以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI體系1績效管理的困惑什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于結(jié)果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，如何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具—企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？2影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異，組織績效、團隊績效與個人績效如何銜接？績效評價的理論依據(jù)及評價機制?；谌瞬艃r值本位的績效評價機制特點是什么？能力導(dǎo)向與業(yè)績導(dǎo)向的誤區(qū)3績效管理的困惑短期績效與長期績效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效績效評價的分層分類；各層各類績效評價的特點；知識型員工的績效評價績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計；全面性與關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)系，企業(yè)績效評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，抓不住要點。如何抓關(guān)鍵績效，如何設(shè)計KPI指標(biāo)體系？

4組織的角色變換；工作輪換；跨團隊跨職能的績效評價；績效評價究竟由誰負(fù)責(zé)；績效評價與薪酬分配如何銜接5第一單元系統(tǒng)思考績效與績效管理6一、績效是一個系統(tǒng)過程，績效可以從橫向與縱向兩個維度來考察績效的三個橫向內(nèi)容是：1.決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）——以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理competency—basedperformance

要點：-依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能-尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團隊-持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能

7適應(yīng)性：-工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化（如知識型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、健康照顧工作者）-沒有確定的工作任務(wù)、流動性工作-自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察-潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務(wù)部門工作和感性工作82.實現(xiàn)績效的方式方法（行為）——以行為為基礎(chǔ)的績效管理behavioural—basedperformance

要點：-正確做事的方式方法（達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法）——職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法）-團隊合作——團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織-個體、團隊與組織行為的契合——企業(yè)文化（共同愿景）-如何“做”以及表現(xiàn)——態(tài)度、工作熱情、投入程度

9適應(yīng)性：-與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被度量-工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式-正確的行為鎖定、明確的努力目標(biāo)、特定的行為程序-有持續(xù)的機會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）103.績效結(jié)結(jié)果——以以結(jié)果為基基礎(chǔ)的績效效管理result—basedperformance要點：-戰(zhàn)略、目目標(biāo)與結(jié)果果-關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域-結(jié)果的測測試維度-結(jié)果的價價值（對組組織的貢獻(xiàn)獻(xiàn)度）11適應(yīng)性：-與行為相相比，工作作成果能夠夠更有效的的被度量-工作的個個體化、工工作的最小小監(jiān)督性使使一個工作作存在很多多方法可以以達(dá)到同樣樣的結(jié)果-影響個人人績效產(chǎn)生生的因素具具有穩(wěn)定性性和確定性性-企業(yè)的理理性化管理理程度高，，結(jié)果可度度量12績效的三個個縱向內(nèi)容容是：1.個體績績效要點：-個人的職職責(zé)與任務(wù)務(wù)-個體在團團隊及組織織中的角色色與定位-個人績效效的決定因因素132.團隊績績效要點：-團隊績效效的水平與與結(jié)構(gòu)（不不是個體的的簡單向加加而是團隊隊的結(jié)構(gòu)與與活力）-團隊的合合作（組織織內(nèi)部的人人際與合作作能力）143.組織績績效要點：-基于戰(zhàn)略略的核心專專長與技能能-戰(zhàn)略實施施的工具-組織績效效的表達(dá)（（長期、短短期績效的的協(xié)調(diào)）-組織目標(biāo)標(biāo)與績效-組織績效效評價的多多維度15企業(yè)績效系系統(tǒng)思考圖圖（知識，技技能&才干干）（團隊知識識，技能&才干）（人力資源源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)構(gòu)資源）（方式/方方法）（共享價值值觀、信念念、態(tài)度和和行為）（團隊合作作）利潤率；客客戶滿意程程度；市場場份額結(jié)果：數(shù)量量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收收益率投入轉(zhuǎn)換（過程程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素素質(zhì)個人行為人際間行為為組織文化個人績效團隊績效組織績效16二、企業(yè)人人力資源管管理機制與與績效管理理三大機制＋＋六大系統(tǒng)統(tǒng)三大機制：：競爭淘汰機機制激勵機制：：評價約束機機制17六大系統(tǒng)：：基于戰(zhàn)略的的人力資源源規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)基于素質(zhì)模模型的潛能能評價系統(tǒng)統(tǒng)基于任職資資格的職業(yè)業(yè)化行為評評價系統(tǒng)基于KPI指標(biāo)的考考核系統(tǒng)基于業(yè)績與與能力的薪薪酬分配系系統(tǒng)基于職業(yè)生生涯的培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)18企業(yè)人力資資源管理系系統(tǒng)與以KPI指標(biāo)標(biāo)為核心的的績效管理理培訓(xùn)方法提供個性素素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方方法調(diào)資漲薪依依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（（業(yè)績與能能力）能力測評內(nèi)內(nèi)容提供分配方方式提供業(yè)務(wù)素素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與與描述素質(zhì)評價系系統(tǒng)測評管理辦辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確確立職位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格格等級制度度職業(yè)化行行為評價價系統(tǒng)依據(jù)職位位職責(zé)分分層分類類，確立立晉升途途徑根據(jù)分層層分類確確立各層層級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展展計劃薪酬制度薪酬分配配系統(tǒng)薪酬等級級確定依依據(jù)招聘（（選選人）進(jìn)入（（用人））培訓(xùn)（（育育人）調(diào)配、晉晉升升（（留人））價值分配配規(guī)劃計劃劃人力資源源規(guī)劃系系統(tǒng)需實現(xiàn)的功能需編制的的制度制度的支撐關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊業(yè)務(wù)流程順序業(yè)務(wù)實現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)與反饋饋以KPI指標(biāo)為為核心的的績效考考核系統(tǒng)統(tǒng)19圖2績績效評價價改進(jìn)系系統(tǒng)績效評價職業(yè)化行為能力評價財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進(jìn)績效評價20麥肯錫的的業(yè)績理理念調(diào)查查案例麥肯錫結(jié)結(jié)合國內(nèi)內(nèi)國際大大量成功功企業(yè)的的經(jīng)驗總總結(jié)出一一套“業(yè)業(yè)績理念念”，認(rèn)認(rèn)為它是是各領(lǐng)先先企業(yè)成成功的基基礎(chǔ)新加坡電電信的業(yè)業(yè)績理念念特色聯(lián)想的業(yè)業(yè)績理念念特色21第二單元元以KPI指標(biāo)為為核心的的績效考核核系統(tǒng)22一、什么么是關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KEYPERFORMANCEINDEX）?KPI是是衡量企企業(yè)戰(zhàn)略略實施效效果的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)，，其目的的是將企企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為內(nèi)部過過程和活活動，建建立一種種不斷增增強企業(yè)業(yè)核心競競爭力和和持續(xù)取取得高效效益的機機制。關(guān)鍵詞：：衡量戰(zhàn)略略實施效效果，基基于戰(zhàn)略略并建立立在戰(zhàn)略略假設(shè)的的基礎(chǔ)上上將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為關(guān)關(guān)鍵活動動與指標(biāo)標(biāo)，使戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地KPI是是一種機機制財務(wù)指標(biāo)標(biāo)與非財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)23KPI與與傳統(tǒng)財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)的聯(lián)系系與區(qū)別別：（1）KPI盡盡量采用用財務(wù)指指標(biāo)反映映結(jié)果。。傳統(tǒng)財務(wù)務(wù)指標(biāo)體體系的導(dǎo)導(dǎo)向性：：成長性：：新增收收入及增增長率，，利潤增增長收益性：：凈資產(chǎn)產(chǎn)收益、、總資產(chǎn)產(chǎn)利潤率率效率性：：存貨周周轉(zhuǎn)率、、勞動生生產(chǎn)率、、應(yīng)收帳帳款的平平均回收收期償債性：：資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率、、流動比比率24傳統(tǒng)財務(wù)務(wù)指標(biāo)體體系的局局限性哪些指標(biāo)標(biāo)的導(dǎo)向向性有利利于潛力力的增長長？哪些財務(wù)務(wù)指標(biāo)是是體現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略略的？只反映短短期績效效，不反反映長期期績效只反映最最終結(jié)果果，不反反映關(guān)鍵鍵過程只從財務(wù)務(wù)角度度度量績效效，而沒沒有從客客戶角度度度量績績效不能明確確的將企企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化成成為內(nèi)部部過程和和活動25財務(wù)指標(biāo)標(biāo)如何體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略？？老市場新市場老產(chǎn)品AB新產(chǎn)品CD市場產(chǎn)品關(guān)鍵績效效指標(biāo)：：戰(zhàn)略市場場財務(wù)增增長率及及其占全全部銷售售的比率率新產(chǎn)品的的銷售增增長率及及其占全全部銷售售的比率率各客戶群群的銷售售增長率率及其占占全部銷銷售的比比率各類渠道道的增長長率及其其占全部部銷售的的比率26KPI與與傳統(tǒng)財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)的區(qū)別別與聯(lián)系系（2）按按照企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略選選擇財務(wù)務(wù)指標(biāo)，，牽引所所期望的的行動和和結(jié)果。。（3）盡盡量簡化化，構(gòu)成成考核指指標(biāo)的最最小集合合（4）不不僅考核核最終結(jié)結(jié)果，而而且考核核關(guān)鍵流流程（這這是為了了考核““最終結(jié)結(jié)果”的的驅(qū)動因因素）27戰(zhàn)略導(dǎo)向向KPI指標(biāo)體體系與一一般績績效考核核體系的的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

考核的目的

指標(biāo)的產(chǎn)生

指標(biāo)的來源

指標(biāo)的構(gòu)成及作用

收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

28競爭壓力力的分解績效溝通通管控控目標(biāo)分解解二、KPI體系系在績效效考核中中的作用用1、企業(yè)業(yè)績效管管理的基基礎(chǔ)：確確定目標(biāo)標(biāo)、考核核、薪酬酬、崗位位調(diào)整、、培訓(xùn)、、發(fā)展292、以KPI為為核心的的企業(yè)績績效管理理體系戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI為核心的績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要點：以戰(zhàn)略關(guān)關(guān)鍵成功功或企業(yè)業(yè)價值為為驅(qū)動業(yè)績透明明性、行行為的牽牽引性審核強度度高、便便于控制制系統(tǒng)化、、制度化化創(chuàng)造足夠夠激勵30圖示要點點：（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃是企業(yè)業(yè)長期績績效要求求的描述述，為企企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展指指明了方方向。戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃是企業(yè)業(yè)經(jīng)營計計劃的前前提與先先導(dǎo)，是是考核企企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)能能力的主主要內(nèi)容容。（2）經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)與計劃劃是指企企業(yè)以年年度或更更小的時時間單位位,確定定經(jīng)營目目標(biāo)及行行動計劃劃。經(jīng)營營目標(biāo)與與計劃是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的細(xì)化化與具體體落實。。一方面面經(jīng)營計計劃要瞄瞄準(zhǔn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)，另另一方面面又要針針對企業(yè)業(yè)經(jīng)營過過程中組組織與員員工中存存在的關(guān)關(guān)鍵問題題提出解解決方案案與改進(jìn)進(jìn)計劃。。經(jīng)營計計劃是企企業(yè)短期期績效要要求的描描述，也也是企業(yè)業(yè)開展績績效管理理與考核核的基礎(chǔ)礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)。（3）績績效監(jiān)監(jiān)控是企企業(yè)績效效管理與與考核的的關(guān)鍵，，沒有績績效監(jiān)控控就沒有有績效管管理，績績效考核核也無從從入手。。（4）KPI指標(biāo)體體系是績績效管理理的核心心，為企企業(yè)經(jīng)營營結(jié)果與與成效的的評價提提供了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。通通過KPI指標(biāo)標(biāo)體系，，企業(yè)可可以準(zhǔn)確確了解經(jīng)經(jīng)營情況況，找出出實際與與戰(zhàn)略要要求之間間的差距距，評價價“工作作中得人人”與““人的工工作”。。為開展展人力資資源開發(fā)發(fā)與管理理提供科科學(xué)依據(jù)據(jù)。31KPI指指標(biāo)體系系的關(guān)鍵鍵點在于于強調(diào)指指標(biāo)內(nèi)在在的結(jié)構(gòu)構(gòu)，所有有的指標(biāo)標(biāo)都基于于實現(xiàn)公公司的發(fā)發(fā)展思路路而設(shè)計計。可以以根據(jù)綜綜合平衡衡記分卡卡將KPI指指標(biāo)分為為五個方方面，分分別為財財務(wù)、客客戶、產(chǎn)產(chǎn)品、技技術(shù)和員員工隊伍伍。對每每個方面面設(shè)計一一項策略略目標(biāo)。。圍繞策策略目標(biāo)標(biāo)設(shè)計指指標(biāo)。請請注意，，這些策策略目標(biāo)標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)作為一一體化系系統(tǒng)，具具有內(nèi)在在邏輯結(jié)結(jié)構(gòu)————因果果關(guān)系鏈鏈。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)32公司策略略目標(biāo)與與KPI指標(biāo)體體系

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)KPI指標(biāo)軟件件33KPI指指標(biāo)體系系是績效效管理的的核心財務(wù)指標(biāo)標(biāo)非財務(wù)指指標(biāo)成員企業(yè)業(yè)專業(yè)企業(yè)業(yè)企業(yè)行為模塊塊CSF戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)組織定位位企業(yè)形態(tài)態(tài)反映發(fā)展展行動計計劃與績績效考核核標(biāo)準(zhǔn)反映運營營行動計計劃與績績效改進(jìn)進(jìn)評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)長期績效效管理依依據(jù)短期績效效管理依依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃以KPI為核心心的績效考核核經(jīng)營管理理目標(biāo)與與計劃績效監(jiān)控控考核結(jié)果果用于分配和激激勵績效管理理表格34關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（（KPI）是推推動公司司價值創(chuàng)創(chuàng)造的驅(qū)驅(qū)動因素素關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)是是……關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)能能……麥肯錫資資料35某公司目目前的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)體體系與國國際流行行的績效效指標(biāo)體體系的比比較某公司現(xiàn)有的考核指標(biāo)地區(qū)公司考核指標(biāo)目標(biāo)分值國際上流行的業(yè)績合同總經(jīng)理一、財務(wù)類指標(biāo)目標(biāo)職重現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題案例例36第三單元元KPI指指標(biāo)體系系設(shè)計要要點37一、KPI設(shè)計計的三種種思路外部導(dǎo)向向法———標(biāo)桿基基準(zhǔn)法（（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向向法———基于企企業(yè)愿景景與戰(zhàn)略略的成功功關(guān)鍵設(shè)設(shè)計法（（KeySuccessFactors）綜合平衡衡記分卡卡——BalancedScorecard38思路一：：外部導(dǎo)導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)法（Benchmarking)39標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是是標(biāo)桿、、基準(zhǔn)的的意思；；Benchmarking基準(zhǔn)化化就是在在組織中中不斷學(xué)學(xué)習(xí)、變變革與應(yīng)應(yīng)用這種種最佳標(biāo)標(biāo)桿的過過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)法是企企業(yè)將自自身的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績行為與與最強的的競爭企企業(yè)或那那些在行行業(yè)中領(lǐng)領(lǐng)先的、、最有名名望的企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績行為作作為基準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行評評價與比比較，分分析這些些基準(zhǔn)企企業(yè)的績績效形成成原因，，在此基基礎(chǔ)上建建立企業(yè)業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及績效效改進(jìn)的的最優(yōu)策策略的程程序與方方法。40BENCHMARKING的的起源源美國施樂樂公司，，1979年41標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)化的操操作程序序1、詳細(xì)了解解企業(yè)關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程與與管理策策略，從從構(gòu)成這這些流程程的關(guān)鍵鍵節(jié)點切切入，找找出企業(yè)業(yè)運營的的瓶頸，，從而確確定企業(yè)業(yè)基準(zhǔn)化化的內(nèi)容容與領(lǐng)域域。2、選擇擇與研究究行業(yè)中中幾家領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的業(yè)績績，剖析析行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者的的共性特特征，構(gòu)構(gòu)建行業(yè)業(yè)標(biāo)桿的的基本框框架。選選擇基準(zhǔn)準(zhǔn)化“標(biāo)標(biāo)桿”有有兩個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具具有卓越的的業(yè)績，尤尤其是在基基準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容方面，，即它們應(yīng)應(yīng)是行業(yè)中中具有最佳佳實踐的領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)。。42標(biāo)桿基準(zhǔn)化化的操作程程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿桿企業(yè)的被被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域域應(yīng)與本企企業(yè)成本部部門有相似似的特點點。選擇標(biāo)標(biāo)桿的范圍圍首先是競競爭對手及及其他有潛潛力的公司司，也可以以在同一行行業(yè)或跨行行業(yè)企業(yè)中中一個相近近的部門。。標(biāo)桿的選選擇一定要要具有可比比性并且管管理實踐是是可以模仿仿的。標(biāo)桿桿的選擇也也可以是企企業(yè)內(nèi)部的的，即在企企業(yè)內(nèi)部兩兩個相似部部門進(jìn)行瞄瞄準(zhǔn)。3、收集資資料和數(shù)據(jù)據(jù)，深入分分析標(biāo)桿企企業(yè)的經(jīng)營營模式，從從系統(tǒng)的角角度剖析與與歸納其競競爭優(yōu)勢的的來源（包包括個體行行為標(biāo)桿，，職能標(biāo)桿桿，流程標(biāo)標(biāo)桿與系統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)桿），，總結(jié)其成成功的關(guān)鍵鍵要領(lǐng)。資資料和數(shù)據(jù)據(jù)可以分為為兩類：一一類是標(biāo)桿桿企業(yè)的資資料和數(shù)據(jù)據(jù)。43標(biāo)桿基準(zhǔn)化化的操作程程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的的績效數(shù)據(jù)據(jù)以及最佳佳管理實踐踐，即標(biāo)桿桿企業(yè)達(dá)到到優(yōu)良績效效的方法、、措施和訣訣竅。另一一類資料數(shù)數(shù)據(jù)是開展展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)活動的企企業(yè)（或部部門），反反映他們自自己目前的的績效及管管理現(xiàn)狀。。作為基準(zhǔn)線線的資料數(shù)數(shù)據(jù)可以來來自單個的的標(biāo)桿企業(yè)業(yè)或部門，，也可以來來自行業(yè)、、全國乃至至全球的某某些樣本。。全行業(yè)即即全球樣本本反應(yīng)了樣樣本范圍內(nèi)內(nèi)的平均水水平，通過過與這類數(shù)數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)準(zhǔn)、比較，，可以了解解本企業(yè)（（部門）在在行業(yè)及國國內(nèi)外同行行中所處的的相對位置置，明確努努力方向。。44標(biāo)桿基準(zhǔn)化化的操作程程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿桿企業(yè)的業(yè)業(yè)績與實踐踐與本企業(yè)業(yè)的業(yè)績進(jìn)進(jìn)行比較與與分析，找找出績效水水平上的差差距，以及及在管理實實踐上的差差異。借鑒鑒其成功經(jīng)驗，，確定適合合本企業(yè)的的能夠趕上上甚至超越越標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及及其最佳實實踐。在分析差距距和確定績績效標(biāo)準(zhǔn)時時應(yīng)考慮一一下因素：：（1）經(jīng)營營規(guī)模的差差異以及規(guī)規(guī)模經(jīng)濟成成本的效率率差異。（2）企業(yè)業(yè)發(fā)展階段段的管理實實踐與業(yè)績績差異。（3）企業(yè)業(yè)文化理念念與管理模模式的差異異，如集分分權(quán)，資源源共享程程度以及內(nèi)內(nèi)控程度的的特點。（4）產(chǎn)品品特性及生生產(chǎn)過程的的差異。（5）經(jīng)經(jīng)營環(huán)境與與市場環(huán)境境的差異。。45標(biāo)桿基準(zhǔn)化化的操作程程序(續(xù)4)5、溝通與與交流。將將標(biāo)桿法的的推進(jìn)與員員工的溝通通與交流同同步，并將將標(biāo)基準(zhǔn)化化的目的、、目標(biāo)與前前景讓全體體員工理解解和支持，，根根據(jù)全體員員工的建議議，擬定績績效目標(biāo)，，提出改進(jìn)進(jìn)方案。6、采取行行動。制定定具體的行行動方案，，包括計劃劃、安排、、實施的方方法和技術(shù)術(shù)，以及階階段性的成成績評估。。7、將標(biāo)桿桿法作為一一個持續(xù)的的循環(huán)過程程，每一實實施階段都都要進(jìn)行總總結(jié)、提煉煉，發(fā)現(xiàn)新新的情況和和問題及時時進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)。8、將標(biāo)桿桿基準(zhǔn)融入入企業(yè)日常常管理工作作之中，使使之成為一一項固定的的績效管理理活動持續(xù)續(xù)推進(jìn)。46思路二：內(nèi)內(nèi)部導(dǎo)向法法——基于企業(yè)愿愿景與戰(zhàn)略略的成功關(guān)關(guān)鍵設(shè)計法法（KeySuccessFactors）47所謂內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)向法就是是依據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)戰(zhàn)略成功關(guān)關(guān)鍵，確定定KPI指指標(biāo)集，并并依據(jù)一定定時期的競競爭策略及及管理要點點進(jìn)行年度度KPI指指標(biāo)的選取取，以此確確立以KPI為核心心的績效管管理機制與與體系。48案例：某公司KPIs指指標(biāo)體系的的構(gòu)成為了打造世世界一流的的通訊企業(yè)業(yè)，某公司司必須執(zhí)行行既定的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃，，為此，公公司高層制制定如下六六大KPIs（全公公司范圍內(nèi)內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長長49某公司的指指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例50客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量客戶培訓(xùn)主要項目的管理某公司的案例51要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場領(lǐng)先某公司的案例52技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性某公司的案例53組織增幅：：銷售收入入及增長率率人均創(chuàng)利：：人均虛擬擬利潤成本控制：：銷售成本本率顧客滿意：：顧客滿意意度（聘請請第三方權(quán)權(quán)威機構(gòu)調(diào)調(diào)研）案例某公司的年年度公司級級KPI54思路三：綜合平衡記記分卡（BalancedScorecard）55財務(wù)內(nèi)部經(jīng)營流程學(xué)習(xí)與成長長客戶戶愿景與戰(zhàn)略綜合平衡記記分卡56綜合平衡記記分卡綜合平衡記記分卡的核心思想想是通過財財務(wù)、客戶戶、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過程、、學(xué)習(xí)與成成長四個方方面指標(biāo)之之間相互驅(qū)驅(qū)動的因果果關(guān)系實現(xiàn)現(xiàn)績效考核核-績效改改進(jìn)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)。。即一方面面通過財務(wù)務(wù)指標(biāo)保持持對組織短短期業(yè)績的的關(guān)注；另另一方面通通過員工學(xué)學(xué)習(xí)、信息息技術(shù)的運運用與產(chǎn)品品、服務(wù)的的創(chuàng)新提高高客戶的滿滿意度，共共同驅(qū)動組組織未來的的財務(wù)績效效，展示組組織的戰(zhàn)略略軌跡。57綜合記分卡卡——財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)要回答：我我們應(yīng)怎樣樣滿足股東東？財務(wù)指標(biāo)具具有雙重涵涵義：一方面是從從短期的視視角對組織織已采取行行動所產(chǎn)生生結(jié)果的評評價；另一一方面從長長期來看，，它又是其其他三方面面指標(biāo)相互互驅(qū)動、共共同指向的的結(jié)果，因因此也是評評價個人與與組織績效效，進(jìn)行績績效改進(jìn)與與組織戰(zhàn)略略變革的出出發(fā)點。58綜合記分卡卡——客客戶指標(biāo)標(biāo)要回答：客客戶對我們們的要求是是什么？客戶指標(biāo)的的選擇應(yīng)該該來自于組組織參與競競爭的客戶戶群體與市市場部分，，并且包括括客戶滿意意度、客戶戶忠誠、回回頭率、購購買率等在在內(nèi)的客戶戶指標(biāo)都應(yīng)應(yīng)該是組織織戰(zhàn)略對應(yīng)應(yīng)于客戶與與市場的具具體目標(biāo)。?？蛻糁笜?biāo)標(biāo)本身既是是形成未來來財務(wù)績效效的動因，，又是組織織內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營過過程因素驅(qū)驅(qū)動的結(jié)果果。59綜合記分卡卡————內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過程指指標(biāo)要回答：我我們必須擅擅長什么？？內(nèi)部經(jīng)營過過程指標(biāo)來來自于對客客戶滿意度度、客戶忠忠誠等有直直接聯(lián)系的的業(yè)務(wù)流程程，包括組組織擁有的的關(guān)鍵技術(shù)術(shù)、核心能能力以及影影響產(chǎn)品與與服務(wù)質(zhì)量量、生產(chǎn)效效率的因素素等。內(nèi)部部經(jīng)營過程程指標(biāo)既是是影響客戶戶滿意的動動因，又是是組織通過過學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新推動的的結(jié)果。60綜合記分卡卡———學(xué)學(xué)習(xí)與成成長指標(biāo)要回答：我我們?nèi)绾纬殖掷m(xù)提高能能力并創(chuàng)造造價值？組織的創(chuàng)新新與學(xué)習(xí)能能力與組織織的價值創(chuàng)創(chuàng)造是直接接相關(guān)的，，前三方面面指標(biāo)已經(jīng)經(jīng)為組織達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略目目標(biāo)提供了了關(guān)鍵要領(lǐng)領(lǐng)，而學(xué)習(xí)習(xí)與成長指指標(biāo)即成為為組織實現(xiàn)現(xiàn)前三方面面指標(biāo)的最最有效的推推動力量。。61KPI與平平衡記分卡卡綜合平衡記分卡策略目標(biāo)KPI行動計劃財務(wù)客戶/市場業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新62一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)績效衡量成果績效衡量動力財務(wù)角度成本成本營銷獲得利潤增長提升財務(wù)績效優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合降低每一病例總成本提高債券等級降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤降低住院時間降低財務(wù)負(fù)債增加友好的支付者的合同顧客角度營銷營銷營銷有效性營銷提升服務(wù)熱情開發(fā)支付者目標(biāo)市場開發(fā)醫(yī)師目標(biāo)市場提高健康的地位向顧客市場提升/強化形象提升顧客滿意度調(diào)查提升健康計劃市場占有率提升心血管醫(yī)療市場占有率提高SF－36健康調(diào)查結(jié)果數(shù)值提高焦點群體分值增加為病人提供的治療教育課程增加每個支付者合同的市場預(yù)算擴大心血管醫(yī)師治療的關(guān)系網(wǎng)增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療增加每一床位的廣告預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有效性有效性成本提升門診成果促進(jìn)門診創(chuàng)新提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)率降低心血管急救部門的犯錯誤率降低門診資源消費指數(shù)相對于國家基準(zhǔn)的值降低接受的賬戶的天數(shù)增加急診部門開出的預(yù)防性阿司匹林的數(shù)量增加研究基金在心血管手術(shù)預(yù)算中的比例降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù)學(xué)習(xí)與成長有效性有效性員工素質(zhì)升級創(chuàng)造行動氛圍提高戰(zhàn)略技能等級增強員工風(fēng)氣調(diào)查增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量增加獲得變化管理培訓(xùn)的門診員工比例案例163客戶創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)公司總體職能部門業(yè)務(wù)單元員工個人各個層次平平衡記分卡卡戰(zhàn)略的指指標(biāo)體系案例264案例3平衡記分卡中使用的矩陣舉例一般石油醫(yī)療航空銀行財務(wù)優(yōu)勢（回顧）顧客服務(wù)和滿意（從外向里看）內(nèi)部運營效率（從內(nèi)部向外看）學(xué)習(xí)和成長（向前看）65案例4利利用平平衡記分卡卡改進(jìn)績效效財務(wù)方面明年銷售預(yù)預(yù)算：3.5億今年銷售成成績：2.5億明年銷售費費用預(yù)算：：450萬萬客戶方面保留所有主主要客戶，，增加大客客戶至少一一個，小客客戶10個個客戶滿意度度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程方面縮短客戶反反應(yīng)時間：：由一天之之內(nèi)到四小小時之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)業(yè)務(wù)：由20%增加加到40%學(xué)習(xí)和創(chuàng)新新整體工作人人員要接受受不少于七七天的培訓(xùn)訓(xùn)（年度））新產(chǎn)品/服服務(wù)提議（（被接納的的）不少于于10項66案例5：A公司司（綜合平衡記記分法方法法）特點：基于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分解確確定KPI指標(biāo)體系系，使得考考核體系不不僅成為激激勵約束手手段，更成成為戰(zhàn)略實實施工具。。全面KPI體系設(shè)計計和當(dāng)年指指標(biāo)選擇結(jié)結(jié)合。基于于戰(zhàn)略分解解產(chǎn)生的全全面的KPI指標(biāo)體體系要同本本年度指標(biāo)標(biāo)的精細(xì)篩篩選相結(jié)合合。戰(zhàn)略分分解產(chǎn)生的的是全面的的體系，某某一年度指指標(biāo)的具體體采用要：：提出當(dāng)年的的重點具有現(xiàn)實性性、可操作作化、易于于統(tǒng)計67案例：A公公司（續(xù)））公司及其發(fā)展思路財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）68企業(yè)在制訂訂關(guān)鍵崗位位KPI時時可以參照照上述三種種思路：參參照標(biāo)桿企企業(yè)的KPI;參照照本企業(yè)的的成功關(guān)鍵鍵因素；利利用平衡記記分卡綜合合考慮。69二、設(shè)計關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)（KPI）體系系的流程關(guān)鍵點1：：綜合制定定關(guān)鍵崗位位KPI關(guān)鍵點2：：KPI進(jìn)進(jìn)一步層層層分解關(guān)鍵點3：：確定具體體崗位的KPI，形形成業(yè)績合合同關(guān)鍵點4：：與KPI掛鉤的薪薪酬體系70設(shè)計關(guān)鍵績績效指標(biāo)（（KPI））體系的流流程制訂修改關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽簽訂業(yè)績合合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核產(chǎn)生行動計計劃711.制定、、修改關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2.設(shè)定目目標(biāo)簽訂業(yè)業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審審核4.制定計計劃、采取行動設(shè)計KPI體系流程程綜述1個月2-3個月月每月/季度度/年每月/季度度/年總經(jīng)理人力資源部部發(fā)展規(guī)劃部部計劃財務(wù)部部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人72關(guān)鍵點1：：綜合制定定關(guān)鍵崗位位KPI73目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例側(cè)重與公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎卦谌粘＝?jīng)營運作流程以及跨職能、跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護客戶滿意度指數(shù)，例如：－服務(wù)質(zhì)量－購買價值－公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴確保創(chuàng)造財財務(wù)價值確保近期和和遠(yuǎn)期的側(cè)側(cè)重點包括對公司司業(yè)績評判判內(nèi)部和外外部的觀點點財務(wù)/效益益服務(wù)/經(jīng)營營員工管理扣分指標(biāo)某企業(yè)利用用平衡記分分卡綜合考考慮如下四四方面案例74無論是外部部導(dǎo)向法還還是內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)向法，都都不是對已已有信息的的直接應(yīng)用用，都需要要對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有價值體體系進(jìn)行層層層分解，，同時參照照外部標(biāo)桿桿企業(yè)的KPI和企企業(yè)內(nèi)部成成功關(guān)鍵因因素，才能能確定關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)。在具體應(yīng)用用中，是以以外部標(biāo)桿桿企業(yè)的KPI為主主還是以企企業(yè)內(nèi)部成成功關(guān)鍵因因素為主，，還是內(nèi)外外指標(biāo)各占占50%的的權(quán)重，需需要根據(jù)企企業(yè)實際情情況具體分分析而定。。1、如何制制訂關(guān)鍵崗崗位KPI751、如何制制訂關(guān)鍵崗崗位KPI第一步：確定業(yè)務(wù)的的價值體系系價值樹、魚魚骨圖第二步：找出具有重重大影響的的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)有重大影響響的指標(biāo)項項目一般以投資資資本回報報率（ROIC）為為分析起點點對公司效益益和業(yè)務(wù)管管理重點影影響大的指指標(biāo)相對可控的的指標(biāo)有很大的改改善潛力－波動性較較大－與最佳做做法之間的的差距較大大76第一步：分分解xx行行業(yè)及本企企業(yè)的價值值體系，可可以明確x企業(yè)最關(guān)關(guān)鍵的價值值驅(qū)動因素素，并確定定關(guān)鍵崗位位和部門方法一：價價值樹法77可以通過魚魚骨圖分析析企業(yè)成功功要素，從從而獲得優(yōu)優(yōu)秀的業(yè)績績所必須的的條件和要要實現(xiàn)的目目標(biāo)。案例：B公公司總經(jīng)理理的KPI維度魚骨骨圖：計劃調(diào)度部部經(jīng)理的KPI維度度魚骨圖：：成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)利潤增長市場領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)優(yōu)秀的子公司優(yōu)秀秀的的計調(diào)調(diào)部部方法法二二：：魚魚骨骨圖圖法法78制定定明明智智的的目目標(biāo)標(biāo)在對對價價值值體體系系進(jìn)進(jìn)行行分分解解時時，，要要制制定定明明智智的的目目標(biāo)標(biāo)，，即即目目標(biāo)標(biāo)必必須須SMART—Specific具具體體—Measurable可可測測—Arrival可可行行—Relative相關(guān)關(guān)—Time時時間間結(jié)果果行為為高層層中層層基層層79確定定公公司司高高層層管管理理的的財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)案例例總經(jīng)經(jīng)理理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公公司司總經(jīng)經(jīng)理理職能能部部門門營銷銷公公司司總經(jīng)經(jīng)理理80第二二步步：：進(jìn)進(jìn)行行關(guān)關(guān)鍵鍵驅(qū)驅(qū)動動因因素素的的敏敏感感性性分分析析，，選選擇擇最最有有影影響響的的幾幾個個指指標(biāo)標(biāo)公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)的的分分類類權(quán)權(quán)重重除了了敏敏感感性性分分析析，，權(quán)權(quán)重重的的設(shè)設(shè)定定也也要要靠靠經(jīng)經(jīng)驗驗的的積積累累81關(guān)鍵鍵點點2：：各各主主要要業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定后后的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于將將目目標(biāo)標(biāo)層層層層分分解解示意意性性公司司整整體體期期望望關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)1=XX關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)2=XX關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)2’’=XX關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)1‘‘‘‘=XX關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)2’’’’=XX公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門副副總總業(yè)務(wù)務(wù)分分部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人業(yè)務(wù)務(wù)小小組組負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人………………………………………………………821、、分分解解、、確確定定業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)是是一一個個互互動動過過程程發(fā)約約人人：：營銷銷中中心心總經(jīng)經(jīng)理理提出出業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)的的要要求求*根據(jù)據(jù)—上上級級目目標(biāo)標(biāo)—市市場場分分析析—歷史業(yè)業(yè)績—年度預(yù)預(yù)算質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同通過對關(guān)關(guān)鍵假設(shè)的討討論，達(dá)成一致致雙方簽署署業(yè)績合合同的利益是一一致的—發(fā)約人人希望明明確受約人的職職責(zé)—受約人人希望其其業(yè)績和薪酬有有明確的的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指指標(biāo)一般般是需要一定努努力才能能幫到的：“拔拔高指標(biāo)標(biāo)”受約人：：大客戶部部主任提出達(dá)到到業(yè)績指標(biāo)的的預(yù)測*根據(jù)—市場分分析—歷史業(yè)業(yè)績—自身能能力—年度預(yù)預(yù)算銷售部舉舉例83需要與相相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、工作作人員進(jìn)進(jìn)行討論論，在討討論中發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，解決決問題。。通過公司司上下坦坦誠的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)842、KPI指標(biāo)標(biāo)分解的的原則對人員工工作具有有激勵作作用該指標(biāo)分分解后該該部門員員工有能能力控制制該指標(biāo)具具有較強強的可測測性下級部門門幫助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)擔(dān)的指標(biāo)標(biāo)，所以以必須能能夠激勵勵業(yè)績與該部門門工作密密切相關(guān)關(guān)，不超超出人員員能力范范圍便于各部部門數(shù)據(jù)據(jù)收集以以及相關(guān)關(guān)人員/部門的的指標(biāo)計計算85（1）確確定各指指標(biāo)權(quán)重重權(quán)重要根根據(jù)工作作性質(zhì)和和內(nèi)容而而調(diào)整86（2）明明確KPI的計計算和數(shù)數(shù)據(jù)來源源指標(biāo)定義義舉例87（3）定定性指標(biāo)標(biāo)需要用用分級評評估表的的形式予予以明確確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力政府協(xié)調(diào)能力關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)客戶響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性88（4）職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)的設(shè)設(shè)計以主主要工作作的完成成情況為為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的設(shè)計中中主要考考慮職能能部門的的主要工工作以及及完成工工作的時時間、質(zhì)質(zhì)量和成成本三方方面的影影響因素素：時間：職職能部門門完成主主要工作作是否及及時？質(zhì)量：職職能部門門各主要要工作的的質(zhì)量如如何？成本：職職能部門門完成主主要工作作時的費費用支出出是否合合理？由于工作作性質(zhì)職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)有較較多定性性指標(biāo)，，但也結(jié)結(jié)合一些些定量指指標(biāo)的考考核，尤尤其是部部門預(yù)算算/費用用的控制制。對職能部部門的考考核輸入入有部分分來自于于各業(yè)務(wù)務(wù)部門及及其它職職能部門門，以保保證其服服務(wù)能夠夠最大限限度地滿滿足其他他部門的的需求，，保證公公司整體體運作的的最佳效效應(yīng)。89關(guān)鍵點3確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績合合同KPI制制訂在實實際操作作中可以以分四步步走1.羅列列KPI2.篩選選KPI3.初選選權(quán)重4.修改改確認(rèn)901.羅列列KPI2.篩選選KPI3.初選選權(quán)重4.修改改確認(rèn)2、篩選選KPI911.羅列列KPI2.篩選選KPI3.初選選權(quán)重4.修改改確認(rèn)3、確定定權(quán)重921.羅列列KPI2.篩選選KPI3.初選選權(quán)重4.修改改確認(rèn)4、修改改確認(rèn)93修改完成成后即可可制定最最終業(yè)績績合同初步舉例例受約人姓姓名：職位：總總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門門：營營銷公公司發(fā)約人1姓名：：職位：發(fā)約人2姓名：：職位：合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日簽署日期期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實際完成值業(yè)績分值財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)簽名：受約人簽名：發(fā)約人1簽名：發(fā)約人294通過業(yè)績績合同可可以實現(xiàn)現(xiàn)公司內(nèi)內(nèi)的層層層控制管控原則則總經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)責(zé)人總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在需要時時了解細(xì)細(xì)節(jié)在需要時時了解細(xì)細(xì)節(jié)好處：95關(guān)鍵點4與KPI掛鉤的的薪酬體體系96案例某某公司司建立以以KPI為核心心的績效效考核體體系給企企業(yè)帶來來的變化化建立KPI體系系并將其其納入到到績效管管理流程程中，為為績效管管理打下下基礎(chǔ)；；公司目標(biāo)標(biāo)層層分分解落實實到崗位位，有利利于公司司目標(biāo)的的實現(xiàn)，，崗位權(quán)權(quán)利、責(zé)責(zé)任更加加一致；；指標(biāo)數(shù)量量及權(quán)重重的調(diào)整整，使考考核重點點更加突突出；對財務(wù)部部門及IT系統(tǒng)統(tǒng)提出了了新的要要求；對考核管管理人員員的素質(zhì)質(zhì)提出了了更高的的要求；；通過業(yè)績績合同可可以實現(xiàn)現(xiàn)公司內(nèi)內(nèi)的層層層管控。。97實現(xiàn)指標(biāo)標(biāo)體系的的轉(zhuǎn)換并并確定關(guān)關(guān)鍵崗位位的KPI指標(biāo)標(biāo)值分公司總經(jīng)理營銷中心心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心心總經(jīng)理大客戶部部主任人力資源源部主任職位原有考核核指標(biāo)新的考核核指標(biāo)98第四單元元KPI與績績效改進(jìn)進(jìn)經(jīng)營檢討討中期述職職99持續(xù)改進(jìn)集團戰(zhàn)略集團目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個人目標(biāo)確定個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋Y經(jīng)營檢討部門會議等形式部門目標(biāo)分解考核雙方溝通確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)計劃調(diào)整N績效管理理循環(huán)經(jīng)營檢討討績效管理理的基本本框架100經(jīng)營檢討討通過對經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)的監(jiān)控控，找出出企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理改進(jìn)的的關(guān)鍵問問題所在在，并落落實到企企業(yè)及各各個部門門計劃與與考核中中。101企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略&方針部門SWOT分析部門策略目標(biāo)執(zhí)行方式部門關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）二級KPI指標(biāo)體系部門職責(zé)定位行為考核要素職位KPI指標(biāo)經(jīng)營檢討與中期述職過程部門經(jīng)經(jīng)營檢檢討過過程10210月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月戰(zhàn)略循環(huán)盈利能力評價發(fā)展會議戰(zhàn)略性經(jīng)營評價總公司計劃會議6-8周***********運營循環(huán)財務(wù)評估（預(yù)算）圖例*=總裁運營檢查=分公司管理委員會會議（加下一次準(zhǔn)備會）=總裁辦公會議=戰(zhàn)略循環(huán)時間跨度=發(fā)展計劃的結(jié)果融于預(yù)算

計劃和和控制制程序序103環(huán)境分分析表表當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營管理目標(biāo)104部門目標(biāo)與問題來自其他部門的壓力與需求對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力部門環(huán)環(huán)境分分析表表105戰(zhàn)略目目標(biāo)和和經(jīng)營營重點點企業(yè)KPI指標(biāo)標(biāo)部門KPI指標(biāo)標(biāo)部門職職責(zé)KPI指標(biāo)標(biāo)庫部門負(fù)負(fù)責(zé)人人KPI指指標(biāo)與與計劃劃企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人KPI指指標(biāo)與與計計劃KPI指標(biāo)標(biāo)庫KPI分解解提取經(jīng)營檢檢討提取經(jīng)營檢檢討平衡記記分法法績效改改進(jìn)KPI指標(biāo)標(biāo)落實實與計計劃106績效改改進(jìn)的的重點點與績績效改改進(jìn)KPI指標(biāo)標(biāo)分解解（案案例））107員工績績效改改進(jìn)計計劃戰(zhàn)略目目標(biāo)和和經(jīng)營營重點點企業(yè)KPI指標(biāo)標(biāo)部門KPI指標(biāo)標(biāo)部門職職責(zé)二級KPI指標(biāo)標(biāo)庫KPI指標(biāo)標(biāo)庫KPI分解解提取經(jīng)營檢檢討提取經(jīng)營檢檢討平衡記記分法法個人KPI指標(biāo)標(biāo)職位職職責(zé)分解個人績績效改改進(jìn)計計劃構(gòu)構(gòu)成圖圖職業(yè)化化行為為要求求任職資資格行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個人行行為指指標(biāo)個人績績效改改進(jìn)指指標(biāo)與與計劃劃108中期述述職的的組織織與實實施109中期述述職目的：：經(jīng)驗與與知識識共享享，學(xué)學(xué)習(xí)型型組織織的學(xué)學(xué)習(xí)方方式。。持續(xù)的的績效效改進(jìn)進(jìn)，通通過績績效分分析，，找出出問題題，提提出改改善績績效的的行動動或措措施。。能力開開發(fā)，，發(fā)掘掘潛能能，提提升素素質(zhì)與與能力力尋找支支持與與幫助助。方式：：撰寫述述職報報告登臺進(jìn)進(jìn)行述述職（（一般般20-30分分鐘））評委及及聽眾眾提問問（10-15分鐘鐘）述職評評價委委員會會進(jìn)行行評價價110中期述述職述職內(nèi)內(nèi)容：：目標(biāo)承承諾陳陳述（（量化化指標(biāo)標(biāo)、完完成情情況））主要業(yè)業(yè)績行行為分分析（（成功功事項項分析析、提提煉經(jīng)經(jīng)驗））主要問問題分分析（（失敗敗事例例分析析）面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)與機機會（（SWOT分析析、競競爭對對手分分析、、市場場狀況況）績效改改進(jìn)要要點與與措施施能力提提升要要點及及方法法要求得得到的的支持持與幫幫助目標(biāo)調(diào)調(diào)整及及新目目標(biāo)的的確定定述職評評價委委員會會的組組成：：公司組組成中中高層層述職職評價價委員員會，，由委委員會會承擔(dān)擔(dān)述職職者的的考核核責(zé)任任。述職評評價委委員會會一般般由由由公司司總經(jīng)經(jīng)理、、高層層管理理人員員、外外部專專家顧顧問等等組成成。111中期述述職述職的的程序序：1、每每考核核期末末由公公司總總經(jīng)理理組織織召開開公司司高層層管理理者述述職報報告會會。參參加人人員包包括述述職評評價委委員會會成員員、公公司一一級部部門主主管以以上干干部。。2、被考核核者應(yīng)在述述職會前完完成《中高高層管理者者述職表》》，會議組組織者應(yīng)將將述職表和和被考核者者年初制訂訂的策略目目標(biāo)表復(fù)印印多份呈交交述職評價價委員會每每一位成員員。3、被考核核者首先進(jìn)進(jìn)行述職,述職時間間為20——30分鐘鐘。隨后回回答評價委委員會和與與會人員提提出的問題題，回答問問題時間為為15—20分鐘。。4、被考核核者答辯結(jié)結(jié)束后，述述職評價委委員會各位位委員根據(jù)據(jù)根據(jù)目標(biāo)標(biāo)達(dá)成情況況和述職情情況對被考考核者做出出評價、核核計得分，，并填寫述述職評價表表，述職評評價表統(tǒng)一一交給會議議組織人員員，述職評評價會后由由述職評價價委員會討討論進(jìn)行最最后的綜合合評價、確確定等級并并填寫在《《中高層管管理者述職職表》中。。5、考核的的最終結(jié)果果應(yīng)由被考考核者確認(rèn)認(rèn)。6、《中高高層管理者者述職表》》和《述職職評價表》》由人力資資源部負(fù)責(zé)責(zé)存檔管理理。112案例：H公公司工作述述職報告1、工作成成績總結(jié)上半年年的業(yè)務(wù)與與管理工作作，針對KPI目標(biāo)標(biāo)和影響KPI的根根源性原因因，按照優(yōu)優(yōu)先次序，，列出最主主要的三項項不足和最最主要的三三項成績，，并扼要地地指出原因因。2、市場數(shù)數(shù)據(jù)及竟?fàn)帬帉κ直容^較/業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境及最佳佳基準(zhǔn)比較較通過準(zhǔn)確扼扼要的數(shù)據(jù)據(jù)和指標(biāo)，，說明客戶戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨砩淼牡匚弧?、策略、差差異和潛力力，特別關(guān)關(guān)注變化、、動向、機機會和風(fēng)險險，關(guān)注影影響公司和和部門KPI實現(xiàn)的的市場因素素和環(huán)境因因素，以及及業(yè)界最佳佳基準(zhǔn)。3、KPI完成情況況報告上半年年KPI完完成民政部部與上年同同期水平相相比的進(jìn)步步情況，審審視全年目目標(biāo)、挑明明目標(biāo)的達(dá)達(dá)成程度，，說明差距距和原因。。4、核心竟竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c與措施核心竟?fàn)幜αμ嵘牟卟呗耘c措施施是指那些些完成KPI和增強強公司潛力力的關(guān)鍵策策略和措施施，各部門門要圍繞公公司目標(biāo)，，回顧本部部門業(yè)務(wù)策策略、中心心工作以及及核心產(chǎn)品品/業(yè)務(wù)改改進(jìn)措施施的落實情情況和進(jìn)展展情況，并并對策略及及措施的實實施結(jié)果進(jìn)進(jìn)行計劃。。支持部門門要檢查負(fù)負(fù)責(zé)的公司司重大管理理基礎(chǔ)上的的推進(jìn)計劃劃和階段目目標(biāo)的完成成情況。1135、客戶/內(nèi)部客戶戶滿意度客戶滿意度度是衡量我我們各項工工作的重要要盡度。業(yè)業(yè)務(wù)部門要要說明和分分析內(nèi)部客客戶滿意度度，特別是是最滿意的的比率，最最不滿意的的比率，那那些客戶和和內(nèi)部部門門最滿意，，那些最不不滿意，下下半年如何何改進(jìn)。6、組織學(xué)學(xué)習(xí)與成長長公司通過組組織建設(shè)、、執(zhí)行重大大管理基礎(chǔ)礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不不斷提升公公司的核心心竟?fàn)幜?。。各部門要要提出和檢檢查提高員員工職業(yè)化化技能的計計劃、措施施和效果，，報告和分分析組織氣氣氛指數(shù)，，檢查公司司重大管理理基礎(chǔ)上在在本部門的的推進(jìn)計劃劃和階段目目標(biāo)的完成成情況。7、預(yù)算與與KPI承承諾管理必須形形成閉環(huán)，，各部門根根據(jù)自己的的歷史水平平及與竟?fàn)帬帉κ值谋缺群凸疽?，對KPI和業(yè)業(yè)務(wù)自我作作出承諾諾，提出挑挑戰(zhàn)目標(biāo)，，高速預(yù)算算，以便檢檢查和考核核。形成自自我激勵、、自我約束束機制。8、意見反反饋提出需上級級關(guān)注的戰(zhàn)戰(zhàn)略總是和和相關(guān)部門門在運作方方面的支持持需求。案例：H公公司（續(xù)））114案例：微軟軟公司的中中期述職制制度微軟公司中中期述職內(nèi)內(nèi)容1.總經(jīng)經(jīng)理記分卡卡2.收入入增長分析析3.上半半年結(jié)果4.策略略與措施----用用戶/合作作伙伴滿意意度5.策略略與措施----商商用WINDOWS6.策略略與措施----LOB7.策略略與措施----知知識管理8.策略略與措施----在在線業(yè)務(wù)9.本財財年預(yù)測10.附附錄115謝謝謝！電話址：北京京市朝陽區(qū)區(qū)惠忠路5號（100101）1169、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday