魔指企業(yè)文化

樂(lè)享中國(guó)投資管理公司

——————————————————企業(yè)文化培訓(xùn)目的

使新員工全面了解公司的發(fā)展歷程幫助新員工了解企業(yè)文化的內(nèi)涵和企業(yè)文化建設(shè)的意義；幫助新員工理解并認(rèn)同公司文化幫助新員工盡快融入公司文化，成為合格的企業(yè)人——什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、發(fā)展過(guò)程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識(shí)以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和；是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和全部時(shí)空文秘部落。企業(yè)文化核心內(nèi)容其核心內(nèi)容是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的培育，是企業(yè)職工思想道德風(fēng)貌的提高。通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)實(shí)施，使企業(yè)人文素質(zhì)得以優(yōu)化，歸根結(jié)底是推進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。用3-5年時(shí)間，分三大戰(zhàn)略階段，逐步實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)★第一階段用1-3年時(shí)間，主要集中優(yōu)勢(shì)力量快速在全國(guó)六大區(qū)九大中心城市建立9-18家控股直營(yíng)旗艦形象店?！锏诙A段用2-4年在全國(guó)六大區(qū)主要二級(jí)以多員模式全力開(kāi)展品評(píng)連鎖倍增復(fù)制，實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍量化裂變，突破30家連鎖量化魔障線?！锏谌A段用3-5年，利用第一品牌戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)慣性力，厚積博發(fā)，在全國(guó)范圍發(fā)起總攻，量化目標(biāo)直指百家，實(shí)現(xiàn)第一步跨越式總體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)文化基礎(chǔ)知識(shí)

為什么企業(yè)文化很重要？

美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：

凡是重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、員工要素），重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司（A），其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒(méi)有這些文化特征的公司（B）。

A

B

總收入平均增長(zhǎng)率

682%

166%

員工增長(zhǎng)

282%

36%

公司股票價(jià)格增長(zhǎng)

901%

74%

公司凈收入增長(zhǎng)

756%

1%企業(yè)文化的作用企業(yè)文化的重要作用在于，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合這樣兩個(gè)基本問(wèn)題，具有深刻的影響。

外部適應(yīng):企業(yè)根據(jù)各種環(huán)境審視自我，適時(shí)地調(diào)整自身的使命、戰(zhàn)略、系統(tǒng)，以適應(yīng)環(huán)境的變化、把握機(jī)遇，在外部環(huán)境中求得生存和發(fā)展；內(nèi)部適應(yīng):有效地整合“人”的力量，最大限度地發(fā)揮員工的熱情和智慧，團(tuán)結(jié)一致、上下同欲，使企業(yè)的發(fā)展獲得源源不斷的內(nèi)生力量。企業(yè)文化建設(shè)就是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)制、培訓(xùn)和行為規(guī)范，將行為與表達(dá)的理念統(tǒng)一起來(lái)。

理念表達(dá)到位，制度支持到位,理念傳播到位,領(lǐng)導(dǎo)行為到位-員工認(rèn)知,行為,感受到位.公司企業(yè)文化建設(shè)的三大任務(wù)

1推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革

2轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為模式

3轉(zhuǎn)變員工行為模式基本信條：

我們堅(jiān)信，認(rèn)同公司文化、踏實(shí)勤懇和創(chuàng)新進(jìn)取的員工是我們寶貴

的財(cái)富。

行為導(dǎo)向：尊重員工：我們尊重每一位員工，和員工結(jié)成平等、信任的工作關(guān)系，讓員工健康成長(zhǎng),快樂(lè)工作；

教練式領(lǐng)導(dǎo)：以身作則、傳幫帶、激發(fā)團(tuán)隊(duì)、勤于溝通，關(guān)心員工的進(jìn)步與生活是管理者的工作職責(zé)；

平等溝通：我們倡導(dǎo)平等溝通，相互尊重，坦率溝通。

我們認(rèn)為，既有健康的體魄，又有健康的心態(tài)和精神，才是真正健康的個(gè)人。健康的個(gè)人構(gòu)成健康的團(tuán)隊(duì)，健康的團(tuán)隊(duì)形成健康的組織。

關(guān)心員工：反對(duì)對(duì)員工漠不關(guān)心，倡導(dǎo)用心關(guān)愛(ài)員工。平衡生活：倡導(dǎo)工作與生活的平衡，快樂(lè)工作，快樂(lè)生活。

廉潔奉公：反對(duì)損公肥私，破壞公司利益的一切行為；簡(jiǎn)單人際：反對(duì)陽(yáng)奉陰違，拉幫結(jié)派；

坦率溝通：真誠(chéng)地表?yè)P(yáng)與批評(píng)，勇于批評(píng)與自我批評(píng)，有錯(cuò)就改，不懂就問(wèn)，有不同意見(jiàn)坦率地交流；公正用人：反對(duì)關(guān)系用人，反對(duì)論資排輩。企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。我們的企業(yè)文化是——————————————————心，無(wú)限

樂(lè)，分享

樂(lè)享中國(guó)投資管理有限公司我們的目標(biāo)、戰(zhàn)略：

連鎖中國(guó)五年百店店標(biāo)圖形的釋義：

兩個(gè)歡快的舞蹈的人物圍合成一個(gè)心型造型，歡樂(lè)、團(tuán)隊(duì)、張揚(yáng)、包容、心無(wú)限、樂(lè)分享！產(chǎn)品介紹魔指仙境絕代雙驕·非凡脫俗的樂(lè)享另類足浴指壓

【魔指足浴】三大皇廷秘傳情趣手法、臀壓、扣背、培根，令閣下領(lǐng)略絕非一般的松神舒體感受。

【仙境指壓】融合盛傳于印尼的玄根養(yǎng)元、妙指佛壓，帶給閣下心神俱馳的樂(lè)享體驗(yàn)。企業(yè)文化案例海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段名牌戰(zhàn)略階段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年——1998年）

特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年——）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段

由無(wú)序到有序（1984年——1988年）由有序到體系（1988年——1990年）由體系到高度（1990年——1992年）由高度到延伸（1992年——）海爾管理模式

1、OEC管理法“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)。“OEC”內(nèi)容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示為：日事日畢日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？

金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾的焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上練習(xí)。同事們說(shuō)：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。海爾管理模式PDCAP——PLAN計(jì)劃 D——DO實(shí)施C——CHECK檢查A——ACTION總結(jié)九個(gè)控制要素5W3H1S

干什么工作都要考慮5W3H1S——5W——why目的 when進(jìn)度 what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任3H——how方法 ——howmuch數(shù)量——howmuchcost成本IS——safety安全6S管理整理：留下必要的，其他都清除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)清掃：工作場(chǎng)所看得見(jiàn)、看不見(jiàn)的地方全清掃干凈清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度安全：一切工作均以安全為前提過(guò)迪斯尼樂(lè)園而不入的海爾人

故事背景：1999年4月30日開(kāi)始，海爾集團(tuán)在美國(guó)南卡羅來(lái)納州建廠。作為海爾在美國(guó)建廠的負(fù)責(zé)人，徐洪泰第一次去就給美國(guó)人留下了深刻的印象?！拔医哟^(guò)許多中國(guó)代表團(tuán)，但是沒(méi)見(jiàn)過(guò)像海爾人這樣搶時(shí)間工作的，即使路過(guò)迪斯尼樂(lè)園也不進(jìn)去，這種精神真了不得！”一見(jiàn)張瑞敏總裁的面，F(xiàn)州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。原來(lái)，海爾冰箱進(jìn)出口公司的徐洪泰到美國(guó)F州開(kāi)展業(yè)務(wù)，當(dāng)R先生得知徐洪泰是第一次到美國(guó)時(shí)，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂(lè)園門口。面對(duì)R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒(méi)干完…….”R先生感動(dòng)之余伸出了大拇指：“我接待了上百個(gè)代表團(tuán)，不提到迪斯尼樂(lè)園玩一玩的，海爾人是第一個(gè)！現(xiàn)在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發(fā)展過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生這么多奇跡！”管理提示：管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。盤活資產(chǎn)首先要盤活人。在別人否定自己之前先自我否定。監(jiān)控就是愛(ài)護(hù)，委任就是信任。什么是不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事干千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好