單價5元）818097402.全面預(yù)算管理模式直接人工預(yù)算二季度三季度產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量155198單位產(chǎn)品工時1010工時總量15501980小時人工費用22人工費用總額310039602.全面預(yù)算管理模式2.1以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式-評價優(yōu)點缺點利于符合市場需求，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)利于減少資金沉淀，提高資金使用率利于提高市場占有率可能造成產(chǎn)品過度開發(fā)，阻礙企業(yè)長遠發(fā)展可能忽略成本降低，阻礙利潤提高可能過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失2.全面預(yù)算管理模式2.2以利潤為核心的全面預(yù)算管理-構(gòu)成：與以銷售為核心的預(yù)算體系相同不同的是，在此模式下利潤預(yù)算是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2.全面預(yù)算管理模式2.2以利潤為核心的全面預(yù)算管理-程序1)母公司確定各子公司利潤預(yù)算數(shù)并下達法一：利潤預(yù)算數(shù)=對子公司投資總額*必要報酬率法二：利潤預(yù)算數(shù)=子公司上年利潤*（1+利潤調(diào)整系數(shù)）2)子公司與母公司就初擬利潤目標進行協(xié)商3)子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預(yù)算4)母公司匯總各子公司預(yù)算，編制集團預(yù)算2.全面預(yù)算管理模式2.2以利潤為核心的全面預(yù)算管理-評價優(yōu)點缺點利于企業(yè)管理方式由直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變利于明確工作目標，激發(fā)員工積極性利于增強集團的綜合盈利能力可能引發(fā)短期行為，只顧年度預(yù)算，忽略長遠發(fā)展可能引發(fā)冒險行為，只顧追求高額利潤，增加財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險可能引發(fā)虛假行為，通過手段虛降成本虛增利潤2.全面預(yù)算管理模式2.3以成本為核心的全面預(yù)算管理-含義Value=Function/CostF\C影響V——如何提高V，從F\C著手?！杀綜的控制。2.全面預(yù)算管理模式2.3以成本為核心的全面預(yù)算管理-程序1)設(shè)定目標成本修正方式：歷史+修正值倒擠方式：目標成本=預(yù)期收益-預(yù)期利潤目標單位產(chǎn)品成本=預(yù)期單位售價-預(yù)期單位利潤2)分解落實目標成本（按物的要素分、人的要素分、預(yù)算期間分）3)實現(xiàn)目標成本2.全面預(yù)算管理模式2.3以成本為核心的全面預(yù)算管理-評價優(yōu)點缺點利于促使企業(yè)采取先進的成本管理辦法，降低成本提高盈利利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率可能導(dǎo)致企業(yè)只顧成本降低，忽略產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量2.全面預(yù)算管理模式2.4以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式-構(gòu)成2.全面預(yù)算管理模式2.4以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式-程序1)資金管理部門下達現(xiàn)金預(yù)算2)各責任部門根據(jù)資金管理部門要求和自身情況編制相應(yīng)現(xiàn)金流量并向上匯總3)資金管理部門匯總后，統(tǒng)籌安排，確定最后現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)2.全面預(yù)算管理模式2.4以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式-評價優(yōu)點缺點利于增加現(xiàn)金流入利于控制現(xiàn)金流出利于實現(xiàn)資金收支平衡利于盡快擺脫財務(wù)危機預(yù)算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展預(yù)算思想較保守，可能錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機3.資本支出預(yù)算3.1資本支出預(yù)算的概念成功的資本投資應(yīng)遵循的步驟：投資意向和提案的產(chǎn)生估計戰(zhàn)略、市場和技術(shù)因素，預(yù)計現(xiàn)金流量評價現(xiàn)金流量在可接受標準的基礎(chǔ)上選擇項目執(zhí)行計劃在投資項目的現(xiàn)金流量和經(jīng)濟狀況被接受以后，不斷重新評價，或進行事后審計3.資本支出預(yù)算3.2資本支出預(yù)算的作用能夠?qū)χ卮筚Y本支出進行事前評價和甄選是預(yù)算執(zhí)行過程中進行跟蹤和控制的依據(jù)成為資本支出項目完成后評價對比的基礎(chǔ)3.資本支出預(yù)算3.3資本支出預(yù)算中重要的財務(wù)概念1）風(fēng)險及其衡量-概念：變動程度，是客觀存在的，概率與不確定性的區(qū)別3.資本支出預(yù)算-類別市場風(fēng)險：戰(zhàn)爭、經(jīng)濟、通脹等。（不可分散風(fēng)險/系統(tǒng)風(fēng)險）公司特有風(fēng)險：罷工、新產(chǎn)品開發(fā)失敗、訴訟等。（可分散風(fēng)險/非系統(tǒng)風(fēng)險）經(jīng)營（商業(yè)）風(fēng)險：銷售、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)技術(shù)、其他。財務(wù)（籌資）風(fēng)險3.資本支出預(yù)算-衡量概率（概率大風(fēng)險大）離散型/連續(xù)型分布（分布集中風(fēng)險越?。┢谕麍蟪曷孰x散程度（方差/均方差越大，風(fēng)險越大）經(jīng)濟情況發(fā)生概率A預(yù)期報酬率B預(yù)期報酬率C預(yù)期報酬率繁榮0.330%20%20%正常0.610%10%10%衰退0.1-25%-5%5%期望報酬率A:0.3*30%+0.6*10%+0.1*（-25%）=12.5%B:0.3*20%+0.6*10%+0.1*(-5%)=11.5%C:0.3*20%+0.6*10%+0.1*5%=12.5%AC報酬率相等，但分散程度、風(fēng)險不同。

方差、標準差A(yù):(30%-12.5%)2*0.3+(10%-12.5%)2*0.6+(-2.5%-12.5%)2*0.1=(10.87%)2B:(6.12%)2C:(5.12%)2∴在AC項目間，應(yīng)該選擇C。3.資本支出預(yù)算2）風(fēng)險與報酬的關(guān)系風(fēng)險越大，要求的報酬率越高。期望投資報酬率=無風(fēng)險報酬率+風(fēng)險報酬率無風(fēng)險報酬率：沒有風(fēng)險或風(fēng)險很小情況下的報酬率（如公債）風(fēng)險報酬率=f(風(fēng)險程度)3.資本支出預(yù)算3.4資本支出預(yù)算的編制擇優(yōu)選擇投資項目，并指資本支出和投資收益的預(yù)算1）現(xiàn)金流量-概念-構(gòu)成（初始，營業(yè)，終結(jié)）-計算NCF=年營業(yè)收入-付現(xiàn)成本-所得稅

=凈利潤+折舊例2-1-計算中注意的問題3.資本支出預(yù)算3.4資本支出預(yù)算的編制2）資本支出預(yù)算中的非貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標-投資回收期(PaybackPeriod)年營業(yè)凈現(xiàn)金流量相等：投資回收期=原始投資額/年營業(yè)凈現(xiàn)金流量年營業(yè)凈現(xiàn)金流量不等：例2-33.資本支出預(yù)算回收期法的問題-回收期內(nèi)的現(xiàn)金流量的時間序列-回收期后的現(xiàn)金流量-適用：大公司在處理規(guī)模相對小的投資決策-理由：決策過程簡單，便于管理控制，和NPV相比，不需經(jīng)過太長時間就能判斷決策的正確與否。3.資本支出預(yù)算-平均報酬率(AverageRateofReturn)-以上兩種方法的缺陷：未考慮貨幣時間價值3.資本支出預(yù)算年金現(xiàn)值系數(shù)表3.資本支出預(yù)算3.4資本支出預(yù)算的編制3）資本支出預(yù)算中的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標-凈現(xiàn)值（選凈現(xiàn)值越大的項目）：例2-5-現(xiàn)值指數(shù)（是相對數(shù)）：例2-6-內(nèi)含報酬率：營業(yè)凈現(xiàn)金流量相同時：例2-7營業(yè)凈現(xiàn)金流量不同時：例2-8上述方法小結(jié)PP：根據(jù)公司決策標準選擇，無視期后現(xiàn)金流量，但先對簡單可用于篩選大量的小型投資項目。ARR：和PP一樣常被作為NPV法的支持方法，雖有缺陷但計算簡便，數(shù)據(jù)也易從會計賬目上獲得。NPV：合理折現(xiàn)并使用了現(xiàn)金流量，投資法則—接受凈現(xiàn)值為正的項目符合股東利益。PI:投資法則—對于獨立項目而言，PI>1,可以接受，即NPV>0；PI<1，必須放棄。IRR：投資法則—IRR>貼現(xiàn)率或必要報酬率，接受項目；反之