蘭貝格-長虹營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

與人員選拔和培訓(xùn)管理方法

–最終報告–

·········股份有限公司

···，綿陽，2000年11月Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. ···PASS與人員選拔機制和培訓(xùn)管理的設(shè)計背景 3B. 業(yè)績考核機制PASS 11C. 人員選拔機制方法和流程 41D. 人員培訓(xùn)管理的方法與流程 56F. 附件—惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81A. ···PASS與人員選拔機制的設(shè)計背景人力資源管理的發(fā)展趨勢使···未來的市場競爭將成為人力資源的競爭自然資源消費的生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護研究開發(fā)費用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務(wù)個性化的產(chǎn)品知識管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團隊合作$人力資源的競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭公司戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn),人力資源管理至關(guān)重要公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營

單位戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)方向人力資源戰(zhàn)略及目標人力資源組織人力資源管理活動和工具結(jié)果提升公司價值改善經(jīng)營業(yè)績增加員工價值發(fā)展預(yù)期公司的文化···人員激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查Source:······，羅蘭?貝格公司分析······銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明···人力資源管理有待提高(n=66)描述人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素任務(wù)制定不合理，不符合市場實際薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配銷售人員積極性不高駐外人員福利應(yīng)加強(返廠次、費用報銷、對家屬的關(guān)心)培訓(xùn)不系統(tǒng)，針對性不強，效果差缺乏人員發(fā)展計劃有些人員調(diào)動過頻，有的應(yīng)該設(shè)立輪崗制注：調(diào)查問卷66：累計數(shù)據(jù)66是由于同一樣本對不同答案同時選擇或不是目前···需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)模式戰(zhàn)略控制12345···組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)“高效的組織”的壓力個體能力企業(yè)文化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程共同的價值觀行為領(lǐng)導(dǎo)能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務(wù)高效的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機會企業(yè)業(yè)績公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計劃招聘管理人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量要求人才市場篩選流程決策業(yè)績評估和薪酬體系選拔機制評價系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)勞動力市場/教育制度企業(yè)文化(價值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響人員素質(zhì)提高計劃評價管理提高培訓(xùn)計劃管理潛力評價PES與業(yè)績考核系統(tǒng)PASS是人員選拔機制的依據(jù),而人才培訓(xùn)管理貫穿兩套體系2P矩陣培訓(xùn)管理矩陣IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位(培訓(xùn))培訓(xùn)淘汰高低PASS業(yè)績評價結(jié)果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績評估結(jié)果IIIIIIIV上崗培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)潛力培訓(xùn)PASSPES人才庫B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)業(yè)績評價價體系內(nèi)容總結(jié)結(jié)評估系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計原理營銷系統(tǒng)關(guān)鍵鍵職務(wù)的PASS建議方案和人人員要求PASS設(shè)計的工作方方法、流程PASS的實施可能面面臨的困難和和羅蘭?貝格格公司的建議議業(yè)績考核指標標的設(shè)計應(yīng)遵遵守基本的設(shè)設(shè)計原則設(shè)計理念的常見錯誤傳不同層次目標沖突原則,同一部門不同層次職位的考核目標應(yīng)部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致20/80原則.理想的業(yè)績考核指標體系能基本準確地評價80%以上的個體業(yè)績;好的業(yè)績考核指標仍不能保證人才評價100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒定量、直觀、方便的原則:業(yè)績考核目標是對其職責范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績的評價作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標PASS和季度或年度獎金考核兩部分(定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點)公正、中立的第三方部門加入原則,有助于客觀反應(yīng)真實情況,尤其對于不能量化的定性指標業(yè)績考核指標設(shè)計的原則同一部門或系統(tǒng)的考核指標方向一致可以找到一套完善而且100%準確的評價指標好的考核指標絕對不會讓任何人才埋沒業(yè)績指標的設(shè)計目標與潛力考評指標的目標相混淆考核評分辦法必須是100%精確的反應(yīng)實際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標PASS以········營銷組織為為設(shè)計樣本工程機政策建建議工程機政策執(zhí)執(zhí)行工程機銷售管管理核心客戶政策策建議核心客戶跟蹤蹤核心客戶服務(wù)務(wù)客戶維護及聯(lián)聯(lián)系區(qū)域調(diào)度信用額度審核核沖貨管理區(qū)域貨源調(diào)配配銷售政策調(diào)整整建議區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)組織調(diào)調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)人員調(diào)調(diào)整建議促銷管理推廣預(yù)算制定定促銷方案和計計劃制定全國性促銷活活動市場基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品推廣賣點包裝和管管理促銷員培訓(xùn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)產(chǎn)銷街接需求計劃編制制產(chǎn)品計劃編制制產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要求求產(chǎn)品生產(chǎn)的成成本要求產(chǎn)品分析產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算算管理信息研究競爭對手信息息市場信息產(chǎn)品信息內(nèi)部信息信息管理匯總整理分析傳遞計劃管理年度和月度計計劃分解要貨和配貨計計劃業(yè)績分析和銷銷售數(shù)據(jù)處理理訂單管理訂單管理客戶檔案建立立和管理返利結(jié)算管理理全同文本管理理貨源分配工員薪酬管理理定額費用分配配工資核算其它費用管理理費用核算人事檔案管理理人員培訓(xùn)人員招聘行政事務(wù)人員發(fā)展計劃劃產(chǎn)品知識培訓(xùn)訓(xùn)服務(wù)公天服務(wù)政策制定定網(wǎng)點管理售后業(yè)務(wù)管理理投訴處理技術(shù)支持質(zhì)量信息收集集維務(wù)件管理安裝維修費用用結(jié)算組織制定總體體營銷策略和和方案組織制定并分分配總體營銷銷預(yù)算組織制定并批批準銷售政策策和總體價格格體系組織制定和決決策總體薪酬酬方案組織制定和決決策渠道發(fā)展展計劃···營銷部部部長銷售處市場處銷售行政處售后服務(wù)處工程機經(jīng)理核心客戶經(jīng)理理區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品推廣產(chǎn)品管理信息研究銷售計劃費用管理人事行政營銷管理部部部長考核表考核要素指標標準/分值：：A實現(xiàn)計劃/目標12345權(quán)重：B分值A(chǔ)XB市場份額目標標實現(xiàn)率=實施份額/目目標份額利潤計劃完成成率=實現(xiàn)利潤/計計劃利潤營銷預(yù)算控制制率=執(zhí)行預(yù)算/計計劃預(yù)算110%105%100%95%90%合計：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%營銷管理部部部長考核說明明考核要素權(quán)重權(quán)重說明市場份額目標標實現(xiàn)率=實施份額/目目標份額利潤計劃完成成率=實現(xiàn)利潤/計計劃利潤營銷預(yù)算控制制率=執(zhí)行預(yù)算/計計劃預(yù)算合計：50%25%25%100%指標說明該數(shù)據(jù)來源可可采取,兩種種來源的平均均值或由外部部專業(yè)公司為為···專門門制定一套測測試系統(tǒng),每每月提供.也可以采采取變通的方方法直接采用用出庫數(shù)量進進行考核由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責的重要要性,建議采采用累計投票票統(tǒng)計法和該該部門主要負負責人建議法法決定權(quán)重是否采用該指指標必須考慮慮公司目前最最需要考核的的方向,以以上列出的是是應(yīng)該1考核核的主要指標標,在細化方方案時,可以以根據(jù)公司目目標和執(zhí)行難難易程度進行行調(diào)整銷售處處長評評定表評估指標/要要素指標評估標準/分分值實現(xiàn)計劃/目標權(quán)重分值銷售計劃完成成率=實現(xiàn)銷量/計計劃銷量銷售成本控制制率=實現(xiàn)成本/計計劃成本毛利貢獻水平平=實現(xiàn)毛利/月月計劃毛利合計：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%銷售處處長考考核說明評估指標/要要素指標說明權(quán)重分值銷售計劃完成成率=實現(xiàn)銷量/計計劃銷量銷售成本控制制率=實現(xiàn)成本/計計劃成本毛利貢獻水平平=實現(xiàn)毛利/月月計劃毛利合計：70%15%15%100%按照不同產(chǎn)品品可以細化為為出庫量,開開票量,回款款額等不同方方式由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責的重要要性,建議采采用累計投票票統(tǒng)計法和該該部門主要負負責人建議法法決定權(quán)重銷售行政處處處長考核表考核要素考核標準/分分值權(quán)重分值銷售計劃完成成率銷售費用控制制度=實際發(fā)生/計計劃額度工作流程滿意意度=月投訴次數(shù)備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投訴熱線核核實并經(jīng)管理理評估中心確確認105%20%20%30%30%100%合計nI=1--12345貨源分配準確確無誤事后考考核=(前三月該品品種銷量/前前三月該品種種要數(shù)量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--銷售行政處處處長考核表考核要素指標說明權(quán)重分值銷售計劃完成成率銷售費用控制制度=實際發(fā)生/計計劃額度工作流程滿意意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%合計nI=1貨源分配準確確無誤事后考考核=(前三月該品品種銷量/前前三月該品種種要數(shù)量)由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責的重要要性,建議采采用累計投票票統(tǒng)計法和該該部門主要負負責人建議法法決定權(quán)重由于歷史遺留留問題,建議議對新品進行行考核,或者者對于主推產(chǎn)產(chǎn)品進行考核核該考核指標可可以采取由管管理評估中心心接受投訴的的次數(shù),或或者采用每月月有各相關(guān)部部門負責人問問卷調(diào)查大分分的方式進行行考評按照不同產(chǎn)品品可以細化為為出庫量,開開票量,回款款額等不同方方式市場處處長考考核表考核要素指標評估標準/分分值實現(xiàn)計劃/目標權(quán)重分值銷售計劃完成成率利潤計劃實現(xiàn)現(xiàn)率營銷預(yù)算控制制率合計：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推廣活動的銷銷售提升度=促銷期銷量量/促銷前銷銷量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產(chǎn)品推廣計計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目目標銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計劃完成成率=完成成上市的新品品數(shù)量計劃完成的新新品數(shù)量頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%市場處處長考考核表考核要素指標說明權(quán)重權(quán)重說明銷售計劃完成成率利潤計劃實現(xiàn)現(xiàn)率營銷預(yù)算控制制率合計：推廣活動的銷銷售提升度=促銷期銷量量/促銷前銷銷量新產(chǎn)品推廣計計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目目標銷量20%20%10%15%20%100%新品計劃完成成率=完成成上市的新品品計劃完成的新新品15%負責產(chǎn)研銜接接的主要部門門可以考核其其新品項目管管理的能力,根據(jù)其主要要職責,建建議考核新品品開發(fā)的成功功率和新品開開發(fā)的時間控控制.可以以根據(jù)實際考考核的可行性性和難度進行行調(diào)整銷售計劃完成成與該部門的的計劃分配等等其余支持密密切相關(guān)對于非新品以以外的促銷推推廣考核,也也可以考核實實際完成銷量量和激化完成成銷量的比率率,可采用促銷前前該產(chǎn)品日均均銷售量與促促銷前日均銷銷售量之比由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責的重要要性,建議采采用累計投票票統(tǒng)計法和該該部門主要負負責人建議法法決定權(quán)重工程機經(jīng)理考核表考核要素合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機銷售同同期增長率工程機銷售規(guī)規(guī)范化：投投訴次數(shù)8次5次3次010次工程機毛利貢貢獻水平=實現(xiàn)數(shù)/計計劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核核實并經(jīng)管理理評估中心確確認/或由其其直接主觀人人員確認核心客戶經(jīng)理理評定表評估指標/要要素核心客戶銷售售計劃完成率率核心客戶的毛毛利貢獻水平平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利核心客戶市場場管理規(guī)范化化：投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投訴熱線核核實并經(jīng)管理理評估中心確確認/或由其其直接主觀人人員確認分公司經(jīng)理評定表評估指標/要要素銷售計劃完成成率銷售費用控制制度毛利貢獻水平平毛利貢獻排名名合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名名20~30名名10~20名名前10名40名以外60%10%10%價格政策控制制度貨源分配準確確無誤事后考考核=(前三月該品品種銷量/前前三月該品種種要數(shù)量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投訴熱線核核實并經(jīng)管理理評估中心確確認/或由其其直接主觀人人員確認10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴建議對新品或或主推產(chǎn)品進進行考核分公司經(jīng)理考考核指標說明評估指標/要要素銷售計劃完成成率銷售費用控制制度毛利貢獻水平平=毛利貢獻排名名合計權(quán)重權(quán)重說明100%指標說明60%10%10%價格政策控制制度貨源分分配準準確無無誤事事后考考核=(前三三月該該品種種銷量量/前前三月月該品品種要要數(shù)量量)10%10%按照不不同產(chǎn)產(chǎn)品可可以細細化為為出庫庫量,開票票量,回款款額等等不同同方式式可以考考慮用用毛利利貢獻獻排名名或?qū)崒嶋H貢貢獻與與計劃劃貢獻獻的比比率進進行考考核用客戶戶投訴訴次數(shù)數(shù)進行行控制制由于歷歷史遺遺留問問題,建議議對新新品進進行考考核,或者者對于于主推推產(chǎn)品品進行行考核用用客戶戶投訴訴次數(shù)數(shù)進行行控制制由于權(quán)權(quán)重主主要代代表該該崗位位職責責的重重要性性,建建議采采用累累計投投票統(tǒng)統(tǒng)計法法和該該部門門主要要負責責人建建議法法決定定權(quán)重重是否采采用該該指標標必須須考慮慮公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是應(yīng)該該1考考核的的主要要指標標,在在細化化方案案時,可以以根據(jù)據(jù)公司司目標標和執(zhí)執(zhí)行難難易程程度進進行調(diào)調(diào)整售后服服務(wù)處處處長長評定表表評估指指標/要素素銷售計計劃完完成率率不滿意意用戶戶的滿滿意度度調(diào)查查：服務(wù)質(zhì)質(zhì)量分分公司司滿意意度：：投訴次次數(shù)合計計售后服服務(wù)費費用控控制度度售后配配件消消耗水水平控控制度度評估標標準/分值值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次權(quán)重分值備注100%部門內(nèi)內(nèi)人力力資源源中心心負責責組織織抽查查由管理理評估估中心心確認認算法=實實際發(fā)發(fā)生/計劃劃算法：：實際發(fā)發(fā)生/計劃劃消耗耗20%30%10%20%20%區(qū)域客客戶經(jīng)經(jīng)理評定表表評估指指標/要素素片區(qū)銷銷售計計劃完完成率率銷售政政策執(zhí)執(zhí)行成成功率率：投投訴合計計權(quán)重分值備注100%評估標標準/分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理理評估估中心心確認認5次3~5次3次010次次毛利貢貢獻水水平=實現(xiàn)現(xiàn)毛利利/計計劃毛毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷售費費用控控制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%分公司司管理理崗位位考核核表,包包括括市場場推廣廣經(jīng)理理,銷銷售售行政政經(jīng)理理,零零售售主管管考核/要素素分公司司銷售售計劃劃完成成率分公司司費用用控制制度實際發(fā)發(fā)生/計劃劃崗位滿滿意度度：客戶、、經(jīng)銷銷商投投訴次次數(shù)合計計權(quán)重分值備注100%評估標標準/分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分公公司經(jīng)經(jīng)理確確認60%20%20%銷售代代表評定表表評估指指標/要素素銷售計計劃完完成率率銷售費費用控控制度度銷售政政策及及銷售售紀律律執(zhí)行行度：：投訴次次數(shù)合計計權(quán)重分值備注100%評估標標準/分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分公公司經(jīng)經(jīng)理確確認綜合指指標(建議議進銷銷存指指標)15%65%10%10%財務(wù)經(jīng)經(jīng)理常評價要要素權(quán)重分值資金安安全控控制力力工作效效率準確性性總計計：備注評分說說明1234505非拒付付性的的問題題帳款款>10000非拒付付性的的問題題帳款款=0超時次次數(shù)30次次超時次次數(shù)15~30次投訴超超時10~15次超時次次數(shù)3~10次次超時次次數(shù)3次投訴次次數(shù)15次次投訴次次數(shù)10~15次投訴次次數(shù)3~10次次投訴次次數(shù)3次投訴次次數(shù)=0問題帳帳款解解釋：：應(yīng)收收款時時間30天非拒付付性解解釋：：問題題帳款款的產(chǎn)產(chǎn)生不不是客客戶拒拒付而而是假假匯票票、假假鈔或或由于于其余余欺詐詐行為為造成成的資料來來源:由公公司財財務(wù)部部提供供人力力資源源中心心ERP內(nèi)部員員工向向管理理評估估中心心投訴訴準確確性問問題，，包括括發(fā)票票開錯錯、打打款出出錯、、報告告出錯錯，由由管理理評估估中心心統(tǒng)計計確認認并評評分100%40%30%30%非拒付付性的的問題題帳款款0~100003信息經(jīng)經(jīng)理評價要要素權(quán)重分值1、及及時性性2、準準確性性3、報報告質(zhì)質(zhì)量總計計：備注按照公公司規(guī)規(guī)定的的報告告遞交交時間間及考考核標標準按照評評分說說明進進行評評估100%評分說說明12345數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)>5次次數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)5次數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)3次數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)=1次次所有數(shù)數(shù)據(jù)均均完全全準確確一份報報告拖拖延超超過48小小時，，或兩兩份以以上報報告拖拖延全部報報告提提前一一天以以上交交付全部報報告按按時交交付當月交交付給給考核核人的的報告告中有有一份份拖延延，但但沒超超過24小小時當月交交付給給考核核人的的報告告有一一份拖拖延，，并超超過24小小時基本不不能提提供決決策所所需支支持完全能能提供供決策策支持持且有有1個個以上上創(chuàng)造造性的的分析析方法法和指指標完全能能提供供決策策支持持，或或基本本提供供決策策支持持但有有1個個創(chuàng)造造性的的分析析方法法和指指標基本提提供決決策支支持部分能能提供供決策策支持持按照評評分說說明進進行評評估35%20%45%物流經(jīng)經(jīng)理考考核(一),目目前前由于于運輸輸問題題和物物流經(jīng)經(jīng)理的的職責責定義義下，，發(fā)貨貨速度度物流流經(jīng)理理無法法控制制所以以延誤誤損失失需要要特殊殊定義義評價要要素權(quán)重分值貨物安安全性性控制制費用控控制總計計：備注評分說說明12345-15出現(xiàn)放放貨完全沒沒有放放貨倉儲實實際成成本超超過預(yù)預(yù)算30%倉儲實實際成成本超超過預(yù)預(yù)算30%倉儲實實際成成本=預(yù)算成成本倉儲實實際成成本比比預(yù)算算降低低30%倉儲實實際成成本比比預(yù)算算降低低30%ERP系統(tǒng)監(jiān)監(jiān)控數(shù)據(jù)財務(wù)部部提供供人力力資源源中心心考核核100%庫存管管理能能力=(庫存存帳實實準確確度、、帳目目完整整性)05帳實不不符帳實100%相相符抽查評評估30%20%25%延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天1234520萬萬元05萬元元5萬~10萬萬元10萬萬~20萬萬元人事行行政部部負責責根據(jù)據(jù)規(guī)定定考核核25%物流經(jīng)經(jīng)理考考核(一),延延誤誤損失失的特特殊定定義區(qū)域平平均運運輸時時間責任定定義明明確條件定義區(qū)區(qū)域平平均運運輸時時間工作方方法:數(shù)數(shù)據(jù)計計算+經(jīng)驗驗估計計法計算公公式根據(jù)快快贏方方案中中給出出的要要貨計計劃確確認結(jié)結(jié)果作作為考考核規(guī)定設(shè)設(shè)計特特殊三三聯(lián)單單作為為倉儲儲和運運輸,提貨貨三方方交接接使用用的的單單據(jù),上面面注明明年月月日時時間作作為考考核的的依據(jù)據(jù)物流部部門給給運輸輸部門門準確確發(fā)出出提貨貨通知知的時時間=貨貨物到到達分分庫時時間-區(qū)域域平均均運輸輸時間間延誤時時間=物物流部部門給給運輸輸部門門實際際發(fā)出出提貨貨通知知的時時間-物物流部部門給給運輸輸部門門準確確發(fā)出出提貨貨通知知的時時間延誤誤損損失失=(該該地地區(qū)區(qū)延延誤誤天天數(shù)數(shù)累累計計·····該該地地區(qū)區(qū)前前30天天該該產(chǎn)產(chǎn)品品總總銷銷售售額額i=1nX30天天)物流流經(jīng)經(jīng)理理考考核核(二二),委委托托第第三三方方物物流流運運輸輸條條件件下下,或或運運輸輸歸歸屬屬物物流流部部門門管管理理的的條條件件下下,物物流流經(jīng)經(jīng)理理考考核核如如下下評價價要要素素權(quán)重重分值值貨物物安安全全控控制制能能力力總計計：：備注注由各各分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，由由人人力力資資源源部部考考評評計計算算以確確認認過過的的要要貨貨單單為為準準，，分分公公司司提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，人人力力資資源源中中心心3個個月月累累計計統(tǒng)統(tǒng)計計考考評評,該指指標標為為季季度度考考核核,,由由財財務(wù)務(wù)部部提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，人人力力資資源源部部考考核核100%評分分說說明明-2013520萬萬元元05萬萬元元5萬萬~10萬萬元元10萬萬~20萬萬元元物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算上上升升3%物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算上上升升不不超超過過3%物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算持持平平物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算降降低低<5%物流流成成本本比比去去預(yù)預(yù)算算降降低低5%以以上上延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天發(fā)貨準確率=考核時間段內(nèi)累計錯發(fā)臺數(shù)賓當月計劃總發(fā)臺i=100.01%費用用控控制制出現(xiàn)現(xiàn)放放貨貨完全全遵遵守守定定單單發(fā)發(fā)貨貨由ERP系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%人事事行行政政經(jīng)經(jīng)理理(一一),具具有有完完全全的的人人力力資資源源管管理理功功能能下下的的考考核核評價價要要素素權(quán)重重分值值培訓(xùn)訓(xùn)滿滿意意度度工作作效效率率員工工對對人人力力資資源源工工作作滿滿意意度度變變化化率率總計計：備注每月所有有培訓(xùn)后后所有評評分的平平均分(100分制)到管理評評估中心心投訴，，報告超超過規(guī)定定時間條件1：：各種流流程時間間規(guī)定明明確確條件2：：成立中中立的管管理評估估中中心每6個月月作一次次抽查，，抽查樣樣本30%，由由管理評評估中心心進行100%評分說明明12345投訴次數(shù)數(shù)>10次投訴次數(shù)數(shù)5~10次投訴次數(shù)數(shù)3~5次次投訴次數(shù)數(shù)0~3次次投訴次數(shù)數(shù)=0平均分<50分平均分85分平均分70~85分分平均分60~70分分平均分50~60分分50分50~60分60~75分75~90分90分初次評分分說明-5-2345第二次及以后評分說明分數(shù)下降降10%以上分數(shù)下降降0%~10%分數(shù)上升升0~5%分數(shù)上升升5~10%分數(shù)上升升10%30%35%40%人事行政政經(jīng)理(二),只具具有部分分人力資資源管理理功能,如只只負責總總部人力力資源部部培訓(xùn)計計劃,招招聘計計劃等的的實施，，其考核核如下評價要素素權(quán)重分值總計計：備注100%評分說明明12345培訓(xùn)計劃劃完成率率招聘計劃劃完成率率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率率10次03次次3~5次次5~10次12345投訴次數(shù)數(shù)25%25%50%關(guān)于營銷銷管理部部部長的的任職資資格等的的要求任職資格考核方法基本要求在····工作5年以上上本科以上上學(xué)歷銷售或營營銷工作作三年以以上業(yè)績績突出交流、協(xié)協(xié)調(diào)能力力強每月考核核總部職能能部門(財務(wù)、、人事)作初評評，總經(jīng)經(jīng)理審定定說明對····有忠誠誠度有學(xué)習(xí)意意識和創(chuàng)創(chuàng)新精神神精神團隊隊，以人人為本的的管理理理念考核結(jié)果果作為薪薪酬發(fā)放放的依據(jù)據(jù)考核結(jié)果果由雙方方共同確確認考核結(jié)果果3分以以下者，，列入黃黃牌激勵勵關(guān)于營銷銷系統(tǒng)職職能處室室(銷售售處,銷銷售行行政處,市場場處,售售后服服務(wù)處)的任職職資格及及基本要要求任職資格考核方法基本要求在····工作5年以上上營銷部門門工作三三年以上上，業(yè)績績突出本科以上上學(xué)歷，，相應(yīng)專專業(yè)知識識團隊精神神強無不良帳帳務(wù)、財財務(wù)問題題記錄每月考核核由營銷管管理部部部長會同同財務(wù)、、銷售行行政進行行考核管理評估估中心審審定說明認同····企業(yè)業(yè)文化，，對····忠誠誠度高了解不同同類型的的客戶，，面對面面推銷能能力、談?wù)勁心芰α娮⒅貎?nèi)部部管理有學(xué)習(xí)意意識和創(chuàng)創(chuàng)新精神神考核結(jié)果果作為薪薪酬發(fā)放放的依據(jù)據(jù)考核得分分低于2分以下下者，將將得到黃黃牌激勵勵財務(wù)經(jīng)理理任職要要求評價方法法教育：大學(xué)本科科以上學(xué)學(xué)歷，財財務(wù)專業(yè)業(yè)專業(yè)經(jīng)驗驗：5年以上上財務(wù)工工作經(jīng)驗驗個人能力力較強的責責任心和和忠誠度度較強的管管理能力力和協(xié)調(diào)調(diào)能力熟練的計計算機運運用能力力，較強強的分析析能力較強的時時間管理理能力一定的交交流能力力人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：人力資源源中心+管理評評估中心心方式財務(wù)報表表,和投投訴統(tǒng)計計與薪酬的的關(guān)系建議：固固定工資資+浮浮動工工資浮動工資資與評價價指標相相關(guān)人事行政政經(jīng)理任任職要求求評價方法法教育：大學(xué)以上上學(xué)歷，，有經(jīng)濟濟法或管管理、心心理學(xué)方方面的學(xué)學(xué)習(xí)背景景專業(yè)經(jīng)驗驗：3年以上上的工作作經(jīng)驗相應(yīng)的人人力管理理工作經(jīng)經(jīng)驗個人能力力較強的責責任心較強的交交流能力力和忠誠誠度良好的管管理能力力和處理理問題的的能力人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：人力資源源中心+管理評評估中心心方式統(tǒng)計+投投訴與薪酬的的關(guān)系建議：固固定工資資+浮浮動工工資浮動工資資與評價價指標相相關(guān)信息經(jīng)理理任職要要求評價方法法教育：大學(xué)以上上學(xué)歷，，有統(tǒng)計計的理工工科類教教育背景景專業(yè)經(jīng)驗驗：2年以上上的工作作經(jīng)驗相應(yīng)的營營銷系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)部工工作經(jīng)驗驗，有一一定的財財務(wù)經(jīng)驗驗或認識識個人能力力較強的責責任心和和信息敏敏感度熟練的計計算機運運用能力力，尤其其是數(shù)據(jù)據(jù)庫處理理能力一定的管管理能力力較強的分分析、預(yù)預(yù)測能力力和邏輯輯思維能能力和創(chuàng)創(chuàng)造力較強的時時間管理理能力了解目前前市場狀狀況善于采用用和學(xué)習(xí)習(xí)別人的的意見人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：所有信息息報告使使用者或或其相關(guān)關(guān)負責人人由人力力資源中中心負責責組織方式問卷調(diào)查查與薪酬的的關(guān)系建議：固固定工資資+浮浮動工工資浮動工資資與評價價指標相相關(guān)聯(lián)物流經(jīng)理理任職要要求評價方法法教育：大專以上上學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗驗：3年以上上的工作作經(jīng)驗1年以上上營銷物物流經(jīng)驗驗個人能力力熟悉····不同同產(chǎn)品種種類較強的責責任心和和忠誠度度較強的管管理能力力和協(xié)調(diào)調(diào)能力一定的分分析能力力和計算算機能力力較強的交交流能力力公正無私私的個人人品質(zhì)人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：所有的分分公司經(jīng)經(jīng)理方式營銷信息息系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部信息息傳送與薪酬的的關(guān)系建議：當當月銷售售額X系數(shù)+固定定工資+浮浮動工資資浮動工資資與評價價指標相相關(guān)聯(lián)PASS設(shè)計的流流程和主主要工作作方法流程業(yè)績考核核再設(shè)計計的原因因總結(jié)成立專門門工作小小組工作方法說明公司內(nèi)部不記名問卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計可以真實地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績考核體系工作小組人員構(gòu)成條件：每個功能部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求:非該部門經(jīng)理，在該部門工作時間2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反映實施運作缺陷給相對充分而有限定的時間充分討論討論工作的相對保密來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分經(jīng)過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高相互的牽制使方案更公正樣本檢驗法：對于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評估結(jié)果是否相對準確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡單、有效地評較方案的相對準確度適當調(diào)整部分指標方案初稿稿充分討討論方案檢驗驗和調(diào)整整領(lǐng)導(dǎo)小組組通過執(zhí)行后反反饋評估估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進方案的完善企業(yè)隨時了解評估體系缺陷進行狀況況全部完成成部分完成成尚未完成成PASS在····實施施可能面面臨的困困難與羅羅蘭?貝貝格的建建議可能的困困難在營銷系系統(tǒng)之外外成立““管理評評估中心心”規(guī)范公司司內(nèi)部管管理制度度，尤其其是時間間效率的的規(guī)定明確公司司各層次次戰(zhàn)略，，使人力力資源管管理目標標明確,并貫貫徹給每每個員工工,培養(yǎng)養(yǎng)員工信信心才能能發(fā)揮PASS的實施施效果薪酬機制制必須達達到“目目標明確確”、““與業(yè)績績明確掛掛鉤”、、“公正正公平””、“完完全透明明的考核核制度””、“可可分配總總額的公公開化””五個基基本原則則羅蘭?貝貝格的建建議部分指標標需要相相對公正正、公平平的評價價方，否否則將導(dǎo)導(dǎo)致評估估結(jié)果的的不公正正內(nèi)部管理理制度系系統(tǒng)在流流程上的的時間規(guī)規(guī)定不完完善人力資源源管理不不系統(tǒng)、、不全面面導(dǎo)致PASS執(zhí)行結(jié)果果無法達達到激勵勵人員的的效果C.人員選拔拔機制內(nèi)容總結(jié)結(jié)人員選拔拔機制的的原則和和設(shè)計方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和綜合業(yè)績績評價選拔機制制設(shè)計的的流程和和建議人員選拔拔機制的的原則淘汰比率率透明化化，選拔拔機制逐逐步、部部分透明明化才能能保證選選拔機制制逐步公公正化科學(xué)有效效公正的的潛力評評估系統(tǒng)統(tǒng)PES是關(guān)鍵鍵基礎(chǔ)系統(tǒng)、高高質(zhì)量的的培訓(xùn)系系統(tǒng)才能能保證人人員選拔拔的連續(xù)續(xù)性系統(tǒng)統(tǒng)性明確····的人人力發(fā)展展戰(zhàn)略才才能確定定人員選選拔機制制建設(shè)適應(yīng)應(yīng)人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略的的企業(yè)文文化以促促進人才才選拔機機制良性性循環(huán)和和人才庫庫儲備潛力評估估PES(PotentialEvaluationSystem)是是由不同管理理評估中中心對員員工綜合合素質(zhì)的的測試方方案思維能力力領(lǐng)導(dǎo)才能能對公司文文化的的貢獻企業(yè)家精精神和行行動個人資資歷工作業(yè)業(yè)績要素：主動性戰(zhàn)略性思思考能力力承擔責任任的意愿愿(包括括個人風風險)決策能力力(速度度、流程程、效果果)經(jīng)濟思維維模式(量、本本、利的的概念)低高要素重要要性/與與職位相相關(guān)性職位級別別/職位位要求高不同職位的要素權(quán)重組合距陣PES與與綜合業(yè)業(yè)績考核核，可更更全面評評估不同同層次員員工的潛潛在管理理能力PES評評估綜合管理理業(yè)績考考核管理評估估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)統(tǒng)最高管理層高級管理層中層管理低層管理一般員工PES評估間接的潛力診診斷管理評估中心心內(nèi)部考核系統(tǒng)統(tǒng)潛力評價PES可以作為為選拔人員的的篩選評估工工具之一A、企業(yè)家精神和和行動(1) 工作作主動性(2) 戰(zhàn)略略性的思維模模式(3) 承擔擔風險的意愿愿(4) 決策策能力(速度度、流程、效效果)D、領(lǐng)導(dǎo)能力(1) 個人人人格、個性性(2) 激勵勵下屬的能力力(3) 分工工合理性(4) 責任任感(5) 忠誠誠度(6) 自信信心G、對企業(yè)文化的的貢獻(1) 合作作精神(2) 團隊隊精神(3) 靈活活度(4) 談判判技巧和能力力(5) 交談?wù)劶记?6) 說服服能力和技巧巧B、思維能力(1) 分析析預(yù)測能力(2) 抽象象思維(3) 創(chuàng)造造力(4) 邏輯輯思維E、工作效率(1) 承受受壓力能力(2) 完成成任務(wù)率(3) 可信信度(4) 時間間管理能力(5) 業(yè)績績指標H、個人資歷(1) 工人人背景(2) 教育育背景(3) 知識識廣度C、個人發(fā)展目標標職位F、靈活性(1) 家庭庭對其工作限限制：(2) 其它它要求和限制制：(3) 地域域選擇：a:綿陽b:···c:隨意d:其它(4) 總體體靈活度a:一定時間內(nèi)的的靈活度b:職位變動c:有興趣d:無限制e:有限的f:其它I、評價記錄占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：占總分數(shù)比重重：職位計劃時間(1)(2)(3)20002001200220032004年度評價增長比率職務(wù)評價年度填寫規(guī)則：以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆康慕Y(jié)果并按照規(guī)定給出分數(shù)；如是定性的問題，請給出2個以上的實際例子，并寫明時間、地點、相關(guān)人；不同職務(wù)各種要素的比重因果職位要求不一樣,本表格由個人填寫,再由其直接上級管理人員共同回顧修改評估的合理性,最后雙方簽名認可.如有其中一人不愿簽名,則,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評估中心重新評,直至雙方簽名認可為準PES每年由由管理評估中中心或人力資資源部組織,在全體員員工范圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一進行評分規(guī)則說明明每年考評一次次考評范圍為所所有員工管理評估中心心負責組織,評估和保保密考評全公司統(tǒng)統(tǒng)一時間進行行所有評分必須須給出數(shù)量或或事例作為證證明并注明時時間、事情細細節(jié)和相關(guān)人人員所有人員自行行按要求填寫寫，之后與其其主管人員面面談，討論評評分的公正性性，如雙方同同意則共同簽簽字，如有一一方不同意，，可由更上一一層主管珍員員參與評定，，如有必須可可以更上一層層主管人員負負責或人力資資源中心和管管理評估中心心直至雙方認認可簽字實施說明分數(shù)要求說明1234550%表現(xiàn)以以上不能達到到職責要求部分表現(xiàn)不能能達到職責要要求基本達到職責責要求的表現(xiàn)現(xiàn)100%達到到，并且偶而而有1次超越越其期望值的的表現(xiàn)每次均超越期期望值的表現(xiàn)現(xiàn)綜合業(yè)績評價價----營營銷系統(tǒng)中所所有管理人員員的專用全面面評價工具，，與年終獎金金掛鉤.也也是人員選拔拔機制的輔助助工具之一A、 銷售組織的建設(shè)與激勵(1) 管理區(qū)域內(nèi)的銷售組織建設(shè)(2) 所轄區(qū)域銷售隊伍的激勵是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機制(4) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工的團隊精神(5)內(nèi)部員工滿意度適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： B、銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡(luò)是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場價格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： C、 營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對營銷工具的整合后的營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對公司營銷計劃的配合度(3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準確度(4) 風險、成本、隊伍的控制能力適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： D、 品牌形象建設(shè)(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認知度(2) 客戶對品牌的重視度(3) 員工對品牌的信任度(4) 賣場品牌展示的狀況適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： E、營銷管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)一致性(2) 市場價格穩(wěn)定性(3) 營銷隊伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡(luò)管理的良性運作適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： F、售后管理(1) 對銷售的支持力度(2) 用戶對售后的反應(yīng)(投訴)(3) 服務(wù)對業(yè)績的提升(4) 重復(fù)修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應(yīng)職務(wù)： 售后各層次經(jīng)理權(quán)重： G、促銷效果分析(1) 促銷前后對銷售的提升是否有變動，促銷時間內(nèi)提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升(2) 促銷費用的使用效率控制適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： 方式： 問卷調(diào)查頻率： 每年/半年目的： 綜合公正評價人員全面能力作為提升的輔助支持評估人： 交叉評估，即上、下級均進行交叉評估被評估人： 所有營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進行,統(tǒng)計分析,并負責向被調(diào)查員工保；被評估對象為營銷直接管理人員；評估方式以問卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級共同進行評估調(diào)查評估頻率為每年/半一次是非非綜合業(yè)績評價價必須由公司司人力資源部部或管理評估估中心作為公公正的第三方方組織考核,結(jié)果公開開評分規(guī)則說明明頻率為每季度度/每半年/每年考評為上級評評價下級，同同時下級評價價上級的交互互式問卷調(diào)查查下級評價上級級，對單個人人員給出的評評估分數(shù)保密密,最終評評估結(jié)果公開開被評估人員為為所有營銷系系統(tǒng)所有人員員實施說明分數(shù)要求說明12345大部分的沒有有要求有部分達到要要求基本完成職責責規(guī)定100%完成成職責所有工工作，并且有有50%以下下項超越職責責規(guī)定的卓越越表現(xiàn)100%完成成職責所有工工作，并且總總有50%以以上超越職責責規(guī)定的卓越越表現(xiàn)2P矩陣可以以作為····“人才庫培培養(yǎng)和淘汰””的決策支持持，作為“人人才庫”建設(shè)設(shè)的模型2P矩陣I類型人員業(yè)績績低下無管理理潛力或員工工滿意度低，，將放入淘汰汰的“漏斗””中II類型人員業(yè)績績上但管理潛潛力或員工滿滿意度高，將將考慮根據(jù)其其個人發(fā)展目目標，調(diào)整工工作崗位，并并輔以一定的的培訓(xùn)輔助上上崗III對于業(yè)績優(yōu)秀秀、管理潛力力高的人應(yīng)選選擇提拔，并并根據(jù)個人發(fā)發(fā)展目標，給給予一定的獎獎勵性或管理理能力提高型型培訓(xùn)IV對于業(yè)績優(yōu)秀秀但管理潛力力/員工滿意意度低下的人人員將輔以提提高管理能力力型的培訓(xùn)說明IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位位(培訓(xùn))培訓(xùn)淘汰高低PASS業(yè)績評價結(jié)果果低高PES管理潛潛力/綜合業(yè)業(yè)績評估結(jié)果果考慮到人才內(nèi)內(nèi)部流動等原原因,建議議···的人人員選拔體系系在股份公司司層面進行設(shè)設(shè)計個人發(fā)展計劃劃能力評價能力測試工作樣本管理評估中心心價值了解每個員工工的個人發(fā)展展目標和時間間計劃對基層經(jīng)理以以上或業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀的銷售人人員采用“MBO”的管理方式業(yè)績評價管理潛力評價價設(shè)計可信度高高而有效的測測試模式多側(cè)面的測試試包括上層經(jīng)經(jīng)理的日常觀觀察和測試完整的測試樣樣本記錄作為為今后測評固固定的相關(guān)性性分析對目標職位尋尋找并樹立的的工作樣本，，以帶動人員員積極性，并并作為測評的的輔助樣本作為基層主管管以上人員選選拔的輔助設(shè)設(shè)施，有效無無偏見原則心理測試小組比賽實景測試無領(lǐng)導(dǎo)小組討討論激勵員工的積積極性被評估人員為為基層以上經(jīng)經(jīng)理,業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀員工以上結(jié)果作為為科學(xué)決策的的輔助工具其作用還在于于改變企業(yè)固固有的偏見和和員工心中的的不公正性可以促進企業(yè)業(yè)文化的發(fā)展展和人員凝聚聚力培訓(xùn)和教育計計劃人員選拔機制制設(shè)計的流程程流程說明潛力評估“管理評估中中心”成立與專業(yè)的人力力資源管理公公司合作人才庫建設(shè)公司和人力資資源戰(zhàn)略規(guī)定定人才需求計計劃人才儲備圖決決定人才缺口口外部環(huán)境與內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)狀決定定人才庫建設(shè)設(shè)方式MBO內(nèi)部管理人員員建議采用MBO的管理方式幫幫助個人發(fā)展展計劃的實現(xiàn)現(xiàn)人才庫全面性性的良性發(fā)展展培訓(xùn)培訓(xùn)和教育是是選拔機制的的基石再評估評估人才是否否進步和達到到目標選拔人才的選拔拔PASS+PESMBO體系在中層以上上經(jīng)理逐步步建立完善善的MBO(Management-by-objective)目標管管理體系,有助于盡盡快培養(yǎng)人人才,促促進人才庫庫建設(shè)工程程1.員工工與其個人人發(fā)展指導(dǎo)導(dǎo)員對下一一年度的目目標進行互互動式的討討論,指導(dǎo)導(dǎo)員工的職職業(yè)發(fā)展-書面面形式-雙方簽簽字2.年中中和年終對對目標的完完成結(jié)果進進行討論和和評估-年終人力力資源部再再進行評估估3.多方方位的能力力評估和業(yè)業(yè)績評估-部門門內(nèi),部門門間,下級級等

-上上級,總總經(jīng)理等4.根據(jù)據(jù)MBO結(jié)果決策年年度獎勵目標結(jié)果1評估2專業(yè)技術(shù)和和能力的評評估

-專專業(yè)技術(shù)術(shù)

-個人人能力-管理能能力定量的目標標

-銷售售

-成成本

-...定性的目標標

-...個人發(fā)展目目標人員選拔與與業(yè)績考核核,培訓(xùn)訓(xùn)機制相互互作用,人人力資源源素質(zhì)不斷斷提高的關(guān)關(guān)鍵無領(lǐng)導(dǎo)功能能有領(lǐng)導(dǎo)功能能1職位無考評有考評2經(jīng)理達到職位要要求沒達到職位位要求3培訓(xùn)需要15培訓(xùn)計劃2345職責描述差距實際能力要求能力個人發(fā)展計劃考評4為盡快適應(yīng)應(yīng)···人人才庫的需需求,建建議在股份份公司層面面設(shè)立相對對獨立而公公正的管理理評估中心心,并考考慮與第三三方合作以以保證其工工作效率和和公正性組織設(shè)立根據(jù)公司人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)定科科學(xué)的評估估模式獨立而公正正地進行全全公司人員員的統(tǒng)計、、評估、執(zhí)執(zhí)行和分析析系統(tǒng)支持公公司人力庫庫的構(gòu)建保證人才庫庫建設(shè)的速速度、質(zhì)量量、持續(xù)性性確保人力資資源戰(zhàn)略的的實現(xiàn)促進人力資資源內(nèi)部交交流的透明明度工作使命股份公司營銷管理部人力資源部管理評估中中心D.人員培訓(xùn)管管理的方法法與流程內(nèi)容總結(jié)人員培訓(xùn)管管理的基本本原則培訓(xùn)種類培訓(xùn)管理流流程···營銷銷系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)方案建議議培訓(xùn)管理與與公司戰(zhàn)略略管理相結(jié)結(jié)合，可以以保證公司司人力資源源得到長期期發(fā)展公司戰(zhàn)略計計劃個人發(fā)展目目標目前特別的的工作需要要人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略培訓(xùn)問題···人員員培訓(xùn)管理理的基本原原則全公司系統(tǒng)統(tǒng)的人員培培訓(xùn)方案適適應(yīng)人力資資源戰(zhàn)略的的發(fā)展明確的、總總額公開的的培訓(xùn)基金金培訓(xùn)管理的的目的明確確：高效的的組織，人人才庫的形形成，公司司文化培養(yǎng)養(yǎng)職務(wù)要求與與個人發(fā)展展目標相結(jié)結(jié)合設(shè)計個個人培訓(xùn)方方案培訓(xùn)效果的的公正公開開跟蹤考評評培訓(xùn)小組與與管理評估估中心的成成立是培訓(xùn)訓(xùn)管理的基基石不同層次的的員工的培培訓(xùn)計劃由由于職位的的需要具有有差異性最高管理層層高級管理層層中層管理底層管理一般員工技術(shù)型培訓(xùn)潛能型培訓(xùn)概括分析與與策劃能力力人事管理能能力操作技術(shù)基層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理技能百分比比管理技能的差異性對于不同層層次的員工工根據(jù)職位位和個人發(fā)發(fā)展計劃設(shè)設(shè)計不同的的團隊培訓(xùn)訓(xùn)計劃和個個人培訓(xùn)計計劃培訓(xùn)的類型企業(yè)文化培培訓(xùn)崗位培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培培訓(xùn)技術(shù)型潛能型內(nèi)容說明各種規(guī)章制制度和引入入的新型管管理模式的的學(xué)習(xí)不同職位上上崗的基本本技能培訓(xùn)訓(xùn)電腦技能財務(wù)分析技技能生產(chǎn)管理技技術(shù)與專業(yè)業(yè)培訓(xùn)銷售技巧培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法管理能力培培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培培訓(xùn)交流能力培培訓(xùn)知識結(jié)構(gòu)培培訓(xùn)綜合管理技技巧和能力力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧和和影響力培培訓(xùn)交流技巧綜綜合性培訓(xùn)訓(xùn)交流心理培培訓(xùn)不同層次的的知識結(jié)構(gòu)構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師師外部培訓(xùn)師師學(xué)校專業(yè)培訓(xùn)公公司講座內(nèi)部課程外部公開課課程外企專業(yè)課課程聯(lián)合課程專專門設(shè)計角色扮演程序指導(dǎo)員員頭腦風暴職務(wù)輪換案例討論管理游戲團隊活動心理咨詢個人培訓(xùn)師師MBA建立培訓(xùn)組組織的完整整流程是發(fā)發(fā)展培訓(xùn)項項目的關(guān)鍵鍵成功因素素分析需要確認培訓(xùn)項項目決定培訓(xùn)目目標培訓(xùn)目的參加人員預(yù)想結(jié)果……實施培訓(xùn)評價培訓(xùn)效效果參與者評估估財務(wù)評價總的效果流程和培訓(xùn)訓(xùn)組織的反反饋與進步步人員培訓(xùn)課課程組織的的標準流程程信息

調(diào)查查初計劃組織考評計劃實施評估調(diào)整考核人力資源部部培訓(xùn)計劃根據(jù)評估結(jié)果進行

內(nèi)定的培訓(xùn)師調(diào)整多年問卷調(diào)查作為考核

人力資源部工作業(yè)績培訓(xùn)師能力考評試用培訓(xùn)開始執(zhí)行內(nèi)部培訓(xùn)師組織，外部培訓(xùn)師組織實施結(jié)果問卷調(diào)查動態(tài)評估培訓(xùn)計劃調(diào)整問卷分析不同崗位人員培訓(xùn)初步計劃分析銷售人員中層經(jīng)理高層經(jīng)理專業(yè)人員(財務(wù)、、人事)公司內(nèi)部人人才

要求求計劃個人發(fā)展計計劃、能力力測試、管管理潛力評評價、不同同時間段期期望崗位、、希望培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容調(diào)查查董事會評審培訓(xùn)師再組織舉例在進行培訓(xùn)訓(xùn)項目的計計劃和實施施過程中，，在股份公公司人力資資源部設(shè)置置專業(yè)的培培訓(xùn)指導(dǎo)小小組將有助助于達到預(yù)預(yù)期的效果果深入的需求求分析選擇合適的的人選所有經(jīng)理人人員和員工的參參與將培訓(xùn)和在在職學(xué)習(xí)結(jié)結(jié)合起來設(shè)計適合任任務(wù)時間表表和受培訓(xùn)訓(xùn)人員接受受程度的培培訓(xùn)程序開發(fā)一些現(xiàn)現(xiàn)實的和實用的培培訓(xùn)項目注重效果而而非個性培訓(xùn)經(jīng)理人人員如何通通過指導(dǎo)、協(xié)商商和授權(quán)使使下級得到發(fā)發(fā)展就效果和成成本方面測量培訓(xùn)的的結(jié)果長期持續(xù)地地進行培訓(xùn)項項目培訓(xùn)指導(dǎo)內(nèi)容廣泛的的培訓(xùn)項目目組合將使使個人得到到綜合發(fā)展展建立一個高高效的工作作團隊理解不同角角色的流動動性和它們們之間關(guān)系系如何組建交交叉功能與與任務(wù)的團團隊有效地組織織團隊如何控制并并提高差的的團隊績效效有效地利用用團隊資源源制定多項目目和任務(wù)小小組計劃，，并進行組組織設(shè)計項目方法，，技能，工工具和系統(tǒng)統(tǒng)項目控制不同文化、、價值和管管理風格的的影響有效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風格管理績效員工工作的的激勵發(fā)展并訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)員工解決矛盾提高組織和和計劃的實實力處理變化和和不確定問問題主動聆聽，，情景模擬擬有效的溝通通戰(zhàn)略和方方式如何處理矛矛盾以及如如何選擇合合適的回應(yīng)應(yīng)如何克服溝溝通障礙舉例有效溝通和消除矛盾團隊小組績效項目項目管理計劃領(lǐng)導(dǎo)能力項目員工晉升的的過程意味味著更高的的素質(zhì)要求求，更大的的責任，同同時需要更更多的培訓(xùn)訓(xùn)職業(yè)發(fā)展初級銷售代代表(1~2年年)銷售代表(2~4年年)核心客戶經(jīng)經(jīng)理(3~5年年)分公司經(jīng)理理素質(zhì)/責任任培訓(xùn)熟悉銷售技技巧了解公司的的內(nèi)部運作作與不同的銷銷售團隊協(xié)協(xié)作由經(jīng)驗豐富富的銷售代代表或核心心客戶經(jīng)理理負責業(yè)務(wù)務(wù)管理掌握熟練的的銷售技巧巧對銷售預(yù)算算負責對銷售業(yè)績績負責具有高超的的銷售技巧巧具有領(lǐng)導(dǎo)能能力、客戶戶開拓能力力、協(xié)調(diào)能能力承擔主要客客戶銷售業(yè)業(yè)績的責任任對團隊其它它成員管理理責任，并并對他們的的行為負責責對部門具有有整體調(diào)控控能力挖掘并發(fā)展展部門的潛潛力爭取和發(fā)展展重要客戶戶并對他們們的業(yè)績負負責管理核心客客戶經(jīng)理每年至多10天培訓(xùn)訓(xùn)每年至多10~20天培訓(xùn)每年至多15~20天培訓(xùn)每年至多15~20天培訓(xùn)舉例···營銷銷系統(tǒng)個人人發(fā)展計劃劃和培訓(xùn)調(diào)調(diào)查是培訓(xùn)訓(xùn)管理第一一步(1)(2)(1)(2)(3)(4)相關(guān)功能或同一部門內(nèi)個人目標職位(2) 時間安排近期2~3年3~5年個人能力優(yōu)勢與該職位匹配部分自我評價達到該目標職位慶提高的能力、技能(領(lǐng)導(dǎo)技巧、功能性的經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接受的教育/培訓(xùn)(1) 時間安排近期2~3年3~5年非相關(guān)功能或部門外的個人目標職位(2) 時間安排近期2~3年3~5年個人能力優(yōu)勢，與該職務(wù)匹配部分，自我評價(1) 時間安排近期2~3年3~5年

(1)(2)(3)(4) 達到該目標職位慶提高的能力、技能(領(lǐng)導(dǎo)技巧、功能性的經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接受的教育/培訓(xùn)(1)(2)(3)(4) 個人發(fā)展計劃匯總(由人力資源管理部負責計劃)能力、技能(1)(2)(3)(4)相應(yīng)的行動方案(培訓(xùn)課程、教育計劃)相