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文檔簡(jiǎn)介

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

戰(zhàn)略管理的過(guò)程

戰(zhàn)略分析的主要方法

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

·企業(yè)戰(zhàn)略的定義

·企業(yè)的使命、戰(zhàn)略展望與目標(biāo)

·企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的定義

目的

使命宗旨

終點(diǎn)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

傳統(tǒng)概念目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略

途徑

現(xiàn)代概念途徑

美國(guó)哈佛大學(xué)邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為,“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”(1980)。波特的定義概括了六十年代和七十年代對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和整體性。

明茲伯格(H.Mintzberg)在1989年提出,以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不正確的,企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無(wú)計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”,這套方式包括刻意安排的(或計(jì)劃性)戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的(或非計(jì)劃性)戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看,現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。事實(shí)上,企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合?!皯?zhàn)略是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略),又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略)”[(美)湯姆森(Tomson,S.),1998]。企業(yè)的使命、戰(zhàn)略展望與目標(biāo)

企業(yè)的使命

·目的

·宗旨

·經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)的使命企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括三個(gè)方面:

企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向,其具體內(nèi)容主要說(shuō)明企業(yè)目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。美國(guó)學(xué)者德魯克(PeterF.Drucker)認(rèn)為,提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”,也就等價(jià)于提出了“企業(yè)的宗旨是什么”。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品(或服務(wù))、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)幾個(gè)方面。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。

企業(yè)目的·自然壟斷行業(yè)、國(guó)有企業(yè)的多重目的問(wèn)題。

產(chǎn)品、服務(wù)定位:1992年,諾基亞歸核化戰(zhàn)略;2002-2003年,諾基亞又一次調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)品、服務(wù)定位:

·我國(guó)首都鋼鐵公司近年來(lái)將其非鋼產(chǎn)業(yè)部分的發(fā)展超過(guò)主業(yè)部分,特別是大大提高非鋼產(chǎn)業(yè)中高科技產(chǎn)業(yè)的比重。

顧客對(duì)象:·北方尼奧普蘭的顧客對(duì)象定位?!ど钲谌f(wàn)佳超市在沃爾瑪進(jìn)入后及時(shí)調(diào)整顧客對(duì)象。

·監(jiān)獄系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品是政府采購(gòu)、系統(tǒng)內(nèi)使用還是面向市場(chǎng)?

市場(chǎng):·燕京啤酒:牢牢鞏固北京市場(chǎng);逐步擴(kuò)大華北市場(chǎng);全面開發(fā)全國(guó)市場(chǎng);分期進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)?!こ校喝蚴袌?chǎng)開發(fā):沃爾瑪、家樂(lè)福等;全國(guó)市場(chǎng)開發(fā):華聯(lián)、聯(lián)華;北京市場(chǎng)開發(fā):順天府?!さ鲁膳d業(yè):牢牢鞏固海淀市場(chǎng);全面開發(fā)北京市場(chǎng);分期進(jìn)入華北市場(chǎng);以點(diǎn)進(jìn)入典型城市。技術(shù):

·90年代初,中國(guó)的錄相機(jī)技術(shù)被VCD技術(shù)取代。

·

80年代初,沃爾瑪花4億美元買衛(wèi)星,“衛(wèi)星賣雞蛋”,截止90年代初,沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上的投資達(dá)7億美元。高科技的運(yùn)用使一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展,它不僅使管理者隨時(shí)控制進(jìn)貨和出貨,降低成本,讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息,而且它帶來(lái)了傳統(tǒng)行業(yè)管理理念的全新變革。

·廣東電信小靈通與ADSL。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

·美國(guó)通用電器的“數(shù)一數(shù)二原則”。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)·海信公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué):海信公司總經(jīng)理明確提出,不把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為該公司的主要目標(biāo),他認(rèn)為,為了進(jìn)入世界500強(qiáng),企業(yè)對(duì)銷售額的追求不亞于在計(jì)劃體制下對(duì)產(chǎn)值的追求。海信公司在這樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)指導(dǎo)下,實(shí)施“穩(wěn)健的財(cái)務(wù)制度”,資金周轉(zhuǎn)速度提高40%,杜絕庫(kù)存沉淀,7年來(lái),產(chǎn)值擴(kuò)大25倍,利潤(rùn)增長(zhǎng)30倍。

·

利益相關(guān)者的利益均衡投資者——企業(yè)利潤(rùn)最大化經(jīng)理——銷售額最大化員工——工資收入最大化、工作穩(wěn)定政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)系,是戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。公司的戰(zhàn)略展望公司戰(zhàn)略展望

在未來(lái)的歲月里,公司竭盡全力究竟要成為一個(gè)什么類型的公司?公司究竟要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置?公司管理層對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的答案實(shí)際上構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略展望。如果公司的業(yè)務(wù)使命不但清晰地表述了現(xiàn)在的業(yè)務(wù),而且闡明了公司的前進(jìn)方向和公司未來(lái)的業(yè)務(wù)范圍,那么公司的業(yè)務(wù)使命和公司的戰(zhàn)略展望就合二為一了。換言之,公司的戰(zhàn)略展望和公司定位于未來(lái)的公司業(yè)務(wù)使命是一回事。事實(shí)上,實(shí)際的公司使命更多地涉及“我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是什么”,而較少涉及“我們往后的業(yè)務(wù)是什么”,因此戰(zhàn)略展望與使命宣言之間在概念上的區(qū)別是顯而易見的。

企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對(duì)企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括:“各項(xiàng)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么,它將會(huì)是什么,它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來(lái)。它們不是一種抽象,而是行動(dòng)的承諾,借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命;它們也是一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō),目標(biāo)是企業(yè)的1基本戰(zhàn)略?!?/p>

·戰(zhàn)略目標(biāo)

·財(cái)務(wù)目標(biāo)

·年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo),包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。財(cái)務(wù)目標(biāo)這是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間內(nèi),所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。長(zhǎng)期目標(biāo)的計(jì)劃期一般是三至十年,是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn),并以市場(chǎng)占有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標(biāo)這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo),是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系,為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù),具有較強(qiáng)的可操作性。北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司宗旨與目標(biāo)·公司宗旨與戰(zhàn)略展望·公司戰(zhàn)略目標(biāo)

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司是北京海淀科技園建設(shè)股份有限公司控股成立的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。公司認(rèn)真貫徹國(guó)務(wù)院和北京市政府、海淀區(qū)政府建設(shè)中關(guān)村科技園區(qū)的戰(zhàn)略部署,為中關(guān)村科技園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展?fàn)I造良好的居住環(huán)境及加快相應(yīng)的配套服務(wù)建設(shè)發(fā)揮積極的作用。公司以“IT精英理想居所”為開發(fā)理念,以卓越誠(chéng)信服務(wù)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的承諾,為中關(guān)村科技人員配備理想之家,同時(shí)為北京及外埠有志之士提供美好居所。

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望公司將充分運(yùn)用集團(tuán)公司的土地資源與資金優(yōu)勢(shì),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中培育核心競(jìng)爭(zhēng)力,做大、做強(qiáng)、做精房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù),躋身于中國(guó)一流房地產(chǎn)開發(fā)公司之列。公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略,加大品牌建設(shè)力度;依據(jù)國(guó)家與北京發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展京內(nèi)外市場(chǎng);積極努力尋求資源,優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;并在適當(dāng)時(shí)機(jī),涉足相關(guān)多元化領(lǐng)域;公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng),構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、祥和的企業(yè)文化,力爭(zhēng)用10年左右時(shí)間,發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè),多種經(jīng)營(yíng),集資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)集團(tuán)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)·2001-2003年,起步階段,以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為主,做精現(xiàn)有業(yè)務(wù),打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌;同時(shí),借辦奧契機(jī),運(yùn)用??平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢(shì),在北京開發(fā)新項(xiàng)目,成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)。·2004-2006年,發(fā)展階段,在北京房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,確立“一業(yè)(房地產(chǎn))為主,兩輪(縱向整合、市場(chǎng)開發(fā))并進(jìn)”的發(fā)展模式,使企業(yè)做大做強(qiáng);·2007-2010年,成熟階段,繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務(wù),并積極拓展經(jīng)營(yíng)渠道,走多元化發(fā)展道路,增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力,實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)、高科技投資收益占總收益20%左右,使企業(yè)成為國(guó)內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團(tuán)。

公司財(cái)務(wù)目標(biāo)·2001-2003年,平均每年開發(fā)建設(shè)*萬(wàn)平方米,總開發(fā)量*萬(wàn)平方米;總投資量*億元人民幣,實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣,凈利潤(rùn)*萬(wàn)元。?2004-2006年,總開發(fā)量*萬(wàn)平方米;總投資量*億元人民幣,實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣,凈利潤(rùn)*億元。?2007-2010年,總開發(fā)量*萬(wàn)平方米,總投資量*億元人民幣,實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣,凈利潤(rùn)*億元。

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國(guó)人享受世界最好的公路乘載”為己任,以卓越誠(chéng)信服務(wù)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的承諾,為出行者營(yíng)造豪華、舒適、安全之環(huán)境,為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國(guó)豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國(guó)客車發(fā)展的前沿,繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì),努力成為中國(guó)客車制造業(yè)的中堅(jiān)力量。

北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司宗旨與目標(biāo)·公司宗旨與戰(zhàn)略展望·公司戰(zhàn)略目標(biāo)

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略,加大品牌建設(shè)力度;依據(jù)國(guó)家與北京市發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng);積極努力尋求資源,優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;并在適當(dāng)時(shí)機(jī),進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng),構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化,力爭(zhēng)用5年左右時(shí)間,發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭,以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪,建造多種車輛制造平臺(tái),形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū),集資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)集團(tuán)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)·2003-2005年,調(diào)整鞏固階段,以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品,做精現(xiàn)有業(yè)務(wù),打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌,進(jìn)一步開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng);同時(shí),借辦奧契機(jī),充分運(yùn)用區(qū)位優(yōu)勢(shì),開發(fā)北京高檔公交客車市場(chǎng),?!?006-2008年,發(fā)展創(chuàng)新階段,在高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車業(yè)務(wù))為主,兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進(jìn)”的發(fā)展模式,使企業(yè)做大做強(qiáng),實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)、高科技投資收益占總收益**%左右,成為國(guó)內(nèi)具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的客車龍頭企業(yè)。

公司財(cái)務(wù)目標(biāo)·2003-2005年,平均每年生產(chǎn)銷售車輛**輛,總投資量**億元人民幣,實(shí)現(xiàn)銷售收入**億元人民幣,凈利潤(rùn)**萬(wàn)元。?2006-2008年,平均每年生產(chǎn)銷售車輛**輛;總投資量**億元人民幣,實(shí)現(xiàn)銷售收入**億元人民幣,凈利潤(rùn)**萬(wàn)元。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到2010年的奮斗目標(biāo)

立足北京、服務(wù)北京、面向全國(guó)、融入世界,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,把學(xué)校建設(shè)成為現(xiàn)代化、多科性、特色鮮明、基礎(chǔ)扎實(shí)、在國(guó)內(nèi)同類院校中具有一流水平的財(cái)經(jīng)類大學(xué)。

企業(yè)戰(zhàn)略的層次

·公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)

公司戰(zhàn)略,又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里,特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里,公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

·業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(businessstrategy)

公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化,形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

·職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)

職能戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等,如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù),從而提高組織效率。

公司戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素:

·經(jīng)營(yíng)范圍

經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域,又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

·資源配置

資源配置是指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。

經(jīng)營(yíng)范圍案例·2000年,美國(guó)菲利浦·莫利斯公司在華子公司卡夫食品公司果斷放棄弱勢(shì)產(chǎn)品——鮮奶業(yè)務(wù)(賣給北京三元牛奶公司),調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),發(fā)展固體飲料和餅干?!?001年1月,深圳南油集團(tuán)將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)—六家加油站業(yè)務(wù)高價(jià)賣給中石化,重點(diǎn)發(fā)展其更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)—港口物流和房地產(chǎn)?!?998年,摩托羅拉公司在華從BP機(jī)領(lǐng)域撤退,集中精力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)?!た鐕?guó)公司近年來(lái)的戰(zhàn)略調(diào)整:歸核化,回歸核心主業(yè),在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中占據(jù)最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié),其他環(huán)節(jié)與供應(yīng)者、購(gòu)買者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如,諾基亞公司在中國(guó)的成功經(jīng)營(yíng),2002年年初帶動(dòng)15家世界級(jí)的供應(yīng)商進(jìn)入北京“星網(wǎng)工業(yè)園”。

·資源配置案例

·以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)為主的山東時(shí)風(fēng)公司在山東福田公司開拓新的經(jīng)營(yíng)范圍,進(jìn)入輕卡、轎車領(lǐng)域時(shí),考慮到自身資源配置現(xiàn)狀,認(rèn)為自己在單缸發(fā)動(dòng)機(jī)方面具有優(yōu)勢(shì),沒(méi)有盲目跟著走,當(dāng)福田公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí),時(shí)風(fēng)公司抓住機(jī)遇,成為中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)中的龍頭老大。

·TCL公司進(jìn)入冰箱領(lǐng)域時(shí),不得不考慮在售后服務(wù)方面與海爾公司的差距。

·1997年,中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問(wèn)題。1997年,中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問(wèn)題。

1960年開始廣大上青天

1997年中雜中油中集中散

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素

·競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策,在市場(chǎng)上所形成的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。波特在1980年提出企業(yè)的“基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”,主要的基礎(chǔ)是兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):一是差異化優(yōu)勢(shì);另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

·資源配置

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)

全產(chǎn)業(yè)差異化成本領(lǐng)先

范圍

特定細(xì)集中

分市場(chǎng)

三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

縱向差異(verticaldifferentiation)。縱向差異是指所有消費(fèi)者對(duì)所提及的大多數(shù)特性組合是一致的,更一般地說(shuō),偏好次序是一致的。典型的例子是質(zhì)量。大多數(shù)人都同意:在價(jià)格相等的條件下,較高的質(zhì)量是更好的。橫向差異(Horizontaldifferentiation)。由于人們的偏好不同,對(duì)于某些特性,最優(yōu)選擇(給定價(jià)格相同)與特定消費(fèi)者有關(guān)。明顯的例子是對(duì)于顏色,另一個(gè)例子是對(duì)于地點(diǎn)。在這些橫向差異的情況下,不存在“好”與“壞”的區(qū)別。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)案例

·美國(guó)福特汽車公司與通用汽車公司不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位。

·順天府超市成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位。

·格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

·海信的變頻空調(diào)?!ぜ嚨某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。

資源配置案例

·格蘭仕根據(jù)自身資源狀況選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。。

·北京萬(wàn)通商廈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位調(diào)整。

·新天利公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換對(duì)資源配置的不同要求。

兩種優(yōu)勢(shì)混合的案例

·新東方從差異化戰(zhàn)略入手,兼顧兩種優(yōu)勢(shì)。

·格蘭仕從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略入手,兼顧兩種優(yōu)勢(shì)。

職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素

·資源配置

·協(xié)同作用

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。

資源配置案例

2000億額度分配。

X1、X2、X3……X40Yi=A+BXi∑Yi=∑A+∑BXi2000=40A+B∑Xi

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)科研工作定位@以提升我??蒲懈?jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向@以提高我校服務(wù)社會(huì)的水平為宗旨

資源配置案例

中糧油、五礦的組織結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計(jì)。北京疾病防治中心的職務(wù)設(shè)計(jì)。

協(xié)同作用案例

·2001年水仙公司摘牌。

·2001年華遠(yuǎn)離開華潤(rùn)。

企業(yè)戰(zhàn)略的管理

戰(zhàn)略管理過(guò)程

·戰(zhàn)略分析

·戰(zhàn)略選擇

·戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析

·企業(yè)使命與目標(biāo)

·外部環(huán)境分析(機(jī)會(huì)、威脅)

·內(nèi)部條件分析(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì))戰(zhàn)略選擇

·提出戰(zhàn)略方案

·評(píng)估戰(zhàn)略方案

·選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實(shí)施

·制定實(shí)施計(jì)劃

·戰(zhàn)略實(shí)施

·戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析的主要方法

·經(jīng)濟(jì)全球化

·

PEST分析

·產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析(五種競(jìng)爭(zhēng)力分析)

·產(chǎn)業(yè)演變

·產(chǎn)業(yè)集聚

·產(chǎn)業(yè)循環(huán)

·戰(zhàn)略群體分析

·市場(chǎng)需求分析

·成功關(guān)鍵因素分析

·價(jià)值鏈

·

波士頓矩陣

·

SWOT·權(quán)力與利益相關(guān)者分析

PEST分析

P:政治與法律環(huán)境

E:經(jīng)濟(jì)環(huán)境

S:社會(huì)文化自然環(huán)境

T:技術(shù)環(huán)境

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競(jìng)爭(zhēng)力

潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購(gòu)買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅

進(jìn)入障礙

·結(jié)構(gòu)性障礙

·行為性障礙

·結(jié)構(gòu)性障礙

·規(guī)模經(jīng)濟(jì)

·現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制

·現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

·行為性障礙

·限制進(jìn)入定價(jià)

·進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。

替代品的威脅

·兩種替代概念

·替代品的威脅

供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)

·買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

·產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

·縱向一體化程度。

·信息掌握的程度。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

·市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

·伯川德模型。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷伯川德(Bertrand)模型

這一簡(jiǎn)單模型令人信服地證明了一個(gè)在企業(yè)價(jià)格博弈中的結(jié)論:“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復(fù)完全競(jìng)爭(zhēng)。”也就是說(shuō),企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格博弈的結(jié)果是,產(chǎn)品只能按邊際成本定價(jià),企業(yè)沒(méi)有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),等同于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的結(jié)果。

亞非(Yoffie)六種力量模型

購(gòu)買者互補(bǔ)品替代品供應(yīng)者潛在進(jìn)入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)集群(industrialcluster):

產(chǎn)業(yè)集群是指產(chǎn)業(yè)之間縱向或橫向聯(lián)系所形成的結(jié)合體,它包括核心產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)??v向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)部門之間的典型關(guān)系,而橫向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)部門與在技術(shù)市場(chǎng)上有互補(bǔ)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)部門之間的聯(lián)系。鉆石模型(industrialcluster):

例:

從傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)角度分析,北京產(chǎn)業(yè)環(huán)境中生產(chǎn)要素與市場(chǎng)需求兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)呈現(xiàn)出顯著的特點(diǎn)。但是,由于鉆石模型中后兩個(gè)要素以及首都城市功能的作用,這些優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)未必成為北京產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

·北京的人才教育科技優(yōu)勢(shì)在一些領(lǐng)域中未能造就北京企業(yè)的技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢(shì)。

·盡管北京巨大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)在某些領(lǐng)域中有效地拉動(dòng)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展(如通訊器材),但在另外一些產(chǎn)業(yè)卻未能起到相同的作用。

·商務(wù)成本不應(yīng)成為制約北京制造業(yè)發(fā)展的主要障礙。

傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為,一國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)源于勞動(dòng)力、自然資源、金融資本等物質(zhì)稟賦的投入。然而,越來(lái)越多的例證顯示,生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢(shì)并不足以解釋國(guó)家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如,朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)的韓國(guó),資本奇缺,但卻建立了出口導(dǎo)向的鋼鐵、造船、汽車等資本密集產(chǎn)業(yè);在資源有限、必須依賴進(jìn)口原料的意大利,小型、私人與松散的家庭企業(yè)構(gòu)成制鞋、紡織與珠寶等產(chǎn)業(yè)的骨干,成為這些產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的動(dòng)力溫床;荷蘭長(zhǎng)年低溫、濕寒,卻每年出口鮮花高達(dá)10億美元,成為全球第一大鮮花出口國(guó)。

事實(shí)上,全球化移去了人為的貿(mào)易和投資壁壘,使傳統(tǒng)投入要素的產(chǎn)地變得不再重要,競(jìng)爭(zhēng)力的大小也不再由先天承繼的自然條件所決定,公司因此也沒(méi)有必要設(shè)立在原料或者低成本的勞動(dòng)力市場(chǎng)附近,而應(yīng)該選擇有利于生產(chǎn)率增長(zhǎng)的地域。

市場(chǎng)需求分析

·市場(chǎng)需求的影響因素

市場(chǎng)需求=人口×購(gòu)買力×購(gòu)買欲望

·需求價(jià)格彈性

戰(zhàn)略群體分析一個(gè)戰(zhàn)略群體是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略,則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體;就另一極端而言,每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。一般來(lái)說(shuō),在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)群體,它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略群體案例

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng):

第一梯隊(duì)Motorola:29.7%;Nokia:27.1%

第二梯隊(duì)Siemens:9.5%;Samsung:6.4%;

Alcatel:3.3%;

Ericsson:2.7%

第三梯隊(duì)TCL:5.1%;Bird:2.8%;Kejian:2.0%

戰(zhàn)略群體

·它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)狀況,主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者,也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。

·它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群體轉(zhuǎn)向另一個(gè)群體的障礙。

·它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。

·利用戰(zhàn)略群體圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

產(chǎn)業(yè)壽命周期

·公司戰(zhàn)略的定位

·進(jìn)入方式選擇

·競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變·庫(kù)茲涅茨(Kuznets,S.)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律·工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化——霍夫曼(Hoffmann,W.)定理·工業(yè)化不同階段的標(biāo)志值

對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的研究對(duì)于公司戰(zhàn)略定位有至關(guān)重要的意義。公司應(yīng)考慮所在的國(guó)家和地區(qū)所處的工業(yè)化階段,決策本公司的主要業(yè)務(wù)方向。例如,2004年,北京市人均GDP為4454美元,正處于工業(yè)增加值比重趨于上升的工業(yè)化推進(jìn)時(shí)期,遠(yuǎn)未達(dá)到現(xiàn)代服務(wù)業(yè)迅速發(fā)展的階段。所以,當(dāng)前北京市決不是要不要發(fā)展工業(yè)、要不要發(fā)展制造業(yè)的問(wèn)題,而是要根據(jù)北京市作為首都的特點(diǎn)和建設(shè)現(xiàn)代化國(guó)際大都市的要求,發(fā)展何種類型的工業(yè)和制造業(yè)的問(wèn)題。同時(shí),恰當(dāng)選擇主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、發(fā)展都市工業(yè)都將是北京市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)定位必須考慮的問(wèn)題。這對(duì)于北京市企業(yè)的戰(zhàn)略定位將起著重要的引導(dǎo)作用。

產(chǎn)業(yè)循環(huán)·企業(yè)層次循環(huán)圈::結(jié)點(diǎn)企業(yè)的綠色制造模式·工業(yè)園區(qū)層面的循環(huán)圈:集成管理的系統(tǒng)模式·產(chǎn)業(yè)間/社會(huì)層面的循環(huán)圈:綠色產(chǎn)品提供——回收循環(huán)系統(tǒng)

成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。它們可能是一種價(jià)格優(yōu)勢(shì),一種資本結(jié)構(gòu)或消費(fèi)組合,也可以是一種縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。價(jià)值鏈分析原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施

利潤(rùn)利潤(rùn)支持活動(dòng)基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析:

·確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng),包括基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié),但是,這些活動(dòng)對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不同的。在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)很可能獲得成功。

·明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系,選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對(duì)于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。

·明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部,而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。

企業(yè)的核心能力

1990年,美國(guó)學(xué)者普雷哈拉德(C.K.Prahald)和英國(guó)學(xué)者哈梅爾(Hamel,G)合作在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文,在對(duì)世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力?!?994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)”。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究與討論的高潮,對(duì)企業(yè)界也造成很大影響,作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉,企業(yè)獨(dú)特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注,“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語(yǔ)。

企業(yè)的核心能力核心能力(corecompetence)是20世紀(jì)90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論,被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展。企業(yè)核心能力,用創(chuàng)始者的話說(shuō)是:一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。它是一個(gè)企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力,可實(shí)現(xiàn)用戶看重的、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值,可提供進(jìn)入廣闊多樣市場(chǎng)的潛能,從而是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。

企業(yè)的核心能力

何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力?簡(jiǎn)單地說(shuō),就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的、能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的獨(dú)特的能力。有的經(jīng)濟(jì)專家將其稱為“偷不走

”(指別人模仿你很困難)、“買不來(lái)”(指這些資源很難從市場(chǎng)上獲得)、“拆不開”(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補(bǔ)性,分開就不值錢,合起來(lái)才有效)、“帶不走”(指資源的組織性,擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競(jìng)爭(zhēng)力,整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力,才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力)。因此可以說(shuō),核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力,是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)的核心能力“capabilities”與“competence”都是西方文獻(xiàn)用于描述“能力”的概念,有些學(xué)者認(rèn)為二者是一致的,如美國(guó)西北大學(xué)教授戴維·貝贊可(DavidBesanko)等在《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》中指出,普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“corecompetence”的概念強(qiáng)調(diào)的是“capabilities”;也有些學(xué)者則認(rèn)為,二者是兩個(gè)層次的概念,美國(guó)學(xué)者亞歷克斯·米勒(AlexMiller)在《戰(zhàn)略管理》一書中指出:“(TangibleAssets+IntangibleAssets)×Capabilities=Competencies→CompetitiveAdvantages”,在這里,“capabilities”與“competence”顯然是兩個(gè)概念。這兩個(gè)詞譯成中文都是“能力”,而且“corecapabilities”與“corecompetence”在西方文獻(xiàn)中都頻頻出現(xiàn)。

跨國(guó)公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢(shì)世界著名的管理大師德魯克(P.Drucker)在20世紀(jì)80年代初曾指出,今天典型的大企業(yè)是多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多種市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。美國(guó)大企業(yè)20世紀(jì)50年代起施行的多元化戰(zhàn)略在70年代達(dá)到高峰,80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期,90年代多數(shù)企業(yè)實(shí)施歸核化(Refocusing)戰(zhàn)略。歐洲大企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國(guó)晚5-8年,90年代中期才陸續(xù)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略;在亞洲,韓國(guó)大企業(yè)在金融危機(jī)中的1988年才開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略;而日本的大企業(yè)至今只有少數(shù)企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。

跨國(guó)公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢(shì)歸核化戰(zhàn)略的要旨是:1、把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上;2、把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈上自己優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上;3、強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展;4、重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。

財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息技術(shù)、人力資源新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)配送服務(wù)從價(jià)值鏈角度看,研究開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問(wèn)題;而供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈中的一個(gè)重要組成部分,它是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心,確定原材料的獲取和運(yùn)輸,產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供,以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn),因此,從供應(yīng)鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、配送和服務(wù)職能之間的協(xié)調(diào)。

波士頓矩陣

市場(chǎng)增長(zhǎng)率

1.0相對(duì)市場(chǎng)份額10%明星問(wèn)題現(xiàn)金牛瘦狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率=(當(dāng)年市場(chǎng)容量-上年市場(chǎng)容量)/上年市場(chǎng)容量相對(duì)市場(chǎng)占有率=本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額/該業(yè)務(wù)中最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額

SWOT分析

SWOT分析法,是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià),從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里,S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths),W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness),O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities),T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)

劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)

機(jī)會(huì)威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)象限Ⅱ戰(zhàn)略象限Ⅰ戰(zhàn)略

1、集中制定某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域1、集中于某單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略2、縱向一體化(假如它能加

2、與同行業(yè)的其他企業(yè)合并強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位)

3、縱向一體化3、相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)

4、多樣化經(jīng)營(yíng)

5、放棄競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)象限Ⅲ戰(zhàn)略象限Ⅳ戰(zhàn)略

1、重新制定某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域1、相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的集中戰(zhàn)略2、不相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)

2、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并,以加強(qiáng)3、通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新的競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

3、縱向一體化4、縱向一體化(假如它能加

4、多樣化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位)

5、回收、分離5、單一的集中經(jīng)營(yíng)

6、清理市場(chǎng)緩慢增長(zhǎng)

企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖

權(quán)力與利益相關(guān)者企業(yè)主要利益相關(guān)者企業(yè)利益相關(guān)者利益追求利益相關(guān)者利益矛盾與均衡利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源

企業(yè)主要利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者

投資者經(jīng)理員工外部利益相關(guān)者

政府貸款人供應(yīng)者與購(gòu)買者社會(huì)公眾

企業(yè)利益相關(guān)者利益追求

投資者——企業(yè)利潤(rùn)最大化經(jīng)理——企業(yè)銷售額最大化員工——工資收入最大化,穩(wěn)定工作政府——稅收最大化

利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源

·對(duì)關(guān)鍵資源的控制

·在管理層次中的地位

·個(gè)人素質(zhì)與影響

·參與或影響決策的能力

·聯(lián)合程度

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

·發(fā)展戰(zhàn)略

·撤退戰(zhàn)略

·基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

·定價(jià)戰(zhàn)略

·中小企業(yè)戰(zhàn)略

·國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì),充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源,以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。

方向

·產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)張

·企業(yè)邊界的延展途徑

·內(nèi)部發(fā)展

·外部發(fā)展(購(gòu)并)

·戰(zhàn)略聯(lián)盟

產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)張(Ansoff矩陣)產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)滲透與集中產(chǎn)品改進(jìn)與革新市場(chǎng)開發(fā)相關(guān)多元化不相關(guān)多元化

企業(yè)邊界延展

·橫向一體化(煉鋼廠A與煉鋼廠B)

·縱向一體化(煉鋼廠A與采礦或軋鋼)

·相關(guān)多元化(煉鋼廠A與煉鋁廠)

·不相關(guān)多元化(軋鋼與電子廠)

煉鋼采礦煉鋼廠A煉鋼廠B煉鋁廠軋鋼廠電子廠購(gòu)并戰(zhàn)略

購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)

·避開進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)

·獲得協(xié)同效果

·克服企業(yè)外部性,減少競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力

·企業(yè)利益相關(guān)者的購(gòu)并動(dòng)機(jī)購(gòu)并戰(zhàn)略的原則

·價(jià)值評(píng)估的要求

·對(duì)被購(gòu)并企業(yè)的要求

·對(duì)購(gòu)并企業(yè)的要求

·新的協(xié)同要求

購(gòu)并動(dòng)機(jī)分析(一)

避開進(jìn)入障礙,迅速進(jìn)入(案例)

·2000年山東“三聯(lián)”公司購(gòu)并“鄭百文”

·中國(guó)啤酒企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)

·美國(guó)IBM公司1995年購(gòu)并蓮花軟件

購(gòu)并動(dòng)機(jī)分析(二)

獲得協(xié)同效果

·作用力“聚焦”

中信實(shí)業(yè)購(gòu)并中廣電

·作用力量的擴(kuò)張

超市擴(kuò)張中軟件共享。新疆石河子墾區(qū)電視臺(tái)。

·作用力質(zhì)的升華

藍(lán)劍購(gòu)并國(guó)有企業(yè)。在“雙缺口”不存在條件下,中國(guó)引進(jìn)外國(guó)資本的作用。

購(gòu)并動(dòng)機(jī)分析(三)

減少競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力(案例)

2001年“華潤(rùn)”啤酒購(gòu)并四川“藍(lán)劍”。

1998年美國(guó)波音與麥道的合并。

購(gòu)并動(dòng)機(jī)分析(四)

企業(yè)利益相關(guān)者的不同動(dòng)機(jī)

·政府推動(dòng)。(北京叉車總廠購(gòu)并北京“二通”)

·經(jīng)理:企業(yè)快速擴(kuò)張;減少不良業(yè)績(jī)。

·員工:獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

·股東:通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制制約經(jīng)理的行為。

購(gòu)并原則分析(一)

價(jià)值評(píng)估的要求(案例)

·1995年IBM購(gòu)并蓮花軟件。

·

跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的價(jià)值評(píng)估與國(guó)內(nèi)評(píng)估的差距。

·2001年1月中石化購(gòu)并“深南油”6家加油站。

購(gòu)并原則分析(二)

對(duì)被購(gòu)并企業(yè)的要求

被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)是否符合收購(gòu)企業(yè)的發(fā)展方向。

·北人在90年代后期在北海、云南的購(gòu)并。

被收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的資源狀況能否適合收購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展。

·燕京啤酒對(duì)被購(gòu)并企業(yè)的“五項(xiàng)基本原則”:市場(chǎng)前景良好(品牌知名度、市場(chǎng)占有量);設(shè)備可改造性;良好水資源;原領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)有力;地方政府支持力度大。

·海爾的吃“休克魚”思想。

購(gòu)并原則分析(三)

對(duì)購(gòu)并企業(yè)自身的要求

購(gòu)并企業(yè)是否有能力發(fā)揚(yáng)被收購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、克服被購(gòu)并企業(yè)的弱點(diǎn),也是保證購(gòu)并成功的關(guān)鍵因素之一。

·藍(lán)劍購(gòu)并13家國(guó)有企業(yè)的成功。

·菲利浦·莫里斯公司購(gòu)并七喜的失敗原因。

·院校購(gòu)并比較

購(gòu)并原則分析(四)

新的協(xié)同要求

即使購(gòu)并方與被購(gòu)并方都能達(dá)到要求,兩家企業(yè)的合并還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問(wèn)題。新的協(xié)同問(wèn)題可能發(fā)生在多個(gè)方面,但最難以對(duì)付的,是與人相關(guān)的兩個(gè)方面——企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問(wèn)題。

·2001年9月,華遠(yuǎn)與華潤(rùn)發(fā)生裂變。

·1998年世界最著名的汽車公司梅塞德斯·奔馳和克萊斯勒并購(gòu),組成新公司——戴姆勒·克萊斯勒集團(tuán),到2001年呈現(xiàn)出大量問(wèn)題。

查爾斯·漢迪(CharlesHandy)對(duì)企業(yè)文化從理論上做過(guò)分類:權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。四種文化特點(diǎn)差異很大,相互融合需要一個(gè)很長(zhǎng)的磨合過(guò)程。

特別值得注意的是被購(gòu)并企業(yè)中的原有雇員在新的所有者支配之下其基本權(quán)益的喪失對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效率的負(fù)面影響。

內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)用條件:

·產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。

·產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

·企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。

克服進(jìn)入障礙的能力:(1)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。(2)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后,有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),使之為自己服務(wù)。(3)企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后,有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等,從而對(duì)進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響,那么,即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報(bào),從公司整體考慮,進(jìn)入也是可行的。

撤退戰(zhàn)略

·原因

·方式

·困難撤退戰(zhàn)略的原因

主動(dòng)原因

·大企業(yè)戰(zhàn)略重組;

·小企業(yè)短期行為

被動(dòng)原因

·行業(yè)走下坡路;

·企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)撤退戰(zhàn)略的方式

·緊縮與集中

·轉(zhuǎn)向

·放棄

緊縮與集中:緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益,采取補(bǔ)救措施挽救利潤(rùn)下滑,主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑,以期立即產(chǎn)生效果。

·機(jī)制變革?!へ?cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?!は鳒p成本戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變。

·重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)?!ふ{(diào)整營(yíng)銷策略,在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。放棄放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)(或子公司)產(chǎn)權(quán)的變更,與前面兩種戰(zhàn)略相比,是比較徹底的撤退方式。

·特許經(jīng)營(yíng)

·分包

·賣斷

·管理層與杠桿收購(gòu)

·拆產(chǎn)為股

·資產(chǎn)互換

·股權(quán)證撤退戰(zhàn)略的困難

·對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷

·退出障礙

·產(chǎn)權(quán)改革的困難

對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷湯普森(Thompson,JL)于1989年提出了一個(gè)詳盡的清單,這一清單對(duì)于增強(qiáng)對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況判斷的能力會(huì)有一定幫助。(1)分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)。(2)分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場(chǎng)狀況,以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。(3)識(shí)別騰下來(lái)的資源應(yīng)如何運(yùn)用。(4)尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主。(5)放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。(6)關(guān)于成本問(wèn)題。關(guān)閉一家企業(yè)或者一家廠場(chǎng),是否比在微利下仍然維持運(yùn)轉(zhuǎn)合算?特別是,退出的障礙是否較大,而成本高昂?(7)準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。(8)用其它產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。(9)企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。(10)尋找合適的買主。應(yīng)否公開尋找買主?如何審查買主?應(yīng)留意買主是否會(huì)因購(gòu)入企業(yè)的業(yè)務(wù)而對(duì)企業(yè)余下業(yè)務(wù)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅。

退出障礙

退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種因素:·固定資產(chǎn)的專用性程度·退出成本·內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系·感情障礙·政府與社會(huì)約束

制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論基礎(chǔ)——科斯(Coase)定理——經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本觀點(diǎn):通過(guò)市場(chǎng)可以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置;——市場(chǎng)失靈:企業(yè)外部性行為,“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”;——福利經(jīng)濟(jì)學(xué)(庇古Pigou):靠政府克服企業(yè)外部性行為;——政府失靈(成本大;效率低)——科斯定理

養(yǎng)牛種麥5元>2元4元>2元3元>2元2元=2元1元<2元

科斯(Coase)定理不管財(cái)產(chǎn)權(quán)利歸誰(shuí)所屬,只要產(chǎn)權(quán)能界定清晰,市場(chǎng)的運(yùn)作力會(huì)應(yīng)運(yùn)而生,使資源使用達(dá)到最高效率,外部傷害可以被內(nèi)化。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略·差異化戰(zhàn)略·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·集中戰(zhàn)略“戰(zhàn)略鐘”

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)

全產(chǎn)業(yè)差異化成本領(lǐng)先

范圍

特定細(xì)集中

分市場(chǎng)

三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略·競(jìng)爭(zhēng)定位:P198表6-1·動(dòng)機(jī):對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力·應(yīng)用條件:產(chǎn)品、市場(chǎng)、內(nèi)部組織·風(fēng)險(xiǎn):

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略成本驅(qū)動(dòng)力(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)來(lái)源):規(guī)模或范圍經(jīng)濟(jì);要素成本;生產(chǎn)率(學(xué)習(xí)曲線);產(chǎn)品—工藝設(shè)計(jì);生產(chǎn)能力利用程度;交易的組織形式;重點(diǎn)集聚等。收益驅(qū)動(dòng)力(差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)來(lái)源):產(chǎn)品的物理特性;公司或銷售商提供的服務(wù)或互補(bǔ)產(chǎn)品的數(shù)量和特性;與產(chǎn)品銷售或交貨相關(guān)的特性;有關(guān)使顧客形成對(duì)產(chǎn)品性能感性認(rèn)識(shí)或使用成本期望的特性;對(duì)產(chǎn)品的主觀想象.

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)與優(yōu)勢(shì):對(duì)付行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力@在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)@形成和提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙@增強(qiáng)與購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力@降低替代品的威脅

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競(jìng)爭(zhēng)力

潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購(gòu)買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略應(yīng)用條件:產(chǎn)品、市場(chǎng)、內(nèi)部組織@產(chǎn)品壽命周期不同階段的戰(zhàn)略適用性@產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)狀況與戰(zhàn)略適用性(如格蘭仕)@消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格、差異程度的敏感性與戰(zhàn)略適用性@搜尋型、經(jīng)驗(yàn)型商品與戰(zhàn)略適用性基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn):@技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(如西服制作)。@產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力,用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。@顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。@采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)提高顧客認(rèn)可的價(jià)值,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余,使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(床罩空調(diào))@為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過(guò)于專一化,適應(yīng)性差。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn):@企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。@市場(chǎng)需求發(fā)生變化,購(gòu)買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降,使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。@競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上,為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)與優(yōu)勢(shì)由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略,所以,成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。此外,由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng),所以,對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō),集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使是對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō),采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突,使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略應(yīng)用條件

@購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異。@目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。

@在目標(biāo)市場(chǎng)上,沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

@由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模,所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn),從而又會(huì)導(dǎo)致在較寬范圍經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大,抵消了企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì),使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗。@由于技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因,目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小,企業(yè)原來(lái)賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了。@以較寬的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的集中戰(zhàn)略;或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了可以再細(xì)分市場(chǎng),并以此為目標(biāo)來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略,從而使原來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略鐘”低價(jià)低值(集中成本領(lǐng)先)1低價(jià)(成本領(lǐng)先)23高值低價(jià)(混合)

4

高值(差異化)

5

高值高價(jià)(集中差異化)678失敗的戰(zhàn)略低價(jià)格

高顧客認(rèn)可價(jià)值高低藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略取自歐洲工商管理學(xué)院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。該書自2005年2月出版以來(lái),在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響,先后獲得了“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號(hào),迄今為止已經(jīng)被譯成27種文字,打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來(lái)出售國(guó)際版權(quán)的紀(jì)錄。藍(lán)海戰(zhàn)略

作者把市場(chǎng)空間分為紅色海洋和藍(lán)色海洋,紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè),是已知的市場(chǎng)空間;藍(lán)海代表現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè),是未知的市場(chǎng)空間。在紅海中,每個(gè)產(chǎn)業(yè)的邊界已被劃定,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈,導(dǎo)致利潤(rùn)率直線下降,市場(chǎng)空間越來(lái)越擁擠,利潤(rùn)和增長(zhǎng)的前途也越來(lái)越暗淡。而藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方,從關(guān)注并力圖超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅海”的血腥競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)“藍(lán)?!薄率袌?chǎng)空間。LG藍(lán)海戰(zhàn)略“一等”運(yùn)動(dòng),開辟藍(lán)?!霸O(shè)計(jì)”經(jīng)營(yíng),拓寬藍(lán)海靈活組織,保持藍(lán)海傳奇人物,領(lǐng)航藍(lán)海高唱藍(lán)海,不棄紅海企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略成本導(dǎo)向定價(jià)需求導(dǎo)向定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)需求導(dǎo)向定價(jià)可銷價(jià)倒推理解價(jià)值需求差別定價(jià)(價(jià)格歧視)

一級(jí)價(jià)格歧視(完全價(jià)格歧視)二級(jí)價(jià)格歧視(通過(guò)買者的自我選擇機(jī)制實(shí)現(xiàn))三級(jí)價(jià)格歧視(多市場(chǎng)價(jià)格歧視)價(jià)格歧視的原理逆彈性法則(以膠卷為例)中國(guó)彈性大低價(jià)美國(guó)彈性小高價(jià)P1Q1

P2Q2

P1Q1<P2Q2

P’1Q’1P3Q3

P’1Q’1<P3Q3

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)(一)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)(二)伯川德(Bertrand)模型

這一簡(jiǎn)單模型令人信服地證明了一個(gè)在企業(yè)價(jià)格博弈中的結(jié)論:“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復(fù)完全競(jìng)爭(zhēng)?!币簿褪钦f(shuō),企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格博弈的結(jié)果是,產(chǎn)品只能按邊際成本定價(jià),企業(yè)沒(méi)有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),等同于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)(三)如何解開伯川德悖論?伯川德模型的條件兩家企業(yè)產(chǎn)品無(wú)差異兩家企業(yè)成本無(wú)差異(C1=C2)兩家企業(yè)都能面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)(生產(chǎn)能力無(wú)約束)完全信息靜態(tài)博弈(完全信息動(dòng)態(tài);不完全信息靜態(tài);不完全信息動(dòng)態(tài))競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)(四)企業(yè)對(duì)付價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的手段

①非價(jià)格手段

·產(chǎn)品差異化

·成本領(lǐng)先

·科學(xué)投資決策競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)(五)②價(jià)格手段

·價(jià)格合謀

·跟隨領(lǐng)先者定價(jià)

·容納與合謀

·限制進(jìn)入定價(jià)

囚徒困境:個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性

坦白抵賴甲坦白坦白抵賴-8,-80,-10-10,0-1,-1中小企業(yè)戰(zhàn)略·零散行業(yè)戰(zhàn)略分析·新興行業(yè)戰(zhàn)略分析零散行業(yè)戰(zhàn)略分析零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境,在這種產(chǎn)業(yè)中,產(chǎn)業(yè)集中度很低,沒(méi)有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額,也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下,零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的許多領(lǐng)域中,如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。零散行業(yè)戰(zhàn)略分析造成產(chǎn)業(yè)零散的原因

進(jìn)入障礙低市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模零散行業(yè)戰(zhàn)略分析零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)@連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)

@技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度專門化——目標(biāo)集聚

零散行業(yè)戰(zhàn)略分析謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱@避免尋求支配地位@保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力@避免過(guò)分集權(quán)化@了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用@避免對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平。例如,電訊、計(jì)算機(jī)、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物;搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物;典當(dāng)行是我國(guó)解放前的老產(chǎn)業(yè),隨著改革開放的發(fā)展它又成為我國(guó)的一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析共同的結(jié)構(gòu)特征@技術(shù)的不確定性@戰(zhàn)略的不確定性@成本的迅速變化@萌芽企業(yè)和另立門戶@首次購(gòu)買者

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇@塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)@正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性@處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)@選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略跨國(guó)公司的定義

@以地區(qū)分布為標(biāo)準(zhǔn)@以所有權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)@以企業(yè)規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)@以全球戰(zhàn)略和動(dòng)機(jī)為標(biāo)準(zhǔn)@聯(lián)合國(guó)對(duì)跨國(guó)公司的定義跨國(guó)公司的定義比較有權(quán)威性的定義是聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心1977-1986年起草的《跨國(guó)公司行為守則草案》(該草案至今尚未獲得聯(lián)合國(guó)大會(huì)通過(guò))中的提法:“本守則中使用的‘跨國(guó)公司’一詞是指由在兩個(gè)或更多國(guó)家的實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè),不論這些實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何;該企業(yè)在一個(gè)決策體系下運(yùn)營(yíng),以便通過(guò)一個(gè)或更多決策中心制定協(xié)調(diào)的政策和共同的戰(zhàn)略;該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過(guò)所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起,從而其中一個(gè)或更多的實(shí)體能夠?qū)ζ渌麑?shí)體的活動(dòng)施行有效的影響,特別是與其他實(shí)體分享知識(shí)、資源和責(zé)任?!?/p>

根據(jù)聯(lián)合國(guó)有關(guān)機(jī)構(gòu)的解釋,聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司委員會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的定義,基于以下幾點(diǎn)理由:1、囊括了所有行業(yè)的各種規(guī)模和不同的海外經(jīng)營(yíng)比重的企業(yè),可以避免發(fā)生任何遺漏;2、可以直接利用現(xiàn)成的多數(shù)國(guó)家政府公布的有關(guān)資料;3、該定義充分吸收了其他國(guó)際機(jī)構(gòu)有關(guān)文件中的說(shuō)法,并以此為基礎(chǔ)作了綜合、補(bǔ)充和完善;4、在發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)看來(lái),任何在其境內(nèi)的外國(guó)企業(yè)都是外資企業(yè),它們并不關(guān)心這些外資企業(yè)在國(guó)外擁有多少子公司。

鑒于本書的研究范圍和目的,本書采用聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心在《跨國(guó)公司行為守則草案》中對(duì)跨國(guó)公司所界定的相當(dāng)包容的定義。但是應(yīng)該看到,具有典型意義的跨國(guó)公司在規(guī)模、跨越國(guó)界的程度、企業(yè)所有權(quán)、以及全球戰(zhàn)略等諸方面,仍然具有區(qū)別于一國(guó)企業(yè)的顯著的特征??鐕?guó)公司行為論@壟斷優(yōu)勢(shì)理論

(MonopolisticAdvantageTheory)

@區(qū)位理論(LocationTheory)

@產(chǎn)品壽命周期理論

(ProductLifeCycleTheory)

@內(nèi)部化理論

(InternalizationTheory)@國(guó)際生產(chǎn)折衷理論

(TheEclecticTheoryofInternationalProduction)

跨國(guó)公司向我國(guó)轉(zhuǎn)移先進(jìn)技術(shù)的比例上升跨國(guó)公司行為論寡占市場(chǎng)(即寡頭壟斷市場(chǎng))的反應(yīng)

@海默論跨國(guó)企業(yè)的寡頭壟斷反應(yīng)行為@尼克博克的“寡占反應(yīng)理論”

發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資理論的探討@投資發(fā)展周期理論@小規(guī)模技術(shù)理論@技術(shù)地方化理論@技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論@人力資本理論@投資誘發(fā)要素組合理論

投資發(fā)展周期理論鄧寧根據(jù)人均國(guó)民生產(chǎn)總值大小劃分了四個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段,處于不同階段的國(guó)家對(duì)外直接投資的地位也不同。處于第一階段的是人均GNP低于400美元的最窮的發(fā)展中國(guó)家,這些國(guó)家企業(yè)缺乏所有權(quán)優(yōu)勢(shì),且內(nèi)部化能力也很低,幾乎沒(méi)有對(duì)外直接投資。同時(shí),這些國(guó)家缺少區(qū)位優(yōu)勢(shì),投資環(huán)境差,引進(jìn)外資規(guī)模也很小。該國(guó)對(duì)外直接投資凈額為負(fù)值。處于第二階段的是人均GNP在400-2000美元之間的發(fā)展中國(guó)家,這些國(guó)家的企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)雖有所增長(zhǎng),但仍很有限,對(duì)外直接投資只能維持在一個(gè)較低的水平上。隨著本國(guó)投資環(huán)境改善,開始出現(xiàn)較強(qiáng)的區(qū)位優(yōu)勢(shì),從而吸引越來(lái)越多的外商直接投資。這一階段對(duì)外直接投資凈額仍為負(fù)值,且負(fù)值有增加的趨勢(shì)。

投資發(fā)展周期理論處于第三階段的是人均GNP在2000-4750美元之間的國(guó)家,這時(shí)本國(guó)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化能力明顯增強(qiáng),對(duì)外直接投資也相應(yīng)增長(zhǎng),其發(fā)展速度可能超過(guò)引進(jìn)國(guó)外直接的發(fā)展速度,但對(duì)外直接投資凈額仍為負(fù)值,不過(guò)數(shù)額日益減少。處于第四階段的是人均GNP在4750美元以上的國(guó)家,其擁有強(qiáng)大的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化能力,同時(shí)善于利用國(guó)外的區(qū)位優(yōu)勢(shì),對(duì)外直接投資額明顯大于引進(jìn)外資額,且差額不斷擴(kuò)大,因此對(duì)外直接投資額為正值,并呈現(xiàn)逐步擴(kuò)大的趨勢(shì)。

人力資本理論

新古典理論認(rèn)為,發(fā)展中國(guó)家的資本/勞動(dòng)比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于發(fā)達(dá)國(guó)家,即發(fā)展中國(guó)家資本的邊際產(chǎn)品要高于發(fā)達(dá)國(guó)家,因此資本的合理流向應(yīng)從發(fā)達(dá)國(guó)家到發(fā)展中國(guó)家。盧卡斯(Lucas,1990)認(rèn)為,新古典理論忽略了國(guó)家與國(guó)家之間勞動(dòng)者的質(zhì)量差異。因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的勞動(dòng)中可能含有大量的發(fā)展中國(guó)家所無(wú)法比擬的人力資本因素,如根據(jù)克魯伊格(Krueger)1968年的測(cè)算,美國(guó)或加拿大一個(gè)工人的生產(chǎn)力大約相當(dāng)于印度或加納五個(gè)工人的生產(chǎn)力。所以,發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家的資本/勞動(dòng)比率的差異并不像新古典理論假設(shè)的那樣,發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)家的資本邊際報(bào)酬仍有可能高于發(fā)展中國(guó)家,這就為資本由發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家提供了一種理論上的解釋.

投資誘發(fā)要素組合理論

該理論的核心觀點(diǎn)是:任何形式的對(duì)外直接投資都是在投資直接誘發(fā)要素和間接誘發(fā)要素的組合作用下而發(fā)生的。

投資誘發(fā)要素組合理論

所謂直接誘發(fā)要素,主要是指各類生產(chǎn)要素,包括勞動(dòng)力、資本、資源、管理及信息知識(shí)等。直接誘發(fā)要素既可存在于投資國(guó),也可存在于東道國(guó)。如果投資國(guó)擁有技術(shù)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì),可以誘發(fā)其對(duì)外直接投資,將該要素轉(zhuǎn)移出去。反之,如果投資國(guó)沒(méi)有直接誘發(fā)要素的優(yōu)勢(shì),而東道國(guó)卻有這種要素的優(yōu)勢(shì),那么投資國(guó)可以通過(guò)對(duì)外直接投資方式來(lái)利用東道國(guó)的這種要素。如一些發(fā)展中國(guó)家通過(guò)向技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家投資,在當(dāng)?shù)亟⒏呒夹g(shù)分公司或研究開發(fā)機(jī)構(gòu),將其作為科研開發(fā)和引進(jìn)新技術(shù)、新工藝和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前沿陣地;或者與東道國(guó)聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè),在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中直接學(xué)習(xí)別國(guó)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),從而獲得一般的技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式得不到的高新技術(shù)。由此可見,東道國(guó)的直接誘發(fā)要素同樣也能誘發(fā)和刺激投資國(guó)的對(duì)外直接投資。

投資誘發(fā)要素組合理論

間接誘發(fā)要素是指除直接誘發(fā)要素以外的其他誘發(fā)對(duì)外直接投資的因素,主要包括三個(gè)方面:(1)投資國(guó)政府誘發(fā)和影響對(duì)外直接投資的因素。如鼓勵(lì)性投資政策和法規(guī)、政府與東道國(guó)的協(xié)議和合作關(guān)系等。(2)東道國(guó)誘發(fā)和影響對(duì)外直接投資的因素。如東道國(guó)政局穩(wěn)定;吸引外資政策優(yōu)惠;基礎(chǔ)設(shè)施完善;涉外法規(guī)健全等。(3)全球性誘發(fā)和影響對(duì)外直接投資的因素。如經(jīng)濟(jì)生活國(guó)際化以及經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域化、集團(tuán)化的發(fā)展;科技革命的發(fā)展及影

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