華潤(rùn)6S與戰(zhàn)略管理

6S與戰(zhàn)略管理

2008年10月華潤(rùn)集團(tuán)目錄一、華潤(rùn)發(fā)展模型總覽二、6S管理體系概要三、6S管理體系綜述四、6S實(shí)施的基本步驟五、6S創(chuàng)新——戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡的引入六、附件——戰(zhàn)略構(gòu)建的原則和基本步驟(略)一、華潤(rùn)發(fā)展模型總覽華潤(rùn)發(fā)展模型組織協(xié)同化管理專業(yè)化經(jīng)營(yíng)規(guī)?；卫碛行ЩM合動(dòng)態(tài)化圖：華潤(rùn)集團(tuán)運(yùn)行框架與發(fā)展模型戰(zhàn)略定位市場(chǎng)地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢(shì)華潤(rùn)發(fā)展模型戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理導(dǎo)向(6S體系)1）戰(zhàn)略定位——管理專業(yè)化戰(zhàn)略推動(dòng)的專業(yè)化管理華潤(rùn)發(fā)展模型企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲利能力影響要素2）市場(chǎng)地位——經(jīng)營(yíng)規(guī)模化管理整合的規(guī)?；?jīng)營(yíng)華潤(rùn)發(fā)展模型成本中心利潤(rùn)中心投資中心3）管理體制——治理有效化利潤(rùn)中心管理模式體制創(chuàng)新的有效化治理華潤(rùn)發(fā)展模型觀察類調(diào)整類現(xiàn)金牛類發(fā)展類高低高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)投資組合矩陣4）資源配置——組合動(dòng)態(tài)化價(jià)值提升的動(dòng)態(tài)化組合華潤(rùn)發(fā)展模型文化協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同管理協(xié)同企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能5）整體優(yōu)勢(shì)——組織協(xié)同化整體一致的協(xié)同化組織二、6S管理體系概要1、6S管理體系的基本理念6S從根本上是一種思維方式，是經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)過(guò)程的一種思維方式。如果不能固化為經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)的思維方式，6S將成為一件被動(dòng)應(yīng)付的差事，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。1、6S管理體系的基本理念

6S

華潤(rùn)的核心管理體系是將華潤(rùn)的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理，由此推進(jìn)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系。6S體系的核心功能2、6S管理體系的構(gòu)成利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……創(chuàng)新管理模式利潤(rùn)中心甲利潤(rùn)中心乙利潤(rùn)中心丙……成本中心利潤(rùn)中心投資中心利潤(rùn)中心管理模式3、6S管理體系的特點(diǎn)1）實(shí)行利潤(rùn)中心管理模式，投資決策權(quán)高度集中，確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理。集團(tuán)管理法人企業(yè)下屬法人企業(yè)分別多元化管理集團(tuán)管理主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)利潤(rùn)中心各自專業(yè)化管理促進(jìn)行業(yè)整合，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施3、6S管理體系的特點(diǎn)2）打破和淡化法人架構(gòu)，按業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元，劃分利潤(rùn)中心，建立6S管理體系的組織基礎(chǔ)3、6S管理體系的特點(diǎn)預(yù)算管理戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系（－－平衡計(jì)分卡）3）以戰(zhàn)略管理為主線——6S管理體系由預(yù)算管理或運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份有限公司華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司德信行華潤(rùn)物業(yè)投資及資產(chǎn)管理泰國(guó)長(zhǎng)春置地華潤(rùn)化工華潤(rùn)水泥華潤(rùn)壓縮機(jī)五豐行(食品)華潤(rùn)萬(wàn)家華潤(rùn)零售華創(chuàng)物業(yè)怡寶飲料華潤(rùn)紡織華潤(rùn)啤酒華潤(rùn)微電子一級(jí)利潤(rùn)中心華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)置地華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐秩A潤(rùn)醫(yī)藥華潤(rùn)電力華潤(rùn)集團(tuán)目前共有19個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心需要根據(jù)業(yè)務(wù)變動(dòng)情況和集團(tuán)管理需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整華潤(rùn)燃?xì)鈶?zhàn)略管理1.確定公司目標(biāo)2.界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)3.有效的監(jiān)督1.經(jīng)理人行使決策權(quán)和控制權(quán)2.公司經(jīng)營(yíng)管理公司治理：集團(tuán)控股層面6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)公司管理：利潤(rùn)中心層面3、6S管理體系的特點(diǎn)4）實(shí)行集團(tuán)與利潤(rùn)中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細(xì)化到財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)方面選聘經(jīng)理人考評(píng)業(yè)績(jī)組建團(tuán)隊(duì)培育競(jìng)爭(zhēng)力確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略落實(shí)工具：全面預(yù)算體系戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系3、6S管理體系的特點(diǎn)5）與華潤(rùn)企業(yè)管理理念（五步組合）相輔相成，強(qiáng)調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng)三、6S管理體系綜述（一）利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團(tuán)一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心集團(tuán)整體戰(zhàn)略：集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化確立華潤(rùn)的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：分財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)層面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（利潤(rùn)點(diǎn)）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1、6S管理的戰(zhàn)略框架業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系2、集團(tuán)與利潤(rùn)中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工集團(tuán)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn)戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系3、構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路——戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細(xì)化——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動(dòng)——財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略一致性長(zhǎng)期股東價(jià)值新收入來(lái)源原有客戶挖潛收入改善成本結(jié)構(gòu)改善資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新程序增加客戶價(jià)值客戶管理程序提升營(yíng)運(yùn)效率優(yōu)化營(yíng)運(yùn)程序樹立好市民形象法律規(guī)章制度人力資本信息資本組織資本財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)及時(shí)品牌形象關(guān)系性能價(jià)格質(zhì)量戰(zhàn)略4、利用戰(zhàn)略圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動(dòng)方案的6個(gè)步驟定義股東價(jià)值增長(zhǎng)差距校準(zhǔn)客戶價(jià)值取向建立實(shí)現(xiàn)成效的時(shí)間計(jì)劃確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程）確定無(wú)形資產(chǎn)并使之協(xié)調(diào)一致明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)方案并提供資金支持5、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基本步驟戰(zhàn)略細(xì)化長(zhǎng)期規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃、年度預(yù)算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系使命愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖層面目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)里程碑責(zé)任人經(jīng)營(yíng)與資本預(yù)算財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)P1F1F2C1P2L4戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟(jì)邏輯6、戰(zhàn)略通過(guò)平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化為行動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系7、有效的戰(zhàn)略管理是一個(gè)“雙循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)ROIC顧客愉悅客戶神秘顧客評(píng)估流程安全可靠制造可靠性指數(shù)學(xué)習(xí)激勵(lì)和準(zhǔn)備戰(zhàn)略性崗位達(dá)標(biāo)率業(yè)績(jī)戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈運(yùn)營(yíng)控制圈投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí)測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略（二）利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系全面預(yù)算體系——戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí)——戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的資源支持——經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合全面預(yù)算體系戰(zhàn)略落實(shí)：全面預(yù)算體系實(shí)為行動(dòng)計(jì)劃體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)全面預(yù)算管理規(guī)劃行動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)明確行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向過(guò)程控制支持落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的全面預(yù)算全面預(yù)算體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略細(xì)化(BSC)現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)報(bào)表經(jīng)常性capex戰(zhàn)略性capex行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)常性預(yù)算戰(zhàn)略性預(yù)算內(nèi)涵式外延式戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計(jì)分卡）全面預(yù)算體系使命愿景戰(zhàn)略（圖）目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃里程碑責(zé)任人預(yù)算學(xué)習(xí)內(nèi)部客戶財(cái)務(wù)長(zhǎng)期（3－5年）角度短期（年度）角度戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理說(shuō)明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵如何評(píng)價(jià)和跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績(jī)水平或提高幅度為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措預(yù)算匯總流程全面預(yù)算體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算體系

2008200820072008-200720092009-200820102010-200901/2008……上半年……下半年全年預(yù)計(jì)變化%變化%變化%

項(xiàng)目1

項(xiàng)目2

—全面預(yù)算和管理報(bào)告的基本內(nèi)容與格式保持一致—實(shí)行三年規(guī)劃預(yù)算，按年度滾動(dòng)，第一年分解到月（三）利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系管理報(bào)告體系管理報(bào)告體系的基本思路

——戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析

——監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行

——強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較管理會(huì)計(jì)報(bào)表＋戰(zhàn)略管理分析管理報(bào)告體系—以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制管理報(bào)告；—突破財(cái)務(wù)報(bào)表的范疇，按業(yè)務(wù)單元逐層深入；—利用管理報(bào)表進(jìn)行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；—涵蓋利潤(rùn)中心整體的經(jīng)營(yíng)、投資和現(xiàn)金流等情況，突出利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)；特別重視經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流；—關(guān)注行業(yè)分析,過(guò)往對(duì)比分析、預(yù)算對(duì)比分析、標(biāo)桿比較分析。1、管理報(bào)告體系的功能與特點(diǎn)管理報(bào)告體系—損益表分析—資產(chǎn)負(fù)債表分析—現(xiàn)金流及綜合分析—業(yè)務(wù)分析2、管理報(bào)表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)T1T2管理報(bào)告體系損益表分析損益表(一般)營(yíng)業(yè)額分析表毛利率分析表營(yíng)業(yè)成本明細(xì)分析表-工業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分析表?yè)p益表-明細(xì)-按利潤(rùn)中心一般及行政費(fèi)用分析表一般及行政費(fèi)用-按利潤(rùn)中心銷售及分銷費(fèi)用分析表銷售及分銷費(fèi)用分析表-按利潤(rùn)中心其它經(jīng)營(yíng)收入分析表非經(jīng)營(yíng)性收入及支出分析表財(cái)務(wù)收支分析表應(yīng)占凈利潤(rùn)分析表T1——共性報(bào)表2、報(bào)表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)（示例）管理報(bào)告體系資產(chǎn)負(fù)債表分析資產(chǎn)負(fù)債表資金情況表應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)表-按利潤(rùn)中心應(yīng)收帳款表-按利潤(rùn)中心應(yīng)付帳款表-按利潤(rùn)中心庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)表-按利潤(rùn)中心庫(kù)存表-按利潤(rùn)中心現(xiàn)金流及綜合分析資本性支出表資本性支出表-明細(xì)集團(tuán)內(nèi)部交易資本承擔(dān)及或有負(fù)債員工人數(shù)表財(cái)務(wù)比率分析表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金預(yù)算研發(fā)支出分析表庫(kù)存分類表主要材料采購(gòu)表T1——共性報(bào)表2、報(bào)表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)（示例）管理報(bào)告體系工業(yè)分析工業(yè)－產(chǎn)品組合工業(yè)-技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)工業(yè)-產(chǎn)能利用率工業(yè)-主要材料采購(gòu)表工業(yè)-西藥制劑-主要產(chǎn)品系列工業(yè)-銷售收入和毛利-分區(qū)域工業(yè)-重點(diǎn)客戶（年報(bào)）工業(yè)-銷售人數(shù)分銷分析分銷－銷售收入和毛利-分區(qū)域分銷－銷售收入和毛利-分客戶分銷－銷售收入和毛利-分品種分銷－重點(diǎn)客戶（年報(bào)）T2——個(gè)性化報(bào)表2、報(bào)表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)（示例）管理報(bào)告體系3、報(bào)表的分析模式（示例）

本月本年累計(jì)上月本月實(shí)際本月預(yù)算變化上年同月實(shí)際變化本年累計(jì)實(shí)際本年累計(jì)預(yù)算變化上年同期累計(jì)實(shí)際變化上月實(shí)際變化%%%%%

項(xiàng)目1

項(xiàng)目2

本月實(shí)際與本月預(yù)算、上年同月、上月對(duì)比；本年累計(jì)實(shí)際與預(yù)算、上年同期累計(jì)對(duì)比。管理報(bào)告體系3、報(bào)表的分析模式－管理資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金應(yīng)付應(yīng)收有息負(fù)債存貨固定資產(chǎn)凈值股東權(quán)益管理資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金有息負(fù)債－短期營(yíng)運(yùn)資本需求(WCR)

－長(zhǎng)期

固定資產(chǎn)凈值股東權(quán)益投入資本（IC）占用資本（CE）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)長(zhǎng)期融資管理報(bào)告體系3、報(bào)表的分析模式－損益表?yè)p益表營(yíng)業(yè)額－銷售成本（1－毛利率）－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用（經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率、管理費(fèi)用率）經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（息稅前利潤(rùn)EBIT）－財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)－所得稅稅后凈利潤(rùn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)稅務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系4、關(guān)注的重點(diǎn)－價(jià)值創(chuàng)造MVA=EVA／（WACC－固定增長(zhǎng)率）（假定預(yù)期保持固定年增長(zhǎng)率）EVA=(ROIC–WACC)*ICROIC=經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)/投入資本=經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率*投入資本周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（稅后）=營(yíng)業(yè)額*經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率＝營(yíng)業(yè)額*（毛利率–營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用率）（1－稅率）-折舊(假定營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用未考慮折舊）投入資本

=現(xiàn)金+營(yíng)運(yùn)資本需求+固定資產(chǎn)凈值

管理報(bào)告體系4、關(guān)注的重點(diǎn)——價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因：回報(bào)率差量（ROIC－WACC）：營(yíng)業(yè)額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、資本成本、營(yíng)運(yùn)資本需求的變動(dòng)等增長(zhǎng)率的支持能力：政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力如果預(yù)期未來(lái)回報(bào)率差量序列的現(xiàn)值為正，則MVA為正，且增長(zhǎng)率越高，創(chuàng)造的價(jià)值越多。管理報(bào)告體系4、關(guān)注的重點(diǎn)——價(jià)值創(chuàng)造估計(jì)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)金流：資產(chǎn)現(xiàn)金流或自由現(xiàn)金流CFA＝EBIT（1－T）＋折舊－△WCR－凈資本支出估算現(xiàn)金流要求的回報(bào)率，即加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC以WACC為折現(xiàn)率計(jì)算企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)金流折現(xiàn)價(jià)值從企業(yè)資產(chǎn)DCF價(jià)值中扣除未償還負(fù)債，估算權(quán)益DCF價(jià)值折現(xiàn)現(xiàn)金流模型估算價(jià)值（四）利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系內(nèi)部審計(jì)體系——多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì)——監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度——監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力內(nèi)部審計(jì)體系投資項(xiàng)目審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)運(yùn)營(yíng)管理審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)內(nèi)部審計(jì)涵蓋類別（五）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評(píng)價(jià)——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行——評(píng)價(jià)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系—戰(zhàn)略執(zhí)行工具集團(tuán)利潤(rùn)中心（戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)）評(píng)價(jià)指標(biāo)的確認(rèn)（戰(zhàn)略的檢討）指標(biāo)的選擇、跟蹤和檢討（戰(zhàn)略的執(zhí)行）評(píng)價(jià)指標(biāo)的落實(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)

在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面我們向股東展示什么顧客

為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么內(nèi)部流程

為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

為達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的多維度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略圖框架（SM）業(yè)績(jī)合同（PC)平衡計(jì)分卡指標(biāo)（BSC）戰(zhàn)略導(dǎo)向核心理念構(gòu)成要素增值利潤(rùn)（EVA）實(shí)現(xiàn)方式6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)因果關(guān)系鏈關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)果與過(guò)程相結(jié)合外部與內(nèi)部相結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合驅(qū)動(dòng)點(diǎn)戰(zhàn)略細(xì)化行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)1、指標(biāo)選擇2、權(quán)重分配3、目標(biāo)值確定4、計(jì)分規(guī)則6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)兼顧企業(yè)長(zhǎng)、短期，財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，內(nèi)、外部等目標(biāo)：BSC：

6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)客戶總體要求流程學(xué)習(xí)一致維度:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長(zhǎng)目標(biāo)：提高顧客忠誠(chéng)度描述：顧客忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購(gòu)買的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的顧客較其他顧客的購(gòu)買頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)．后向／先行指標(biāo)：后向指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會(huì)購(gòu)買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來(lái)源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的顧客隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動(dòng)從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷部分析師XXX基線：最近多數(shù)來(lái)自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠(chéng)度大約在59%左右.目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠(chéng)度方面的努力．各種行動(dòng)：１．季度性的促銷活動(dòng)２．顧客關(guān)系管理項(xiàng)目３．顧客服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板6S評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分量化指標(biāo)與目標(biāo)值比較上年實(shí)際數(shù)據(jù)（鼓勵(lì)增長(zhǎng)）本年預(yù)算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解）非量化指標(biāo)與以前情況比較集團(tuán)管理層根據(jù)利潤(rùn)中心的實(shí)際情況提出個(gè)性化總體要求行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)（正在引入）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)合同方式個(gè)性化評(píng)議指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)納入業(yè)績(jī)合同量化指標(biāo)非量化指標(biāo)財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤(rùn)中心總體要求指標(biāo)完成情況打分落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以上年實(shí)際與本年預(yù)算加權(quán)值為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)總體要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)合同方式示例：業(yè)績(jī)合同方式華潤(rùn)＊＊-總體要求評(píng)價(jià)指標(biāo)（參考）

項(xiàng)目實(shí)際值最高分最低分權(quán)數(shù)得分1、積極推進(jìn)金玉項(xiàng)目清理

1505025.00.02、設(shè)法調(diào)整原料結(jié)構(gòu)

1505020.00.03、強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷管理

1505025.00.04、逐步展開與生化的市場(chǎng)協(xié)同

1505015.00.05、形成自身的發(fā)展戰(zhàn)略

1505015.00.0合計(jì)

100.00.0

***

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)簽署：示例：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲激勵(lì)互動(dòng)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)加強(qiáng)過(guò)程控制互動(dòng)戰(zhàn)略檢討建立業(yè)績(jī)文化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（六）利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系經(jīng)理人考核體系——明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人——戰(zhàn)略推進(jìn)與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲相結(jié)合——保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實(shí)和有效實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)理人獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤利潤(rùn)中心管理團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金額=負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金+負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金x0.7xN（N為管理團(tuán)隊(duì)成員個(gè)數(shù)）利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金額=基礎(chǔ)獎(jiǎng)金+（本年度6S評(píng)價(jià)得分-100）x每分獎(jiǎng)金含量x計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)經(jīng)理人考核體系利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)激勵(lì)正引入與EVA或EVA增量掛鉤6S戰(zhàn)略管理模型長(zhǎng)期規(guī)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核團(tuán)隊(duì)管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織四、6S實(shí)施的基本步驟6S實(shí)施的基本步驟6S的基礎(chǔ)工作1、劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元2、設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表6S雖為戰(zhàn)略管理體系，但建立體系的前提條件卻是業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐趾凸芾韴?bào)表設(shè)計(jì)建立6S體系6S實(shí)施的基本步驟根據(jù)行業(yè)分布將集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)劃分為若干一級(jí)利潤(rùn)中心。同時(shí)考慮到現(xiàn)有的法人架構(gòu)和管理體制，一段時(shí)間內(nèi)相同或相近行業(yè)可能存在多個(gè)利潤(rùn)中心的情況。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)按戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⒁患?jí)利潤(rùn)中心再劃分為若干二級(jí)利潤(rùn)中心，以反映一級(jí)利潤(rùn)中心中每一類業(yè)務(wù)的具體狀況。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、產(chǎn)品類別或市場(chǎng)區(qū)域等可將二級(jí)利潤(rùn)中心再細(xì)分為若干利潤(rùn)點(diǎn)。反映二級(jí)利潤(rùn)中心中每一塊具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況。不同利潤(rùn)中心之間及利潤(rùn)中心內(nèi)部的相同業(yè)務(wù)伺機(jī)進(jìn)行整合，使得業(yè)務(wù)單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致。1、劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，建立6S體系的組織基礎(chǔ)6S實(shí)施的基本步驟業(yè)務(wù)單元按照業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)劃分，不是根據(jù)法人，從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元與法人不一致。一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)務(wù)細(xì)分應(yīng)遵循同口徑標(biāo)準(zhǔn)，如醫(yī)藥利潤(rùn)中心可下分工業(yè)、分銷、零售等，工業(yè)又可細(xì)分為西藥制劑、中成藥等，可以將利潤(rùn)點(diǎn)設(shè)為：工業(yè)—西藥制劑、分銷等，而不是：西藥制劑、分銷。任何一級(jí)業(yè)務(wù)單元應(yīng)該具備獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)體系，獨(dú)立制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，可以獨(dú)立核算（或模擬獨(dú)立核算）至凈利潤(rùn)或經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn)6S實(shí)施的基本步驟不同法人主體經(jīng)營(yíng)相同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，或者一類業(yè)務(wù)由不同法人主體共同完成（如產(chǎn)、供、銷各自為獨(dú)立公司等），則應(yīng)合并為一個(gè)業(yè)務(wù)單元；一個(gè)法人主體同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩類或多類不同的業(yè)務(wù)，則應(yīng)拆分為兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元，共同發(fā)生的費(fèi)用按合理的原則進(jìn)行分?jǐn)偂Ｒ栏叫怨静蛔鳛楠?dú)立業(yè)務(wù)單元。如工業(yè)企業(yè)的具有獨(dú)立法人資格的銷售公司不宜作為利潤(rùn)點(diǎn)（屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié)），應(yīng)與工業(yè)公司合并為一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)；但其附帶進(jìn)行的代銷業(yè)務(wù)則應(yīng)作為獨(dú)立的利潤(rùn)點(diǎn)（屬分銷業(yè)務(wù)）。綜合性公司一般不作為業(yè)務(wù)單元，直接對(duì)其下屬企業(yè)劃分業(yè)務(wù)單元。出于上市或融資需要而成立的綜合性公司類同于特殊目的工具，如要成為單一利潤(rùn)中心則需要對(duì)其屬下業(yè)務(wù)進(jìn)行大類整合和協(xié)同歸類。劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn)（續(xù)）6S實(shí)施的基本步驟業(yè)務(wù)單元的劃分與考核評(píng)價(jià)等管理口徑應(yīng)保持一致或逐漸達(dá)成一致。業(yè)務(wù)單元的劃分隨著內(nèi)部業(yè)務(wù)整合進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)務(wù)單元通常以所屬業(yè)務(wù)命名，具有鮮明的業(yè)務(wù)屬性。劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn)（續(xù)）北藥集團(tuán)北醫(yī)股份紫竹藥業(yè)處方藥事業(yè)部天然藥事業(yè)部萬(wàn)東醫(yī)療安徽華源本部其他業(yè)務(wù)研究院總部雙鶴藥業(yè)二級(jí)利潤(rùn)中心及利潤(rùn)點(diǎn)的劃分——北藥集團(tuán)示例（暫不考慮可能的整合）二級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司雙鶴藥業(yè)工業(yè)-西藥制劑輸液類玻瓶雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營(yíng)（部分）、濱湖雙鶴、安徽雙鶴、京西雙鶴塑瓶安徽雙鶴（部分）塑袋雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營(yíng)（部分）盈源（新品）雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營(yíng)（部分）心腦血管類降壓0雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營(yíng)（部分）硝普納雙鶴現(xiàn)代（部分）內(nèi)分泌類糖適平萬(wàn)輝雙鶴抗生素類利復(fù)星雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營(yíng)（部分）一君（新品）加替（新品）骨關(guān)節(jié)類伯司莊（新品）雙鶴現(xiàn)代（部分）其他

晉新雙鶴（小針）工業(yè)-原料藥

喹諾酮昆山雙鶴工業(yè)-制藥機(jī)械

制藥機(jī)械雙鶴裝備批發(fā)-醫(yī)療

商業(yè)批發(fā)、純銷云南雙鶴+代銷的舒血寧（雙鶴經(jīng)營(yíng)）+湖南雙鶴的醫(yī)療分銷批發(fā)-快批快批長(zhǎng)沙雙鶴研發(fā)

雙鶴研究院（部）及其他二級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司北京醫(yī)股工業(yè)-其他

優(yōu)你特批發(fā)-醫(yī)療

純銷北京醫(yī)股、北貿(mào)醫(yī)藥、北京環(huán)科、山東魯抗（德州魯抗、濟(jì)寧魯抗、山東魯抗、山東遠(yuǎn)東、遼寧百草）批發(fā)-商業(yè)商批北京醫(yī)股零售

醫(yī)保全新大藥房、山東魯抗（青島新華、遼寧新華、濟(jì)寧新華大藥房）其他業(yè)務(wù)

藥仁廣告業(yè)務(wù)及其他非主營(yíng)業(yè)務(wù)紫竹藥業(yè)工業(yè)-西藥制劑生殖健康類毓婷紫竹藥業(yè)、紫竹經(jīng)營(yíng)米菲司酮其他紫竹藥業(yè)、紫竹經(jīng)營(yíng)、紫竹天工（原料藥）工業(yè)-保健品蜂王漿紫竹保健品批發(fā)-商業(yè)

商批紫竹經(jīng)營(yíng)研發(fā)

研發(fā)中心、紫瑞特（技術(shù)轉(zhuǎn)讓收入）二級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司處方藥事業(yè)部工業(yè)-西藥制劑心腦血管類威氏克（降脂）賽科藥業(yè)、賽科昌盛（部分）本悅（降脂）壓氏達(dá)（降壓）穗悅（降壓）馬沙尼工業(yè)-原料藥

磺胺二甲浙江新賽科異煙阱煙酰胺肌醇煙酸脂批發(fā)-商業(yè)

賽科昌盛（部分）研發(fā)

賽科藥業(yè)（研發(fā)部）二級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司天然藥事業(yè)部工業(yè)-現(xiàn)代中藥-本溪三藥消化系統(tǒng)類氣滯胃痛顆粒遼寧本溪三藥其他其他

工業(yè)-現(xiàn)代中藥-神鹿雙鶴消化系統(tǒng)類溫養(yǎng)胃舒神鹿雙鶴其他其他

工業(yè)-現(xiàn)代中藥-雙鶴高科心腦血管類舒血寧雙鶴高科其他蜂王精及其他

研發(fā)

遼寧本溪中成藥研究中心（暫空）其他

本溪藥材資源（藥材種植）二級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司萬(wàn)東醫(yī)療工業(yè)-醫(yī)療設(shè)備常規(guī)x線產(chǎn)品萬(wàn)東醫(yī)療齒科產(chǎn)品血管造影設(shè)備高頻數(shù)字腸胃其他

安徽華源批發(fā)-快批

安徽華源其他

電子貿(mào)易、物流、服務(wù)電子商務(wù)、擔(dān)保公司二級(jí)利潤(rùn)中心利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司本部其他業(yè)務(wù)批發(fā)-醫(yī)療

昆山醫(yī)藥（商業(yè)）批發(fā)-商業(yè)昆山醫(yī)藥（商業(yè)）批發(fā)-快批新西北雙鶴（商業(yè)）零售昆山醫(yī)藥（同德堂）研究院研發(fā)

創(chuàng)新藥物摩力克

高端生物制藥本元正陽(yáng)搶仿藥物及緩控釋制劑國(guó)研中心

CRO服務(wù)智元總部其他

北京醫(yī)藥集團(tuán)（萬(wàn)東安欣（管理咨詢）、京耀房地產(chǎn)（租金））6S實(shí)施的基本步驟以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為組織單位設(shè)計(jì)管理報(bào)表，逐層深入；根據(jù)業(yè)務(wù)單元的管理水平和業(yè)務(wù)繁雜程度，報(bào)表內(nèi)容設(shè)計(jì)遵循由簡(jiǎn)到繁、逐步完善的原則；報(bào)表的設(shè)計(jì)和調(diào)整與業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部整合相結(jié)合；以當(dāng)期與歷史同期及預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)比為基本分析模式，強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)性，并特別關(guān)注標(biāo)桿比較。2）設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表，建立6S體系的核心信息載體6S實(shí)施的基本步驟共性表（主表或T1）的設(shè)計(jì)

-使用統(tǒng)一的內(nèi)容和格式，便于預(yù)算和歷史數(shù)據(jù)上載至集團(tuán)6S信息系統(tǒng)；

-重點(diǎn)體現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額、毛利率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、期間費(fèi)用、資產(chǎn)流動(dòng)性、資金及負(fù)債、資本性支出、現(xiàn)金流、主要財(cái)務(wù)比率及人員狀況的分析，主要反映財(cái)務(wù)狀況；

-由集團(tuán)信息中心協(xié)助設(shè)置公式鏈接和校正。2）設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）6S實(shí)施的基本步驟個(gè)性表（附表或T2）的設(shè)計(jì)

-由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理的需要設(shè)計(jì)內(nèi)容與格式；

-基本分析模式仍為當(dāng)期與歷史及預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)比；

-業(yè)務(wù)單元的層級(jí)越低，報(bào)表的內(nèi)容越具體、越詳細(xì)。

示例：北藥集團(tuán)6S管理報(bào)表2）設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）6S實(shí)施的基本步驟3）制定和細(xì)化利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并定期檢討4）根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的分解，編制未來(lái)三年6S預(yù)算（報(bào)表內(nèi)容與格式與閱讀管理報(bào)表完全一致）5）按月編制6S管理報(bào)表和管理分析報(bào)告6）建立健全內(nèi)部審計(jì)制度，與6S日常管理分析一起監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行7-8）根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算及6S報(bào)表建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系6S實(shí)施的基本步驟特別關(guān)注事項(xiàng)：1、6S體系要成為企業(yè)自身的管理工具，不是為了應(yīng)付上級(jí)單位；2、6S體系是個(gè)管理框架，需要企業(yè)根據(jù)管理需要進(jìn)行自我豐富和完善；3、6S體系需要逐層細(xì)化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式。五、6S創(chuàng)新——戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡的引入6S管理體系與BSC利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系BSCBSC關(guān)鍵指標(biāo)BSC戰(zhàn)略圖BSC戰(zhàn)略執(zhí)行思路有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略核心型組織BSC的戰(zhàn)略定位使命我們?yōu)楹未嬖凇诵膬r(jià)值我們相信——愿景我們想成為——戰(zhàn)略我們謀略計(jì)劃——BSC執(zhí)行與聚焦——戰(zhàn)略行動(dòng)我們必須做——個(gè)人目標(biāo)我們必須做——戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的顧客有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖模板提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系

顧客價(jià)值取向

運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象時(shí)間品質(zhì)價(jià)格服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”（創(chuàng)新流程）“建立顧客價(jià)值”（顧客管理流程）“建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)”（運(yùn)營(yíng)流程）“成為良好的企業(yè)公民”（法令規(guī)范與環(huán)境流程）提升無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資本信息資本組織資本財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面新的營(yíng)收來(lái)源顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率顧客爭(zhēng)取顧客延伸顧客滿意財(cái)務(wù)層面提高股東價(jià)值收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提升客戶價(jià)值新的收入來(lái)源：新的產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)提高現(xiàn)有客戶的利潤(rùn)率生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率減少現(xiàn)金費(fèi)用減少次品、提高產(chǎn)出提高現(xiàn)有資產(chǎn)管理能力通過(guò)增加投資消除瓶頸客戶層面財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶盈利率價(jià)格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品(或服務(wù))特征客戶關(guān)系企業(yè)形象市場(chǎng)份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度客戶層面——價(jià)值取向價(jià)值取向定位1：總體低成本豐田麥當(dāng)勞戴爾美國(guó)西南航空公司沃爾瑪定位2：產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳默克，強(qiáng)生英特爾定位3：整體客戶解決方案IBM通用電器動(dòng)力美孚定位4：系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAYVISA,萬(wàn)事達(dá)內(nèi)部流程創(chuàng)造客戶價(jià)值開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品挑選客戶獲得新客戶留住客戶深入發(fā)展客戶關(guān)系創(chuàng)新流程法規(guī)和社會(huì)增進(jìn)和供應(yīng)商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn)在改善環(huán)境、員工健康和工作安全方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會(huì)發(fā)展增加顧客價(jià)值建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)成為良好的企業(yè)公民創(chuàng)造股東價(jià)值學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖示例：華潤(rùn)**戰(zhàn)略圖在六年中，EBITDA回報(bào)率從5.1%上升到8.8%營(yíng)收收入增長(zhǎng)生產(chǎn)效率提高擴(kuò)大規(guī)模改善客戶組合降低固定成本降低運(yùn)營(yíng)成本產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系

純美式舒適便捷的商務(wù)環(huán)境與客戶的雙贏關(guān)系

差異化競(jìng)爭(zhēng)因素純美體驗(yàn)一站式服務(wù)無(wú)干擾服務(wù)基本要求使用效率高布局靈活服務(wù)迅速協(xié)助經(jīng)營(yíng)性客戶提高經(jīng)營(yíng)能力客戶的合理配置良好的客戶管理客戶組合供應(yīng)商管理主力客戶獲得率供應(yīng)商的淘汰率

高效的運(yùn)營(yíng)管理客戶導(dǎo)向的流程客戶要求反應(yīng)時(shí)間首問負(fù)責(zé)制合格率

不斷創(chuàng)新個(gè)性化服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)新方案實(shí)現(xiàn)率培養(yǎng)客戶導(dǎo)向、勇于創(chuàng)新的員工客戶導(dǎo)向的組織再造員工創(chuàng)新文化調(diào)查評(píng)估、培訓(xùn)關(guān)鍵員工達(dá)標(biāo)率系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)的里程碑財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面年?duì)I業(yè)額上升至2.4億元顧客爭(zhēng)取顧客延伸顧客滿意度、忠誠(chéng)度寫字樓單位租金上升10%裙樓收入貢獻(xiàn)率上升100%樓面投資成本降低20%單位面積管理費(fèi)降低20%顧客滿意度、獲利成長(zhǎng)建立創(chuàng)新的企業(yè)文化關(guān)鍵員工的能力模型客戶導(dǎo)向的IT支持描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖示例：集團(tuán)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略助手

業(yè)務(wù)伙伴

誠(chéng)信大使

內(nèi)部統(tǒng)一資本市場(chǎng)利差收益戰(zhàn)略性資產(chǎn)組合動(dòng)態(tài)調(diào)整ROE非核心資產(chǎn)比率行業(yè)專家有價(jià)值建議的數(shù)量最佳實(shí)踐推廣者推廣次數(shù)資產(chǎn)價(jià)值最大化建立資產(chǎn)組合模型建立財(cái)務(wù)公司資金安全管理統(tǒng)保覆蓋率、保肥節(jié)約額建立控股公司財(cái)務(wù)管理架構(gòu)

最佳實(shí)踐推廣中心建立知識(shí)管理平臺(tái)

主動(dòng)溝通機(jī)制快速反應(yīng)流程反應(yīng)時(shí)間專業(yè)、價(jià)值、創(chuàng)新、服務(wù)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃專業(yè)人士比重專業(yè)人員能力模型信息資產(chǎn)管理體系信息化測(cè)評(píng)指數(shù)顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面華潤(rùn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略職能定位秉承誠(chéng)信、卓越和創(chuàng)造的精神，積極發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴作用，促進(jìn)股東權(quán)益最大化。主動(dòng)提供信息投訴率價(jià)值取向財(cái)務(wù)專家業(yè)務(wù)伙伴平衡計(jì)分卡的“平衡”短期目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)使命愿景